Các chiến lược cạnh tranh phải dựa trên các nguồn lợi thế cạnh tranh để thành công. Mỗi công ty đều có thể tạo dựng cho mình một lợi thế cạnh tranh, nếu nó thực hiện các bước đi hợp lí cho phép dành được vị trí hàng đầu trong việc hấp dẫn khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh. Các bước đi hay lộ trình mà công ty thực hiện có thể khác nhauKết hợp với phạm vi hoạt động của doanh nghiệp, tạo nên 3 chiến lược cạnh tranh tổng quát:•Chiến lược dẫn đầu về chi phí•Chiến lược khác biệt hóaGồm định nghĩa, ví dụ cụ thể từng chiến lược, có điểm mạnh, điểm yếu và các phương án kết hợp. Bài làm của sinh viên Kinh tế quốc dân.
Trang 1BÀI THẢO LUẬN NHÓM 6
Môn :Quản trị chiến lược.
Đề tài : 3 chiến lược tăng năng lực cạnh tranh của Michael E.Porter
Lớp : Kinh Doanh quốc tế CLC K56
Thành viên :
1 Đặng Hương Giang
2 Phạm Thị Hoàng Diệu
3 Hán Mỹ Anh
4 Trần Thị Thảo Phương
5 Vũ Tuấn vinh
6 Nguyễn Việt Huy
Trang 2A Giới thiệu tổng quan
Các chiến lược cạnh tranh phải dựa trên các nguồn lợi thế cạnh tranh để thành công Mỗi công ty đều
có thể tạo dựng cho mình một lợi thế cạnh tranh, nếu nó thực hiện các bước đi hợp lí cho phép dành được vị trí hàng đầu trong việc hấp dẫn khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh Các bước đi hay lộ trình mà công ty thực hiện có thể khác nhau
Kết hợp với phạm vi hoạt động của doanh nghiệp, tạo nên 3 chiến lược cạnh tranh tổng quát:
Chiến lược dẫn đầu về chi phí
Chiến lược khác biệt hóa
Chiến lược tập trung hóa
B 3 chiến lược tăng năng lực cạnh tranh của Michael E.Porter
I, Chiến lược dẫn đầu về chi phí
1 Khái niệm:
Chiến lược dẫn đầu giá thấp (chi phí thấp) là chiến lược xây dựng lợi thế cạnh tranh dựa trên việc công
ty đưa ra được sản phẩm hoặc dịch vụ với giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh Vấn đề cơ bản của chiến lược cạnh dẫn đầu giá thấp là đạt được những lợi thế lớn về chi phí hơn đối thủ cạnh tranh và có thể chuyển phần lợi nhuận đó cho khách hàng để giành được thị phần lớn hơn, hoặc có thể thu được lợi nhuận lớn hơn đối thủ cạnh tranh bằng việc bán với giá trung bình trên thị trường
2 Mục tiêu :
Mục tiêu của chiến lược này là sản xuất kinh doanh những sản phẩm, dịch vụ với chi phí thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành
3 Đặc điểm:
Chiến lược này thích hợp với những đơn vị kinh doanh quy mô lớn có khả năng giảm chi phí trong quá trình hoạt động, nó cho phép doanh nghiệp qua mặt các đối thủ cạnh tranh bằng cách sản xuất hàng hoá và dịch vụ với giá thành thấp hơn
Doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp lựa chọn sự khác biệt hoá sản phẩm ở mức thấp vì khác biệt hoá có chi phí cao, do đó, nếu doanh nghiệp dành nguồn lực tập trung vào việc tạo sự khác biệt cho sản phẩm thì chi phí sản xuất sẽ tăng Doanh nghiệp chủ trương đạt mức khác biệt trong sản phẩm không cao hơn doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt hoá nhưng phải đạt mức chi phí thấp Thông thường doanh nghiệp chỉ tạo sự khác biệt hoá khi khách hàng có nhu cầu
Doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp không chú ý đến phân đoạn thị trường và thường cung cấp sản phẩm cho các khách hàng trung bình Lý do doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp có lựa chọn này là vì đáp ứng các nhu cầu khác nhau trong các thị trường khác nhau sẽ rất tốn kém Mặc dù không
