Michael E Porter 2010-PACE-VI

CẠNH TRANH & CHIẾN LƯỢC CÔNG TY NGÀY NAY Giáo sư Michael E Porter Harvard Business School Hà Nội, Việt Nam Ngày 29 tháng 11 năm 2010 Bài thuyết trình dựa ý tưởng từ sách viết Giáo sư Porter: Chiến lược cạnh tranh (Competitive Strategy: The Free Press, 1980); Lợi cạnh tranh (Competitive Advantage: The Free Press, 1985); “Chiến lược gì?” (“What is Strategy?”: Harvard Business Review, tháng 11/12 năm 1996); “Chiến lược Internet” (“Strategy and the Internet”: Harvard Business Review, tháng năm 2001); sách xuất Không phép chụp, lưu trữ hay phổ biến phần ấn phẩm này, hình thức phương tiện nào, không cho phép Michael E Porter Xem thêm thông tin website Viện Chiến lược Năng lực cạnh tranh www.isc.hbs.edu Copyright 2010 @ Professor Michael E Porter Tư chiến lược CẠNH CẠNH TRANH TRANH ĐỂ ĐỂ TRỞ TRỞ THÀNH THÀNH ĐỘC ĐỘC NHẤT NHẤT VÔ VÔ NHỊ NHỊ CẠNH CẠNH TRANH TRANH ĐỂ ĐỂ TRỞ TRỞ THÀNH THÀNH GIỎI GIỎI NHẤT NHẤT • Trong chiến lược, sai lầm lớn cạnh tranh quy mô/ lĩnh vực với đối thủ Copyright 2010 @ Professor Michael E Porter Thấu hiểu khái niệm chiến lược • Chiến lược khác với khát vọng – – – – “Chiến lược trở thành người số hay số 2…” “Chiến lược tăng trưởng…” “Chiến lược trở thành công ty số giới…” “Chiến lược tạo siêu lợi nhuận cho cổ đơng…” • Chiến lược khơng đơn hành động cụ thể – – – – – “Chiến lược sáp nhập với…” “… quốc tế hóa…” “… thống trị ngành…” “… th ngồi…” “…tăng gấp đơi ngân sách R&D…” • Chiến lược khơng phải tầm nhìn, hồi bão – “Chiến lược cung cấp sản phẩm dịch vụ thượng hạng” – “…phát triển công nghệ cho nhân loại…” Chiến lược xác định phương pháp riêng công ty cạnh tranh; lợi cạnh tranh làm tảng cho phương pháp Copyright 2010 @ Professor Michael E Porter Đặt mục tiêu tài đắn • Tư chiến lược bắt đầu việc thiết lập mục tiêu tài phù hợp cho cơng ty • Mục tiêu cơng ty lợi nhuận đầu tư cao dài hạn • Tăng trưởng tốt đạt trì bền vững tỷ lệ ROIC cao – Ngưỡng ROIC • Việc đặt mục tiêu không thực tế khả sinh lời tăng trưởng ảnh hưởng xấu đến chiến lược Copyright 2010 @ Professor Michael E Porter Nhiều cấp độ chiến lược thúc đẩy Lợi cạnh tranh Chiến Chiến lược lược cạnh cạnh tranh tranh hay hay chiến chiến lược lược kinh kinh doanh doanh • Cách cạnh tranh ngành hay lĩnh vực kinh doanh Chiến Chiến lược lược công công ty ty hay hay chiến chiến lược lược danh danh mục mục đầu đầu tư tư • Tập hợp lĩnh vực kinh doanh công ty • Tích hợp chiến lược đơn vị kinh doanh Copyright 2010 @ Professor Michael E Porter Nền tảng kinh tế Cạnh tranh • Cạnh tranh xảy cấp độ lĩnh vực kinh doanh riêng biệt cấp độ ngành • Lợi ích kinh tế công ty xuất phát từ hai nguồn riêng biệt Vị Vị thế tương tương đối đối trong ngành ngành Cấu Cấu trúc trúc ngành ngành - Các nguyên tắc chung cạnh tranh - Các nguồn lợi cạnh tranh • Tư chiến lược phải bao hàm hai vấn đề Copyright 2010 @ Professor Michael E Porter Phân tách kết kinh tế: Ngành/ Vị ngành 31.4% 30.8% 25.4% Lợi nhuận vốn đầu tư (ROIC) 1993-2007 …….Trung bình ngành 9.6% ‘Vốn đầu tư trừ lượng tiền mặt dư thừa’ số trung bình giá trị đầu kỳ cuối kỳ Lượng tiền mặt dư thừa tính cách trừ số tiền mặt