Câu hỏi ôn tập quản trị chiến lược có đáp án

31 1.9K 15
Câu hỏi ôn tập quản trị chiến lược có đáp án

Đang tải... (xem toàn văn)

Tài liệu hạn chế xem trước, để xem đầy đủ mời bạn chọn Tải xuống

Thông tin tài liệu

ÔN TẬP QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC – KHÁNH PHƯƠNG Câu 1: Anh (chị) nêu tiến trình QTCL? Vì nói, khoảng thời gian dài tương lai, DN cần phải lựa chọn chiến lược hợp lý nhất? (giải thích ngắn gọn) Giáo sư Michael Porter - cha đẻ thuyết Chiến lược cạnh tranh chia trải nghiệm thực tế mình, học vô hữu ích có giá trị cho doanh nghiệp mà cạnh tranh thương trường vô khắc nghiệt ( Tiến trình QTCL gồm có giai đoạn: Hoạch định chiến lược, Thực thi chiến lược, Kiểm tra đánh giá chiến lược Hoạch định chiến lược trình xác định nhiệm vụ mục tiêu kinh doanh nhằm phát điểm mạnh – yếu bên trong, hội – rủi ro từ bên ngoài, để lựa chọn Chiến lược tối ưu thay Giai đoạn hoạch định giai đoạn quan trọng có ý nghĩa định đến toàn tiến trình Quản trị Chiến lược Nó đòi hỏi nhà Chiến lược kết hợp trực giác phán đoán với phân tích hệ thống số liệu việc đưa lựa chọn phương án Chiến lược thay Thực thi chiến lược giai đoạn hành động Quản trị Chiến lược Để triển khai thực Chiến lược lựa chọn vào thực tiễn kinh doanh, cần có kế hoạch hành động cụ thể tổ chức, nhân kinh phí thích hợp … để huy động sử dụng tối đa nguồn lực bên bên tổ chức, tạo thành sức mạnh tổng hợp đồng hướng đến mục tiêu chung thống Đây giai đoạn khó khăn phức tạp nhất, đòi hỏi tính kỷ luật,sự tận tụy đức hy sinh cá nhân tổ chức Thách thức việc thực thi khả kích thích thúc đẩy nhân viên làm việc với lòng tự hào nhiệt tình hướng tới mục tiêu chung then chốt Kiểm tra đánh giá chiến lược giai đoạn cuối Quản trị Chiến lược Tất Chiến lược thực đạt kết cao thấp tùy thuộc vào thay đổi yếu tố môi trường Đánh giá Chiến lược cần thiết, bắt buộc thành công đảm bảo thành công tương lai Sự thành công tạo vấn đề khác, phải có xem xét điều chỉnh liên tục, kịp thời ( Trong khoảng thời gian dài tương lai, DN cần phải lựa chọn chiến lược hợp lý môi trường kinh doanh có nhiều biến động DN bị hạn chế vấn đề nguồn lực Câu 2: Thế chiến lược thâm nhập thị trường? Anh (chị) phân tích ví dụ thực tế chiến lược hãng kinh doanh Chiến lược thâm nhập thị trường: không làm thay đổi yếu tố cấu thành nào, mà nhằm tăng thị phần sản phẩm, dịch vụ có thị trường có nỗ lực tiếp thị mạnh mẽ hiệu * Biện pháp áp dụng: - Tăng số nhân viên bán hàng - Tăng cường hoạt động quảng cáo - Đẩy mạnh chiến dịch khuyến * Mục đích: - Tăng số lượng hàng hóa lần mua - Sử dụng hàng nhiều thường xuyên với sản phẩm, dịch vụ doanh nghiệp * Điều kiện vận dụng: - Nhu cầu thị trường tăng, chưa bão hòa - Tốc độ tăng doanh số nhanh tốc độ tăng chi phí marketing - Có thể tiết kiệm chi phí tăng quy mô chuyên môn hóa để tạo ưu cạnh tranh - Thị phần đối thủ cạnh tranh giảm sút ( Ví dụ: Chiến lược thâm nhập thị trường McDonald’s Sau trở thành công ty thức ăn nhanh lớn Mỹ thị trường Mỹ bảo hòa ban lãnh đạo công ty phải nghĩ tới chiến lược phát triển cho McDonald's không muốn dậm chân chỗ sa lầy thị trường Mỹ tiềm tàng ngày nhiều áp lực cạnh tranh Chìa khóa cho định hướng phát triển McDonald's thị trường quốc tế đầy tiềm Năm 1980, 28% số nhà hàng mở nằm thị trường biên giới nước Mỹ, số năm 1986 40%, tăng lên tới gần 60% vào năm 1990 Đầu năm 1980, doanh thu từ thị trường quốc tế chiếm 22% Tới năm 2000, McDonald's thu 21 tỷ USD từ 28.707 nhà hàng đặt thị trường bên ngoài, số chiếm 53% tổng doanh thu 40tỷ USD công ty Có thành công ngày hôm nay, McDonald's xây dựng móng hợp tác chặt chẽ công ty đối tác cung ứng đầu vào, chiến lược marketing rộng khắp toàn quốc gia, hệ thống quản lý hoạt động khắt khao, tận dụng nhiều phát minh, sáng chế xuất phát từ franchisees quốc tế Đó hệ sách khuyến khích tạo điều kiện phát huy tinh thần kinh doanh tự chủ cho cá nhân Câu 3: Những đối tượng có ảnh hưởng đến việc xây dựng điều chỉnh mục tiêu DN Phân tích minh chứng ví dụ cụ thể Những đối tượng ảnh hưởng đến việc xây dựng điều chỉnh mục tiêu DN Chủ DN, Cán công nhân viên, Khách hàng nhóm đối tượng xã hội khác mang tính đặc thù Đối tượng đầu tiên: Chủ nhân DN cổ đông thời, kể cổ đông vắng mặt Nhà QTCL cần phải cân đối lợi ích ngắn hạn dài hạn nhóm đối tượng họ quan tâm tới tỷ suất sinh lợi vốn đầu tư, giá trị cổ tức tốc độ gia tăng cổ phiếu Trong nhóm đối tượng lại xuất bất đồng quan điểm hay mẫu thuẫn với Cổ đông lớn nắm tay nhiều cổ phiếu không quan tâm đến tốc độ gia tăng cổ phần mà quan tâm đến tỷ suất sinh lợi vốn đầu tư Còn cổ đông có giá trị cổ phiếu thấp ngược lại Nhóm 2: cán công nhân viên