Trang 3khách hàng nào hoàn toàn hài lòng với sản phẩm của Doanh nghiệp, nhưng trên thực tế doanh nghiệp vẫn thu hút được khách hàng vì nó đặt giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh
Để thực hiện được chiến lược này, mục tiêu của doanh nghiệp nhất thiết phải là phát triển những năng lực mà cho phép doanh nghiệp tăng hiệu quả và giảm chi phí so với các đối thủ cạnh tranh Phát triển năng lực khác biệt trong quản lý sản xuất và nguyên liệu là vấn đề cốt lõi để đạt được mục tiêu này Các doanh nghiệp cố gắng nhanh chóng chuyển xuống phía dưới của đường cong kinh nghiệm để có thể giảm được chi phí sản xuất Để có được chi phí thấp các doanh nghiệp cần phải phát triển những kỹ năng trong sản xuất linh hoạt và sử dụng kỹ năng quản lý nguyên liệu hiệu quả
Bên cạnh đó, doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp còn phải tập trung vào các chức năng khác tạo ra năng lực khác biệt của Doanh nghiệp để đáp ứng yêu cầu của quản lý sản xuất và nguyên vật liệu Ví dụ, chức năng bán hàng có thể phát triển năng lực, thu hút được nhiều và ổn định đơn đặt hàng của khách hàng Sau đó nó cho phép khâu sản xuất hoạt động nhiều hơn và vì vậy đạt được tính kinh tế nhờ quy mô và giảm chi phí Chức năng quản lý nhân lực có thể tập trung vào các chương trình đào tạo và hệ thống lương thưởng để làm giảm chi phí do nâng cao năng suất lao động Và chức năng nghiên cứu và phát triển có thể tập trung vào việc cải tiến sản phẩm để giảm chi phí sản xuất
4 Giải pháp chiến lược:
Trang 45 Lợi thế và bất lợi :
- Lợi thế :
Cho phép doanh nghiệp chiếm được thị phần cao, nhờ đó thu được lợi nhuận cao làm cho doanh nghiệp tích lũy được kinh nghiệm nhanh và có quyền lực thị trường lớn
Tạo ra sự trung thành của khách hàng, cải thiện được hình ảnh của doanh nghiệp
Doanh nghiệp kiểm soát được hành vi của các đối thủ, tránh được cuộc chiến tranh về giá
Tạo rào cản thâm nhập ngành lớn, hạn chế sự tham gia của các đối thủ tiềm năng
Doanh nghiệp chống lại được sức ép cạnh tranh của khách hàng lên nhà cung cấp
Doanh nghiệp có điều kiện đầu tư nhiều hơn cho sự phát triển sản xuất và phân phối để tạo ưu thế về giá nhiều hơn nữa
Do có lợi nhuận cao nên doanh nghiệp có điều kiện đầu tư, nuôi dưỡng sản phẩm mới
- Bất lợi :
Chiến lược này đòi hỏi sử dụng nhiều tài sản và các hoạt động cần nhiều vốn đầu tư
Các ưu thế cạnh tranh khó được bảo vệ lâu dài do các phương pháp giảm chi phí dễ bị các doanh nghiệp khác sao chép, bắt chước
Chiến lược này dựa trên những sản phẩm tiêu chuẩn hoá, do đó sẽ làm doanh nghiệp dẫn đến tình trạng ngại thay đổi, kém linh hoạt và phản ứng chậm với thị trường
Cạnh tranh về giá sẽ dễ dẫn đến cuộc chiến tranh về giá làm cho mọi doanh nghiệp đều
bị thiệt hại và đe doạ đến lợi ích của cả ngành công nghiệp
6 Ví dụ minh họa:
VD1: Walmart là ví dụ về việc tạo dựng lợi thế chí phí thấp trong ngành bán lẻ Sản phẩm của Walmart hoàn toàn giống với đối thủ cạnh tranh Người tiêu dùng ưa thích đến Wal-Mart thay vì những địa điểm khác vì họ tin rằng sẽ mua được những sản phẩm với giá rẻ hơn
Chiến lược chi phí thấp của Wal-mart đạt được hiệu quả nhờ quản lý hiệu quả chuỗi cung của nó, cụ thể:
Walmart chỉ mua hàng trực tiếp từ nhà sản xuất, không chấp nhận trung gian