vượt 10% tổng doanh thu hàng năm Nguồn: Compustat (2007), phân tích tác giả Copyright 2010 @ Professor Michael E Porter Khả sinh lời số ngành Mỹ 1998-2008 Lợi nhuận vốn đầu tư, trung bình giai đoạn 1998-2008 ‘ROIC tính cách lấy EBIT chia cho Vốn đầu tư Nguồn: Compustat, phân tích tác giả Giá trị chia sẻ định vị chiến lược Thị trường thực phẩm bán sỉ Tập Tập hợp hợp giá giá trị trị mang mang lại lại cho cho khách khách hàng hàng Các Các hoạt hoạt động động riêng riêng biệt biệt • Thực phẩm sản phẩm sức khỏe tự nhiên, tươi ngon, hữu chuẩn bị sẵn với giá cao • Phục vụ nhu cầu dinh dưỡng đặc biệt (dị ứng gluten, ăn chay…) • Khách hàng giả, cấp trung, có kiến thức, thích thức ăn phong cách sống khỏe mạnh • Các quầy hàng siêu thị sáng sủa, trình bày cách hấp dẫn, mở rộng khu vực thức ăn sẵn • Các khu vực bán hàng giống “nhà hát” • Chỗ ngồi theo kiểu qn café, có internet không dây, phục vụ ăn uống gặp mặt • Mỗi cửa hiệu có sản phẩm địa phương phép ký hợp đồng với nông dân địa phương Công ty cho vay với lãi suất thấp cấp tín dụng vi mơ cần • Cùng với sản phẩm, cung cấp thông tin kiến thức cho khách hàng • Đội ngũ nhân viên lành nghề, linh hoạt tích cực cung cấp dịch vụ chất lượng cao cho khách hàng • Chế độ lương thưởng cố định • Sở hữu thiết bị thu mua chế biến hải sản để kiểm soát chất lượng (và giá cả) “từ thuyền đến quầy bán hàng” • Hết sức nhấn mạnh tầm quan trọng việc bảo vệ môi trường bền vững tất hoạt động • Nhấn mạnh việc hỗ trợ phát triển cộng đồng 41 Copyright 2010 @ Professor Michael E Porter Tiến tới Giá trị chia sẻ CSV CSV CSR CSR • Giá trị: làm việc thiện (cho cộng đồng) • Giá trị: lợi ích kinh tế xã hội so với chi phí • Tinh thần cơng dân, từ thiện, tính bền vững • Tạo giá trị cho cơng ty cộng đồng • Tự nguyện sức ép từ bên ngồi • Gắn liền với cạnh tranh • Tách rời khỏi việc tối đa hóa lợi nhuận • Gắn liền với tối đa hóa lợi nhuận • Lịch trình định báo cáo bên • Lịch trình tuỳ theo cơng ty hình ngồi, lựa chọn cá nhân thành từ nội • Ảnh hưởng bị hạn chế ngân sách công ty • Tái liên kết với ngân sách cơng ty Ví dụ Mua hàng “thương mại cơng bằng” Biến đổi việc mua hàng để tăng chất lượng doanh thu • Trong hai trường hợp, việc tuân thủ luật pháp tiêu chuẩn đạo đức, giảm thiệt hại cho hoạt động cơng ty tính đến 42 Copyright 2010 @ Professor Michael E Porter Mục đích kinh doanh • Có hội thay đổi tư thực hành vai trị cơng ty xã hội, sử dụng khái niệm giá trị chia sẻ • Giá trị chia sẻ dẫn tới phương pháp rộng lớn cách tạo giá trị kinh tế • Tư giá trị chia sẻ thúc đẩy “làn sóng” kinh tế tồn cầu: sóng cách tân, tăng suất, tăng trưởng • Doanh nghiệp kinh doanh, khơng hoạt động tổ chức từ thiện, lực lượng mạnh mẽ để giải nhiều vấn đề cấp thiết xã hội • Việc thay đổi phong cách kinh doanh xung quanh khái niệm “giá trị chia sẻ” đem lại mục đích cho doanh nghiệp thân CNTB, thể hội tốt để lần biện minh cho việc kinh doanh 43 Copyright 2010 @ Professor Michael E Porter Cạnh tranh khu vực tồn cầu • Bán hàng nhiều nước • Tổ chức hoạt động nhiều nước • Điều phối mạng lưới khu vực hay toàn cầu 44 Copyright 2010 @ Professor Michael E Porter Quốc tế