Đang tải... (xem toàn văn)
Các chiến lược cạnh tranh phải dựa trên các nguồn lợi thế cạnh tranh để thành công. Mỗi công ty đều có thể tạo dựng cho mình một lợi thế cạnh tranh, nếu nó thực hiện các bước đi hợp lí cho phép dành được vị trí hàng đầu trong việc hấp dẫn khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh. Các bước đi hay lộ trình mà công ty thực hiện có thể khác nhauKết hợp với phạm vi hoạt động của doanh nghiệp, tạo nên 3 chiến lược cạnh tranh tổng quát:•Chiến lược dẫn đầu về chi phí•Chiến lược khác biệt hóaGồm định nghĩa, ví dụ cụ thể từng chiến lược, có điểm mạnh, điểm yếu và các phương án kết hợp. Bài làm của sinh viên Kinh tế quốc dân.
BÀI THẢO LUẬN NHĨM Mơn :Quản trị chiến lược Đề tài :3 chiến lược tăng lực cạnh tranh Michael E.Porter Lớp : Kinh Doanh quốc tế CLC K56 Thành viên : Đặng Hương Giang Phạm Thị Hoàng Diệu Hán Mỹ Anh Trần Thị Thảo Phương Vũ Tuấn vinh Nguyễn Việt Huy A Giới thiệu tổng quan Các chiến lược cạnh tranh phải dựa nguồn lợi cạnh tranh để thành công Mỗi cơng ty tạo dựng cho lợi cạnh tranh, thực bước hợp lí cho phép dành vị trí hàng đầu việc hấp dẫn khách hàng so với đối thủ cạnh tranh Các bước hay lộ trình mà cơng ty thực khác Kết hợp với phạm vi hoạt động doanh nghiệp, tạo nên chiến lược cạnh tranh tổng quát: • Chiến lược dẫn đầu chi phí • Chiến lược khác biệt hóa • Chiến lược tập trung hóa B chiến lược tăng lực cạnh tranh Michael E.Porter I, Chiến lược dẫn đầu chi phí Khái niệm: Chiến lược dẫn đầu giá thấp (chi phí thấp) chiến lược xây dựng lợi cạnh tranh dựa việc công ty đưa sản phẩm dịch vụ với giá thấp đối thủ cạnh tranh Vấn đề chiến lược cạnh dẫn đầu giá thấp đạt lợi lớn chi phí đối thủ cạnh tranh chuyển phần lợi nhuận cho khách hàng để giành thị phần lớn hơn, thu lợi nhuận lớn đối thủ cạnh tranh việc bán với giá trung bình thị trường Mục tiêu : Mục tiêu chiến lược sản xuất kinh doanh sản phẩm, dịch vụ với chi phí thấp đối thủ cạnh tranh ngành Đặc điểm: Chiến lược thích hợp với đơn vị kinh doanh quy mơ lớn có khả giảm chi phí q trình hoạt động, cho phép doanh nghiệp qua mặt đối thủ cạnh tranh cách sản xuất hàng hoá dịch vụ với giá thành thấp Doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp lựa chọn khác biệt hố sản phẩm mức thấp khác biệt hố có chi phí cao, đó, doanh nghiệp dành nguồn lực tập trung vào việc tạo khác biệt cho sản phẩm chi phí sản xuất tăng Doanh nghiệp chủ trương đạt mức khác biệt sản phẩm không cao doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt hoá phải đạt mức chi phí thấp Thơng thường doanh nghiệp tạo khác biệt hoá khách hàng có nhu cầu Doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp không ý đến phân đoạn thị trường thường cung cấp sản phẩm cho khách hàng trung bình Lý doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp có lựa chọn đáp ứng nhu cầu khác thị trường khác tốn Mặc dù không