Walmart sẽ mua hàng theo chính sách “factory gate pricing” nghĩa là walmart sẽ vận
chuyển hàng từ cửa nhà máy
Trang 5 Walmart rất chịu khó giành thời gian làm việc với nhà cung cấp và dĩ nhiên chỉ để hiệu quả cấu trúc chi phí của họ
VD2: Đối với việc cung cấp giải pháp công nghệ “trung tâm dữ liệu”, Dell phải đối đầu với hai “đại gia” là HP và IBM, vốn đã đã tạo được uy tín rất sớm trên thị trường với sản phẩm máy chủ và các thiết bị đi kèm Tại thời điểm này, Dell đang tái cấu trúc việc sản xuất máy tính – ngành hàng giúp mang về hơn một nửa doanh thu của công ty Cách làm của Dell là giúp khách hàng chọn lựa sản phẩm phù hợp với nhu cầu của mình và giao hàng trực tiếp cho khách hàng nhằm giảm thiểu chi phí đại lý,
từ đó mới có thể cạnh tranh với các công ty máy tính khác cũng đang tận dụng phương án cắt giảm chi phí xuất-nhập khẩu và bán hàng qua các đại lý Dell đã cắt giảm hơn 1/3 nhân sự, không ngừng cạnh tranh với các nhà máy sản xuất máy tính khác và cố gắng tái đầu tư để trở thành “chuyên gia” trong việc tư vấn giải pháp và cung cấp công nghệ “trung tâm dữ liệu” Chính vì thế sản phẩm của Dell có thể cạnh tranh với các hàng nổi tiếng khác
II Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm :
1. Định nghĩa:
Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm hay chiến lược định vị sản phẩm và dịch vụ là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm hàng hóa dịch vụ có sự khác biệt rõ so với đối thủ cạnh tranh
2 Mục tiêu:
Mục tiêu của các công ty theo đuổi chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua việc tạo ra sản phẩm được xem là duy nhất, độc đáo đối với khách hàng, thỏa mãn nhu cầu khách hàng bằng cách thức mà các đối thủ cạnh tranh không thể
3 Đặc điểm:
Đặc tính khác biệt của sản phẩm có thể là: chất lượng, đổi mới, độ tin cậy, đặc điểm kỹ thuật, dịch vụ kèm theo sản phẩm, và rất nhiều các yếu tố khác nữa
Thị trường được chia thành nhiều phân khúc khác nhau Công ty sẽ đáp ứng nhu cầu của các phân khúc bằng những sản phẩm được thiết kế phù hợp cho từng phân khúc hoặc chỉ lựa chon những phân khúc mà công ty có lợi thế về khác biệt hóa nào đó
Doanh nghiệp có khả năng thoả mãn nhu cầu khách hàng theo cách mà các đối thủ cạnh tranh không làm được, do đó họ có thể đặt giá cao hơn trung bình ngành Khả năng tăng thu nhập bằng cách đặt giá cao (chứ không phải là bằng cách giảm chi phí giống như doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp)
Trang 6cho phép doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt vượt các đối thủ và có được lợi nhuận cao hơn trung bình
Thông thường giá sản phẩm của doanh nghiệp theo chiến lược này cao hơn giá của doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp rất nhiều nhưng khách hàng vẫn sẵn sàng trả vì họ tin tưởng rằng các đặc tính khác biệt của sản phẩm xứng đáng với giá đó Vì thế giá bán của sản phẩm dịch vụ được tính trên cơ
sở bao nhiêu và bao lâu thị trường còn chịu đựng được
4 Các giải pháp chiến lược :
Sự dị biệt hóa sản phẩm có thể đạt được theo 3 cách chủ yếu:
Chất lượng
Đổi mới (Đổi mới rất quan trọng đối với sản phẩm công nghệ phức tạp mà ở đó, các đặc điểm mới là nguồn gốc của sự khác biệt hóa)
Tính thích nghi với khách hàng (Người sản xuất và bán hàng phải đảm bảo cung ứng một dịch
vụ tổng thể sau khi bán)
