Hoàn thiện công tác đánh giá kết quả hoàn thành công việc của nhân viên tại Tổng công ty Hợp tác kinh tế

Với những tiêu chuẩn cụ thể, rõ ràng hệ thống đánh giá thực hiện công việc sẽ giúp cả người lao động và người quản lý có sự nhìn nhận đúng mức về hiệu quả thực hiện công việc của từng cá

-

NGUYỄN VĂN HƯỚNG

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOÀN THÀNH CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI

TỔNG CÔNG TY HỢP TÁC KINH TẾ

LUẬN VĂN THẠC SĨ CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

-

NGUYỄN VĂN HƯỚNG

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOÀN THÀNH CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI

TỔNG CÔNG TY HỢP TÁC KINH TẾ

LUẬN VĂN THẠC SĨ CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS LÊ THỊ ANH VÂN

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế này do chính tôi nghiên cứu và thực hiện Các thông tin, số liệu được sử dụng trong luận văn là hoàn toàn trung thực, chính xác, có nguồn gốc rõ ràng

Tác giả luận văn

Nguyễn Văn Hướng

LỜI CẢM ƠN

Trong suốt quá trình học tập và thực hiện đề tài, tôi đã nhận được sự giúp đỡ, những ý kiến đóng góp quý báu của các thầy, cô giáo Viện Kinh tế Đại học Bách Khoa Hà Nội

Để có được kết quả này, ngoài sự cố gắng, nỗ lực của bản thân, tôi luôn nhận được sự quan tâm hướng dẫn chu đáo, tận tình của PGS.TS Lê Thị Anh Vân là người hướng dẫn trực tiếp tôi trong suốt thời gian nghiên cứu đề tài

Trân trọng cảm ơn./

Hà Nội, ngày 25 tháng 09 năm 2016

Tác giả luận văn

Nguyễn Văn Hướng

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG

DANH MỤC HÌNH

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC 4

1.1 Khái niệm về đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên 4

1.1.1 Khái niệm đánh giá 4

1.1.2 Khái niệm về đánh giá kết quả thực hiện công việc 4

1.2 Mục đích và vai trò của đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên 6

1.3 Nội dung, trình tự về đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên 6

1.3.1 Xác định mục tiêu đánh giá kết quả thực hiện công việc 7

1.3.2 Xác định các tiêu chí cơ bản cần để đánh giá kết quả thực hiện công việc 7 1.3.3 Lựa chọn phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc thích hợp 8

1.3.4 Xác định chu kỳ đánh giá kết quả thực hiện công việc 9

1.3.5 Lựa chọn chủ thể và huấn luyện kỹ năng đánh giá kết quả thực hiện công việc 9

1.3.6 Thông báo cho nhân viên về phạm vi và nội dung đánh giá kết quả thực hiện công việc 11

1.3.7 Thực hiện đánh giá và xác định mục tiêu mới cho nhân viên 12

1.4 Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên 12

1.4.1 Phương pháp xếp hạng luân phiên 12

1.4.2 Phương pháp thang bảng điểm 12

1.4.3 Phương pháp phê bình lưu trữ 13

1.4.4 Phương pháp quan sát hành vi 13

1.4.5 Phương pháp so sánh từng cặp 14

1.4.6 Phương pháp quản trị bằng mục tiêu 14

1.4.7 Phương pháp đánh giá 360 độ 15

1.4.8 Phương pháp dựa trên KPIs 16

1.5 Yếu tố ảnh hưởng đến công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc 18

1.5.1 Các yếu tố bên ngoài: 18

1.5.2 Các yếu tố bên trong: 19

1.6 Các lỗi thường gặp trong công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc 20

Kết luận chương 1 22

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI TỔNG CÔNG TY HỢP TÁC KINH TẾ 23

2.1 Giới thiệu tổng quan về Tổng công ty Hợp tác kinh tế: 23

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển: 23

2.1.2 Lĩnh vực hoạt động 27

2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy 27

2.1.4 Đặc điểm nguồn nhân lực của Tổng công ty Hợp tác kinh tế 30

2.1.5 Sơ lược về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty Hợp tác kinh tế 33

2.2 Thực trạng đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Tổng công ty Hợp tác kinh tế 35

2.2.1 Mục tiêu đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Tổng công ty Hợp tác kinh tế 35

2.2.1.1 Mục tiêu đánh giá hoàn thành nhiệm vụ 35

2.2.1.2 Mục tiêu thi đua khen thưởng 35

2.2.2 Quy trình đánh giá kết quả công việc tại Tổng công ty Hợp tác kinh tế 38

2.2.3 Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Tổng công ty Hợp tác kinh tế 40

2.2.4 Các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Tổng công ty Hợp tác kinh tế 42

2.2.5 Chu kỳ đánh giá 45

2.2.6 Lựa chọn và huấn luyện người đánh giá kết quả thực hiện công việc 46

2.2.7 Thông báo cho nhân viên về nội dung đánh giá thực hiện công việc 47

2.2.8 Thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc 48

2.2.9 Thông báo kết quả đánh giá và nhận thông tin phản hồi từ người lao động 49 2.2.10 Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại Tổng

2.3 Phân tích công tác đánh giá thực hiện công việc từ phía NLĐ 50

2.3.1 Đánh giá của NLĐ về quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc 50

2.3.2 Đánh giá của NLĐ về phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc 52

2.3.3 Đánh giá của NLĐ về tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc 54

2.3.4 Đánh giá của NLĐ về chu kỳ đánh giá 56

2.3.5 Đánh giá của NLĐ về lựa chọn và huấn luyện người đánh giá kết quả thực hiện công việc 57

2.3.6 Đánh giá của NLĐ về thông báo cho nhân viên về nội dung đánh giá 59

2.3.7 Đánh giá của NLĐ về thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc 60

2.3.8 Đánh giá của NLĐ về thông báo kết quả đánh giá và nhận thông tin phản hồi từ NLĐ 61

2.3.9 Đánh giá của NLĐ về sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc 62

2.4 Đánh giá chung về hệ thống đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại Tổng công ty Hợp tác kinh tế 63

2.4.1 Những kết quả đã đạt được 63

2.4.2 Những tồn tại của hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc hiện tại 64

2.4.3 Nguyên nhân 65

Kết luận chương 2 66

CHƯƠNG 3 67

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA 67

NHÂN VIÊN TẠI TỔNG CÔNG TY HỢP TÁC KINH TẾ 67

3.1 Phương hướng, mục tiêu phát triển của Tổng công ty giai đoạn 2015 - 2020 67

3.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Tổng công ty Hợp tác kinh tế 68

3.2.1 Hoàn thiện quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc 68

3.2.2 Xây dựng bản mô tả công việc 70

3.2.3 Hoàn thiện các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc 70

3.2.4 Hoàn thiện phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc 71

3.2.5 Hoàn thiện công tác huấn luyện, đào tạo người đánh giá kết quả thực hiện công việc 72

Kết luận chương 3 76 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 77 TÀI LIỆU THAM KHẢO 78 PHỤ LỤC 1 BẢNG KHẢO SÁT CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI COECCO

PHỤ LỤC 2

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

COECCO Tông công ty Công ty Hợp tác kinh tế

CTĐ, CTCT Công tác đảng, công tác chính trị

Đơn vị Các Phòng, Ban chuyên môn/đơn vị trực thuộc

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1 Báo cáo doanh thu và lợi nhuận của Tổng công ty 24

Bảng 2.2 Cơ cấu lao động của công ty 30

Bảng 2.3 Kết quả bình xét thi đua khen thưởng năm 2015 37

Bảng 2.4 Kết quả khảo sát về quy trình đánh giá kết quả công việc 51

Bảng 2.5 Kết quả khảo sát về phương pháp đánh giá kết quả công việc 53

Bảng 2.6 Kết quả khảo sát về tiêu chí đánh giá kết quả công việc 54

Bảng 2.7 Kết quả khảo sát về chu kỳ đánh giá kết quả công việc 56

Bảng 2.8 Kết quả khảo sát về huấn luyện người đánh giá kết quả công việc 57

Bảng 2.9 Kết quả khảo sát về thông báo cho nhân viên về nội dung đánh giá 59

Bảng 2.10 Kết quả khảo sát về thực hiện đánh giá kết quả công việc 60

Bảng 2.11 Kết quả khảo sát về phản hồi đánh giá kết quả công việc 61

Bảng 2.12 Kết quả khảo sát về ý kiến cải thiện đánh giá kết quả công việc 62

DANH MỤC HÌNH

Hình 2.1 Mô hình tổ chức bộ máy của Tổng công ty Hợp tác kinh tế (Công ty mẹ):

28

Hình 2.2 Mô hình Tổ chức bộ máy Tổng công ty Hợp tác kinh tế Theo mô hình công ty mẹ công ty con 29

Hình 2.3 Biểu đồ cơ cấu lao động theo phân công lao động 31

Hình 2.4 Biểu đồ cơ cấu lao động theo độ tuổi 32

Hình 2.5 Biểu đồ cơ cấu lao động theo trình độ 32

Hình 2.6 Biểu đồ cơ cấu lao động theo cấp bậc 33

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do lựa chọn đề tài

Nguồn nhân lực được xem là nhân tố quan trọng quyết định sự tồn tại và phát triển của một tổ chức Với sự hội nhập ngày càng sâu rộng, cùng với sự gia tăng về vốn và trình độ khoa học kỹ thuật càng đòi hỏi cao hơn về vai trò của nguồn nhân lực, đó chính là chìa khóa cho sự cạnh tranh bền vững của công ty

Một trong những công cụ quan trọng của công ty trong việc quản trị nguồn nhân lực là công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên công ty Decarlo và Leigh (1996) cho rằng đánh giá kết quả thực hiện công việc là công cụ quan trọng được nhiều nhà nghiên cứu tin tưởng bởi không những giúp cho các nhà quản lý thực hiện được những mục tiêu nhân sự mà còn giúp cải thiện quá trình thực hiện công việc của nhân viên Hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên làm cơ sở cho các nhà quản trị đánh giá và phát triển nguồn nhân lực một cách chặt chẽ và khoa học hơn Qua đó giúp các nhà quản trị nhân sự có cơ sở

để bố trí, tuyển dụng nhân sự phù hợp hơn nhằm tránh được các lãng phí trong quá trình sử dụng nguồn lao động

Tổng công ty Hợp tác kinh tế là doanh nghiệp nhà nước được thành lập năm

1985, hoạt động trong lĩnh vực kinh tế kết hợp với nhiệm vụ quốc phòng an ninh Năm 2004 được Thủ tưởng chính phủ và Bộ trưởng Bộ quốc phòng cho phép chuyển sang tổ chức và hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con Cùng với quá trình hình thành và phát triển lãnh đạo Tổng công ty luôn chú trọng đến công tác quản trị nguồn nhân lực, Tổng công ty đã xây dựng được hệ thống quy chế, quy định quản lý nội bộ, cụ thể như quy chế thi đua khen thưởng, quy chế quản lý lao đông, tiền lương, quy chế phối hợp cũng như chú trọng đến việc hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên

Tuy nhiên công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Tổng công ty Hợp

này được thực hiện để góp phần hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Tổng công ty là rất cần thiết

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Mục đích của đề tài nhằm đánh giá thực trạng, phân tích những ưu, nhược điểm và hạn chế hiện nay tại COECCO, để từ đó đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại Tổng công ty Hợp tác kinh tế Mục tiêu cụ thể:

- Nghiên cứu cơ sở lý luận về công tác đánh giá thực hiện công việc nói

chung và trong Tổng công ty Hợp tác kinh tế nói riêng để có cơ sở lý luận và tạo hướng đi đúng của đề tài

- Phân tích và đánh giá thực trạng công tác đánh giá kết quả thực hiện công

việc của nhân viên tại Tổng công ty Hợp tác Kinh tế để xác định những tồn tại và nguyên nhân gây ra tồn tại đó

- Trên cơ sở đó đề xuất một số giải pháp nhằm góp phần hoàn thiện công tác

đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Tổng công ty Hợp tác Kinh tế

3 Đối tƣợng nghiên cứu

Đề tài sẽ đi vào nghiên cứu và phân tích, thiết lập một hệ thống đánh giá thực hiện công việc tại COECCO Với những tiêu chuẩn cụ thể, rõ ràng hệ thống đánh giá thực hiện công việc sẽ giúp cả người lao động và người quản lý có sự nhìn nhận đúng mức về hiệu quả thực hiện công việc của từng cá nhân, từ đó có các biện pháp khuyến khích, động viên đúng mức, kịp thời, công bằng; đồng thời hệ thống cung cấp các dữ liệu nền tảng để hoạch định các chương trình đào tạo, huấn luyện phù hợp và là công cụ tham chiếu hữu hiệu cho các quyết định liên quan đến cán bộ của

5 Phương pháp nghiên cứu của đề tài

Nghiên cứu sử dụng kết hợp cả phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng Giai đoạn nghiên cứu định tính được thực hiện bằng cách phỏng vấn với các chuyên gia, nhân viên công ty nhằm hiệu chỉnh các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc cho phù hợp với đặc điểm của công ty Giai đoạn nghiên cứu định lượng được tiến hành thông qua bảng khảo sát và phân tích kết quả từ khảo sát để đánh giá thực trạng công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên Nghiên cứu sử dụng phần mềm SPSS để xử lý và phân tích dữ liệu khảo sát thông qua các phân tích thống kê mô tả

Chương 2: Thực trạng công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân

viên tại Tổng công ty Hợp tác kinh tế

Chương 3: Các giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công

việc của nhân viên tại Tổng công ty Hợp tác kinh tế

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN

CÔNG VIỆC

1.1 Khái niệm về đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên

1.1.1 Khái niệm đánh giá

Thomas và Griffin (1996) cho rằng đánh giá là đưa ra phán quyết về giá trị của một sự kiện, bao gồm việc thu thập thông tin sử dụng trong việc định giá của một chương trình, một loại sản phẩm, một tiến trình, một mục tiêu hay tiềm năng ứng dụng của một cách thức đưa ra nhằm đạt được mục tiêu nhất định Như vậy đánh giá là một hoạt động nhằm xem xét, nhận định, xác nhận giá trị thực tế về mức độ hoàn thành nhiệm vụ, chất lượng, hiệu quả công việc, trình độ, sự phát triển, những kinh nghiệm được hình thành ở thời điểm hiện tại đang xét so với mục tiêu hay tiêu chuẩn đã được xác lập

1.1.2 Khái niệm về đánh giá kết quả thực hiện công việc

Kết quả công việc là sản phẩm của việc sử dụng các kiến thức chuyên môn, kinh nghiệm sẵn có và các kỹ năng công việc để đảm nhiệm việc thực hiện các mục tiêu công việc của từng cá nhân, từng bộ phận và của cả tổ chức Khi công việc được hoàn thành, việc đánh giá kết quả các công việc đã thực hiện là cần thiết Hệ thống đánh giá kết quả công việc bao gồm các quy trình và thủ tục liên quan trong việc thực hiện quản lý và kết nối các vấn đề liên quan đến đánh giá kết quả công việc Đôi lúc nó là một quá trình chính thức và là một phần của chính sách quản lý nhân sự Carroll và Schneier (1982) cho rằng nhiều tổ chức sử dụng hệ thống đánh giá chính thức hoặc không chính thức để xác định kết quả thực hiện công việc và đóng góp của nhân viên

Có nhiều khái niệm khác nhau về đánh giá kết quả công việc Chẳng hạn như Aronsson và Karol (1996) cho rằng đánh giá kết quả thực hiện công việc là sự

tương tác lên kế hoạch giữa người quản lý và người lao động nhằm mục đích đánh giá kết quả thực hiện công việc trong quá khứ của nhân viên và thảo luận về các khía cạnh có liên quan để thực hiện công việc trong tương lai Còn theo Vũ Việt Hằng (2012) thì đánh giá kết quả thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của nhân viên trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với nhân viên Phạm Phi Yên (2014) cũng cho rằng bất kỳ hoạt động nào nhằm đánh giá một cách

hệ thống và có hiệu quả công việc và năng lực của nhân viên bao gồm kết quả công việc, phương pháp làm việc, những phẩm chất và kỹ năng có liên quan đến công việc Nguyễn Thanh Hội (2013) thì đưa ra khái niệm về đánh giá công việc là một

hệ thống mục đích, tiêu chuẩn, phương pháp và tiến hành đánh giá chính thức tình hình thực hiện công việc của cá nhân, tập thể người lao động trong doanh nghiệp Như vậy, đánh giá kết quả công việc không phải là đánh giá về phẩm chất cá nhân mà là quá trình xem xét các khía cạnh liên quan đến hệ thống hiệu quả công việc, năng lực của nhân viên bao gồm kết quả công việc và phương pháp làm việc cũng như những phẩm chất kỹ năng thực hiện công việc Ngoài ra việc đánh giá kết quả công việc không chỉ gói gọn trong phạm vi của một cá nhân mà còn được tiến hành cho cả một tập thể Chính vì vậy, Micheal Armstrong (2009) đã cho rằng đánh giá kết quả công việc là một quá trình thiết kế để cải thiện tổ chức, nhóm và hiệu suất làm việc cá nhân do các cấp quản lý trực tiếp tổ chức thực hiện