Họ quan tâm đến lương bổng, phúc lợi, điều kiện làm việc, nhu cầu thăng tiến cho thân, thể …Ví dụ, giảng viên đại học có người quan tâm đến lương cao, có người quan tâm đến vị trí xã hội Nhóm 3: Khách hàng Lợi ích nhóm khách hàng ảnh hưởng sâu sắc đến mục tiêu DN Đó đòi hỏi hạ giá thành đơn vị sản phẩm, với chất lượng sản phẩm, dịch vụ nâng cao Chính điều mà mục tiêu lợi nhuận DN không thực không thực mục tiêu khách hàng Nhóm đối tượng xã hội khác mang tính đặc thù (nhóm xã hội riêng biệt) Chính phủ, nhà cung cấp, hãng cạnh tranh …, họ bắt đầu trọng yêu cầu DN phải quan tâm đến vấn đề ô nhiễm môi trường, sử dụng hợp lý nguồn tài nguyên, tạo sản phẩm hàng hóa với chất lượng tốt đa dạng chủng loại, tạo công ăn việc làm, GDP … Chính mà DN không quan tâm đến vấn đề có hội thành công lâu dài Bên cạnh có mâu thuẫn nhóm đối tượng hay nhóm đối tượng, tạo không đồng mục tiêu mà thành phần khác muốn có Câu 4: Anh (chị) cho biết mục đích việc đánh giá điều chỉnh chiến lược? Yêu cầu việc đánh giá điều chỉnh chiến lược? Mục đích: Xem xét lại, đánh giá điều chỉnh có hệ thống chiến lược trở nên lỗi thời sở xem xét môi trường bên bên động lực Nội dung: Xem xét yếu tố làm sở cho chiến lược tại, đo lường thành tích kết đạt được, đồng thời thực hoạt động điều chỉnh Yêu cầu: Kiểm soát yếu tố sở chiến lược, so sánh kết mong đợi với kết thực đạt tiếp nhận hoạt động cho để đảm bảo công việc thực hoàn toàn phù hợp với kế hoạch Câu 5: Khái niệm mục tiêu chiến lược? Phân tích nhân tố ảnh hưởng đến mục tiêu chiến lược Mục tiêu chiến lược: Mục tiêu chuẩn đích, thành mong đợi mà doanh nghiệp phấn đấu, theo đuổi đạt tương lai định thực Chiến lược Mục tiêu Chiến lược thường có thời hạn thực dài, thường trùng với mục tiêu dài hạn Và thường có thời hạn khoảng 2, 5, 10 năm trở lên Mục tiêu đề xuất phát từ chức năng, nhiệm vụ doanh nghiệp phải biểu thị cách rõ ràng cụ thể hơn, phù hợp với điều kiện, hoàn cảnh bên ngoài, bên mà doanh nghiệp đối diện, đồng thời phải đáp ứng nguyện vọng, mong muốn bên liên quan đến hoạt động doanh nghiệp Các nhân tố ảnh hưởng đến mục tiêu chiến lược: Chủ sở hữu doanh nghiệp: Người quản lý phải chịu trách nhiệm hoạt động kinh doanh doanh nghiệp trước người chủ sở hữu doanh nghiệp Người chủ sở hữu thường quan tâm nhiều đến phát triển doanh nghiệp, đến lợi nhuận tăng trưởng vốn đầu tích lũy…trong mối quan hệ tích lũy – tiêu dùng, trước mắt – lâu dài Công nhân viên doanh nghiệp: Những người trực tiếp tham gia vào hoạt động sản xuất, kinh doanh doanh nghiệp, họ thường quan tâm đến quyền lợi thiết thực họ như: tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, điều kiện làm việc, chế độ bảo hiểm, học hành … Khách hàng:Là người đến với doanh nghiệp để thỏa mãn nhu cầu định họ Họ quan tâm đến vấn đề như: giá cả, chất lượng dịch vụ, khả cung cấp sản phẩm, lợi ích trước mắt lâu dài sản phẩm, mối quan hệ doanh nghiệp với khách hàng… Cộng đồng xã hội: Bao gồm lực lượng quyền, đoàn thể, giới trung gian… Họ thường đòi hỏi doanh nghiệp có quan tâm mức đến vấn đề như: ô nhiễm môi trường, tiết kiệm tài nguyên thiên nhiên, phúc lợi cộng đồng, trách nhiệm kinh doanh, trách nhiệm xã hội Các nghiên cứu kết hợp giải yêu cầu khác quan hệ biện chứng thống lâu dài cho doanh nghiệp Không đồng mục tiêu thành phần ảnh hưởng muốn a Không đồng nhóm Nhóm cổ đông chẵn hạn, nhu cầu họ, hình thức họ mong nuốn Nên phải phân loại thật kỹ nhóm tổ chức, mong nuốn bất thường, đòi hỏi lành mạnh b Bất đồng nhóm Không có hậu tai hại nhà quản trị phải cân yêu cầu nhóm Quản trị mâu thuẫn thành lập mục tiêu * Sự phụ thuộc lẫn mục tiêu cạnh tranh nguồn lực có hạn thường dẫn đến mâu thuẫn Mâu thuẫn bất đồng hai hay nhiều bên số vấn đề định Việc đề mục tiêu năm thường đưa đến mâu thuẫn phận, cá nhân khác có nhận thức mong muốn khác nhau, chương trình tạo áp lưc khác nhau,tính cách không tương hợp, khoảng cách cấp cấp vậy, mâu thuẫn cần phải quản trị giải thõa đáng lợi ích chung tổ chức * Trong thực tế, để giải mâu thuẫn, người ta sử dụng ba phương pháp chủ yếu sau: - “Lãng tránh mâu thuẫn”: hành động bỏ qua phớt lờ vấn đề bất đồng, với hy vọng mâu thuẫn qua tự giải tách rời phận, cá nhân có mâu thuẫn Câu 6: Thế chiến lược phát triển sản phẩm? Anh (chị) phân tích thực tế chiến lược hãng kinh doanh Chiến lược phát triển sản phẩm: Chiến lược tăng trưởng sở phát triển sản phẩm mới, cải tiến sản phẩm có để khai thác mạnh mẽ hiệu thị trường có doanh nghiệp Nó đòi hỏi phải có chi phí thỏa đáng cho hoạt động nghiên cứu phát triển sản phẩm * Mục đích: - Củng cố giữ vững thị trường truyền thống - Tạo lập cấu chủng loại sản phẩm thích