khách hàng hồn tồn hài lịng với sản phẩm Doanh nghiệp, thực tế doanh nghiệp thu hút khách hàng đặt giá thấp đối thủ cạnh tranh Để thực chiến lược này, mục tiêu doanh nghiệp thiết phải phát triển lực mà cho phép doanh nghiệp tăng hiệu giảm chi phí so với đối thủ cạnh tranh Phát triển lực khác biệt quản lý sản xuất nguyên liệu vấn đề cốt lõi để đạt mục tiêu Các doanh nghiệp cố gắng nhanh chóng chuyển xuống phía đường cong kinh nghiệm để giảm chi phí sản xuất Để có chi phí thấp doanh nghiệp cần phải phát triển kỹ sản xuất linh hoạt sử dụng kỹ quản lý nguyên liệu hiệu Bên cạnh đó, doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp cịn phải tập trung vào chức khác tạo lực khác biệt Doanh nghiệp để đáp ứng yêu cầu quản lý sản xuất nguyên vật liệu Ví dụ, chức bán hàng phát triển lực, thu hút nhiều ổn định đơn đặt hàng khách hàng Sau cho phép khâu sản xuất hoạt động nhiều đạt tính kinh tế nhờ quy mơ giảm chi phí Chức quản lý nhân lực tập trung vào chương trình đào tạo hệ thống lương thưởng để làm giảm chi phí nâng cao suất lao động Và chức nghiên cứu phát triển tập trung vào việc cải tiến sản phẩm để giảm chi phí sản xuất Giải pháp chiến lược: Lợi bất lợi : - Lợi : • Cho phép doanh nghiệp chiếm thị phần cao, nhờ thu lợi nhuận cao làm • • cho doanh nghiệp tích lũy kinh nghiệm nhanh có quyền lực thị trường lớn Tạo trung thành khách hàng, cải thiện hình ảnh doanh nghiệp Doanh nghiệp kiểm sốt hành vi đối thủ, tránh chiến tranh • • • giá Tạo rào cản thâm nhập ngành lớn, hạn chế tham gia đối thủ tiềm Doanh nghiệp chống lại sức ép cạnh tranh khách hàng lên nhà cung cấp Doanh nghiệp có điều kiện đầu tư nhiều cho phát triển sản xuất phân phối để tạo ưu giá nhiều Do có lợi nhuận cao nên doanh nghiệp có điều kiện đầu tư, ni dưỡng sản phẩm Bất lợi : • Chiến lược đòi hỏi sử dụng nhiều tài sản hoạt động cần nhiều vốn đầu tư • Các ưu cạnh tranh khó bảo vệ lâu dài phương pháp giảm chi phí dễ bị • - • doanh nghiệp khác chép, bắt chước Chiến lược dựa sản phẩm tiêu chuẩn hố, làm doanh • nghiệp dẫn đến tình trạng ngại thay đổi, linh hoạt phản ứng chậm với thị trường Cạnh tranh giá dễ dẫn đến chiến tranh giá làm cho doanh nghiệp bị thiệt hại đe doạ đến lợi ích ngành cơng nghiệp Ví dụ minh họa: VD1: Walmart ví dụ việc tạo dựng lợi chí phí thấp ngành bán lẻ Sản phẩm Walmart hoàn toàn giống với đối thủ cạnh tranh Người tiêu dùng ưa thích đến Wal-Mart thay địa điểm khác họ tin mua sản phẩm với giá rẻ Chiến lược chi phí thấp Wal-mart đạt hiệu nhờ quản lý hiệu chuỗi cung nó, cụ thể: • Walmart mua hàng trực tiếp từ nhà sản xuất, khơng chấp nhận trung gian • Walmart mua hàng theo sách “factory gate pricing” nghĩa walmart vận chuyển hàng từ cửa nhà máy • Walmart chịu khó giành thời gian làm việc với nhà cung cấp dĩ nhiên để hiệu cấu trúc chi phí họ VD2: Đối với việc cung cấp giải pháp công nghệ “trung tâm liệu”, Dell