Từ những khái niệm nêu trên, đánh giá kết quả công việc có thể hiểu là một quy trình đánh giá có hệ thống xem xét toàn diện các yếu tố, được tiến hành thường xuyên liên tục và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng, có thảo luận về sự đánh giá với người lao động để có các hành động cải thiện thích hợp Nó phản ánh được sự thay đổi cần phải chú trọng trong một tổ chức và sự thay đổi này đi kèm với sự công nhận về tầm quan trọng của người lao động liên quan đến việc thực hiện công việc

1.2 Mục đích và vai trò của đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên

Trong một tổ chức việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động đóng một vai trò hết sức quan trọng Bởi vì khi không đánh giá kết quả công việc, nhà quản trị sẽ không có thông tin về kết quả công việc để đánh giá xem người lao động có thực hiện đúng theo mục tiêu hay tiêu chuẩn của tổ chức hay không

Đối với cá nhân người lao động: Đánh giá kết quả công việc nhằm xác định

được điểm mạnh của nhân viên dựa trên những phản hồi tích cực Sau khi có được kết quả đánh giá nhân viên sẽ thấy được điểm mạnh và điểm yếu của mình từ đó tìm cách để phát huy điểm mạnh, chủ động trau dồi học hỏi bồi dưỡng để nâng cao tay nghề kỹ năng làm việc Những nhân viên tham gia đánh giá quá trình đánh giá sẽ biết được mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân họ Trên cơ sở đó có thể đưa ra các kiến nghị nhằm cải thiện điều kiện làm việc nếu thấy chưa phù hợp

Đối với nhà quản lý: Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên giúp nhà

quản lý xem xét hiệu quả làm việc của họ trong quá khứ và đề xuất cải thiện hiệu quả làm việc trong tương lai, phát hiện kịp thời những khiếm khuyết hạn chế của nhân viên, có các quyết định kịp thời để nhân viên hoàn chỉnh, sửa chữa các khiếm khuyết trong quá trình làm việc, hoàn thiện cá nhân để không ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức Ngoài ra đánh giá kết quả cũng giúp nhà quản lý kịp thời kích thích động viên nhân viên, từ đó tạo động lực cho họ cố gắng làm việc để hoàn thành công việc một cách tốt nhất Kết quả đánh giá công việc được sử dụng để ra các quyết định liên quan đến vấn đề nhân sự như: tăng giảm lương, sa thải, đào tạo bồi dưỡng thêm Do đó tổ chức cần phải có một hệ thống đánh giá hiệu quả để tạo

ra sự công bằng và minh bạch, dễ dang để phân loại nhân viên đồng thời qua đó cũng thấy được công tác quản trị nhân sự hiện tại của tổ chức như thế nào nhằm góp phần hoàn thiện công tác tổ chức nhân sự

1.3 Nội dung, trình tự về đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên

Tiến trình đánh giá kết quả làm việc của nhân viên trong tổ chức thường được thực hiện theo trình tự như sau:

1.3.1 Xác định mục tiêu đánh giá kết quả thực hiện công việc

Trước khi tiến hành đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên, tổ chức cần phải xác định được mục tiêu của công tác đánh giá Chẳng hạn đánh giá để

đề bạt thăng tiến, nâng lương, khen thưởng hay để lựa chọn bồi dưỡng đào tạo tay nghề

1.3.2 Xác định các tiêu chí cơ bản cần để đánh giá kết quả thực hiện công việc

Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá năng lực dựa trên tiêu chuẩn thực hiện công việc, bảng mô tả công việc Trước tiên nhà quản trị cần xác định được các lĩnh vực,

kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá, các yếu tố này có liên hệ với mục tiêu của tổ chức như thế nào Thông thường các tiêu chí này thường được dựa vào bảng mô tả công việc, bởi vì bảng mô tả công việc thường có các nội dung như: Tóm tắt công việc, các nhiệm vụ và trách nhiệm chính, các mối quan hệ công việc bên trong và bên ngời, phạm vi và quyền hạn, các chỉ số đánh giá công việc, các yêu cầu về năng lực bằng cấp kinh nghiệm và thái độ hành vi Để thực hiện xây dựng các tiêu chí thông thường trong tổ chức sẽ sử dụng theo 2 cách: Thứ nhất là theo hướng chỉ đạo tập trung Nghĩa là nhà quản lý sẽ xây dựng các tiêu chí đánh giá dựa trên bảng mô

tả công việc và phổ biến tới người lao động để thực hiện Thứ hai là thảo luận dân chủ Nghĩa là người lao động và cấp quản lý cùng bàn bạc để thống nhất đưa ra các tiêu chí, cách làm này tuy phức tạp nhưng thể hiện được sự tham gia của người lao động vào việc xây dựng các tiêu chí Các tiêu chí đánh giá công việc cần phải tuân theo nguyên tắc SMART:

- Tính cụ thể, chi tiết (S - Specific): Nghĩa là các tiêu chí đánh giá phải phản

ánh được sự phác biệt giữa người thực hiện tốt công việc và người thực hiện chưa tốt công việc

- Tính đo lường được (M-Measurable): Các tiêu chí đưa ra phải đo lường

được và không quá khó khăn trong việc thu thập dữ liệu hoặc dữ liệu không quá phân tán

- Phù hợp với thực tiễn (A- Achievable): Các tiêu chí thực hiện công việc phải

gắn với kết quả thực tế khả thi và hợp lý

- Có thể tin cậy được (R- Realistics): Các tiêu chí đo lường thực hiện công

việc phải nhất quán và đáng tin cậy Những người đánh giá khác nhau cùng xem kết quả thực hiện công việc vủa một nhân viên thì phải có kết luận không quá khác nhau về kết quả thực hiện của nhân viên đó

- Thời gian thực hiện công việc (T-Timebound): Tiêu chí đánh giá cần xem xét

kết quả hoàn thành công việc tương ứng với thời gian quy định

Ngoài ra tiêu chuẩn đánh giá tốt công việc cần phải kết nối được và hỗ trợ cho việc thực hiện sứ mạng và chiến lược của tổ chức Để thiết lập theo tiêu chuẩn đánh giá kết quả thực hiện công việc theo quan điểm này thì hệ thống đánh giá theo thẻ điểm cân bằng (BSC – Balance Score Card) là một hệ thống quản lý và lập kế hoạch chiến lược mang đến cho nhà quản lý một cách nhìn cân bằng hơn về toàn bộ hoạt động của tổ chức thông qua bốn chỉ tiêu như tài chính, khách hàng, quá trình hoạt động nội bộ, hoạt động nghiên cứu phát triển (Robert Kaplan, 2000) Phương pháp BSC là phương pháp chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược thành mục tiêu, chỉ tiêu đánh giá hoạt động cụ thể và chỉ số đo lường kết quả công việc KPI (Key Performance Indicator) là một công cụ đắc lực hỗ trợ cho việc đánh giá mục tiêu này

1.3.3 Lựa chọn phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc thích hợp

Để phát triển một hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc chính xác là một công việc khó khăn Các hệ thống đánh giá không thể được áp dụng dễ dàng từ

tổ chức này sang tổ chức khác Mỗi tổ chức phải tự xây dựng cho mình một hệ thống đánh giá tiêng sao cho phù hợp với đặc điểm của tổ chức Trần Kim Dung (2013) thì cho rằng trong thực tế có rất nhiều phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc khác nhau và không có phương pháp nào được cho là tốt nhất cho tất

cả mọi tổ chức Ngay trong nội bộ một doanh nghiệp, cũng có thể sử dụng các phương pháp khác nhau đối với các bộ phận, đơn vị khác nhau hoặc với các nhóm nhân viên thuộc các chức năng khác nhau như bán hàng, sản xuất, tiệp thị, hành chính Do đó lựa chọn phương pháp nào còn tùy thuộc vào mục tiêu, điều kiện cho phép

1.3.4 Xác định chu kỳ đánh giá kết quả thực hiện công việc

Chu kỳ đánh giá là khoảng thời gian giữa hai lần đánh giá và thường là cách nhau sáu tháng hoặc một năm Chu kỳ đánh giá không nên quá dài do việc thu thập thông tin cho một quá trình đánh giá sẽ thiếu chính xác, không đầy đủ dẫn đến kết quả bị sai lệch Tuy nhiên chu kỳ đánh giá cũng không nên quá ngắn vì có thể chưa phản ánh hết được quá trình thực hiện công việc của nhân viên Đồng thời các tổ chức cũng cần có thông tin quản lý và đánh giá kịp thời để đưa ra các quyết định nhân sự hợp lý hơn nhằm tạo động lực cho nhân viên Thông thường xác định chu

kỳ đánh giá thường dựa trên cơ sở sau: Thứ nhất là dựa trên đặc trưng công việc: Cac công việc khác nhau sẽ có đặc thù khác nhau và do đó sẽ áp dụng một chu kỳ đánh giá khác nhau Các vị trí công việc dễ dàng lượng hóa thì có thể áp dụng chu

kỳ đánh giá hàng tháng Những công việc khó định lượng thì có thể áp dụng chu kỳ khoảng sáu tháng đến một năm Thứ hai là dựa vào tính ổn định công việc: Công việc có tính chất thời vụ thông thường có chu kỳ đánh giá kết quả thực hiện công việc ngắn hơn công việc có tính chất ổn định lâu dài Thứ ba là dựa vào mức độ quan trọng của công việc: Công việc đóng vai trò quan trọng, ảnh hưởng đến các công việc khác sẽ được tổ chức thường xuyên với chu kỳ ngắn nhằm phát hiện và điều chỉnh những sai sót kịp thời để hạn chế ảnh hưởng đến các công việc khác Nói chung lựa chọng chu kỳ đánh giá phụ thuộc vào mục đích của cuộc đánh giá mục tiêu hoặc quy mô của tổ chức Khi một hệ thống đánh giá kết quả công việc hiệu quả sẽ giúp tổ chức xác định được ba yếu tố chính: Tiêu chuẩn thực hiện công việc, năng lực người lao động và thông báo những tiêu chuẩn và năng lực đó tới người lao động

1.3.5 Lựa chọn chủ thể và huấn luyện kỹ năng đánh giá kết quả thực hiện công việc

Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên thường được thực hiện giữa người quản lý trực tiếp với nhân viên cấp dưới Lúc này người quản lý phải đưa ra các quyết định quan trọng như xem ai là người xây dựng tiến trình đánh giá,

ai tiến hành đánh giá, ai xem lại kết quả đánh giá và kết quả đánh giá đó được sử dụng như thế nào Những người làm công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc cần phải được đào tạo về quan điểm, nhận thức và kỹ năng đánh giá (Trần Kim Dung, 2013) Có thể cung cấp đầy đủ các văn bản hướng dẫn cho người đánh giá và cho người đánh giá tham gia các khóa huấn luyện đào tạo về kỹ năng đánh giá Đánh giá kết quả công việc có thể liên quan đến nhiều đối tượng khác nhau, do đó

để đánh giá được khách quan thì có thể có nhiều đối tượng tham gia đánh giá, các đối tượng đó có thể bao gồm:

- Cấp trên đánh giá cấp dưới: Cấp trên thường là người quản lý trực tiếp trên 1 bậc hoặc trên 2 bậc Họ là người quan sát được các nhân viên của mình làm việc hàng ngày nên có thể đưa ra các thông tin phản hồi đánh giá kết quả công việc tương đối sát thực Việc cấp trên đánh giá cấp dưới cũng thể hiện phân cấp về mặt quyền lực, hỗ trợ cho việc quyết định đề bạt thăng chức, để xác định nhu cầu đào tạo phát triển nghề nghiệp cá nhân của nhân viên hoặc để xác định các kỹ năng còn thiếu của nhân viên từ đó xây dựng kế hoạch cho tương lai Thông thường cấp trên được coi là chủ thể phổ biến nhất trọng việc đánh giá nhân viên cấp dưới Tuy nhiên nhược điểm là cấp trên đánh giá cấp dưới nên thường bị các yếu tố quan hệ cá nhân ảnh hưởng đến đánh giá kết quả Do vậy việc cấp trên đánh giá một cách khách quan và công bằng là cần thiết Muốn vậy các phương pháp sử dụng đánh giá phải hợp lý, các nguyên tắc, tiêu chuẩn đánh giá phải chính xác rõ ràng nhằm giảm thiểu sai lệch trong đánh giá kết quả công việc Vì thế việc các nhà quản lý, người đánh giá cần phải được huấn luyện kỹ năng đánh giá hiệu quả

- Cũng có thể là cấp dưới đánh giá cấp trên: Cấp dưới có thể đánh giá cấp trên

về nhiều khía cạnh giúp cho cấp trên hiểu được nhu cầu của cấp dưới Qua đó cũng cho thấy được uy tín của cấp trên cũng như sự phân công công việc, hỗ trợ cấp dưới hoàn thành công việc Tuy nhiên, nhược điểm là cấp dưới thường dễ dãi, xuề xòa, sợ hãi hoặc là đánh giá thiên lệch nhằm lấy lòng cấp trên

- Đồng nghiệp đánh giá lẫn nhau: Những đồng nghiệp cùng làm chung công

việc trong một bộ phận có mối liên hệ trong công việc sẽ tham gia đánh giá về mức

độ hợp tác hỗ trợ nhau trong công việc Kết quả đánh giá này có thể được tin cậy nếu đồng nghiệp có công tác ổng định cùng làm việc với nhau trong một thời gian dài và có hỗ trợ cho nhau Tuy nhiên cách này vẫn ít được sử dụng vì sẽ gặp những thỏa hiệp giữa các đồng nghiệp với nhau

- Tập thể đánh giá: Cách đánh giá này không phụ thuộc vào cá nhân đánh giá, thể hiện được tính khách quan trong đánh giá Tuy nhiên nếu được lựa chọn thì vai trò của nhà quản lý sẽ bị giảm sút

- Khách hàng đánh giá: Khách hàng tham gia đánh giá về năng lực, thái độ hành vi khi phục vụ khách hàng Qua đây nhà quản lý cũng nắm bắt được những thiếu sót cần phải điều chỉnh nhằm gia tăng sự hài lòng của khách hàng Tuy nhiên cách làm này chỉ có thể áp dụng với các công việc liên quan đến các dịch vụ phục

vụ khách hàng và cũng khó khăn trong việc thu thập thông tin

- Tự đánh giá: Người lao động tự đánh giá theo các tiêu chí đã quy định Người tự đánh giá phải ý thức được trách nhiệm và có tính tự giác cao Muốn vậy, các tiêu chí tiêu chuẩn đánh giá phải rõ ràng, chính xác thì phương pháp này sẽ phát huy hiệu quả

- Có thể kết hợp nhiều nguồn đánh giá theo kiểu thông tin phản hồi 3600: Nghĩa là có thể kết hợp giữa tự đánh giá, khách hàng đánh giá, cấp trên đánh giá, cấp dưới đánh giá hoặc là đồng nghiệp đánh giá

1.3.6 Thông báo cho nhân viên về phạm vi và nội dung đánh giá kết quả thực hiện công việc

Thông thường khi giao việc cho nhân viên, nhà quản trị sẽ thông báo cho nhân viên biết về tiều chuẩn, phạm vi đánh giá kết quả thực hiện công việc Tuy nhiên theo Trần Kim Dung (2011) trước khi thực hiện đánh giá chính thực một tuần nhà quản trị vẫn cần thông báo lại cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá, chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá như thế nào và tầm quan trọng của kết quả đánh giá với cả doanh nghiệp lẫn nhân viên

1.3.7 Thực hiện đánh giá và xác định mục tiêu mới cho nhân viên

Sau khi nhân viên gửi bản đánh giá đến nhà quản lý, nhà quản lý cần so sánh với kết quả thực hiện công việc của nhân viên so với các tiêu chí được giao trong bảng mô tả công việc Công tác đánh giá cần phải căn cứ vào hệ thống tiêu chuẩn đã được quy định và trình tự thủ tục đánh giá cũng cần phải được tuân thủ Điều này sẽ hạn chế được quá trình đánh giá thiếu khách quan, không công bằng, thiên vị, thành kiến và bình quân cào bằng Sau khi đánh giá người đánh giá nên tham gia thảo luận, trao đổi kết quả đánh giá với người lao động để tìm hiểu những điểm mà nhân viên tán thành và không tán thành, đồng thời chỉ ra những điểm tốt cà nhưng điểm cần khắc phục sửa chữa trong thực hiện công việc của nhân viên Cũng cần lưu ý rằng trong đánh giá kết quả công việc, nhà quản lý cần vạch ra các phương hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên Muốn vậy, nhà quản lý cần quan tâm tìm hiểu xem nhân viêc cần được hỗ trợ những mặt nào từ phía tổ chức hoặc từ nhà quản lý Theo Trần Kim Dung (2011) thời gian dành cho trao đổi mục tiêu, cách thức, chương trình hành động, kế hoạch mới nên nhiều hơn thời gian đánh giá kết quả công việc đã thực hiện