hợp, có khả cạnh tranh thi trường - Đổi cấu khách hàng thị trường * Điều kiện vận dụng: - Doanh nghiệp có khả mạnh nghiên cứu phát triển - Sản phẩm có chu kỳ ngắn, tốc độ đổi công nghệ cao - Đối thủ cạnh trạnh có chuyển hướng đầu tư kinh doanh lĩnh vực Tóm lại, lợi Chiến lược tăng trưởng tập trung cho phép doanh nghiệp tập hợp nguồn lực doanh nghiệp vào hoạt động sơ trường truyền thống để tập trung khai thác điểm mạnh, phát triển quy mô kinh doanh sở ưu tiên chuyên môn hóa sản xuất đổi công nghệ, sản phẩm, dịch vụ ( Ví dụ: FPT tung điện thoại FPT F99 - Điện thoại thông minh thương hiệu Việt Công ty Sản phẩm Công nghệ FPT ( trực thuộc Cty Cổ phần Thương mại FPT) vừa thức đưa thị trường điện thoại thông minh thương hiệu Việt Việt Nam – FPT F99 Với dòng sản phẩm này, FPT tiên phong cho xu hướng hoàn toàn điện thoại di động, hứa hẹn mang đến trải nghiệm lạ, phong cách độc đáo hoàn toàn Việt với người tiêu dùng Việt Nam Giá trị FPT F99 phần mềm, với kho ứng dụng, games, nhạc, hình dành cho người sử dụng hoàn toàn miễn phí, Sản phẩm nhắm đến đối tượng trẻ từ 18-25, hỗ trợ nhiều tính Câu 7: Trong tình hình kinh doanh nay, hội kinh doanh mở ngày nhiều đặt nhà lãnh đạo trước lựa chọn theo đuổi sứ mạng chạy theo lợi nhuận? Theo anh (chị) đâu đường tốt Giải thích minh họa ví dụ cụ thể Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế môi trường kinh doanh diễn sôi động, hội kinh doanh liên tục xuất hiện, nhiều ngành nghề đời ,nhều doanh nhân thành đạt lên… Do đó, lợi nhuận mục tiêu trước mắt sứ mệnh trở thành đòi hỏi lớn, nhiệm vụ lâu dài mang tính bền vững cho DN DN kiên trì theo đuổi sứ mệnh thực tốt lực cốt lõi Nhà lãnh đạo DN không xa rời với triết lý kinh doanh họ Ví dụ: Công ty đầu tư phát triển công nghệ FPT, sứ mệnh tên công ty Câu 8: Anh (chị) có suy nghĩ tác động môi trường kinh doanh đến hoạt động kinh doanh DNVN Phân tích áp lực khách hàng nhà cung cấp DN? Để hạn chế áp lực này, DN cần phải có ứng phó nào? ( Vĩ mô: Tự nhiên: biến động toàn cầu ảnh hưởng đến nguồn nguyên nhiên liệu đầu vào, thu nhập KH Văn hóa XH: bối cảnh hội nhập làm biến đổi sâu sắc cấu văn hóa người VN, làm thay đổi nhu cầu nhận thức người tiêu dùng, mặc trình độ văn hóa dân cư gia tăng Luật pháp, trị: môi trường luật pháp, trị VN ổn định sắc luật thường xuyên thay đổi, điều chỉnh bổ sung làm cho DN không ứng phó kịp thời Kinh tế: VN chịu ảnh hưởng suy thoái kinh tế toàn cầu, đồng thời chịu chi phối kinh tế giới, dẫn đến có thay đổi biến số kinh tế vĩ mô giá cả, lạm phát, việc làm, thất nghiệp, tổng cầu, xuất khẩu, tỷ giá hối đoái, lãi suất thị trường mà đặc biệt thay đổi cấu đầu tư tư nhân Công nghệ: phát triển vũ bão sóng cách mạng KH-CN với bùng nổ CN thông tin Tuy nhiên trình độ tiếp ứng DNVN hạn chế: khả sd máy móc thiết bị để tạo sp, chủ động DN việc tham gia vào sàn giao dịch điện tử, thương mại điện tử… ( Vi mô: mô hình áp lực cạnh tranh Micheal Porter (nhấn mạnh vào KH NCC) ( Để hạn chế áp lực này, DN cần phải có chiến lược hội nhập thích ứng KH NCC, đồng thời hoàn thiện chiến lược cấp chức quản trị quan hệ KH, quản trị nhu cầu KH… Câu 9: Anh (chị) trình bày bước để xây dựng ma trận SWOT? Ý nghĩa việc vận dụng ma trận SWOT việc hình thành chiến lược khả thi nào? ( Để thành lập ma trận SWOT cần theo trình tự sau: Bên ngoàiCơ hội (O) Điểm mạnh (S): S1 S2 Đe dọa (T) O1 O2 O3… T1 T2 T3… Các chiến lược SO: sử dụngCác chiến lược ST: dụng điểm mạnh để tận dụngđiểm mạnh để tránh mối đe dọa từ bên hội bên Điểm yếu (W): W1 W2 Các chiến lược WO: vượt qua Các chiến lược WT: Tối thiểu điểm yếu cách tận dụng hóa điểm yếu để tránh khỏi hội mối đe dọa S3 W3 - Liệt kê hội lớn bên - Liệt kê mối đe dọa chủ yếu bên - Liệt kê điểm mạnh trội doanh nghiệp - Liệt kê điểm yếu doanh nghiệp - Thực kết hợp Cơ hội – Điểm mạnh (SO) - Thực kết hợp Điểm mạnh – Đe dọa (ST) - Thực kết hợp Điểm yếu _ Cơ hội (WO) - Thực kết hợp Điểm yếu – Đe dọa (WT) VD: STRENGTHS Ma trận TOWS Công ty tài dầu khí PVFC WEAKNESSES S1: Tiềm lực tài W1: Hệ thống máy tổ chức, (Vốn đầu tư 3000tỷ nhân chưa hoàn thiện VNĐ) W2: Hoạt động phòng, S2: Được hậu thuẫn chi nhánh chưa đạt chuẩn hóa tập đoàn Petrovietnam W3: Hệ thống công nghệ thông tin chưa đảm bảo hoạt động phát S3: Sản phẩm dịch vụ đa triển công ty dạng S4: Có mối quan hệ chặt chẽ với Vietcombank OPPORTUNITIES SO Strategies WO Strategies O1: Nền kinh tế VN tăng S1O1O4: Chiến lược thâmW1W3O3O4: Chiến lược tích hợp trưởng cao nhập thị trường tronghóa O2: Chính sách Nhà nước S1O3: Chiến lược xâm nhập nước việc tạo điều thị trường nước kiện cho thị trường tài phát triển O3: VN gia nhập WTO, tạo điều