phải đối đầu với hai “đại gia” HP IBM, vốn đã tạo uy tín sớm thị trường với sản phẩm máy chủ thiết bị kèm Tại thời điểm này, Dell tái cấu trúc việc sản xuất máy tính – ngành hàng giúp mang nửa doanh thu công ty Cách làm Dell giúp khách hàng chọn lựa sản phẩm phù hợp với nhu cầu giao hàng trực tiếp cho khách hàng nhằm giảm thiểu chi phí đại lý, từ cạnh tranh với cơng ty máy tính khác tận dụng phương án cắt giảm chi phí xuất-nhập bán hàng qua đại lý Dell cắt giảm 1/3 nhân sự, không ngừng cạnh tranh với nhà máy sản xuất máy tính khác cố gắng tái đầu tư để trở thành “chuyên gia” việc tư vấn giải pháp cung cấp cơng nghệ “trung tâm liệu” Chính sản phẩm Dell cạnh tranh với hàng tiếng khác II Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm : Định nghĩa: Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm hay chiến lược định vị sản phẩm dịch vụ chiến lược tạo lợi cạnh tranh cách tạo sản phẩm hàng hóa dịch vụ có khác biệt rõ so với đối thủ cạnh tranh Mục tiêu: Mục tiêu cơng ty theo đuổi chiến lược khác biệt hóa sản phẩm đạt lợi cạnh tranh thông qua việc tạo sản phẩm xem nhất, độc đáo khách hàng, thỏa mãn nhu cầu khách hàng cách thức mà đối thủ cạnh tranh khơng thể Đặc điểm: Đặc tính khác biệt sản phẩm là: chất lượng, đổi mới, độ tin cậy, đặc điểm kỹ thuật, dịch vụ kèm theo sản phẩm, nhiều yếu tố khác Thị trường chia thành nhiều phân khúc khác Công ty đáp ứng nhu cầu phân khúc sản phẩm thiết kế phù hợp cho phân khúc lựa chon phân khúc mà cơng ty có lợi khác biệt hóa Doanh nghiệp có khả thoả mãn nhu cầu khách hàng theo cách mà đối thủ cạnh tranh khơng làm được, họ đặt giá cao trung bình ngành Khả tăng thu nhập cách đặt giá cao (chứ khơng phải cách giảm chi phí giống doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp) cho phép doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt vượt đối thủ có lợi nhuận cao trung bình Thông thường giá sản phẩm doanh nghiệp theo chiến lược cao giá doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp nhiều khách hàng sẵn sàng trả họ tin tưởng đặc tính khác biệt sản phẩm xứng đáng với giá Vì giá bán sản phẩm dịch vụ tính sở thị trường chịu đựng Các giải pháp chiến lược : Sự dị biệt hóa sản phẩm đạt theo cách chủ yếu: • • Chất lượng Đổi (Đổi quan trọng sản phẩm cơng nghệ phức tạp mà đó, đặc điểm • nguồn gốc khác biệt hóa) Tính thích nghi với khách hàng (Người sản xuất bán hàng phải đảm bảo cung ứng dịch vụ tổng thể sau bán) Một công ty theo đuổi khác biệt hóa sản phẩm cố gắng tự làm khác biệt hóa nhiều mặt hàng tốt Nó bắt chước đối thủ bảo vệ khả cạnh tranh nhiêu hấp dẫn thị trường mạnh mẽ rộng khắp Lợi thếvà bất lợi : - Lợi : • • • • • Lòng trung thành với nhãn hiệu khách hàng Khả thương lượng với nhà cung cấp mạnh Khả thương lượng khách hàng mạnh Tạo “hàng rào gia nhập” công ty tìm cách nhập ngành Cạnh tranh tốt với sản phẩm thay Bất lợi: • Đối thủ cạnh tranh dễ bắt chước nên khó trì giá cao • Cần trì tính độc đáo, khác biệt so với mong muốn khách hàng • Chi phí cho nghiên cứu phát triển, marketing … tốn Ví dụ minh họa : - Chiến lược Apple: - Apple coi trọng trình phân đoạn thị trường phân khúc thị trường theo tiêu chí khách hàng, hướng đến tất đối tượng sản phẩm Apple nhắm vào đối tượng giới trẻ sành điệu yêu thích thời trang công nghệ cao, đối tượng doanh nhân, nhân viên văn phòng thường xuyên phải giao tiếp, người hoạt động lĩnh vực thiết kế, đồ họa…Thị trường mục tiêu đầy tiềm Apple nước có cơng nghệ kĩ thuật số cao, thị trường Mỹ, Canada, Nhật nước Châu Âu, bên cạnh số nước công ty đưa vào danh sách thị trường mục tiêu điển hình Trung Quốc • Chất lượng : Sản phẩm Apple có điểm đặc biệt so với đối thủ cạnh tranh, có chất liệu tốt, thiết kế hồn hảo: mỏng, nhẹ đặc biệt tích hợp đầy đủ tính sản phẩm cao cấp điển hình iPhone, iPad, iMac, iPod, phần mềm hẳn đối thủ giao diện • sắc sảo Đổi : Các sản phẩm công nghệ Apple ln có điểm cải thiện so với sản phẩm cũ Dù • đơi chi tiết nhỏ đánh trúng tâm lý người tiêu dùng Tính thích nghi với khách hàng : Apple quan tâm đến vấn đề bảo mật riêng tư người dùng họ liên tục đưa phương pháp bảo mật tốt (Ngày 9/2, điều tra vụ thảm sát San Bernadino khiến 16 người chết, FBI tun bố họ khơng thể mở khóa iPhone 5C thu trườngbởi tính bảo mật phức tạp, bao gồm mã hóa liệu FBI yêu cầu Apple tạo phiên iOS cho phép họ cài đặt vận hành RAM thiết bị nhằm vơ hiệu hóa tính bảo mật định Tuy nhiên, Apple từ chối u cầu này, nói sách họ quy định khơng đụng chạm đến tính bảo mật sản phẩm mình) - Hiệu chiến lược : Tăng lợi nhuận : đạt mức 231 tỷ USD năm 2015.Khi so sánh với mức tăng trưởng GDP vào năm ngoái đặt Apple thành quốc gia, công ty xếp thứ 42 BXH quốc gia giàu Có trung thành khách hàng: Một khảo sát YouGov để kiểm tra lòng trung thành khách hàng với Apple dịng điện thoại thơng minh khác Kết cho thấy 27% người dùng Apple sử dụng điện thoại hãng năm liên tiếp Trong đó, với Samsung 11% - Bất lợi : Chi phí cao: Do thiết kế độc đáo mà chi phí sản xuất Apple cao mà giá sản phẩm Apple thường cao so với đối thủ cạnh tranh Điều phần nhỏ khiến cho người tiêu dùng chưa thể tiếp cận với sản phẩm Apple đặc biệt thị trường Châu Á Dễ bắt chước : Sau làm mưa, làm gió thị trường smartphone đổi thủ nhanh chóng tung sản phẩm tương tự iPhone nhằm chia thị phần với iPhone Cụ thể dòng điện thoại Andrioid hãng Samsung, HTC Nhiều hãng không tên tuổi Trung Quốc nhái hàng Apple iiPhine, aPad, Hiphone - Giải pháp Apple : Do phân đoạn thị trường khác nên chọn mức khác biệt hóa cho phân đoạn riêng giúp Apple đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng Ở phân khuc thị trường Châu Âu, Mỹ mà khách hàng không quan tâm nhiều đến giá Apple nâng mức khác biệt hóa để thu lợi nhuận nhiều Ngược lại thị trường Châu Á- người