1.4 Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên 1.4.1 Phương pháp xếp hạng luân phiên

Đây là phương pháp đánh giá nhân viên rất đơn giản và được áp dụng rất rộng rãi trong các doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp nhỏ Theo Trần Kim Dung (2013) thì theo phương pháp này tất cả các nhân viên trong doanh nghiệp sẽ sắp xếp theo thứ tự tăng dần từ người có kết quả yếu nhất đến người có kết quả giỏi nhất hoặc ngược lại, từ người giỏi nhất đến người yếu nhất về những điểm chính như thái độ làm việc, kết quả thực hiện công việc Khi tổng hợp lại kết quả sẽ cho ta biết

ai là người tốt nhất và ai là người kém nhất Tuy nhiên khi doanh nghiệp có quy mô lớn thì phương pháp này khó áp dụng được

1.4.2 Phương pháp thang bảng điểm

Theo phương pháp này đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên được ghi lại trên một bảng điểm Thang điểm được chia thành 4 đến 5 mức độ như

xuất sắc, khá, trung bình, kém hoặc theo thang điểm từ 10 đến 100 Đây là phương pháp đánh giá kết quả công việc căn cứ theo những tiêu chí chung đối với nhân viên

về khối lượng, chất lượng, thái độ, tác phong Nói cách khác là căn cứ vào đặc tính liên quan đến cá nhân và đặc tính liên quan đến công việc Trong các doanh nghiệp khác nhau các tiêu chí chủ yếu cũng khác nhau, tùy thuộc vào quan điểm của tổ chức đó Những nhân viên sẽ được đánh giá theo từng tiêu chí sau đó tổng hợp lại

sẽ có kết quả công việc của nhân viên đó Đây là phương pháp đánh giá đơn giản nhưng được nhiều tổ chức sử dụng trong thực tế

1.4.3 Phương pháp phê bình lưu trữ

Phương pháp này được thực hiện bằng cách người quản lý ghi lại những sai lầm hay trục trặc lớn hoặc kết quả rất tốt trong quá trình thực hiện công việc của nhân viên Những kết quả bình thường sẽ không được ghi lại Những nhân viên thực hiện kết quả rất tốt hoặc rất yếu sẽ được ghi lại để đánh giá riêng Đối với những nhân viên đã có những sai sót lớn, nhà quản lý sẽ lưu ý kiểm tra lại xem nhân viên

đã khắc phục được chưa Phương pháp này sẽ nhắc nhở các lãnh đạo nhớ về những điểm yếu và sai sót lớn của cấp dưới và có biện pháp giúp đỡ để họ làm việc tốt hơn, tránh những sai lầm trong thực tế công việc

1.4.4 Phương pháp quan sát hành vi

Phương pháp này cho phép đánh giá để xếp hạng dựa trên cơ sở quan sát hành

vi thực hiện công việc của nhân viên Căn cứ vào hai yếu tốt là số lần quan sát và tần số nhắc lại của hành vi từ đó nhà quản lý đánh giá được tình hình thực hiện công việc chung của nhân viên Trong đó hành vi tốt sẽ được cho điểm tốt và hành vi xấu

sẽ được cho điểm xấu Phương pháp này khắc phục được nhiều nhược điểm của nhiều phương pháp khác vì nó dựa trên quan sát hành vi nên thể hiện tính khách quan và giảm những sai lầm liên quan đến việc đánh giá của nhà quản lý Nhưng phương phương pháp này cũng có nhược điểm là việc xây dựng thang điểm này khó khăn và tốn kém, đôi khi người lao động cảm thấy không được thoải mãi vì có người đang theo dõi và ghi chép hành vi của mình

1.4.5 Phương pháp so sánh từng cặp

Tương tự như phương pháp xếp hạng luân phiên, phương pháp này cho phép người đánh giá so sánh theo từng cặp nhân viên dựa vào các tiêu chuẩn hay mục tiêu chính mà tổ chức đề ra và cho điểm theo các nguyên tắc: nếu ngang nhau thì cho 1 điểm, nếu hơn được 2 điểm và nếu kém hơn thì không có điểm Còn theo Trần Kim Dung (2013) thì từng cặp nhân viên được so sánh về những yêu cầu chính, người được đánh giá tốt hơn hẳn thì sẽ cho 4 điểm, người được đánh giá yếu hơn hẳn thì sẽ cho 0 điểm, người được đánh tốt hơn sẽ được 3 điểm, người được đánh giá yếu hơn sẽ được cho 1 điểm và nếu hai người được đánh giá ngang nhau thì đều nhận được 2 điểm trong bảng đánh giá Theo Mondy (2008) thì số lượng cặp

so sánh là N.(N-1)/2 với N là số lượng nhân viên được đánh giá Nhìn chung phương pháp này khó thực hiện, nó chỉ thực hiện được khi số lượng nhân viên ít và khi số lượng nhân viên nhiều thì số cặp so sánh sẽ lớn và sẽ khó khăn trong đánh giá

1.4.6 Phương pháp quản trị bằng mục tiêu

Theo phương pháp này người lãnh đạo cùng nhân viên xây dựng các mục tiêu thực hiện công việc trong tương lai và sử dụng các mục tiếu đó để đánh giá sự nỗ lực của nhân viên và cung cấp các thông tin phản hồi cho họ Khác với những phương pháp trên, phương pháp này nhấn mạnh nhiều vào kết quả mà nhân viên cần đạt được chứ không nhấn mạnh nhiều vào khía cạnh hành vi thực hiện công việc và

do đó nó có tác dụng nâng cao sự chịu trách nhiệm của cá nhân đối với công việc Quản trị theo mục tiêu chú trọng vào các vấn đề như: sự phối hợp giữa lãnh đạo và nhân viên với xác định mục tiêu cho nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định; định kỳ xem xét các tiến độ đã đạt được; đánh giá mức độ hoàn thành các mục tiêu đã đề ra trong công việc Trong phương pháp này các nhà quản trị thường chú trọng đến các mục tiêu được lượng hóa mặc dù trong thực tế sẽ có nhiều mục tiêu chỉ có thể đánh giá theo định tính

Phương pháp quản trị theo mục tiêu là một hệ thống vòng tròn bắt đầu từ việc

thể từ mục tiêu đầu tiên của tổ chức sẽ xây dựng mục tiêu riêng cho các bộ phận rồi

từ đó mỗi cá nhân sẽ tự xác định mục tiêu cụ thể dựa trên bản liệt kê trách nhiệm của nhân viên do người quản lý đưa ra Từ mục tiêu này nhà quản lý và nhân viên cùng đưa ra kế hoạch hành động để hoàn thành những mục tiêu cụ thể của mình Từ bản trình bày các mục tiêu sẽ được kèm theo bảng mô tả chi tiết những hoạt động nhân viên đề ra để tiến hành thực hiện công việc Trong quá trình thực hiện công việc nếu có bất kỳ thay đổi hoặc bổ sung thì mục tiêu sẽ được phân tích và điều chỉnh lại cho phù hợp với tình hình thực tế Cuối cùng là đánh giá kết quả thực hiện công việc

1.4.7 Phương pháp đánh giá 360 độ

Phương pháp đánh giá 360 độ (đánh giá tổng thể, đa hướng, đa cấp) là một đánh giá toàn diện về nền văn hóa công ty, tính chính xác của các bảng mô tả công việc, kết quả làm việc của nhân viên, hiệu quả thực tiễn và quy trình kinh doanh (Martin Hilb, 2003) Đây là một phương pháp được các doanh nghiệp áp dụng phổ biến nhằm có một cái nhìn đa chiều từ nhiều hướng khác nhau bằng cách thu thập

dữ liệu trong những tình huống làm việc thực tế và về những phẩm chất hoạt động

mà nhân viên thể hiện thông qua quá trình tổng hợp thông tin từ các nhân viên thuộc các nhóm khác, quản lý trực tiếp, nhân viên thuộc cấp, thành viên ban giám đốc đến khách hàng và nhà cung cấp, về kết quả thực hiện công việc của nhân viên Phương pháp này được hình thành vào đầu những năm 90 và đã được một số công ty, tập đoàn lớn đưa vào sử dụng Lấy đối tượng đánh giá làm trung tâm, xung quanh đối tượng sẽ có nhiều người tham gia vào việc đánh giá theo các bậc gồm:

+ Nhân viên tự đánh giá

+ Đánh giá của quản lý trực tiếp và đánh giá của cấp trên

+ Đánh giá của đồng nghiệp và nhân viên trực thuộc (nếu có)