kiện liên kết mở rộng thị trường O4: Thị trường tài VN xuất hứa hẹn nhiều hội THREATS T1: VN gia nhập WTO T2: Thiếu liên kết chặt chẽ tổ chức tài nước T3: Thị trường tài VN non trẻ, mức độ rủi ro cao ST Strategies S4T1T2T4: Chiến lược tích hợp hóa hàng ngang WT Strategies W3T2T4: Chiến lược liên minh liên kết T4: Cạnh tranh mạnh từ ngân hàng định chế tài phi ngân hàng khác ( Ý nghĩa việc vận dụng ma trận SWOT việc hình thành chiến lược khả thi: Câu 12: Vai trò Văn hóa tổ chức việc thực thi chiến lược công ty? Nền văn hóa tổ chức tập hợp kinh nghiệm độc đáo phong thái sinh hoạt liên kết với tạo thành hanh vi phong cách úng xử tập thể, mối quan hệ với môi trương xung quanh Văn hóa bao gồm chuẩn mực, giá trị, nguyện vọng niềm tin mà cấp lãnh đạo kiên trì theo đuổi thông qua chương trình hành động mà đòi hỏi hợp tác, thực tất thành viên tổ chức Các giá trị diễn đạt qua văn hóa công ty chuyển tải mục đích chung khiến người thấy bõ công bỏ sức vào Do đó, động lực thúc đẩy người Đối với công ty trưởng thành, văn hóa công ty vấn đề, sức mạnh tiền bạc kỷ luật công ty tác động lên nhân viên đến đỉnh chúng Chúng áp đặt từ vào người nên có giới hạn Muốn sâu phải có công cụ tác động đến tâm lý tình cảm nhân viên Ấy giá trị thể qua văn hóa công ty Các công ty lớn giới có văn hóa chia sẻ tạo nên văn hóa riêng tổ chức Nó chấp nhận xếp thành câu để giúp người xác định phải làm việc Khác với đạo đức, giá trị công ty tin tưởng sâu xa mà có người không đồng ý Người ta không phân biệt hay dở giá trị công ty khác nhau, mà quan tâm đến yêu cầu giá trị thích hợp giúp cho công ty đạt mục đích Chẳng hạn hãng máy bay có chiến lược cạnh tranh giá vé thấp Họ định nghĩa dịch vụ họ "đối xử với khách hàng cách nồng nhiệt thân thiện" Để cung cấp dịch vụ thế, họ xác định người đóng vai trò nhân viên Nếu nhân viên hạnh phúc, thỏa mãn, tận tâm nổ họ chăm sóc khách hàng tốt Khi khách hàng thấy sung sướng họ quay trở lại Vậy văn hóa công ty giữ cho nhân viên vui sướng, thỏa mãn, tận tâm nổ Để làm, họ cử nhân viên học, tổ chức buổi thi đua, hội họp, tiệc tùng Ở ta có số công ty tạo lập văn hóa cho họ Thí dụ, Công ty dệt Việt Thắng: "Việt Thắng tồn phát triển với khách hàng", Vilube "Lợi nhuận quan trọng, lợi nhuận từ sản phẩm có chất lượng quan trọng hơn", Công ty Vàng bạc đá quý Phú Nhuận "Đặt lợi ích khách hàng vào lợi ích doanh nghiệp” Văn hóa công ty tạo nên nếp sinh hoạt đối xử với công ty Nó giúp cho công ty vững bền gặp hoàn cảnh khó khăn kinh tế gây ra, giống nếp gia đình giữ cho gia đình không bị chao đảo thời Câu 13: Nêu lợi ích bất lợi hội nhập dọc? Nêu hình thức hội nhập dọc thực tế? ( CL hội nhập dọc: Là Chiến lược phát triển doanh nghiệp sở thiết lập mở rộng mối quan hệ liên kết với trung gian đối thủ cạnh tranh số lĩnh vực định ( Lợi ích: + DN chủ động sản xuất kinh doanh + Thu lại phần lợi nhuận + mô tăng dần cách ổn định ( Bất lợi: + Tính chuyên nghiệp hóa bị ảnh hưởng + Đầu tư ban đầu lớn + Dễ bị lệ thuộc vào công nghệ ( Các hình thức hội nhập dọc thực tế: CL hội nhập phía (ngược chiều) CL hội nhập phía (thuận chiều) CL hội nhập ngang Câu 14: Trình bày ưu + nhược điểm đa dạng hóa? ( Đa dạng hóa: Là Chiến lược tăng trưởng dựa thay đổi cách công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo lập sản phẩm – thị trường cho doanh nghiệp Có thể đa dạng hóa theo hướng sau: + Đa dạng hóa đồng tâm + Đa dạng hóa hàng ngang + Đa dạng hóa kết khối ( Ưu điểm: + Khai thác hiệu nguồn lực + Tăng quy mô + Tăng tính an toàn kinh doanh + Tận dụng hội phát triển thị trường sang quốc gia khác từ kết hoạt động ngoại giao phủ quốc gia + Tăng khả cạnh trạnh việc đa dạng hoá sản phẩm + Những ngành hàng mới, nhũng đơn vị kinh doanh giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí chung, tận dụng mạng lưới bán hàng có ( Nhược điểm: + Đòi hỏi trình độ quản lý cao + Dễ rơi vào tình trạng phát triển nhanh đánh tính ưu việt đặc thù Đa dạng hoá nhằm hạn chế rủi ro: Một cạm bẫy thường gặp đeo đuổi chiến lược đa dạng hoá thường dùng để cô lập nhhững rủi ro Người ta nói lợi ích từ việc cô lập rủi ro kết hợp nguồn lợi tức bền vững Một điển hình chiến lược đa dạng hoá việc sản xuất vào công nghệ dầu lửa khí đốt với ý đồ bù đắp lại tác hại thất bại dây chuyền kỹ nghệ sắt thép Theo người tán thành giải pháp hạn chế rủi ro nguồn lợi tức bền vững giúp làm giảm nguy phá sản làm lợi cho cổ đông Lý luận quên hai yếu tố: Thứ nhất: Các cổ đông dễ dàng hạn chế rủi ro việc nắm giữ cổ phần đầu tư vào công trình cách đa dạng hoá vốn đầu tư vào nhiều ngành nghề khác với phí tổn công ty đa dạng hoá Như vậy, thay đem lại lợi ích lớn cho cổ đông, việc hạn chế rủi ro lại thể cách không sinh lợi cho tài nguyên Thứ hai: phần lớn công trình nghiên cứu đề tài cho thấy chiến lược đa dạng hoá đường lối hiệu để hạn chế rủi ro khó mà tiên đoán vòng đời công nghệ khác trường hợp cung thứi yếu so với suy thoái kinh tế tổng thể ập đến đồng thời với công nghệ Đa dạng hoá để tăng trưởng: Đây chiến lược chặt chẽ tăng trưởng thân không tạo nên giá trị tăng trưởng lẽ hệ mục tiêu chiến lược đa dạng hoá Tuy nhiên, số chiến lược đa dạng hoá tuý để tăng trưởng không để đạt lợi chiến lược suy tính kỹ Đa dạng hoá cao độ: Đa dạng hoá cao độ dẫn đến việc quyền kiểm soát Điều xảy lãnh đạo không nắm bắt xảy ngành hoạt động khác công ty không thăm dò sâu sát hoạt động Việc quyền kiểm soát thường xảy lực lượng quản trị viên cấp cao trải rộng nhiều hoạt động khác dẫn đến dự đoán nguy tiềm ẩn cong ty, xuất đồng thời vấn đề ngành hoạt động khác công ty trở nên tải khả đối phó ban lãnh đạo công ty Tính sai lợi ích chi phí: Các công ty thường rơi vào cạm bẫy việc đánh giá cao giá trị mà chiến lược đa dạng hoá tạo nên Khi tìm cách san sẻ tài nguyên chuyển giao kỹ năng, công ty phải biết lợi ích mà họ mong đợi có thật hão huyền Do đeo đuổi chiến lược đa dạng hoá, công ty cần so sánh giá trị chiến lược tạo chi phí thực trước định có nên thực chiến lược không Câu 15: Các lợi ích chiến lược toàn cầu? ( Chiến lược quốc tế chiến lược công ty bán sản phẩm hay dịch vụ bên thị trường nội địa Sự chuyển dịch khả gây khác biệt Các khả gây khác biệt hay lực cốt lõi sức mạnh độc đáo, cho phép công ty đạt vượt trội hiệu quả, chất lượng, cải tiến đáp ứng khách hàng Khả gây khác biệt cho phép công ty hạ thấp chi phí gia tăng lực cạnh tranh thị trường Các công ty có khả gây khác biệt thường giành thu nhập đáng kể nhờ sử dụng khả này, sản phẩm mà họ sản xuất thị trường nước ngoài, nơi mà đối thủ cạnh tranh xứ thiếu khả sản phẩm tương tự Ví dụ công ty McDonald’s, Coca-Cola, Pepsi, bành trướng nước để khai thác khả họ đem lại thành công đáng kể Thực tính kinh tế vị trí Tính kinh tế vị trí lợi ích phát sinh từ việc phân bố hoạt động tạo giá trị vào vị trí tối ưu cho hoạt động đâu giới thông qua việc nhận thức rõ tình hình kinh tế địa phương Lợi ích việc xác định vị trí tối ưu cho hoạt động tạo giá trị là: Hạ thấp chi phí cho việc tạo giá trị, hạ thấp chi phí nguyên vật liệu, lượng, lao động, v.v Có quán với Câu 16: Bản chất việc thực thi chiến chiến lược cấp kinh doanh dẫn đạo lược? Tại phải hướng đến chi phí chiến lược hội nhập kinh tế Cải thiện lực tạo khác biệt cho sản quốc tế? phẩm quán với chiến lược ( Bản chất việc thực thi CL: khác biệt hóa chiến lược cấp kinh - Là trình hành động doanh, đồng thời cho phép đòi hỏi - Đòi hỏi kỹ lãnh đạo, tập hợp mức giá tăng thêm Nhìn chung, công ty thực tính kinh tế vị trí việc phân tán hoạt động sáng tạo giá trị đến vị trí tối ưu để có lợi cạnh tranh so với công ty khác đặt toàn hoạt động sáng tạo giá trị cổ vũ - Phải quản trị nguồn lực công việc hoạt động - Nhấn mạnh đến hiệu tác dụng của hành động - Cần có hợp tác thực tập thể, cộng đồng - Có thay đổi lớn tổ vị trí Từ thấy kết chức có quy mô thay đổi tính chất kinh cách tư tạo mạng lưới doanh khác toàn cầu hoạt động tạo giá trị, với ( Ta phải hướng đến chiến lược hội nhập giai đoạn khác chuỗi giá trị kinh tế quốc tế vì: phân tán tới địa điểm khác Trong suốt thập niên 1990 có trái đất nơi mà cực đại gia tăng đáng kể nhiều đơn vị sản hóa giá trị sáng tạo ra, nơi mà xuất kinh doanh tham gia vào kinh cực tiểu hóa chi phí để sáng tạo giá trị doanh quốc tế Ðây kết Tuy nhiên, kết tiêu cực việc thực tính kinh tế theo vị trí tiềm trình quốc tế hóa Các Công ty chuyên doanh việc gia tăng chi phí vận chuyển nước đến lúc nhận cung rào cản kinh doanh lợi họ vượt cầu, phương diện suất sản xuất ngày nâng cao; điều ảnh hưởng đến số nhân tố kể dịch vụ, rõ ràng thị làm giảm dần tăng trưởng thị trường nước lớn nhiều so trường (hoặc chựng lại), làm gia tăng thêm với thị trường nước; mở rộng cạnh tranh xí nghiệp đầu tư nước kể Công ty ngoại quốc Khi thị trường nội địa không tiêu thụ hết sản phẩm Công ty, thị Việc tháo dỡ bớt số hàng rào trường quốc tế lối thoát quan thuế phi quan thuế, thí dụ để tiêu thụ sản phẩm dư thừa, nước liên hiệp Châu Aâu (EU) kết nhà xuất phân phải đối phó với thị trường nội bổ chi phí cố định cho nhiều sản liên hiệp, gọi chương trình EC.92, phẩm, hạ thấp giá thành, nâng cao chương trình thiết lập lợi nhuận, dẫn đến giá bán có khả đạo luật riêng Châu Âu vào năm 1987 hạ thấp tạo điều kiện tác động Hoặc chương trình AFTA nước trở lại để đẩy mạnh khối lượng khối ASEAN, hàng hóa