cân nhắc đến giá Apple nên kết hợp với chiến lược gia mềm dẻo để tăng thị phần hãng.Trong việc phát triển lực đặc biệt, doanh nghiệp tập trung tăng cường hoạt động chức để tạo lợi khác biệt hóa sản phẩm.Apple tăng cường hoạt động tư hỗ trợ khách hàng dịch vụ bảo hành tạo nên thân thiện khách hàng III Chiến lược tập trung hóa Khái niệm : Chiến lược tập trung hóa chiến lược tập trung vào thị trường mà doanh nghiệp có ưu vượt trội so với đối thủ khác (ưu chi phí thấp hay khác biệt hố sản phẩm) Nói cách khác, chiến lược tập trung hóa chuyên tâm vào việc phục vụ hốc ngách thị trường đặc biệt phân định theo địa lý, theo hạng khách hàng theo phân khúc nhỏ tuyến sản phẩm đặc thù Thí dụ: ấn định ngách địa lý theo vùng địa phương Chọn ngách thị trường theo hàng khách hàng phục vụ cho người giàu cho sinh viên Mục tiêu: Mục tiêu chiến lược tập trung đáp ứng cầu nhóm hữu hạn người tiêu dùng hay đoạn thị trường Đặc điểm Chiến lược tập trung hóa khác với hai chiến lược chỗ doanh nghiệp theo đuổi chiến lược phục vụ nhu cầu số nhóm khách hàng phân đoạn thị trường Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung chủ yếu phục vụ thị trường hẹp, vùng, loại khách hàng loại sản phẩm Một doanh nghiệp lựa chọn đoạn thị trường, doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung cách khác biệt hố sản phẩm có chi phí thấp Nhưng quy mơ nhỏ nên doanh nghiệp theo chiến lược tập trung có khác biệt sản phẩm chi phí thấp lúc Các doanh nghiệp theo chiến lược tập trung hố thường biết rõ nhóm khách hàng nhỏ vùng khác doanh nghiệp khác, đó, có nhiều hội thành cơng cạnh tranh với doanh nghiệp lớn theo đuổi chiến lược khác biệt hóa hay dẫn đầu chi phí Các giải pháp chủ yếu : Tuỳ thuộc doanh nghiệp theo đuổi khác biệt hoá sản phẩm hạ thấp chi phí đến mức mà khác biệt sản phẩm cao thấp Tập trung phục vụ vài đoạn thị trường toàn thị trường (như doanh nghiệp lựa chọn chiến lược dẫn đầu chi phí) hay phục vụ số lớn đoạn (như doanh nghiệp lựa chọn chiến lược khác biệt hố) Doanh nghiệp tập trung phát triển lực đặc biệt có nhằm tạo lợi cạnh tranh cho mình, khác biệt lợi chi phí Vì vậy, doanh nghiệp tìm kiếm lợi chi phí tạo hiệu cao sản xuất với chi phí thấp vùng Hoặc doanh nghiệp tạo kỹ tốt việc đáp ứng yêu cầu khách hàng dựa vào khả doanh nghiệp phục vụ nhu cầu khách hàng vùng theo khách hàng mà doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt khơng thể làm có làm bị chi phí cao Lợi bất lợi : - Lợi • Lợi cạnh tranh công ty theo đuổi chiến lược tập trung bắt nguồn từ lực cạnh tranh họ - khả cung cấp sản phẩm/ dịch vụ độc đáo mà đối thủ cạnh tranh không làm được, đáp ứng nhu cầu khách hàng • Hiểu rõ phân khúc mà phục vụ • Sự trung thành với nhãn hiệu khách hàng làm giảm mối đe dọa từ sản phẩm thay • rào cản với đối thủ cạnh tranh tiềm tàng Đầu tư có trọng điểm nên tránh dàn trải nguồn lực, vốn đầu tư ít, dễ quản lý, mật độ • cạnh tranh thấp Vì tập trung nhóm nhỏ sản phẩm nên cơng ty đáp ứng thay đổi thị hiếu khách hàng tốt hơn, thực cải tiến, phát minh nhanh so với cơng ty thực chiến lược khác biệt hóa diện rộng Trong khúc thị trường đặc biệt đó, họ làm tốt - đối thủ lớn đối thủ lớn quan tâm đến thị trường nhỏ Bất lợi : • Cơng ty vào bất lợi với nhà cung cấp lượng mua nhỏ • Vị cạnh tranh thay đổi cơng nghệ thị hiếu khách hàng • Do sản xuất với quy mô nhỏ, công ty không tận dụng hiệu ứng quy mơ lớn • • đường cong kinh nghiệm, thường có chi phí sản xuất cao Cần đầu tư phát triển lực cạnh tranh dẫn đến chi phí sản xuất cao, lợi nhuận giảm Khác cơng ty khác biệt hóa diện rộng, công ty theo đuổi chiến lược tập trungkhông thể dịch chuyển cách dễ dàng tới khe hở tập trung nguồn • lực lực cạnh tranh vào hay vài khe hở Đối thủ cạnh tranh tìm thị phần thị trường mục tiêu công ty theo đuổi chiến lược tập trung đánh bại công ty với mức độ khác biệt hơn, chuyên biệt Ví dụ minh họa : Vinasun thành lập từ 2003, tiền thân nhà hàng Trầu Cau với mục đích cung cấp loại hình xe taxi chất lượng chủng loại xe tài xế chuyên nghiệp mang lại cho khách hàng tiện nghi giao thông công cộng Taxi Vinasun không ngừng phát triển trở thành hãng taxi lớn Việt Nam, chiếm 40% thị phần taxi TP HCM, với tiêu chí an tồn ưu tiên hàng đầu, 95% tổng số xe Taxi Vinasun có thời gian sử dụng không năm - Chiến lược tập trung hoá VinaSun: tập trung vào khu vực phát triển lĩnh vực cốt lõi Trong đối thủ Mai Linh, Phương Trang, liên tục mở rộng thị trường tỉnh, thành phố khác Vinasun tập trung phát triển thị trường TP.HCM vươn lên chiếm thị phần cao TP.HCM với 45% cách liên tục nâng số lượng điểm đón khách nhiều khu vực khác lên gần 900 điểm Đây đường mà Vinasun định hướng tăng trưởng thị phần taxi TP.HCM Trong năm 2000, thị trường bất động sản vơ nóng Vinasun kiên định với chiến lược đắn từ ban đầu chọn lĩnh vực kinh doanh bên vững taxi Vinasun đời vào năm 2003 vào thời điểm thị trường taxi TP.HCM xác lập với hãng lớn nắm giữ thị trường Vinataxi, Mai Linh… Khả cạnh tranh giành thị trường với hãng taxi thành lập Vinasun khó khăn Tuy nhiên, với định hướng vững vàng, tập trung vào sử dụng xe taxi với chất lượng cao Vinasun với chiến lược tập trung hoá, sử dụng loại xe có chất lượng cao, đồng liên tục nâng cấp Xác định thị trường khai thác tối đa thị trường khu thị lớn phía Nam, nơi có nhu cầu sử dụng taxi cao, tập trung phát triển mạnh mẽ Với chất lượng xe đồng ý nâng cấp, Vinasun bước lôi kéo khách hàng đối thủ, giành lấy thị trường taxi TP.HCM tay Chiến lược phát huy tác dụng triệt để Bằng chứng Vinasun ban đầu hoạt động địa bàn phía Nam, chủ yếu TP.HCM tăng trưởng nhanh, việc đầu tư dàn trải địa bàn rộng lớn từ bắc vào nam khiến Mai Linh thua lỗ, thị phần vào tay Vinasun Hiện nay, TP.HCM có khoảng 13.000 xe taxi 36 hãng, Vinasun với 