Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần công nghệ viễn thông VITECO giai đoạn 2016 2020

b Chiến lược kinh doanh Theo định nghĩa của Lê Thị Bích Ngọc 2013 thì “Chiến lược kinh doanh của doanh nghi ệp được xây dựng thông qua quá trình thiết lập các mục tiêu, xác định chương

ĐẶNG ĐÌNH CẨN

HO ẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY C Ổ PHẦN CÔNG NGHỆ VIỄN THÔNG VITECO GIAI ĐOẠN 2016-2020

LU ẬN VĂN THẠC SỸ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Người hướng dẫn: GVC.TS Lê Hiếu Học

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

- -

ĐẶNG ĐÌNH CẨN

CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ VIỄN THÔNG

VITECO GIAI ĐOẠN 2016-2020

LUẬN VĂN THẠC SỸ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Người hướng dẫn: GVC TS Lê Hiếu Học

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Độc lập – Tự do – Hạnh phúc BẢN XÁC NHẬN CHỈNH SỬA LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ và tên tác giả luận văn: Đặng Đình Cẩn

Đề tài luận văn: Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần công nghệ viễn thông VITECO gia đoạn 2016-2020

Chuyên ngành: Qu ản trị kinh doanh

Mã số HV: CB130143

Tác giả, Người hướng dẫn khoa học và Hội đồng chấm luận văn xác nhận tác

giả đã sửa chữa, bổ sung luận văn theo biên bản họp Hội đồng ngày 19/10/2016 với các nội dung sau:

 Chuyển phần 2.3 (Một số dự báo về thị trường vĩ mô và môi trường kinh doanh giai đoạn 2016-2020) ở phần chương II sang phần 3.1 (chương 3)

 Sắp xếp, điều chỉnh lại cách trình bày số liệu theo đúng chuẩn tiếng Việt

 Trình bày lại Danh mục tài liệu tham khảo (Sắp xếp theo tên tác giả, bỏ PGS,

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn "Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty cổ

phần Công nghệ Viễn Thông VITECO giai đoạn 2016-2020" là do tự bản thân tôi

nghiên cứu, sưu tầm tài liệu và xây dựng Các số liệu trong luận văn có nguồn gốc

rõ ràng, trích dẫn nguồn cung cấp

Tôi xin cam đoan và chịu toàn bộ trách nhiệm về tính trung thực cũng như sự

hợp pháp của vấn đề nghiên cứu

NGƯỜI CAM ĐOAN

Đặng Đình Cẩn

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN

DANH MỤC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ

MỞ ĐẦU 1

1 1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 2 Mục đích nghiên cứu 1

3 3 Phương pháp nghiên cứu 2

4 4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

5 5 Đóng góp của tác giả trong công trình nghiên cứu 2

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 3

6 1.1 Chiến lược kinh doanh và công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 3

1.1.1 Những vấn đề cơ bản về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 3

1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh 5

1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp: 7

1.1.4-Nội dung của chiến lược kinh doanh: 8

7 1.2 Khái niệm, mục đích và nội dung của hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp 9

1.2.1 Khái niệm và mục tiêu của hoạch định chiến lược kinh doanh 9

1.2.2 Mục đích của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh 10

1.2.3 Nội dung của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh: 11

8 Kết luận chương 1: 31

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CP VITECO GIAI ĐOẠN 2016-2020 32

9 2.1 Giới thiệu chung về Công ty 32

2.1.1 Lịch sử hình thành về phát triển 32

2.1.2 Cơ cấu tổ chức 33

2.1.3 Sản phẩm dịch vụ 34

2.1.4 Một số kết quả kinh doanh đạt được trong giai đoạn 2011 – 2015 35

10 2.2 Phân tích mục tiêu, chiến lược kinh doanh hiện thời của Công ty và những kết quá đã đạt được và hạn chế 41

2.2.1 Phân tích mục tiêu chiến lược kinh doanh của Công ty 41

2.2.2 Đánh giá những kết quả đã đạt được và hạn chế 42

11 2.3 Một số dự báo về thị trường vĩ mô và môi trường kinh doanh giai đoạn 2016-2020 của Công ty VITECO 61

2.3.1 Một số dự báo thị trường ngành kinh doanh đến 2016 đến 2020 với công ty VITECO 61

2.3.2 Một số dự báo về thay đổi môi trường kinh doanh, thời cơ và thách thức với công ty VITECO 63

12 2.4 Đánh giá mô hình SWOT của Công ty 43

2.4.1 Phân tích môi trường hoạt động của Công ty 43

2.4.2 Phân tích năng lực Công ty 49

2.4.2 Chính sách Marketing 51

2.4.3 Ma trận SWOT của Công ty 53

13 2.4 Kết quả mô hình nghiên cứu điều tra trắc nghiệm bảng câu hỏi và phỏng vấn 54

14 KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 60

CHƯƠNG III: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ VIỄN THÔNG VITECO GIAI ĐOẠN 2016 – 2020 61

15 3.1 Hoạch định chiến lược kinh doanh của VITECO trong giai đoạn 2016 -2020 64

3.1.1 Căn cứ xác định mục tiêu và chiến lược kinh doanh của Công ty VITECO trong giai đoạn 2016 -2020 64

3.1.2 Xác định mục tiêu trong giai đoạn 2016 -2020 64

3.1.3 Chiến lược kinh doanh lựa chọn 66

3.1.4 Định hướng giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của công ty VITECO trong giai đoạn 2016-2020 72

16 3.2 Các giải pháp thực hiện các chiến lược kinh doanh đã lựa chọn đối với công ty VITECO trong giai đoạn 2016-2020 67