bán mà Việt Nam thành viên - Tháng 7/2000 Việt Nam Hoa Giảm rủi ro: bán nhiều thị trường tốt bán nước Kỳ ký hiệp định khung Ước vọng nhà lãnh đạo: Thương mại Việt- Mỹ, nhà lãnh đạo cao cấp, cổ đông đầu tháng 9/2001 Hạ muốn Công ty họ tham gia Viện Mỹ thông qua chờ thương mại quốc tế phê chuẩn cách đầy đủ Mở rộng chu kỳ sống sản phẩm quốc hội hai bên Khai thác lợi có thị Tóm lại, việc tham gia vào hoạt trường chưa khai thác động thương mại quốc tế xu bắt Tạo thêm thu nhập từ kỹ thuật buộc, yêu cầu khách quan, mà có thông qua nhượng tham gia vào mậu dịch giới, doanh quyền (licensing) đặc quyền kinh nghiệp tìm thấy môt số thuận lợi sau: tiêu ( franchising) Thông qua xuất khẩu, doanh nghiệp mở rộng thị trường tiêu thụ, Nâng cao hiểu biết cạnh tranh quốc tế Phát triển thêm lợi nhuận để đầu tư, tạo công ăn việc làm Thực tốt quản trị nhân viên tiến sản phẩm (do thông qua cạnh tranh) Câu 17 Mô hình áp lực cạnh tranh Michael Porter Michael Porter, nhà hoạch định chiến lược cạnh tranh hàng đầu giới nay, (Marketing Box) - Mô hình cạnh tranh cung cấp khung lý thuyết để phân hoàn hảo ngụ ý tốc độ điều chỉnh lợi tích Trong đó, ông mô hình hóa ngành nhuận theo mức rủi ro tương đương kinh doanh cho ngành kinh doanh doanh nghiệp ngành kinh phải chịu tác động năm lực doanh Tuy nhiên, vô số nghiên cứu kinh lượng cạnh tranh Các nhà chiến lược tế khẳng định ngành khác tìm kiếm ưu trội đối thủ có trì mức lợi nhuận thể sử dụng mô hình nhằm hiểu rõ khác khác biệt phần bối cảnh ngành kinh doanh giải thích cấu trúc khác hoạt động ngành Mô hình Porter’s Five Forces xuất lần đầu tạp chí Harvard Business Review năm 1979 với nội dung tìm hiểu yếu tố tạo lợi nhuận kinh doanh Mô hình này, thường gọi - Tầm quan trọng số lượng sản phẩm “Năm lực lượng Porter”, xem nhà cung cấp, công cụ hữu dụng hiệu để tìm hiểu - Sự khác biệt nhà cung cấp, nguồn gốc lợi nhuận Quan trọng cả, - Ảnh hưởng yếu tố đầu vào đối mô hình cung cấp chiến lược cạnh với chi phí khác biệt hóa sản tranh để doanh nghiệp trì hay tăng lợi phẩm, nhuận - Chi phí chuyển đổi doanh nghiệp Các doanh nghiệp thường sử dụng ngành, mô hình để phân tích xem họ có nên - Sự tồn nhà cung cấp thay thế, gia nhập thị trường đó, hoạt - Nguy tăng cường hợp động thị trường không nhà cung cấp, Tuy nhiên, môi trường kinh doanh ngày - Chi phí cung ứng so với tổng lợi tức mang tính “động”, nên mô hình ngành áp dụng để tìm kiếm Nguy thay thể ở: ngành định khu vực cần cải - Các chi phí chuyển đổi sử dụng sản thiện để sản sinh nhiều lợi nhuận Các phẩm, quan phủ, chẳng hạn Ủy ban - Xu hướng sử dụng hàng thay chống độc quyền sát nhập Anh, hay khách hàng, Bộ phận chống độc quyền Bộ Tư pháp - Tương quan giá chất lượng Mỹ, sử dụng mô hình để phân mặt hàng thay tích xem liệu có công ty lợi dụng công chúng hay không Theo Michael Porter, cường độ cạnh tranh thị trường ngành sản xuất chịu tác động lực lượng cạnh tranh sau: Sức mạnh nhà cung cấp thể đặc điểm sau: - Mức độ tập trung nhà cung cấp, Các rào cản gia nhập thể ở: - Các lợi chi phí tuyệt đối, - Sự hiểu biết chu kỳ dao động thị trường, - Khả tiếp cận yếu tố đầu vào, - Chính sách phủ, - Tính kinh tế theo quy mô, - Các yêu cầu vốn, - Tính đặc trưng nhãn hiệu hàng hóa, - Các chi phí chuyển đổi ngành kinh doanh, - Khả tiếp cận với kênh phân phối, - Khả bị trả đũa, - Các sản phẩm độc quyền Sức mạnh khách hàng thể ở: - Vị mặc cả, - Số lượng người mua, - Thông tin mà người mua có được, - Tính đặc trưng nhãn hiệu hàng hóa, - Tính nhạy cảm giá, - Sự khác biệt hóa sản phẩm, - Mức độ tập trung khách hàng ngành, - Mức độ sẵn có hàng hóa thay thế, - Động khách hàng Mức độ cạnh tranh thể ở: - Các rào cản muốn “thoát ra” khỏi ngành, - Mức độ tập trung ngành, - Chi phí cố định/giá trị gia tăng, - Tình trạng tăng trưởng ngành, - Tình trạng dư thừa công suất, - Khác biệt sản phẩm, - Các chi phí chuyển đổi, - Tính đặc trưng nhãn hiệu hàng hóa, - Tính đa dạng đối thủ cạnh tranh, - Tình trạng sàng lọc ngành Phân tích năm lực lượng cạnh tranh Mức độ cạnh tranh (Degree of Rivalry) Trong mô hình kinh tế truyền thống, cạnh tranh doanh nghiệp đối thủ đẩy lợi nhuận tiến dần tới số 0, cạnh tranh ngày nay, doanh nghiệp không ngây thơ đến mức chịu chấp nhận giá cách thụ động Trên thực tế, hãng cố gắng để có lợi cạnh tranh so với đối thủ Cường độ cạnh tranh thay đổi khác tùy theo ngành, nhà phân tích chiến lược quan tâm đến điểm khác biệt Các nhà kinh tế đánh giá khả cạnh tranh theo số mức độ tập trung ngành, tỷ lệ tập trung (Concentration Ration – CR) số phải kể đến Chỉ số cho biết phần trăm thị phần hãng lớn ngành nắm giữ Ngoài có số CR tỷ lệ thị trường 8, 25 50 hãng đầu ngành kiểm soát Chỉ số cao cho thấy mức độ tập trung thị phần vào hãng lớn lớn, đồng nghĩa với việc ngành có mức độ tập trung cao Nếu có số hãng nắm giữ phần lớn thị phần, ngành mang tính cạnh tranh (gần với độc quyền bán) Tỷ lệ tập trung thấp cho thấy ngành có nhiều đối thủ, đối thủ chiếm thị phần đáng kể Các thị trường gồm nhiều “mảnh ghép” cho có tính cạnh tranh Tuy nhiên, tỷ lệ tập trung số nhất, xu hướng định nghĩa ngành mang nhiều thông tin so với phân bố thị phần Nếu mức độ cạnh tranh hãng ngành thấp, ngành coi “có kỷ luật” Kỷ luật kết lịch sử cạnh tranh ngành, vai trò hãng đứng đầu, tuân thủ với chuẩn mực đạo đức chung Sự câu kết công ty nhìn chung không hợp pháp Trong ngành có mức độ cạnh tranh thấp, động thái cạnh tranh chắn bị hạn chế cách không thức Tuy nhiên, công ty không chấp nhận tuân thủ luật lệ mà tìm kiếm lợi cạnh tranh làm thị trường “có kỷ luật” Khi đối thủ hành động theo cách khiến hãng khác buộc phải trả đũa, tính cạnh tranh thị trường tăng lên Cường độ cạnh tranh thường miêu tả tàn khốc, mạnh mẽ, vừa phải, yếu, tùy theo việc hãng nỗ lực giành lợi cạnh tranh đến mức Để có lợi cạnh tranh so với đối thủ, doanh nghiệp chọn số động thái cạnh tranh sau: - Thay đổi giá – tăng giảm giá để có lợi ngắn hạn - Tăng khác biệt sản phẩm – cải thiện đặc tính, đổi trình sản xuất đổi sản phẩm - Sử dụng kênh phân phối cách sáng tạo – dùng hội nhập theo chiều dọc sử dụng kênh phân phối chưa có ngành Chẳng hạn ngành buôn bán kim hoàn, cửa hàng kim hoàn cao cấp ngần ngại không bán đồng hồ, hãng Timex chuyển tới cửa hàng thuốc đại lý không truyền thống khác Nhờ đó, hãng hoàn toàn làm chủ thị trường đồng hồ có giá từ thấp đến trung bình - Khai thác mối quan hệ với nhà cung cấp – ví dụ, từ năm 1950 – 1970, hãng Sears, Roebuck Co chi phối thị trường hàng gia dụng bán lẻ Sears đặt tiêu chuẩn chất lượng cao yêu cầu nhà cung cấp phải đáp ứng yêu cầu số kỹ thuật giá sản phẩm họ Cường độ cạnh tranh chịu ảnh hưởng đặc điểm ngành sau đây: Số lượng công ty lớn Số lượng công ty lớn làm tăng tính cạnh tranh, có nhiều hãng tổng số khách hàng nguồn lực không đổi Tính cạnh tranh mạnh hãng có thị phần tương đương nhau, dẫn đến phải “chiến đấu” để giành vị trí chi phối thị trường Thị trường tăng trưởng chậm Đặc điểm khiến hãng phải cạnh tranh tích cực để chiếm giữ thị phần Trong thị trường tăng trưởng cao, hãng có khả tăng doanh thu thị trường mở rộng Các chi phí cố định cao Chi phí cố định cao thường tồn ngành có tính kinh tế theo quy mô, có nghĩa chi phí giảm quy mô sản xuất tăng Khi tổng chi phí lớn không đáng kể so với chi phí cố định, hãng phải sản xuất gần với tổng công suất để đạt mức chi phí thấp cho đơn vị sản phẩm Như vậy, hãng phải bán số lượng lớn sản phẩm thị trường, phải tranh giành thị phần, dẫn đến cường độ cạnh tranh tăng lên Chi phí lưu kho cao sản phẩm dễ hư hỏng Đặc điểm khiến nhà sản xuất muốn bán hàng hóa nhanh tốt Nếu thời điểm đó, nhà sản xuất khác muốn bán sản phẩm họ cạnh tranh giành khách hàng trở nên dội Chi phí chuyển đổi hàng hóa thấp Khi khách hàng dễ dàng chuyển từ sử dụng sản phẩm sang sản phẩm khác, mức độ cạnh tranh cao nhà sản xuất phải cố gắng để giữ chân khách hàng Mức độ khác biệt hóa sản phẩm thấp Đặc điểm dẫn đến mức độ cạnh tranh cao Ngược lại, sản phẩm hãng khác có đặc điểm hàng hóa khác rõ rệt giảm cạnh tranh Khả thay đổi chiến lược cao Khả thay đổi chiến lược cao xảy hãng dần vị thị trường mình, có tiềm giành nhiều lợi nhuận Tình làm tăng tính cạnh tranh ngành Các rào cản “thoát ra” cao Đặc điểm khiến doanh nghiệp phải chịu chi phí cao, muốn từ bỏ không sản xuất sản phẩm Vì hãng buộc phải cạnh tranh Rào cản làm cho doanh nghiệp buộc phải lại ngành, công việc kinh doanh không thuận lợi Một rào cản phổ biến tính đặc trưng tài sản cố định Khi nhà máy thiết bị có tính chuyên môn hóa cao khó bán tài sản cho ngành khác Việc hãng Litton Industries giành thiết bị hãng đóng tàu Ingall Shipbuilding minh họa rõ điều Litton thành công thập kỷ 1960 với hợp đồng đóng tàu cho Hải quân Nhưng chi quốc phòng Mỹ giảm xuống, Litton nhận thấy rõ khả giảm doanh số lợi nhuận Hãng định cấu lại, việc từ bỏ xưởng đóng tàu không thực được, không bán thiết bị đóng tàu đắt tiền mang tính chuyên môn hóa cao Cuối cùng, Litton buộc phải lại thị trường đóng tàu xuống dốc [...]