4.300 xe chiếm 45% thị phần tính theo số km chạy được, 55% lại thuộc Mai Linh 34 hãng xe khác - Hiệu từ việc tập trung hóa: Giống nhiều doanh nghiệp khác, năm bùng nổ thị trường tài chính, Vinasun tham gia nhiều vào lĩnh vực bất động sản, nhà hàng, đầu tư tài Tuy nhiên, sau hãng định hình lại chiến lược phát triển tập trung vào lĩnh vực taxi, từ bỏ lĩnh vực khác Từ trước đến nay, vốn để đầu tư xe Vinasun chủ yếu từ vốn chủ sở hữu thông qua việc giữ lại lợi nhuận để tái đầu tư, kết hợp với huy động lượng nợ vay cân đối Cách làm cho thấy tầm nhìn xa việc tiên liệu thị trường Vinasun Vinasun đầu tư thêm 1.052 xe Toyota kinh tế khủng hoảng vào năm 2008 Vinasun nhìn thấy hội để vươn lên chiếm lĩnh thị trường đối thủ khác lại co cụm lại để trì hoạt động - Tập trung vào lĩnh vực taxi, tăng số lượng xe tốn M&A: Vì số lượng xe taxi TP.HCM vượt số lượng xe cho phép năm 2020 nên Vinasun tiếp tục mua thêm xe để tăng số lượng xe taxi lên khu vực Do vậy, với toán tăng trưởng doanh thu lợi nhuận, Vinasun tiếp tục phải tăng lượng xe lên nhằm chiếm lĩnh hoàn toàn thị trường xe taxi TP.HCM bối cảnh đối thủ khác co cụm để trì hoạt động kinh doanh mà phát triển Để tiếp tục giành thị phần trì thị trường, Vinasun phải tăng số lượng xe lên nhiều Để tăng lượng xe số lượng xe vượt số lượng cho phép , Vinasun thâu tóm hãng xe taxi khác nhằm bổ sung cho lượng xe mà hãng sở hữu Trong bối cảnh nhà nước ban hành việc thu phí lưu hành xe (20 triệu đồng/chiếc/năm) xem mối nguy tiềm tàng cho hãng xe taxi đặc biệt hãng taxi sở hữu số lượng xe nhiều, chi phí dội lên số khổng lồ Tuy nhiên, lại thực hội cho Vinasun dễ dàng thực chiến lược cách thâu tóm hãng xe khác để tăng số lượng xe taxi sở hữu chiếm thị phần từ đối thủ khu vực TP.HCM Đặc biệt, đối tượng mà Vinasun muốn thâu tóm hãng Airport Taxi- có khoảng 600 xe nắm giữ địa điểm cực tốt sân bay Tân Sơn Nhất Hãng Airport Taxi đồng ý bán cổ phần cho Vinasun, nhiên vướng thủ tục rườm ràm phức tạp, nên Vinasun mua lại thương quyền taxi hãng đầu tư thêm 1.200 taxi để đồng chất lượng xe Chiến lược hãng áp dụng việc mua lại thương quyền taxi hãng Green Đà Nẵng sau đổi tên lại thành Vinasun Green Bên cạnh việc tăng trưởng thị phần TP.HCM M&A, theo ông Thành, Vinasun cịn tăng trưởng cách phát triển thêm thị trường khác Tuy nhiên, chọn thị trường vấn đề, không muốn phải rơi vào cảnh bị phân tán, chệch hướng với chiến lược tập trung hãng đặt Ngoài việc thâu tóm đối thủ khác, thân Vinasun phải ln đề phịng việc bị thâu tóm đối thủ cạnh tranh có tiềm lực mạnh mẽ IV Phân biệt chiến lược cạnh tranh Chiến lược cạnh tranh tổng quát yếu tố tảng Chiến lược chi phí thấp Chiến lược khác biệt hoá Chiến lược tập trung Khác biệt hoá sản phẩm Phân Khúc Thị Trường Thấp (vì dành nguồn lực chủ yếu vào giảm chi phí sản xuất) Cao Thấp cao Phân Quản Trị sản xuất nguyên liệu Thấp Cao Thế mạnh đặc