3.2.1 Giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh đã lựa chọn 67

3.2.2 Các giải pháp bổ trợ thực hiện chiến lược kinh doanh đã lựa chọn 69

KẾT LUẬN 77

TÀI LIỆU THAM KHẢO 79

PHỤ LỤC 80

DANH MỤC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

1 Công ty Viteco Công ty cổ phân công nghệ viễn thông VITECO

15 VNPT Tập đoàn bưu chính viễn thông Việt nam

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng số 1.1: Ma trận SWOT 21

Bảng số 1.3: Ma trận mới BCG 24

Bảng số 2.1: Tài sản Viteco qua từ 2011-2015 35

Bảng số 2.2: Nguồn vốn của Viteco qua từ 2011-2015 37

Bảng số 2.3: Phân tích cơ cấu vôn kinh doanh 37

Bảng số 2.4 Khả năng thanh toán 38

Bảng số 2.5 Phân tích hệ số nợ 38

Bảng số 2.6: Phân tích hiệu quả sử dụng tài sản 39

Bảng số 2.7 Hiệu quả sử dụng vốn 40

Bảng số 2.8: Hiệu quả sử dụng vốn cổ phần 41

Bảng số 2.9: Bảng đánh điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức đối với Công ty VITECO 53

Bảng số 2.10: MỘT SỐ KẾT QUẢ PHIẾU ĐIỀU TRA TRẮC NGHIỆM BẢNG CÂU HỎI (Chi tiết theo Phụ lục 3) 55

DANH MỤC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ

Hình 1.1: Chu kỳ sống sản phẩm 23

Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức của Viteco 33

Hình 2.2 Thiết bị cảnh bảo AMC 3.0 – 1U 35

Hình 2.3 Thiết bị cắt lọc sét 3 pha 35

Hình 2.4 Tổng doanh thu của các doanh nghiệp ngành viễn thông - công nghệ thông tin lọt vào BXH FAST500 năm 2015 qua các năm từ 2010 đến 2013 (đơn vị: tỷ đồng) Nguồn: Vietnam Report 45

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Nền kinh tế Việt Nam đang dần hội nhập với nền kinh tế trong khu vực và thế giới, môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp được mở rộng song sự cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt hơn Điều này vừa tạo ra các cơ hội kinh doanh đồng thời cũng chứa đựng những nguy cơ tiềm tàng đe dọa sự phát triển của các doanh nghiệp

Công ty cổ phần Công nghệ Viễn thông VITECO - tiền thân là Công ty Thiết bị Điện thoại (VITECO) được thành lập ngày 15/05/1991 - được chuyển đổi từ Doanh nghiệp Nhà nước sang Công ty cổ phần theo quyết định số 56/2004/QĐ-BBCVT ngày 25/11/2004 của Bộ Bưu chính Viễn thông Lĩnh vực kinh doanh: Sản xuất, lắp ráp các thiết bị bưu chính viễn thông, xây lắp các công trình bưu chính viễn thông, công nghệ thông tin, tư vấn thiết kể công trình thông tin liên lạc

Trong nền kinh tế thị trường theo xu thế hội nhập, việc sản xuất kinh doanh không hoàn toàn do doanh nghiệp quyết định, mà do thị trường quyết định Thị trường thì luôn biến đổi theo các yếu tố: Môi trường kinh tế, tài chính - tiền tệ, chính trị, xã hội, văn hóa Vì lẽ đó, nếu công ty không dự báo chính xác sự diễn biến của các yếu tố môi truờng thì sẽ gây ra rủi ro lớn cho công ty, thậm chí còn dẫn đến phá sản Để giảm thiểu rủi ro, giúp công ty ngày càng phát triển theo đúng hướng, thì việc hoạch định chiến lược kinh doanh là điều bắt buộc, là việc làm không thể thiếu của Ban Lãnh đạo công ty

Đây chính là lý do tác giả chọn đề tài: “Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công

ty cổ phần Công nghệ Viễn Thông VITECO giai đoạn 2016-2020” để phân tích, đánh giá và điều chỉnh chiến lược hiện tại nhằm cải tiến, hoàn thiện giúp công ty VITECO vượt qua được những thách thức, đồng thời có thể tồn tại và phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh gay gắt hiện nay

2 M ục đích nghiên cứu

• Tổng hợp cơ sở lý thuyết về hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp

• Phân tích các căn cứ hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Công nghệ Viễn Thông VITECO giai đoạn 2010-2015

• Đề xuất chiến lược kinh doanh và các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh

của Công ty cổ phần Công nghệ Viễn Thông VITECO giai đoạn 2016-2020

3 Phương pháp nghiên cứu

Trong quá trình nghiên cứu, luận văn sử dụng tổng hợp các phương pháp phân tích

tổng hợp, so sánh, điều tra và dự báo, thu thập và xử lý thông tin sơ cấp (phương pháp quan sát tực tế, phỏng vấn điều tra trực tiếp), thu thập và xử lý thông tin thứ cấp (tham khảo từ tài liệu), thống kê, mô hình hoá và một số phương pháp nghiên cứu khoa học khác

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu những vấn đề liên quan đến

lý luận và thực tiễn hoạch định chiến lược kinh doanh và những quyết định chủ yếu trong chiến lược kinh doanh của công ty

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Về không gian: Luận văn nghiên cứu thực trạng tại Công ty cổ phần Công nghệ Viễn Thông VITECO

+ Về thời gian: Luận văn nghiên cứu, phân tích các số liệu được cập nhật từ năm

2010 đến năm 2015; Các số liệu dự báo đến năm 2020

5 Đóng góp của tác giả trong công trình nghiên cứu

Học viên nhận thấy mình đã đóng góp được những điểm mới sau: Phân tích thực

trạng về các nguồn lực của công ty VITECO và đưa ra ý kiến đánh giá về thực trạng tài chính, nguồn nhân lực, thực trạng kinh doanh … của công ty VITECO Học viên đã đưa ra giải pháp trong công tác hoạch định cho lãnh đạo, quản lý cấp cao của công ty VITECO trong xu hướng hội nhập sâu rộng của Việt Nam để chuẩn bị trước những rủi

ro sắp tới năm 2020

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH C ỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Chiến lược kinh doanh và công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.1.1 Những vấn đề cơ bản về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh

Nếu xét trên góc độ lịch sử thì thuật ngữ chiến lược đã có từ rất lâu bắt nguồn từ

những trận đánh lớn diễn ra cách đây hàng ngàn năm Khi đó những người chỉ huy quân sự muốn phân tích và đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của quân thù, kết hợp

với thời cơ như thiên thời địa lợi nhân hoà để đưa ra những quyết định chiến lược quan trọng đánh mạnh vào những chỗ yếu nhất của quân địch nhằm giành thắng lợi trên chiến trường

Tuy nhiên, ngày nay thuật ngữ chiến lược lại được sử dụng rộng rãi trong kinh doanh Phải chăng những nhà quản lý đã thực sự dánh giá được đúng vai trò to lớn của

nó trong công tác quản trị của Doanh nghiệp nhằm đạt được những mục tiêu to lớn đề

chức hay cá nhân sẽ đạt được những mục tiêu đã đề ra

Theo từ điển tiếng Việt của Hồ Ngọc Đức thì chiến lược là “Phương châm và kế

ho ạch có tính chất toàn cục, xác định mục tiêu chủ yếu và sự sắp xếp lực lượng…”

(http://www.informatik.uni-leipzig.de/duc/Dict)

Như vậy chiến lược là do một tổ chức hoặc cá nhân đề ra bao gồm nhiều loại chiến lược về khá rộng, có mục tiêu và khác biệt với chiến thuật đi vào cái cụ thể

b) Chiến lược kinh doanh

Theo định nghĩa của Lê Thị Bích Ngọc (2013) thì “Chiến lược kinh doanh của

doanh nghi ệp được xây dựng thông qua quá trình thiết lập các mục tiêu, xác định chương trình hành động tối ưu và phân bổ nguồn lực tương ứng để thực hiện một cách

có hi ệu quả nhất các mục”

Theo Alan Rowe (1993) Chiến lược kinh doanh (còn được gọi là chiến lược cạnh tranh hay đơn giản giản là chiến lược định vị) được hiểu là các công cụ, giải pháp nguồn lực để triển khai chiến lược chung nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn của một

công ty

Theo Hoàng Đình Phi (2009) thì chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là

một kế hoạch kinh doanh dài hạn, thông thường là từ năm năm trở lên, trong đó có nêu

rõ các mục tiêu cụ thể cần đạt được, các nguồn lực cần phải có và các giải pháp cần

thực hiện để đạt được các mục tiêu

Như vậy, theo các định nghĩa này thì chiến lược kinh doanh có 4 điểm cơ bản sau:

Điểm đầu tiên của chiến lược kinh doanh có liên quan tới các mục tiêu của doanh nghiệp Đó chính là điều mà các nhà quản trị thực sự quan tâm Có điều những chiến lược kinh doanh khác nhau sẽ xác định những mục tiêu khác nhau tuỳ thuộc vào đặc điểm, thời kỳ kinh doanh của từng doanh nghiệp Tuy nhiên, việc xác định, xây dựng

và quyết định chiến lược kinh doanh hướng mục tiêu là chưa đủ mà nó đòi hỏi mỗi chiến lược cần đưa ra những hành động hướng mục tiêu cụ thể, hay còn gọi là cách thức làm thế nào để đạt được mục tiêu đó

Điểm thứ hai là chiến lược kinh doanh không phảỉ là những hành động riêng lẻ, đơn giản Điều đó sẽ không dẫn tới một kết quả to lớn nào cho doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh phải là tập hợp các hành động và quyết định hành động liên quan chặt chẽ

với nhau, nó cho phép liên kết và phối hợp các nguồn lực tập trung giải quyết một vấn

đề cụ thể của doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu đề ra Như vậy, hiệu quả hành động sẽ cao hơn, kết quả hoạt động sẽ to lớn gấp bội nếu như chỉ hoạt động đơn lẻ thông thường Điều mà có thể gắn kết các nguồn lực cùng phối hợp hành động không đâu khác chính là mục tiêu của doanh nghiệp

Điểm thứ ba là chiến lược kinh doanh cần phải đánh giá đúng được điểm mạnh, điểm yếu của mình kết hợp với những thời cơ và thách thức từ môi trường Điều đó sẽ giúp cho các nhà quản trị của doanh nghiệp tìm được những ưu thế cạnh tranh và khai thác được những cơ hội nhằm đưa doanh nghiệp chiếm dược vị thế chắc chắn trên thị trường trước những đối thủ cạnh tranh

Điểm cuối cùng là chiến lươc kinh doanh phải tính đến lợi ích lâu dài và được xây dựng theo từng giai đoạn mà tại đó chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực của các nguồn lực là khác nhau tuỳ thuộc vào yêu cầu của mục tiêu đề ra ở từng thời kỳ Do vậy các nhà

quản trị phải xây dựng thật chính xác chi tiết từng nhiệm vụ của chiến lược ở từng giai đoạn cụ thể Đặc biệt cần quan tâm tới các biến số đễ thay đổi của môi trường kinh doanh Bởi nó là nhân tố ảnh hưởng rất lớn tới mục tiêu của chiến lược ở từng giai đoạn

1.1.2 Phân lo ại chiến lược kinh doanh

Trong nhiều giáo trình về quản trị chiến lược như “Quản trị chiến lược” của Lê Thị

Ngọc Bích hay của Học viện Tài Chính thì đa số được việc phân loại chiến lược kinh doanh là một công việc quan trọng mà tại đó các nhà quản trị cần lựa chọn những chiến lược phù hợp với mục tiêu đề ra cũng như phù hợp với nhiệm vu, chức năng của từng

bộ phận trong doanh nghiệp hay toàn doanh nghiệp Xét theo quy mô và chức năng lao động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mà nhà quản trị có thể lựa chọn ba chiến lược cơ bản sau:

a) Chiến lược công ty

Đây là chiến lược cấp cao nhất của tổ chức hoặc doanh nghiệp có liên quan đến các

vấn đề lớn, có tính chất dài hạn và quyết định tương lai hoạt động của doanh nghiệp Thường thì chiến lược công ty chịu ảnh hưởng rất lớn bởi sự biến động rất lớn của cơ