Một công ty theo đuổi khác biệt hóa sản phẩm cố gắng tự làm khác biệt hóa càng nhiều mặt hàng càng tốt Nó càng bắt chước các đối thủ của mình ít bao nhiêu thì càng bảo vệ được khả năng cạnh tranh bấy nhiêu và sự hấp dẫn thị trường của nó càng mạnh mẽ và rộng khắp
5 Lợi thếvà bất lợi :
- Lợi thế :
Lòng trung thành với nhãn hiệu của khách hàng
Khả năng thương lượng với nhà cung cấp mạnh
Khả năng thương lượng đối với khách hàng cũng mạnh
Tạo “hàng rào gia nhập” đối với các công ty đang tìm cách ra nhập ngành
Cạnh tranh tốt với sản phẩm thay thế
- Bất lợi:
Đối thủ cạnh tranh dễ bắt chước nên khó duy trì ở giá cao
Cần duy trì tính độc đáo, khác biệt so với mong muốn của khách hàng
Chi phí cho nghiên cứu phát triển, marketing … khá tốn kém
6 Ví dụ minh họa :
- Chiến lược của Apple:
Trang 7Apple rất coi trọng quá trình phân đoạn thị trường và phân khúc thị trường theo tiêu chí khách hàng, hướng đến tất cả các đối tượng trong đó những sản phẩm của Apple đều nhắm vào đối tượng giới trẻ sành điệu yêu thích thời trang và công nghệ cao, đối tượng doanh nhân, nhân viên văn phòng thường xuyên phải giao tiếp, những người hoạt động trong lĩnh vực thiết kế, đồ họa…Thị trường mục tiêu và đầy tiềm năng của Apple là các nước có nền công nghệ kĩ thuật số cao, đó là thị trường Mỹ, Canada, Nhật và các nước Châu Âu, bên cạnh một số nước mới nổi cũng được công ty đưa vào danh sách thị trường mục tiêu của mình điển hình là Trung Quốc
Chất lượng : Sản phẩm của Apple đều có điểm đặc biệt so với đối thủ cạnh tranh, có chất liệu rất tốt, thiết kế hoàn hảo: mỏng, nhẹ đặc biệt tích hợp đầy đủ các tính năng của một sản phẩm cao cấp điển hình là iPhone, iPad, iMac, iPod, phần mềm cũng hơn hẳn đối thủ về giao diện sắc sảo
Đổi mới : Các sản phẩm công nghệ của Apple luôn có điểm cải thiện so với sản phẩm cũ Dù đôi khi chỉ là chi tiết nhỏ nhưng vẫn đánh trúng tâm lý người tiêu dùng
Tính thích nghi với khách hàng : Apple rất quan tâm đến vấn đề về bảo mật và sự riêng tư của người dùng khi họ liên tục đưa ra những phương pháp bảo mật tốt nhất
(Ngày 9/2, khi điều tra vụ thảm sát tại San Bernadino khiến 16 người chết, FBI tuyên bố họ không thể mở khóa chiếc iPhone 5C thu được tại hiện trườngbởi các tính năng bảo mật phức tạp, bao gồm cả mã hóa dữ liệu FBI yêu cầu Apple tạo ra một phiên bản iOS cho phép họ cài đặt và vận hành trên RAM của thiết bị nhằm vô hiệu hóa những tính năng bảo mật nhất định Tuy nhiên, Apple từ chối yêu cầu này, nói rằng chính sách của họ quy định không bao giờ đụng chạm đến các tính năng bảo mật trên sản phẩm của mình)
- Hiệu quả chiến lược :
Tăng lợi nhuận : đạt mức 231 tỷ USD trong năm 2015.Khi so sánh với mức tăng trưởng GDP vào năm ngoái và đặt Apple thành một quốc gia, công ty sẽ được xếp thứ 42 trong BXH các quốc gia giàu nhất
Có sự trung thành của khách hàng: Một cuộc khảo sát bởi YouGov để kiểm tra lòng trung thành của khách hàng với Apple và các dòng điện thoại thông minh khác Kết quả cho thấy 27% người dùng Apple luôn sử dụng điện thoại của hãng này trong 5 năm liên tiếp Trong khi đó, với Samsung chỉ là 11%
- Bất lợi :
Trang 8Chi phí cao: Do các thiết kế độc đáo của mình mà chi phí sản xuất của Apple khá cao vì vậy mà giá các sản phẩm của Apple thường cao hơn so với của đối thủ cạnh tranh Điều này cũng một phần nhỏ khiến cho người tiêu dùng chưa thể tiếp cận với các sản phẩm của Apple đặc biệt là thị trường Châu Á