hóa Các ngun tắc chiến lược • Quốc tế hóa theo cách thức cho hỗ trợ chiến lược công ty • Trước hết, quốc tế hóa với dịng sản phẩm hay phân khúc khách hàng mà công ty có lợi cạnh tranh độc • Lập thứ tự ưu tiên thị trường để tiến vào  Có nhu cầu phân khúc khách hàng  Chun gia làm việc nước ngồi • Tiếp cận thực thị trường nước ngoài, dựa vào bên trung gian • Sử dụng liên minh cách chọn lọc, chiến lược giai đoạn chuyển tiếp  Đảm bảo cho Liên minh không ngăn cản công ty xây dựng lợi cạnh tranh lực riêng • Định vị tích hợp hoạt động chế tạo hoạt động khác quan điểm khu vực 45 Copyright 2010 @ Professor Michael E Porter Rào cản Chiến lược Tại nhà quản lý giỏi lại chọn chiến lược kém? Các khái niệm quản trị sai lầm • Hiểu sai nguyên tắc chiến lược • Định nghĩa ngành làm che khuất khu vực định lợi cạnh tranh • Quan niệm hẹp việc tạo giá trị kinh tế Áp lực Hội tụ ngành • Những quan niệm phổ biến ngành khiến tất doanh nghiệp theo thơng lệ chung • Khách hàng địi hỏi đặc điểm xung khắc đòi hỏi sản phẩm hay dịch vụ mới, không phù hợp với chiến lược • Thỏa thuận lao động luật lệ hạn chế lựa chọn hay cách làm khác, xét giá cả, sản phẩm, dịch vụ quy trình 46 Copyright 2010 @ Professor Michael E Porter Rào cản Chiến lược Tại nhà quản lý giỏi lại chọn chiến lược kém? - tt Các thực hành quản lý sai lầm • Phân bổ chi phí khơng hợp lý dẫn tới có nhiều sản phẩm, dịch vụ, khách hàng • Th ngồi (Outsourcing) q nhiều, khiến cho hoạt động sản phẩm trở nên riêng biệt, khơng có đặc sắc Những cách động viên thiên vị tổ chức • Những mục tiêu thước đo kết hoạt động không phù hợp làm méo mó lựa chọn chiến lược – Coi trọng quy mô khả sinh lời – Tầm nhìn ngắn hạn • Mong ước đồng thuận làm lu mờ đánh đổi chiến lược • Thay đổi đội ngũ quản lý nhanh ảnh hưởng xấu đến chiến lược, nhà lãnh đạo quan tâm đến kết ngắn hạn 47 Copyright 2010 @ Professor Michael E Porter Nhiều cấp độ chiến lược thúc đẩy Lợi cạnh tranh Chiến Chiến lược lược cạnh cạnh tranh tranh hay hay chiến chiến lược lược kinh kinh doanh doanh • Cách cạnh tranh ngành hay nghiệp vụ kinh doanh Chiến Chiến lược lược công công ty ty hay hay chiến chiến lược lược danh danh mục mục đầu đầu tư tư • Tập hợp lĩnh vực kinh doanh cơng ty • Tích hợp chiến lược đơn vị kinh doanh 48 Copyright 2010 @ Professor Michael E Porter Nơi diễn đa dạng hóa • Tự thân quy mô công ty không tạo giá trị kinh tế gia tăng • Cạnh tranh xảy cấp độ đơn vị kinh doanh riêng lẻ • Việc nằm cơng ty đa dạng hóa dẫn tới chi phí đương nhiên cho đơn vị kinh doanh • Các cổ đơng trực tiếp đa dạng hóa với chi phí thấp • Một chiến lược công ty thành công phải đem lại lợi ích rõ ràng bù đắp cho lợi cạnh tranh đơn vị kinh doanh  Điều xảy cấu trúc quản trị khác (vd: liên minh) • Vấn đề trọng tâm chiến lược công ty để công ty gia tăng giá trị cạnh tranh đơn vị kinh doanh 49 Copyright 2010 @ Professor Michael E Porter Sự đa dạng hóa kinh tế Các nhóm kinh doanh điển hình 50 Copyright 2010 @ Professor Michael E Porter Tạo giá trị gia tăng cho cơng ty • Khai thác ăn khớp chuỗi giá trị đơn vị kinh d  Chia sẻ hoạt động qua đơn vị kinh doanh  Tận dụng kiến thức kỹ đơn vị • Chỉ chia sẻ tổng chi phí hoạt động (của cơng ty) không đủ 51 Copyright 2010 @ Professor Michael E Porter Chiến lược cơng ty Q trình xây dựng chiến lược cho đơn vị kinh doanh • Chiến lược xây dựng định kỳ đánh giá lại theo quy trình nghiêm túc, khơng nên để tự phát – Quy trình KHƠNG cần phải hoạch định q chi tiết, kỹ lưỡng • Xây dựng chiến lược thực tốt qua nhóm đa chức bao gồm Tổng Giám đốc Trưởng phận, phòng ban quan trọng • Vai trị chun viên hay phòng ban lập kế hoạch thành viên nhóm nói trên, khơng chịu trách nhiệm phát triển chiến lược • Nhóm chiến lược nên có quy mơ nhỏ để đảm bảo tranh luận thẳng thắn hiệu người lãnh đạo thành viên – Phát triển chiến lược đánh đổi tìm hiểu khả xấu hay rắc rối xảy triển khai chiến lược xuống cấp thấp – Những nhà quản lý khác tham gia số buổi họp hay đóng góp ý kiến cho nhóm chiến lược • Nhóm chiến lược nên thực công việc phân tách chiến lược thành phần nhỏ cho khu vực chức 53 Copyright 2010 @ Professor Michael E Porter Truyền đạt chiến lược • Chiến lược liên quan đến tất người tổ chức, không liên quan đến nhà quản lý cấp cao • Chiến lược hiệu truyền đạt rộng rãi tổ chức • Truyền đạt chiến lược địi hỏi phải mơ tả cách rõ ràng đơn giản chất vị riêng công ty – Các biểu tượng chiến lược công cụ vô giá – Lặp lặp lại • Chiến lược tập hợp giá trị cung cấp cho khách hàng phải truyền đạt đến khách hàng, kênh phân phối, nhà cung cấp, thị trường tài – Như có bảo mật hay khơng? • Nhà lãnh đạo khơng nên giả định cấp hiểu hay đồng ý với chiến lược – Tạo điều kiện để đơn vị tổ chức diễn giải chiến lược thành hàm ý nội dung cụ thể • Cá nhân khơng chấp nhận chiến lược tiếp tục tồn tổ chức 54 Copyright 2010 @ Professor Michael E Porter Vai trò người lãnh đạo chiến lược • Thúc đẩy tiến tác nghiệp, phân biệt rõ tác nghiệp với chiến lược • Dẫn dắt q trình lựa chọn vị riêng cơng ty – CEO chiến lược gia – Quá trình chọn lựa chiến lược KHƠNG THỂ hồn tồn dân chủ • Truyền đạt chiến lược cách liên tục, bền bỉ đến phận – Khai thác mục tiêu đạo đức chiến lược • Duy trì kỷ luật quanh chiến lược, hoàn cảnh đối mặt với nhiều xao lãng, chệch hướng • Xác định cần phản ứng lại với thay đổi ngành, công nghệ nhu cầu khách hàng, việc phản hồi điều chỉnh theo chiến lược cơng ty • Đo lường tiến so với chiến lược, sử dụng thước đo thể hàm ý chiến lược nhằm phục vụ khách hàng thực hoạt động cụ thể • Bán chiến lược cách đánh giá tiến so với chiến lược tới thị trường tài • Sự cam kết với chiến lược kiểm tra hàng ngày 55 Copyright 2010 @ Professor Michael E Porter ... The Free Press, 1980); Lợi cạnh tranh (Competitive Advantage: The Free Press, 1985); “Chiến lược gì?” (“What is Strategy?”: Harvard Business Review, tháng 11/12 năm 1996); “Chiến lược Internet”... Chai McConnell, Alexandra West, Jean Hayden Tạo giá trị chia sẻ: Quyết định điểm cần tập trung Nestlé 38 Copyright 2010 @ Professor Michael E Porter Tạo giá trị chia sẻ Nespresso Thực thông lệ... (“Strategy and the Internet”: Harvard Business Review, tháng năm 2001); sách xuất Không phép chụp, lưu trữ hay phổ biến phần ấn phẩm này, hình thức phương tiện nào, không cho phép Michael E Porter