cấu ngành kinh doanh của doanh nghiệp Điều đó ảnh hưởng không nhỏ tới kết quả

hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Nó dẫn tới một hệ quả là doanh nghiệp có tiếp tục theo đuổi hoạt động trong lĩnh vực đó hay không? hay doanh nghiệp nên tham gia vào lĩnh vực khác mà tại đó lợi nhuận nói riêng hay các mục tiêu nào đó dễ dàng đạt được và đạt được với hiệu quả cao hơn Và tương lai của doanh nghiệp sẽ phụ thuộc vào quyết định đó Điều tất nhiên là chiến lược công ty được thiết kế, xây dựng, lựa

chọn và chịu trách nhiệm ở cấp cao nhất trong doanh nghiệp như hội đồng quản trị, ban giám đốc, các nhà quản trị chiến lược cấp cao…

b) Chiến lược cạnh tranh

Đây là chiến lược cấp thấp hơn so với chiến lược công ty Mục đích chủ yếu của chiến lược cạnh tranh là xem xét doanh nghiệp có nên tham gia hay tiến hành cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trong một lĩnh vực cụ thể Nhiệm vụ chính của chiến lược cạnh tranh là nghiên cứu những lợi thế cạnh tranh mà doanh nghiệp đang có hoặc mong muốn có để vượt qua các đối thủ cạnh tranh nhằm giành một vị thế vững chắc trên thị trường

c) Chiến lược chức năng

Là chiến lược cấp thấp nhất của một doanh nghiệp Nó là tập hợp những quyết định

và hành động hướng mục tiêu trong ngắn hạn (thường dưới 1 năm) của các bộ phận chức năng khác nhau trong một doanh nghiệp Chiến lược chức năng giữ một vai trò quan trọng bởi khi thực hiện chiến lược này các nhà quản trị sẽ khai thác được những điểm mạnh của các nguồn lực trong doanh nghiệp Điều đó là cơ sở để nghiên cứu xây dựng lên các ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp hỗ trợ cho chiến lược cạnh tranh Thông thường các bộ phận chức năng của doanh nghiệp như bộ phận nghiên cứu và triển khai thị trường, kế hoạch vật tư, quản lý nguồn nhân lực, tài chính kế toán, sản

xuất…sẽ xây dựng lên các chiến lược của riêng mình và chịu trách nhiệm chính trước

hội đồng quản trị, ban giám đốc về các kết quả đạt được

1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Trước hết chúng ta phải khẳng định rằng mọi hoạt động sản xuất kinh doanh phải hướng vào mục tiêu xác định Mục tiêu đó sẽ là động lực chính thúc đẩy doanh nghiệp

nỗ lực hành động để đạt được nó Thường thì các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh đều có những mục tiêu giống nhau là xâm nhập thị trường, tăng lợi nhuận,

mở rộng thị phần,…Nếu như các mục tiêu này không được xác lập rõ ràng thì chẳng khác nào doanh nghiệp bước trên cái cầu bấp bênh, có nguy cơ đổ sụp xuống trước những biến động không ngừng của thị trường Do vậy yếu tố cần thiết nhất khi tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh là phải có mục tiêu rõ ràng Nhưng thực tế đặt ra

rằng để xác định được mục tiêu thì cần phải tiến hành các hoạt động nghiên cứu, đánh giá và phân tích các yếu tố như thị trường, nhu cầu thị trường, môi trường kinh doanh, công nghệ,…để hình thành lên mục tiêu Đồng thời phải có các căn cứ về nguồn lực là

cơ sở xây dựng mục tiêu Để làm được điều này nhất thiết phải có chiến lược kinh doanh Như vậy chiến lược kinh doanh có vai trò thứ nhất là xác lập có căn cứ, có cơ

sở những mục tiêu cho doanh nghiệp

Vai trò thứ hai của chiến lược kinh doanh là cách thức phối hợp mọi nguồn lực tập trung vào giải quyết một mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp Tại sao chiến lược kinh doanh lại làm được điều đó? Trước hết ta phải xem xét cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp Về cơ cấu tổ chức, doanh nghiệp bao gồm các bộ phận chức năng khác nhau như phòng tổ chức, phòng hành chính, phòng tài vụ, phòng kế hoạch vật tư, phòng marketing,…Mỗi phòng ban này sẽ đảm trách từng nhiệm vụ cụ thể mà chức năng của

nó quy định Do sự phân chia theo chức năng như vậy nên các bộ phận này hoạt động hoàn toàn độc lập và chịu sự quản lý của cấp cao hơn là ban giám đốc Nếu chỉ hoạt động thông thường một cách riêng lẻ thì quả hoạt động đem lại cho doanh nghiệp là

không đáng kể vì các nguồn lực của bộ phận này là giới hạn Vậy yêu cầu đặt ra là phải

có một cách thức nào đó cho phép liên kết, phối hợp các nguồn lực riêng biệt này thành một nguồn lực tổng thể phục vụ cho mục tiêu chung của doanh nghiệp Đó chính là chiến lược kinh doanh Như vậy chiến lược kinh doanh sẽ khai thác được những ưu thế

cạnh tranh từ sự phối hợp giữa các nguồn lực này

Vai trò thứ ba của chiến lược kinh doanh là đề ra được cách thức hành động hướng

mục tiêu sát thực tế hơn, hiệu quả hơn Bởi lẽ mọi quyết định và hành động đều dựa trên sự phân tích và đánh giá thực trạng điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cũng như nhưng thời cơ và đe dọa của môi trường kinh doanh Tất cả đều được phản ánh chính xác trong chiến lược kinh doanh Do vậy, mọi hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ

gắn chặt với thực trạng của doanh nghiệp Các nhà quản trị biết được sẽ khai thác những ưu thế cạnh tranh nào, tận dụng nhưng thời cơ nào Một kết quả tất yếu là hiệu

quả của hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ rất cao

1.1.4 Nội dung của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh không chỉ là những mục tiêu mà còn gồm chương trình hành động hướng mục tiêu Tất cả được thể hiện cụ thể trong mỗi chiến lược mà doanh nghiệp lựa chọn