+ Đánh giá bởi khách hàng

1.4.8 Phương pháp dựa trên KPIs

Trong khi những thước đo truyền thống trong việc ĐG THCV thường mang tính chất cảm tính, chưa đo lường cụ thể được thì phương pháp đánh giá dựa trên KPIs (Key Performance Indicators ) được hiểu là các chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu, đã ra đời và dần trở nên phổ biến KPIs được David Parmenter liên kết các mô hình trên các tài liệu chính thống về bảng điểm cân bằng BSC (Balance Score Card) với thực tế của việc áp dụng đo lường hiệu suất trong tổ chức KPIs là chỉ tiêu đo lường kết quả thực hiện công việc của từng chức danh vị trí cụ thể, nó có ý nghĩa quyết định tới sự thành công và phát triển của doanh nghiệp

Khá giống với phương pháp quản trị theo mục tiêu nhưng phương pháp ứng dụng KPIs vào việc đánh giá kết quả công việc thiên về việc chuyển hướng tầm nhìn và chiến lược thành những mục tiêu và thước đo cụ thể hơn Nó không chỉ tập trung vào các chỉ số tài chính và ngân sách để đo lường mức độ thành công, những cái chỉ phản ánh được những kết quả đã rồi, gây khó khăn cho việc kết nối mục tiêu của các bộ phận, cá nhân với mục tiêu công ty và chiến lược kinh doanh, khó cân bằng được ưu tiên ngắn hạn và dài hạn

Đánh giá nhân viên theo phương pháp KPIs nhằm giúp cho doanh nghiệp có cái nhìn tổng thể về các hoạt động kinh doanh của mình, đo lường được hiệu quả công việc của từng nhân viên, từng bộ phận phòng ban nhằm nâng cao năng lực, khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên hoàn thành công việc được giao Nó nhân mạnh đến tính liên kết chiến lược ở tất cả các cấp trong tổ chức và gắn kết với từng nhân viên thông qua thiết lập một hệ thống các chỉ số năng lực cốt lõi xoay quanh sáu phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ, học hỏi phát triển, sự hài lòng của nhân viên, môi trường và cộng đồng Các phương diện này cho phép tạo ra sự cân bằng đó là: Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn - mục tiêu dài hạn; Cân bằng giữa những đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách hàng - những đánh giá nội bộ liên quan đến quy trình xử lý, đổi mới, học hỏi và phát triển; Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được (tương lai) - những kết quả

trong thực tế (quá khứ); Cân bằng giữa những đánh giá khách quan - đánh giá chủ quan (Nguyễn Thị Ý Như, 2014)

Rất nhiều tổ chức đang sử dụng các chỉ số đo lường không chuẩn không phải

là các chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu Chỉ một sốt ít các tổ chức thực sự giám sát được những KPIs đúng nghĩa Trên thực tế hiện nay, tồn tại ba loại chỉ số đo lường hiệu suất đó là:

+ Chỉ số kết quả cốt yếu (KRI - Key Result Indicators)

+ Chỉ số hiệu suất (PI - Performance Indicators)

+ Chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPIs - Key Performance Indicators)

Theo David Parmenter (2009) KPIs được thiết bởi một tập hợp bao gồm khoảng 100 chỉ số đo lường hướng vào phương diện hoạt động của tổ chức được chia đều cho 3 loại KRI - 10 chỉ số, PI - 80 chỉ số và KPIs - 10 chỉ số Thông thường các nhà quản trị sẽ áp dụng các chỉ số đánh giá hiệu quả các hoạt động được suy ra từ bảng mô tả công việc hoặc kế hoạch làm việc hàng tháng với những đặc điếm như sau:

+ Là các chỉ số đánh giá phi tài chính;

+ vCác chỉ so được theo dõi thường xuyên

+ Chịu tác động bởi đội ngũ quản trị cấp cao

+ Đòi hỏi nhân viên các cấp phải hiểu chỉ số và có hành động điều chỉnh + Gắn trách nhiệm cho từng nhóm hoặc cá nhân

+ Có tác động đáng kể tới các chỉ tiêu được đặt ra trong tố chức

+ Có tác động tích cực đến các chỉ số đo lường hiệu suất khác

+ Vai trò và cách thức xây dựng chỉ số KPIs

Phương pháp này có ưu điểm: Các chỉ số KPIs do phòng ban/bộ phận tự xây dựng cho bộ phận mình sẽ có tính khả thi cao và thể hiện được rõ nét chức năng

mục đích chiến lược của bộ phận KPIs giúp cho việc thiết lập và đạt được các muc tiêu chiến lược thông qua việc xây dựng các mục tiêu cụ thể ở các cấp độ, thậm chí đến từng cá nhân Việc thiết lập mục tiêu, thông báo mục tiêu, đưa ra các biện pháp

và nỗ lực đạt được muc tiêu Các nhà quản lý ở các cấp có thể theo dõi các chỉ số hiệu quả trọng yếu để đánh giá xem các nhóm làm việc có đạt đuợc các mục tiêu kmh doanh và hiệu quả tăng hay giảm sút Có thể dùng để đánh giá hiệu quả giữa các nhóm khác nhau trong công ty hoặc với các đối thủ cạnh tranh khác Đặc biệt, mỗi bộ phận trong công ty cũng thiết lập các KPIs và từ đó hỗ trợ đạt đuợc mục tiêu chung của công ty Dữ liệu về mức độ hiệu quả của từng bộ phận có thể hình thành nên khi KPIs của cả công ty và nó phản ánh hiệu quả tổng thể của tổ chức Các tổ chức có thể áp dụng nhiều chỉ số KPIs cho các lĩnh vực hoạt động khác nhau, tùy thuộc vào mục tiêu và chiến lược của công ty Có thể các chỉ số liên quan đến hiệu quả tài chính, liên quan đến thị trường và cạnh tranh, liên quan đến quản lý nhân lực, chất lượng môi trường Xác định được năng lực nhân viên rõ ràng, chính xác

qua các mục tiêu, sô liệu cụ thể

Ngoài ra phương pháp này cũng có nhược điểm: Xây dựng hệ thống KPIs cần

có sự kiểm đinh, đánh giá của hội đồng những nhà chuyên môn, am hiểu về công việc của bộ phận/ phòng/ ban Môi trường nội bộ lý tưởng, bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực, các nhà chuyên môn phải đảm bảo tính khách quan, khoa học về phương pháp Trước khi sử dụng phương pháp hệ số hiệu quả cốt yếu KPIs, ta cần nghiên cứu chi tiết, đặc điểm, yêu cầu cũng như các bước thực hiện các phương pháp này dẫn đến tốn kém thời gian để xây dựng các công cụ, tiêu chí đánh giá cũng như theo dõi, kiểm tra, ứng dụng các chỉ số cụ thể bằng thước đo tài chính Cần sự tham gia của các cấp và cam kết xây dựng thực hiện theo mục tiêu chiến

lược của công ty

1.5 Yếu tố ảnh hưởng đến công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc

1.5.1 Các yếu tố bên ngoài:

Thị trường lao động: Việc cạnh tranh nguồn nhân lực có chất lượng buộc các

doanh nghiệp phải tìm cách giữ chân những người tài trong doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp cần phải có công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc hiệu quả đảm bảo tính chính xác, công bằng để nhân viên được đánh giá đúng, là cơ sở trả lương thưởng, đề bạt có cơ hội thăng tiến

Yếu tố kỹ thuật và công nghệ: Công nghệ càng phát triển, xuất hiện nhiều phần mềm đánh giá kết quả công việc hỗ trợ cho công tác đánh giá và giúp cho quá trình đánh giá được thực hiện đơn giản, nhanh chóng, khách quan

Yếu tố pháp luật: Sự can thiệp của các tổ chức chính trị - xã hội như Tổ chức Công đoàn, Liên đoàn lao động bảo vệ quyền lợi của người lao động Quá trình đánh giá cần đảm bảo đúng quy đinh pháp luật, không vi phạm quyền lợi của người lao động

1.5.2 Các yếu tố bên trong:

Sự chính xác của người đánh giá: Để phát triển một hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc một cách hiệu quả thì những người tham gia với tư cách là người đánh giá nên trải qua các khóa đào tạo, huấn luyện Họ nên được tham gia những khóa đào tạo về quản lý, động viên khuyến khích và đánh giá thực hiện công việc người lao động Khi họ được trang bị kiến thức đầy đủ, sẽ giúp tăng sự chính xác trong các quyết định của họ trong quá trình đánh giá, tạo kết quả đánh giá chính xác và khách quan