trưng Quản Trị sản xuất nguyên liệu R&D, Bán hàng marketing Thấp (một vài phân khúc) Bất kỳ mạnh (tuỳ thuộc vào CL CP Thấp CL khác biệt hoá) So sánh đặc điểm chiến lược chung bối cảnh môi trường gồm lực lượng cạnh tranh Nguy đến từ đối thủ Năng lực Chiến lược chi phí thấp Chiến lược khác biệt hoá Chiến lược tập trung Khả giảm giá tạo rào cản ngăn công ty gia nhập Khả chào giá thấp Lòng trung thành khách hàng làm nản chí đối thủ gia nhập Các khách hàng lớn có lợi việc tập trung tạo tính chun nghiệp có tác dụng rào cản gia nhập Các khách hàng lớn có lợi thương lượng khách hàng với khách hàng mạnh đàm phán khơng tìm hàng hóa thay Năng lực thương lượng người cung ứng Có khả bảo vệ tốt trước nhà cung ứng mạnh Dễ dàng chuyển phần tăng giá nhà cung ứng sang khách hàng Nguy bị thay Có thể sử dụng giá thấp để bảo vệ sản phẩm khỏi bị thay Khách hàng trở nên gắn bó với đặc tính khác biệt sản phẩm, nhờ giảm nguy bị thay Khả cạnh tranh giá tốt Sự trung thành với sản phẩm khách hàng giúp công ty không bị khách hàng vào tay đối thủ cạnh tranh Cường độ cạnh tranh V đàm phán có lựa chọn Có vị yếu đàm phán với nhà cung ứng doanh nghiệp có sản lượng thấp Tuy nhiên, chuyển phần phí cao cho khách hàng Các sản phẩm mang tính chun mơn hóa cao tính vượt trội bảo vệ doanh nghiệp trước khả bị thay Các đối thủ cạnh tranh đáp ứng nhu cầu khách hàng doanh nghiệp theo đuổi CL tập trungkhác biệt hóa sản phẩm Các phương án kết hợp: Chiến lược chi phí thấp quy mơ rộng hay gọi Chiến lược giá thấp toàn thị trường Điều kiện: Giá thấp phải quan trọng lượng lớn khách hàng thị trường Năng lực cơng ty địi hỏi: - Phải tận dụng lợi quy mơ Có khả thiết kế, sản xuất tiêu thụ sản phẩm tiêu chuẩn hóa (càng nhiều loại - quản lý phức tạp, chi phí cao) Có khả trì lợi lâu dài Chiến lược khác biệt hóa quy mơ rộng hay cịn gọi Chiến lược khác biệt hóa tồn thị trường Điều kiện: Các đặc điểm khác biệt (chất lượng, mẫu mã, dịch vụ,…) quan trọng hầu hết khách hàng thị trường Các nhu cầu phải đồng để tránh phân đoạn thị trường Năng lực cơng ty địi hỏi: - Tổ chức cơng ty cho phép phục vụ tồn thị trường Khả xây dựng lợi cạnh tranh tồn thị trường Có khả trì, bảo vệ lợi lâu dài Chiến lược chi phí thấp quy mơ hẹp hay cịn gọi Chiến lược giá thấp phân khúc thị trường Điều kiện: Phân khúc phải tạo dựng từ khách hàng coi trọng giá thấp Năng lực công ty địi hỏi: - Tổ chức cơng ty hợp lý để phục vụ cho chi phí thấp Khả xây dựng lợi giá phân khúc Có khả trì lợi chi phí thời gian dài Chiến lược khác biệt hóa quy mơ hẹp hay cịn gọi Chiến lược khác biệt hóa phân khúc thị trường Điều kiện: Phân khúc phải tạo dựng từ khách hàng có đồng tương đối nhu cầu Sự khác biệt mà DN hướng tới phải quan trọng khách hàng Năng lực cơng ty địi hỏi: - Tổ chức công ty hợp lý để phục vụ cho khác biệt Khả xây dựng lợi cạnh tranh phân khúc Có khả bảo vệ lợi cạnh tranh lâu dài