Về mục tiêu của chiến lược kinh doanh, các nhà quản trị doanh nghiệp sẽ xác định đâu là mục tiêu quan trọng nhất, chủ yếu nhất mà doanh nghiệp muốn đạt được Có điều là doanh nghiệp cần phải giải quyết những mục tiêu nhỏ khác để có cơ sở thực

hiện mục tiêu chính Mỗi một mục tiêu nhỏ có những nhiệm vụ riêng, cần được phân chia thực hiện theo chức năng của từng bộ phận trong doanh nghiệp Mối liên kết chặt chẻ giữa các mục tiêu nhỏ và mục tiêu lớn là căn cứ đảm bảo chiến lược kinh doanh

của doanh nghiệp là có tính khả thi

Về chương trình hành động là cách thức triển khai thực hiện mục tiêu đặt ra Những

cơ sở để xây dựng chương trình dựa trên các nguồn lực của doanh nghiệp Cách thức triển khai chính là sử dụng các nguồn lực này để giải quyết từng nhiệm vụ được chi tiết

rõ trong từng mục tiêu con Tuy nhiên chương trình phải có sự sắp xếp thứ tự hợp lý không gây xáo trộn khi triển khai

1.2 Khái niệm, mục đích và nội dung của hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp

1.2.1 Khái niệm và mục tiêu của hoạch định chiến lược kinh doanh

Hiện nay tồn tại nhiều định nghĩa khác nhau về công tác hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp của các tác giả như:

Theo Anthony: “Ho ạch định chiến lược là một quá trình quyết định các mục tiêu của doanh nghiệp, về những thay đổi trong các mục tiêu, về sử dụng các nguồn lực để đạt được các mục tiêu, các chính sách để quản lý thành quả hiện tại, sử dụng và sắp xếp các nguồn lực.” (Phạm Lan Anh - 2005)

Theo Demming: “Ho ạch định chiến lược là xác định tình thế kinh doanh trong tương lai có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm - thị trường, khả năng sinh lợi, quy mô, tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người lao động và công việc kinh doanh.” (Nguyễn Ngọc Tiến -2003)

Theo Sở tài chính bang California “Hoạch định chiến lược là hoạt động quản lý kết

quả kinh doanh Nó được định nghĩa là một tiến trình hướng tương lai, dài hạn của các thi ết lập mục tiêu Xây dựng chiến lược hay tạo ra một con đường với tầm nhìn tương lai, và tin c ậy trên khả năng, môi trường, sự ưu tiên tài nguyên và những quyết định khác của doanh nghiệp

Tuy các tác giả có cách diễn đạt quan diểm của mình khác nhau nhưng xét trên mục đích thống nhất của hoạch định chiến lược thì ý nghĩa chỉ là một Và nó được hiểu một cách đơn giản như sau: Hoạch định chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu của doanh nghiệp và các phương pháp được sử dụng để thực hiện các mục tiêu đó

1.2.2 Mục đích của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh

hiệu quả các nguồn lực của mình cũng như khai thác các yếu tố có lợi từ môi trường Lợi ích có được khi thực hiện chiến lược kinh doanh phải có sự tăng trưởng dần dần để

có sự tích luỹ đủ về lượng rồi sau đó mới có sự nhảy vọt về chất Hoạch định chiến lược kinh doanh luôn hướng những mục tiêu cuối cùng ở những điều kiện tốt nhất để doanh nghiệp đạt được với hiệu quả cao nhất Có điều kiện tốt thì các bước thực hiện

mới tốt, làm nền móng cho sự phát triển tiếp theo Ví dụ: khi doanh nghiệp thực hiện chiến lược xâm nhập thị trường cho sản phẩm mới thì điều tất yếu là doanh nghiêp không thể có ngay một vị trí tốt cho sản phẩm mới của mình, mà những sản phẩm mới này cần phải trải qua một thời gian thử nghiệm nào đó mới chứng minh được chất lượng cũng như các ưu thế cạnh tranh khác của mình trên thị trường Làm được điều đó doanh nghiệp mất ít nhất là vài năm Trong quá trình thực hiện xâm nhập thị trường doanh nghiệp cần phải đạt được các chỉ tiêu cơ bản nào đó làm cơ sở cho sự phát triển tiếp theo Sau đó doanh nghiệp cần phải củng cố xây dựng hình ảnh thương hiệu của

sản phẩm trên thị trường Đó là cả một quá trình mà doanh nghiệp tốn kém rất nhiều công sức mới có thể triển khai thành công

1.2.2.2 Mục đích ngắn hạn

Hoạch dịnh chiến lược kinh doanh sẽ cho phép các bộ phận chức năng cùng phối

hợp hành động với nhau để hướng vào mục tiêu chung của doanh nghiệp Hơn nữa

mục tiêu chung không phải là một bước đơn thuần mà là tập hợp các bước, các giai đoạn Yêu cầu của chiến lược kinh doanh là giải quyết tốt từng bước, từng giai đoạn dựa trên sự nỗ lực đóng góp của các bộ phận chức năng này Do vậy mục đích ngắn

hạn của hoạch định chiến lược kinh doanh là tạo ra những kết quả tốt đẹp ở từng giai đoạn trên cơ sở giải quyết các nhiệm vụ của từng giai đoạn đó