Mối quan hệ cá nhân trong tổ chức: Mối quan hệ cá nhân là yếu tố liên quan đến sự đối xử mà người được đánh giá nhận được từ phía người đánh giá Yếu tố mối quan hệ cá nhân rất quan trọng trong quá trình đánh giá, nó ảnh hưởng tới kết quả của sự tương tác giữa người đánh giá và người được đánh giá Những tương tác

có chất lượng mới góp phần vào việc đưa ra kết quả đánh giá công bằng giữa các nhân viên Trong quá trình đánh giá, tất cả các nhân viên cần được đối xử với sự tôn trọng và công bằng, có như vậy kết quả đánh giá mới đảm bảo được tính tin cậy và chính xác

công tác đánh giá là khía cạnh quan trọng góp phần vào hiệu quả của nó Biết được thái độ của nhân viên đối với công tác đánh giá trong tổ chức là rất quan trọng vì họ

có thể quyết định đến thành công của nó Nếu nhân viên nhận thấy công tác đánh giá là thiên vị, không phù hợp hay chỉ mang tính hình thức, đó có thể là nguồn gốc dẫn đến sự bất mãn với công tác đánh giá Chính sự bất mãn mạnh mẽ và nhận thấy

sự không công bằng và bất bình đẳng trong việc xếp hạng có thể dẫn tới thất bại của công tác đánh giá

1.6 Các lỗi thường gặp trong công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc

Quá trình đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên phải tuân thủ các nguyên tắc cơ bản như tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng; phương thức, quy trình đánh giá phải đơn giản, được phổ biến công khai và người thực hiện đánh giá phải công bang, khách quan, trung thực Trong thực tế, khi đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên, các sai lầm thường mắc phải mà Levy và Williams (2004) đưa ra bao gồm:

- Tiêu chuẩn không rõ ràng: Đôi khi cả người đánh giá và nhân viên đều không có khái niệm chính xác về cách thức phân loại Khi tiêu chuẩn không rõ ràng

và cụ thể sẽ dẫn đến tình trạng cùng mức độ thực hiện công việc nhưng nhân viên ở

bộ phận này được đánh giá là xuất xac, còn ở bộ phận khác lại bị coi là trung bình hoặc các thành viên trong hội đồng có đánh giá hoàn toàn khác nhau về cùng một nhân viên

- Lối thiên kiến: Nhiêu lãnh đạo có xu hướng đánh giá kêt quả của nhân viên chỉ dựa vào một yếu tố, một đặc điếm nào đó nối trội của nhân viên

- Xu hướng thái quá: Một số lãnh đạo có xu hướng đánh giá tất cả nhân viên đều theo một xu hướng quá cao hoặc quá thấp Tất cả đều không đạt yêu cầu hoặc tất cả đều rất tốt Cách đánh giá này khiến nhân viên bi quan hoặc tự thỏa mãn với mình và không muốn cố gắng phấn đấu để thực hiện công việc tốt hơn

- Xu hướng bình quân chủ nghĩa: Đây là cách đánh giá kết quả của tất cả

đều như nhau Điều này đã gây trở ngại cho việc đánh giá và bồi dưỡng khả năng thăng tiến cho nhân viên, không động viên được những cá nhân thực sự có năng lực giỏi

- Lỗi định kiến: Xảy ra khi lãnh đạo có định kiến về những sự khác biệt giữa các cá nhân như tuổi tác, quê quán, giới tính

Kết luận chương 1

Quản trị nguồn nhân lực là một vấn đề cấp thiết và thách thức đối với các tổ chức Công tác đánh giá thực hiện công việc trong doanh nghiệp đóng vai trò rất quan trọng trong việc làm chuyển biến lề lối, tác phong, năng suất hiệu quả chất lượng công việc Nguồn nhân lực, cán bộ công nhân viên là lực lượng nòng cốt của mỗi doanh nghiệp Việc đánh giá thực hiện công việc có vai trò rất lớn trong việc đào tạo, bồi dưỡng và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho đất nước nói chung, cho từng ngành, lĩnh vực nói riêng

Công tác đánh giá thực hiện công việc là một trong những nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng và sự phát triển đội ngũ cán bộ công nhân viên trong mỗi doanh nghiệp Việc nghiên cứu cơ sở lý luận về hệ thống đánh giá thực hiện công việc là

cơ sở vững chắc cho việc đánh giá thực trạng, định hướng các chiến lược, kế hoạch phát triển nguồn nhân lực của mỗi doanh nghiệp, phù hợp với giai đoạn phát triển mới của đất nước cũng như đáp ứng nhu cầu thực tiễn, trong tiến trình phát triển, khẳng định vị thế và tạo lập uy tín cho doanh nghiệp

Trong chương 1, luận văn đã trình bày khái quát lý thuyết về công tác đánh giá thực hiện công việc bao gồm khái niệm và vai trò, mục đích, ý nghĩa, sự cần thiết đánh giá thực hiện công việc, các yếu tố ảnh hưởng đến việc đánh giá thực hiện công việc Nôi dung, trình tự đánh giá thực hiện công việc, các phương pháp đánh giá thực hiện công việc Những nội dung này sẽ làm cơ sở lý luận cho việc phân tích thực trạng về công tác đánh giá thực hiện công việc tại COECCO trong các chương tiếp theo

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

CỦA NHÂN VIÊN TẠI TỔNG CÔNG TY

HỢP TÁC KINH TẾ

2.1 Giới thiệu tổng quan về Tổng công ty Hợp tác kinh tế:

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển:

Tên công ty: Công ty TNHH MTV - Tổng công ty Hợp tác kinh tế

Tên giao dịch quốc tế: HOPTACKINHTE ONE MEMBER LIMITED

LIABILITY COOPERATION Tên viết tăt: COECCO.CORP.LTD

Trụ sở chính: 187 đường Lê Duấn - thành phố Vinh - tỉnh Nghệ An

Tổng công ty Hợp tác kinh tế là doanh nghiệp nhà nước hoạt động trong lĩnh vực kinh tế kết hợp với quốc phòng an ninh được thành lập ngày 23 tháng 3 năm

1985 Từ một công trường khai thác gỗ, ngành nghế thuần túy, trải qua hơn 30 năm

ra đời và hoạt động đã phát triển thành Tổng công ty đa ngành nghề, thực hiện tốt nhiệm vụ phát triển kinh tế - xã hội kết hợp quốc phòng - an ninh trên địa bàn hai nước Việt Nam và Lào

Năm 2004 chuyển sang tổ chức và hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công

ty con theo quyết định số 70/2004/QĐ-TTg ngày 28/4/2004 của Thủ tướng Chính phủ; quyết định số 90/2004/QĐ-BQP ngày 19/6/2004 của Bộ trưởng Bộ Quốc phòng đây là một dấu mốc quan trọng tạo tiền đề cho công ty phát triển, trở thành một tổ hợp có mô hình quản lý phù hợp với cơ chế thị trường và xu hướng của phát triển của doanh nghiệp nhà nước trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế, tạo động lực nâng cao năng lực sản xuất kinh doanh và sức cạnh tranh của doanh nghiệp, tốc

độ tăng trưởng cao, hiệu quả hoạt động và thu nhập nười lao động năm sau luôn cao hơn năm trước

Bảng 2.1 Báo cáo doanh thu và lợi nhuận của Tổng công ty

Doanh thu Triệu đồng 2.361.523 2.151.282 2.213.576 Lợi nhuận trước thuế Triệu đồng 87.211 93.387 95.786 Thu nhập bình quân Đồng/người/tháng 7.042.703 8.337.000 8.567.000

Nguồn:Báo cáo tổng kết năm Tổng công ty Hợp tác kinh tế

Được Bộ quốc phòng, Quân khu 4 giao nhiệm vụ hoạt động kinh tế kết hợp với an ninh quốc phòng COECCO đã có những thuận lợi và khó khăn, cụ thể:

a Những thuận lợi

Được sự quan tâm ủng hộ của Bộ quốc phòng, sự quan tâm chỉ đạo kịp thời từ Lãnh đạo và các cơ quan chức năng Quân khu 4, sự nỗ lực của tập thể cán bộ, công nhân viên chức lao động trong toàn tổng công ty, sự đoàn kết đồng lòng phát huy sức mạnh tập thể từng bước khắc phục khó khăn đưa Tổng công ty phát triển đi lên Đơn vị được giao nhiệm vụ hoạt động trên địa bàn chiến lược nên đã nhận được sự hỗ trợ tích cực từ phía Chính phủ, Các bộ ban ngành và nhân dân các bộ tộc Lào