... giao kỹ năng, các công ty phải biết chắc rằng những lợi ích mà họ mong đợi là có thật chứ không phải hão huyền Do đó khi đeo đuổi một chiến lược đa dạng hoá, một công ty cần so sánh giá trị chiến lược tạo ra và chi phí thực hiện trước khi quyết định có nên thực hiện chiến lược đó không Câu 15: Các lợi ích của chiến lược toàn cầu? ( Chiến lược quốc tế là chiến lược trong đó công ty bán sản phẩm hay dịch... thành chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp bao gồm: xác lập tôn chỉ của doanh nghiệp, phân tích SWOT, xác định mục tiêu chiến lược, hình thành các mục tiêu và kế hoạch chiến lược, xác định cơ chế kiểm soát chiến lược Nó không chỉ có ý nghĩa đối với doanh nghiệp trong việc hình thành chiến lược kinh doanh nội địa mà còn có ý nghĩa rất lớn trong việc hình thành chiến lược kinh doanh quốc tế nhằm đáp. .. thể Câu 10: Anh (chị) hãy cho biết chiến lược tăng trưởng tập trung được triển khai theo 3 hướng chiến lược cụ thể nào (khái niệm, điều kiện vận dụng cho từng hướng chiến lược) ? ( Chiến lược tăng trưởng tập trung được triển khai theo 3 hướng chiến lược: CL thâm nhập thị trường, CL phát triển thị trường và CL phát triển sản phẩm 1 Chiến lược thâm nhập thị trường: không làm thay đổi bất kỳ yếu tố cấu... hoạt động tạo giá trị là: Hạ thấp chi phí cho việc tạo giá trị, hạ thấp chi phí của nguyên vật liệu, năng lượng, lao động, v.v Có sự nhất quán với Câu 16: Bản chất của việc thực thi chiến chiến lược cấp kinh doanh của dẫn đạo về lược? Tại sao phải hướng đến chi phí chiến lược hội nhập kinh tế Cải thiện năng lực tạo sự khác biệt cho sản quốc tế? phẩm của nó và nhất quán với chiến lược ( Bản chất của... đoán được vòng đời của các công nghệ khác trong bất cứ trường hợp nào nó cung chỉ là thứi yếu so với cuộc suy thoái kinh tế tổng thể ập đến đồng thời với mọi công nghệ Đa dạng hoá để tăng trưởng: Đây không phải một chiến lược chặt chẽ vì sự tăng trưởng bản thân nó không tạo nên giá trị sự tăng trưởng lẽ ra chỉ là hệ quả chứ không phải là mục tiêu của chiến lược đa dạng hoá Tuy nhiên, một số chiến lược. .. biệt hóa trong chiến lược cấp kinh - Là một quá trình hành động doanh, đồng thời cho phép nó đòi hỏi một - Đòi hỏi kỹ năng lãnh đạo, tập hợp mức giá tăng thêm Nhìn chung, một công ty thực hiện tính kinh tế của vị trí bằng việc phân tán các hoạt động sáng tạo giá trị của nó đến vị trí tối ưu để có một lợi thế cạnh tranh so với một công ty khác đang đặt toàn bộ các hoạt động sáng tạo giá trị của nó chỉ... hệ lao động không tốt, thiếu các nhà quản trị có kinh nghiệm quốc tế hay sản phẩm lạc hậu so với các đối thủ cạnh tranh Kết quả của quá trình phân tích SWOT phải đảm bảo được tính cụ thể, chính xác, thực tế và khả thi vì doanh nghiệp sẽ sử dụng kết quả đó để thực hiện những bước tiếp theo như: hình thành chiến lược, mục tiêu chiến lược chiến thuật và cơ chế kiểm soát chiến lược cụ thể Câu 10: Anh (chị)... với ( Ta phải hướng đến chiến lược hội nhập các giai đoạn khác nhau của chuỗi giá trị kinh tế quốc tế vì: đang được phân tán tới các địa điểm khác Trong suốt thập niên 1990 đã có nhau trên trái đất nơi mà có thể cực đại một sự gia tăng đáng kể nhiều đơn vị sản hóa giá trị sáng tạo ra, hoặc nơi mà có thể xuất kinh doanh đã tham gia vào kinh cực tiểu hóa chi phí để sáng tạo ra giá trị doanh quốc tế Ðây... người nên có giới hạn Muốn đi sâu hơn nữa phải có công cụ tác động đến tâm lý và tình cảm của nhân viên Ấy là các giá trị thể hiện qua văn hóa công ty Các công ty lớn trên thế giới đều có văn hóa được chia sẻ tạo nên văn hóa riêng của tổ chức này Nó là những sự chấp nhận được sắp xếp thành một câu để giúp mọi người xác định mình là ai và phải làm việc thế nào Khác với đạo đức, các giá trị của một công ty... trị của một công ty chỉ là những sự tin tưởng sâu xa mà thôi và có những người nào đó sẽ không đồng ý Người ta không phân biệt sự hơn kém hay dở của các giá trị ở trong những công ty khác nhau, mà chỉ quan tâm đến yêu cầu là những giá trị nào thích hợp nhất giúp cho công ty đạt được những mục đích của nó Chẳng hạn một hãng máy bay có chiến lược cạnh tranh là giá vé thấp Họ định nghĩa dịch vụ của họ là ... đuổi chiến lược đa dạng hoá, công ty cần so sánh giá trị chiến lược tạo chi phí thực trước định có nên thực chiến lược không Câu 15: Các lợi ích chiến lược toàn cầu? ( Chiến lược quốc tế chiến lược. .. như: hình thành chiến lược, mục tiêu chiến lược chiến thuật chế kiểm soát chiến lược cụ thể Câu 10: Anh (chị) cho biết chiến lược tăng trưởng tập trung triển khai theo hướng chiến lược cụ thể (khái... muốn có Câu 4: Anh (chị) cho biết mục đích việc đánh giá điều chỉnh chiến lược? Yêu cầu việc đánh giá điều chỉnh chiến lược? Mục đích: Xem xét lại, đánh giá điều chỉnh có hệ thống chiến lược

Ngày đăng: 07/12/2016, 11:06

Từ khóa liên quan

Mục lục

  • Câu 17. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter

Tài liệu cùng người dùng

Tài liệu liên quan