1.2.3 Nội dung của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh

1.2.3.1 Phân tích môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp

Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp được xem xét như một yếu tố tác động quan trọng tới các hoạt động của doanh nghiệp mà doanh nghiệp không thể tránh khỏi khi tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh Chúng ta có thể hiểu được điều tất yếu đó nếu nhận thức được doanh nghiệp như là một hệ thống mở Mà tại đó các bộ

phận không chỉ tương tác với nhau theo một liên kết lôgic mà còn chịu tác động chi

phối của môi trường bên ngoài Hệ thống sẽ tiếp nhận những yếu tố đầu vào và qua quá trình xử lý sẽ cho sản sinh các yếu tố đầu ra Như vậy giữa doanh nghiệp và môi trường

có sự tương tác hữu cơ, tác động qua lại Đó mới chỉ là cách hiểu đơn giản về vai trò

của môi trường đối với doanh nghiệp Nếu hiểu rõ và nắm bắt chắc chắn những đặc tính, những biến đổi của môi trường kinh doanh thì các nhà quản trị sẽ khai thác được

những thời cơ và thuận lợi đem lại từ môi trường như yếu tố đầu vào hiệu quả và đầu

ra thích hợp Trong nền kinh tế phát triển đa dạng và phức tạp thì sự nắm bắt môi trường sẽ rất là khó khăn do sự xuất hiện của quá nhiều thông tin gây nhiễu, cần phải được lựa chọn kỹ càng Đồng thời không chỉ có một doanh nghiệp tham gia khai thác

những tiềm năng từ môi trường mà còn rất nhiều doanh nghiệp khác có cùng mối quan tâm Chính điều đó tạo nên sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp với nhau về các nguồn

Bao gồm những yếu tố bên ngoài ảnh hưởng gián tiếp tới doanh nghiệp và doanh nghiệp hầu như không thể kiểm soát được Những yếu tố này biểu lộ các xu thế hay hoàn cảnh biến đổi có thể có, tác động tích cực (cơ hội) hay tiêu cực (đe doạ) đối với doanh nghiệp Tuy nhiên không phải điều gì xảy ra ở những lĩnh vực này đều là cơ hội hay là đe doạ Rất nhiều thay đổi xảy ra không ảnh hưởng tý nào tới doanh nghiệp Chúng ta quan tâm tới năm lĩnh vực vĩ mô sau:

* Điều kiện kinh tế: Là lĩnh vực kinh tế bao gồm tất cả mọi số liệu kinh tế vĩ mô, các

số liệu thống kê hiện nay, các xu thế và thay đổi đang xảy ra Nhưng số liệu thống kê này rất có ích cho việc đánh giá ngành kinh doanh và môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp Những thông tin kinh tế bao gồm: lãi suất ngân hàng, tỉ giá hối đoái và giá đô

la, thặng dư hay thâm hụt ngân sách, thặng dư hay thâm hụt thương mại, tỉ lệ lạm phát, tổng sản phẩm quốc dân, kết quả chu kỳ kinh tế, thu nhập và chi tiêu của khách hàng,

mức nợ, tỉ lệ thất nghiệp, năng suất lao động Khi xem xét những con số thống kê này, các nhà quản tị cần quan tâm tới những thông tin hiện có và những xu thế dự báo Và điều cần là xem sự tác động cua nó như thế nào tới doanh nghiệp Ví dụ việc tăng lãi

suất ngân hàng là có lợi hay có hại tới doanh nghiệp…

* Điều kiện dân số: Là lĩnh vực dân số mà các nhà quản trị cần quan tâm bao gồm

các thông tin như: Giới tính, tuổi, thu nhập, cơ cấu chủng tộc, trình độ giáo dục, sở thích, mật độ dân cư, vị trí địa lý, tỉ lệ sinh, tỉ lệ thất nghiệp,…Điều cần nhất là phải đánh giá đúng xu thế và thay đổi của dân số Các thông tin này sẽ xác lập nên tập khách hàng hiện tại và tiềm năng của doanh nghiệp trong tương lai Hơn nữa, các nhà

quản trị sẽ biết đươc nhiều những cơ hội về thị trường mà doanh nghiệp đang có và những thị trường mà doanh nghiệp muốn thâm nhập

* Điều kiện văn hoá xã hội: Được hiểu như những giá trị sống tinh thần của mỗi dân

tộc, mỗi đất nước Nó tạo ra những đặc tính riêng trong cách tiêu dùng của người dân cũng như những hạn chế vô hình mà các doanh nghiệp bắt gặp khi thâm nhập thị trường Do vậy cần phải nghiên cứu kỹ để tránh khỏi những phản ứng tiêu cực của

người dân do xâm hại tới những giá trị truyền thống của họ Nghiên cứu kỹ môi trường này, các nhà quản trị sẽ tránh được những tổn thất không hay làm giảm uy tín của doanh nghiệp Đó cũng là những căn cứ cần thiết để xác lập những vùng thị trường có tính chất đồng dạng với nhau để tập trung khai thác

* Điều kiện chính trị pháp luật: Bao gồm các quy định, các điều luật của nhà nước

có liên quan tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Những sự thay đổi

rất có thể làm biến đổi những luật chơi, đồng thời cũng làm phát sinh những khó khăn cho doanh nghiệp Không chỉ quan tâm tới vấn đề pháp luật mà doanh nghiệp còn phải quan tâm tới các đảng phái chính trị tham gia cầm quyền Bởi mỗi lần thay đổi chính quyền là một loạt các chính sách mới ra đời

* Điều kiện công nghệ: Sự tiến bộ không ngừng của khoa học công nghệ đã làm

tăng năng suất lao động cũng như cho ra những thế hệ sản phẩm mới với nhiều tính năng độc đáo Điều đó tạo ra sức cạnh tranh lớn cho những doanh nghiệp nào nắm bắt được những công nghệ tiên tiến đó Đồng thời đi kèm theo sự tiến bộ đó là xu thế phát triển của xã hội Nó làm biến đổi nhu cầu của người dân từ thấp tới cao, đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự nỗ lực lớn về công nghệ để đáp ứng được những nhu cầu đó…

b) Môi trường ngành: Bao gồm những thành phần bên ngoài mà doanh nghiệp chịu

tác động trực tiếp Cụ thể là môi trường đặc trưng gồm các biến số cạnh tranh và công nghiệp Một ngành công nghiệp có thể định nghĩa là một nhóm hoặc những nhóm doanh nghiệp sản xuất kinh doanh những sản phẩm tương tự hoặc như nhau Những doanh nghiệp này cạnh tranh với nhau giành khách và đảm bảo nhưng nguồn lực cần thiết (đầu vào) để biến đổi (quá trình xử lý) thành các sản phẩm (đầu ra) Một trong những cách được sử dụng tổng quát nhất để phân tích và đánh giá nhưng thông tin về môi trường đặc trưng là mô hình năm áp lực do Michael Porter xây dựng Nội dung của các lực lượng đó như sau:

* Các nhà cung ứng: Là một trong những nhân tố quan trọng ảnh hưởng trực tiếp tới

các hoạt động của doanh nghiệp Khi nhìn nhận doanh nghiệp như một hệ thống mở thì

điều tất yếu là doanh nghiệp sẽ phải tiếp nhận những yếu tố đầu vào cung ứng cho hoạt động sản xuất kinh doanh Như vậy, Doanh nghiệp sẽ phải phụ thuộc rất nhiều vào các nhà cung ứng Một sự chọn lựa không chính xác sẽ dẫn tới một hậu quả là doanh nghiệp sẽ không được đáp ứng đầy đủ những gì cần thiết phục vụ quá trình sản xuất

của mình Hoặc một sự phản ứng tiêu cực của nhà cung ứng cũng có thể làm gián đoạn

sự liên tục của quá trình sản xuất kinh doanh Ví dụ như nhà cung ứng giao hàng không đúng hẹn hoặc như chất lượng không đúng trong hợp đồng cam kết Do vậy, doanh nghiệp hết sức quan tâm tới thị trường này, cần có những chính sách lựa chọn các nhà cung ứng theo nguyên tắc không bỏ trứng vào một giỏ Điều đó sẽ cho phép doanh nghiệp tránh được những rủi ro đem lại từ những cung cấp khi họ có những ý định thay đổi các điều kiện hợp tác Mặt khác cần lựa chọn những nhà cung cấp truyền thống, đảm bảo cho doanh nghiệp khai thác được tính ưu thế trong kinh doanh như giảm chi phí nghiên cứu đầu vào, nợ tiền hàng để quay vòng vốn…Ngoài ra sự cạnh tranh của các nhà cung ứng cũng là những điều kiên tốt để doanh nghiệp xác định được chất lượng, cũng như giá cả của đầu vào

* Khách hàng: Đây là một trong những thị trường quan trọng nhất của doanh nghiệp Mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp có hiệu quả hay không là

phản ánh rõ ràng trên thị trường này thông qua các chỉ tiêu như doanh thu, lợi nhuận,

khả năng cạnh tranh, khả năng xâm nhập thị trường mới…Sự đòi hỏi của khách hàng

về chất lượng và giá cả luôn là thách thức đối với mỗi doanh nghiệp Nếu không đáp ứng được những yêu cầu đó, họ sẽ chuyển ngay sang tiêu dùng loại sản phẩm khác thay thế hoặc lựa chọn hàng hoá của doanh nghiệp khác để thoả mãn nhu cầu của họ với chi phí thấp nhất Điều đó lại làm cho doanh nghiệp phải tăng chi phí cho nghiên

cứu để tạo ra những sản phẩm mong muốn đó của khách hàng, đồng thời phải tìm kiếm những giải pháp tiết kiệm chi phí đầu vào để giảm giá thành sản xuất và tăng năng suất lao động Điều đó thật khó vì trong đó tồn tại những mâu thuẫn giữa chi phí đầu vào và giá cả đầu ra Nếu Doanh nghiệp không làm được điều đó chứng tỏ khả năng cạnh

tranh của doanh nghiệp rất thấp và doanh nghiệp dễ dàng bị đánh bật ra khỏi thị trường

bởi các đối thủ cạnh tranh Nên nhớ rằng khách hàng là người quyết định trong việc mua sắm nên hoạt động kinh doanh phải hướng vào khách hàng, coi khách hàng là xuất phát điểm Làm được như vậy doanh nghiệp mới thu hút được khách hàng đồng thời

giữ được khách hàng của mình Việc xác lập những tập khách hàng khác nhau như khách hàng tiềm năng, khách hàng truyền thống cũng chiếm một vai trò rất quan trọng

tới hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp Doanh nghiệp sẽ khai thác hiệu quả các tập khách hàng này nếu như phân tích và đánh giá chính xác các thông số marketing có liên quan tới khách hàng như thu nhập, sở thích, nhu cầu…để đưa ra những sản phẩm thích hợp đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng

* S ự đe dọa của các đối thủ cạnh tranh tiềm năng: Đây là mối lo lắng thường trực

của các doanh nghiệp không chỉ của riêng một doanh nghiệp nào Với một ngành kinh doanh không phải chỉ có riêng một doanh nghiệp tham gia phục vụ mà còn có rất nhiều các doanh nghiệp khác cũng có cùng mối quan tâm để khai thác những lợi ích to lớn đem lại từ số đông khách hàng Cũng giống như quy luật sinh tồn thì sự sống sẽ thuộc

về những kẻ mạnh Trong thương trường cũng vậy không có sự tồn tại của khái niệm nhân đạo Mọi Doanh nghiệp phải lựa chọn cho mình những cách thức riêng, có thể

chống chọi với các đối thủ cạnh tranh để tồn tại và phát triển Các đối thủ cạnh tranh sẽ

sử dụng những ưu thế của mình để thu hút và lôi kéo khách hàng về phía họ bằng các chính sách khôn khéo có lợi cho khách hàng, hoặc bằng những sản phẩm mới đáp ứng được tốt nhất nhu cầu đa dạng và phong phú của khách hàng Sự lớn mạnh của các doanh nghiệp do liên doanh, liên kết đem lại, hoặc sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh lớn khác đến từ bên ngoài sẽ tạo ra một thách thức rất lớn cho các doanh nghiệp

nhỏ hơn do không khai thác được tính kinh tế theo quy mô, và công nghệ hiện đại Nhưng thực tế lại chứng minh sự tồn tại của các doanh nghiệp này một cách thuyết

phục bởi lẽ các Doanh nghiệp nhỏ biết chuyển hướng cạnh tranh sang một trạng thái khác, tránh hiện tượng đối đầu với các doanh nghiệp lớn Các công cụ hữu dụng mà

các doanh nghiệp biết tập trung khai thác lợi thế từ nó như: chính sách về sản phẩm, chính sách về giá, chính sách phân phối, chính sách khuếch trương và xúc tiến thương mại…