Là doanh nghiệp quân đội việc chấp nề nếp kỷ cương, kỷ luật rất cao nên đã tạo dựng được sự thiện cảm, sự tin tưởng đối với khách hàng, đối tác trong hoạt động sản xuất kinh doanh

Các đơn vị thành viên, đặc biệt là công ty cổ phần đã cùng chia sẻ khó khăn với Tổng công ty, chủ động sáng tạo trong chỉ đạo sản xuất, nâng cao chất lượng quản lý hoàn thành nhiệm vụ Tổng công ty giao

b Những khó khăn

Trong thời gian qua, việc tác động của suy thoái nền kinh tế cùng với việc nhà nước thắt chặt đầu tư dẫn đến việc các doanh nghiệp gặp khó khăn chung, đó là trình trạng thiếu việc làm, dẫn đến cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng gay gắt hơn

Thực hiện chủ trương của Đảng, Nhà nước và Bộ quốc phòng về việc sắp xếp đổi mới doanh nghiệp, chuyển đổi các doanh nghiệp quân đội kinh doanh đơn thuần sang công ty cổ phần làm cho quy mô Tổng công ty ngày càng thu hẹp và khó khăn trong việc bố trí sắp xếp, giải quyết chế độ cho cán cán bộ công nhân viên, đặc biệt

là lực lượng cán bộ Sỹ quan, QNCN, CNVQP

Bên cạnh những khó khăn chung, COECCO còn có những khó khăn riêng đó là:

- Là Tổng công ty hoạt động đa ngành nghề, đa lĩnh vực tuy nhiên không có ngành nghề chủ đạo đủ mạnh để tạo ra sự đột phá cũng như tạo ra thế mạnh cho Tổng công ty

- Địa bàn hoạt động rộng, phân tán chủ yếu vùng sâu, vùng xa, thông tin liên lạc hạn chế, giao thông đi lại gặp nhiều khó khăn nên việc nắm bắt thông tin, tăng cường công tác quản lý gặp nhiều khó khăn

- Đội ngũ lãnh đạo chủ chốt phải là Sỹ quan được đào tạo chính quy trong quân đội nên năng lực quản lý kinh tế, quản trị nguồn nhân lực có phần hạn chế

Thông qua việc đánh giá thực hiện công việc nó liên quan đến các hoạt động khác của quản trị nguồn nhân lực như:

- Công tác phân tích công việc: Bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc chính là cơ sở để tiến hành đánh giá thực hiện công việc, công tác đánh giá thực hiện tốt sẽ góp một phần trong công tác quản trị nguồn nhân lực

- Công tác kế hoạch hóa và tuyển dụng, đào tạo: Kết quả đánh giá thực hiện công việc sẽ cho thấy sự thiếu hụt hay dư thừa lao động ở một trình độ nào đó, từ

nâng cao tay nghê, hoặc buộc phải tuyển dụng từ bên ngoài, có đủ số lao động có trình độ cần thiết để đáp ứng được tình hình sản xuất kinh doanh

- Kết quả đánh giá thực hiện công việc sẽ cho thấy người lao động nào thực sự

có năng lực, phẩm chất và những người nào không làm được việc, từ đó cấp quản lý

sẽ đưa ra những quyết định vê nhân sự đúng đắn như đê bạt, thuyên chuyển, sa thải

- Kết quả đánh giá thực hiện công việc trong công tác quản trị tiền công hay tiền lương là cơ sở quan trọng để xác định thù lao cho người lao động, việc đánh giá được thực hiện chính xác, công bằng là cơ sở để có hệ thống lương công bằng hợp lý,thù lao mà lao động nhận được phản ánh đúng mức kết quả thực hiện công việc của họ

- Vai trò bộ phận quản lý và người lao động: Đối với từng bộ phận quản lý có chức năng và vai trò rất quan trọng trong công tác đánh giá thực hiện công việc, bao gồm các công việc: xác định người đánh giá, lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp, tiến hành các hoạt động đào tạo, kiểm soát, đánh giá tất cả các hoạt động của phòng ban, tổng hợp các kết quả đánh giá và đề ra phương hướng hoạt động sản xuất, kinh doanh Việc đánh giá thực hiện công viêc tốt nó sẽ giúp cho Ban lãnh đạo nhìn nhận và định hướng đúng đối tượng để phân công đúng nhiệm vụ, đúng với năng lực và có sự quan tâm động viên, tổ chức tuyên dương khen thưởng của Ban lãnh đạo để khuyến khích cán bộ nhân viên tăng hiệu quả công việc Bên cạnh

đó, nếu công tác đánh giá thực hiện công việc không được chính xác, chưa đầy đủ thì sẽ là một trong những khó khăn bất cập đối với nhà quản lý trong việc quản trị nguồn nhân lực

Sau một chu kỳ đánh giá, khảo sát lấy ý kiến của người lao động và người quản lý về hệ thống đánh giá đã được áp dụng và kết quả đánh giá cho thấy những khó khăn và tồn tại trong công tác đánh giá thực hiện công việc đã ảnh hưởng đã ảnh hưởng không nhỏ đến công tác quản trị nguồn nhân lực của COECCO đó là hiện tượng chảy máu chất xám diễn ra, công tác tuyển dụng cũng không được lựa chọn nhiều, người lao động có trình độ chuyên môn cao không tham dự tuyển

dụng, công tác đào tạo phục vụ chuyên môn nghiệp vụ ngắn hạn, dài hạn cũng bị hạn chế do không có kinh phí Các chế độ đãi ngộ, mức thu nhập của người lao động cũng không được ổn định và công tác thi đua khen thưởng cũng không thể đáp ứng sự động viên kịp thời đối với những người lao động có thành tích xuất sắc

để họ có nhiều đóng góp hơn nữa trong sản xuất

2.1.2 Lĩnh vực hoạt động

Lĩnh vực hoạt động của Tổng công ty bao gồm:

- Xây dựng các công trình Công nghiệp, dân dụng, giao thông, thủy lợi, điện năng;

- Khảo sát, thiết kế công trình và tư vấn xây dựng;

- Khảo sát, Dò tìm xử lý Bom mìn - Vật nổ;

- Kinh doanh bất động sản;

- Khai thác, chế biến khoáng sản;

- Sản xuất kinh doanh xi măng, vật liệu xây dựng;

- Trồng và bảo vệ rừng, khai thác, chế biến lâm sản;

- Kinh doanh du lịch khách sạn, lữ hành nội địa và quốc tế;

- Đào tạo nghề và đưa người đi lao động làm việc có thời hạn ở nước ngoài;

- Mua bán máy móc trang thiết bị, nguyên liệu, vật liệu xây dựng, khoáng sản, nông lâm thủy sản, gỗ và các sản phẩm chế biến từ gỗ;

- Mua bán phân bón sử dụng trong nông nghiệp

2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy

Cơ cấu tổ chức bộ máy COECCO bao gồm: Hội đồng thành viên, Kiểm soát viên, Ban tổng giám đốc, các phòng ban chức năng và các đơn vị trực thuộc (Xem Hình 2.1 và Hình 2.2)

Hình 2.1 Mô hình tổ chức bộ máy của Tổng công ty Hợp tác kinh tế (Công ty mẹ):

Xí nghiệp SXVLXD Hồng Lam

Xí nghiệp

rà phá bom mìn

Xí nghiệp Lam Hồng

Xí nghiệp

Xây dựng

Đội gỗ Bắc Lào

Đội lâm sinh

Các chi nhánh, đại diện

Ban quản

lý gỗ Lòng hồ XKM

Đội SX vật liệu xây dựng Thanh Sơn

HỘI ĐỒNG THÀNH VIÊN

BAN TỔNG GIÁM ĐỐC KIỂM SOÁT VIÊN

Phòng

Kế hoạch - thị trường

Phòng

Tổ chức lao động

Phòng Công nghệ -

kỹ thuật

Phòng Chính trị - hành chính

Phòng Đầu tư phát triển

Phòng

Tài chính

Phòng Quân sự -

Cơ sở

Hình 2.2 Mô hình Tổ chức bộ máy Tổng công ty Hợp tác kinh tế Theo mô hình công ty mẹ công ty con

Công ty TNHH 1 TV

Du lịch Trường Sơn

Công ty TNHH 1TV khoáng sản và luyện kim Viêng Chăn

Công ty Xây dựng COECCO Lào

Công ty Khoáng sản COECCO

Công ty Phát triển miền núi

Công ty con đầu tƣ 100% vốn tại Việt Nam

Công ty con đầu tƣ 100% vốn tại CHDCND Lào

Công ty cổ phần nước khoáng và du lịch Sơn Kim

Công ty Cổ phần Sông Đà - Trường Sơn

Công ty CP Công nghiệp Cao su COECCO