Dễ bắt chước : Sau khi làm mưa, làm gió trên thị trường smartphone thì lập tức các đổi thủ cũng nhanh chóng tung ra các sản phẩm tương tự iPhone nhằm chia thị phần với iPhone Cụ thể là các dòng điện thoại Andrioid của các hãng Samsung, HTC Nhiều hãng không tên tuổi của Trung Quốc nhái hàng của Apple như iiPhine, aPad, Hiphone
- Giải pháp của Apple :
Do các phân đoạn thị trường là khác nhau nên chọn mức khác biệt hóa cho từng phân đoạn riêng sẽ giúp Apple đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng Ở phân khuc thị trường Châu Âu, Mỹ khi mà khách hàng không quan tâm nhiều đến giá cả thì Apple có thể nâng mức khác biệt hóa để thu được lợi nhuận nhiều hơn Ngược lại thị trường Châu Á- những người luôn cân nhắc đến giá cả thì Apple nên kết hợp với chiến lược gia mềm dẻo để tăng thị phần của hãng.Trong việc phát triển các năng lực đặc biệt, doanh nghiệp tập trung tăng cường các hoạt động chức năng để tạo ra lợi thế về khác biệt hóa sản phẩm.Apple có thể tăng cường các hoạt động tư vẫn hỗ trợ khách hàng cũng như các dịch vụ bảo hành tạo nên sự thân thiện đối với khách hàng
III Chiến lược tập trung hóa
1 Khái niệm :
Chiến lược tập trung hóa là chiến lược tập trung vào thị trường mà doanh nghiệp có ưu thế vượt trội hơn so với các đối thủ khác (ưu thế chi phí thấp nhất hay khác biệt hoá sản phẩm) Nói cách khác, chiến lược tập trung hóa chuyên tâm vào việc phục vụ một hốc hoặc ngách thị trường đặc biệt được phân định theo địa lý, theo hạng khách hàng hoặc theo phân khúc nhỏ trên một tuyến sản phẩm đặc thù Thí dụ: chúng ta có thể ấn định ngách địa lý theo vùng hoặc địa phương Chọn ngách thị trường theo hàng khách hàng có thể chỉ phục vụ cho những người rất giàu hoặc cho sinh viên
2 Mục tiêu:
Mục tiêu của chiến lược này là tập trung đáp ứng cầu của một nhóm hữu hạn người tiêu dùng hay đoạn thị trường
3 Đặc điểm
Trang 9Chiến lược tập trung hóa khác với hai chiến lược trên ở chỗ doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này chỉ phục vụ nhu cầu của một số nhóm khách hàng hoặc phân đoạn thị trường nào đó Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung chủ yếu phục vụ thị trường hẹp, có thể đó là một vùng, một loại khách hàng hoặc một loại sản phẩm
Một khi doanh nghiệp đã lựa chọn đoạn thị trường, doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung bằng cách hoặc là khác biệt hoá sản phẩm hoặc là có chi phí thấp Nhưng vì quy mô nhỏ nên rất ít doanh nghiệp theo chiến lược tập trung có thể có được sự khác biệt sản phẩm và chi phí thấp cùng một lúc Các doanh nghiệp theo chiến lược tập trung hoá thường biết rõ các nhóm khách hàng nhỏ hoặc các vùng khác nhau hơn các doanh nghiệp khác, do đó, có nhiều cơ hội thành công trong cạnh tranh với các doanh nghiệp lớn theo đuổi chiến lược khác biệt hóa hay dẫn đầu về chi phí
4 Các giải pháp chủ yếu :
Tuỳ thuộc doanh nghiệp theo đuổi sự khác biệt hoá sản phẩm và hạ thấp chi phí đến mức nào mà sự khác biệt sản phẩm có thể cao hoặc thấp
Tập trung phục vụ một hoặc vài đoạn thị trường chứ không phải là toàn bộ thị trường (như doanh nghiệp lựa chọn chiến lược dẫn đầu về chi phí) hay phục vụ một số lớn hơn các đoạn (như doanh nghiệp lựa chọn chiến lược khác biệt hoá)
Doanh nghiệp có thể tập trung phát triển bất cứ năng lực đặc biệt nào mình có nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh cho mình, hoặc là sự khác biệt hoặc là lợi thế về chi phí Vì vậy, doanh nghiệp có thể tìm kiếm lợi thế chi phí và tạo ra hiệu quả cao hơn trong sản xuất với chi phí thấp trong một vùng Hoặc doanh nghiệp có thể tạo ra những kỹ năng tốt hơn trong việc đáp ứng yêu cầu khách hàng dựa vào khả năng của doanh nghiệp phục vụ nhu cầu của khách hàng trong vùng theo những khách hàng mà doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt không thể làm được hoặc có làm cũng bị chi phí cao
5 Lợi thế và bất lợi :
- Lợi thế
Lợi thế cạnh tranh của các công ty theo đuổi chiến lược tập trung bắt nguồn từ chính năng lực cạnh tranh của họ - khả năng cung cấp sản phẩm/ dịch vụ độc đáo mà đối thủ cạnh tranh không làm được, đáp ứng nhu cầu khách hàng
Hiểu rõ phân khúc mà mình phục vụ
Trang 10 Sự trung thành với nhãn hiệu của khách hàng làm giảm mối đe dọa từ sản phẩm thay thế
và là rào cản với đối thủ cạnh tranh tiềm tàng
Đầu tư có trọng điểm nên tránh dàn trải nguồn lực, vốn đầu tư ít, dễ quản lý, mật độ cạnh tranh thấp
Vì tập trung một nhóm nhỏ sản phẩm nên công ty đáp ứng sự thay đổi thị hiếu của khách hàng tốt hơn, thực hiện cải tiến, phát minh nhanh hơn so với công ty thực hiện chiến lược khác biệt hóa trên diện rộng Trong khúc thị trường đặc biệt đó, họ làm tốt hơn các đối thủ lớn và đối thủ lớn ít quan tâm đến thị trường nhỏ
- Bất lợi :
Công ty ở vào thế bất lợi với nhà cung cấp vì lượng mua nhỏ
Vị thế cạnh tranh có thể mất đi do thay đổi công nghệ hoặc thị hiếu của khách hàng
Do sản xuất với quy mô nhỏ, công ty không tận dụng được hiệu ứng quy mô lớn và đường cong kinh nghiệm, và thường có chi phí sản xuất cao
Cần đầu tư phát triển năng lực cạnh tranh dẫn đến chi phí sản xuất cao, lợi nhuận giảm
Khác công ty khác biệt hóa trên diện rộng, công ty theo đuổi chiến lược tập trungkhông thể dịch chuyển một cách dễ dàng tới các khe hở mới chính bởi sự tập trung các nguồn lực và năng lực cạnh tranh của nó vào một hay một vài khe hở
Đối thủ cạnh tranh tìm được những thị phần con trong thị trường mục tiêu của công ty theo đuổi chiến lược tập trung và đánh bại những công ty này với mức độ khác biệt hơn, chuyên biệt hơn
6 Ví dụ minh họa :
Vinasun thành lập từ 2003, tiền thân là nhà hàng Trầu Cau với mục đích cung cấp 1 loại hình xe taxi chất lượng về chủng loại xe cũng như tài xế chuyên nghiệp mang lại cho khách hàng sự tiện nghi trong giao thông công cộng Taxi Vinasun đã không ngừng phát triển và trở thành 1 trong những hãng taxi lớn nhất Việt Nam, chiếm hơn 40% thị phần taxi tại TP HCM, với tiêu chí an toàn là ưu tiên hàng đầu, hơn 95% tổng số xe của Taxi Vinasun hiện nay đều có thời gian sử dụng không quá 3 năm
- Chiến lược tập trung hoá của VinaSun: tập trung vào từng khu vực và chỉ phát triển lĩnh vực cốt
lõi Trong khi các đối thủ chính như Mai Linh, Phương Trang, liên tục mở rộng thị trường tại các tỉnh, thành phố khác thì Vinasun chỉ tập trung phát triển thị trường tại TP.HCM và vươn lên chiếm thị phần cao nhất tại TP.HCM với hơn 45% bằng cách liên tục nâng số lượng điểm đón khách tại nhiều khu vực khác nhau lên gần 900 điểm Đây chính là con đường mà Vinasun định hướng tăng trưởng thị