* S ự đe doạ của sản phẩm thay thế: Trong tiêu dùng thì nhu cầu của khách hàng

luôn thay đổi ngoại trừ những nhu cầu thiết yếu của đời sống như gạo, nước…Những mong muốn của khách hàng là muốn chuyển sang tiêu dùng một loại sản phẩm mới khác có thể thay thế được nhưng phải có sự khác biệt Sự ra đời của loại sản phẩm mới

sẽ là thách thức lớn cho doanh nghiệp vì sẽ có một bộ phận khách háng sẽ quay lưng lại với những sản phẩm cũ Điều đó sẽ làm cho doanh nghiệp mất đi một lượng khách hàng to lớn và không đảm bảo cho doanh nghiệp thu được lợi ích từ khách hàng Yêu

cầu đặt ra là phải làm thế nào chống chọi đươc với những sản phẩm thay thế đó Doanh nghiệp không thể vứt bỏ công nghệ cũ của mình để theo đuổi một công nghệ mới khác Nhiệm vụ là các doanh nghiệp phải cải tiến công nghệ, tạo ra những đặc tính hay đơn

giản chỉ là những thay đổi bên ngoài của sản phẩm cải tiến để níu giữ và thu hút thêm được khách hàng mới

* Sự cạnh tranh hiện tại giữa các doanh mghiệp trong ngành: Một lĩnh vực hoạt

động hiêu quả là một lĩnh vực hứa hẹn nhiều lợi nhuận đem lại nhưng đó cũng là lĩnh

vực thu hút nhiều các đối thủ cạnh tranh, tạo nên sự khắc nghiệt trong lĩnh vực đó Đó chính là mức độ cạnh tranh của ngành Vậy điều gì ảnh hưởng đến mức độ cạnh tranh? Theo M.Porter thì có tám điều kiện ảnh hưởng tới mức độ cạnh tranh của các đối thủ

hiện hành:

- Số lượng các đối thủ cạnh tranh hiện hành

- Mức tăng trưởng công nghiệp chậm

- Điều kiện chi phí lưu kho hay chi phí cố định cao

- Sự thiếu hụt chi phí để dị biệt hoá hay chuyển đổi

- Công suất phải được tăng với mức lớn

- Đối thủ đa dạng

- Đặt chiến lược cao

- Sự tồn tại của rào cản xuất thị

1.2.3.2 Phân tích thị trường của doanh nghiệp

Thị trường của doanh nghiệp là một yếu tố quan trọng quyết định trực tiếp hiệu quả

sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Thị trường các nhà cung ứng sẽ cung cấp các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp Thị trường khách hàng sẽ tiêu thụ những sản phẩm đầu ra, đồng thời phản ánh chính xác nhu cầu của thị trường Phân tích chính xác thị trường của doanh nghiệp sẽ làm tăng tính hiệu quả hoạt động kinh doanh

* Th ị trường các nhà cung ứng: Cung cấp cho các nhà quản trị biết các thông tin về

các nhà cung ứng hiện tại và các nhà cung ứng trong tương lai Đâu là nhà cung ứng tốt

nhất cho doanh nghiệp về chất lượng, chủng loại, giá, thời gian giao hàng và các tiêu chí khác….Những sự thay đổi của các nhà cung ứng sẽ được các nhà quản trị đánh giá

để xác định những rủi ro, cơ hội Từ đó mới đưa ra các quyết định lựa chọn nhà cung ứng hiệu quả Mặt khác, các nhà cung ứng không chỉ cung cấp cho một doanh nghiệp

mà còn cho nhiều doanh nghiệp khác có cùng ngành nghề kinh doanh Như vậy những

sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh sẽ có chất lượng tương đồng hoặc tốt hơn nếu như

họ thỏa thuận với các nhà cung ứng nhập đầu vào với cùng chất lượng của doanh nghiệp hoặc tốt hơn Nếu không theo dõi chính xác thị trường các nhà cung ứng, thì doanh nghiệp sẽ không xác định được chất lượng sản phẩm của mình ở mức độ nào Doanh nghiệp có nguy cơ mất khả năng cạnh tranh về chất lượng sản phẩm

* Th ị trường khách hàng: Chính là những tập khách hàng hiện tại và tiềm năng của

doanh nghiệp Đây là nhân tố quyết định sự thành công của doanh nghiệp vì mục đích chính của các doanh nghiệp là phuc vụ khách hàng để thu lợi nhuận Các doanh nghiệp luôn mong muốn chiếm được nhiều thị phần hơn đối thủ cạnh tranh thì càng tốt vì như vậy doanh nghiệp sẽ có nhiều cơ hội thu lợi hơn Doanh thu lớn, lợi nhuận lớn sẽ cho phép doanh nghiệp mở rộng quy mô sản xuất và tái đầu tư mở rộng trong kinh doanh Doanh nghiệp sẽ nâng cao khả năng cạnh tranh, chiếm vị thế lớn trên thị trường

1.2.3.3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp

Trong phần trên học viên đã phân tích bao gồm các nguồn lực ở bên trong tức là các nguồn lực vật chất cho phát triển bao gồm; về tài chính, nguồn nhân lực, khoa học công nghệ, tài sản cố định như nhà xưởng, máy móc, kho tàng, các phương tiện vận tải,

uy tín và thương hiệu của doanh nghiệp tất cả thuộc sở hữu bên trong doanh nghiệp Trong phần này học viên sẽ phân tích nội bộ doanh nghiệp – đó chính là dưới góc

nhìn doanh nghiệp được cấu thành từ các yếu tố chủ yếu như: Quản trị, nghiên cứu và phát triển, sản xuất, marketing, nhân sự, tài chính, thông tin…

Chính sách sản phẩm còn tập trung vào việc cải tiến sản phẩm nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh, khả năng xâm nhập thị trường của sản phẩm mới cũng như kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm…

dụ như: Doanh nghiệp muốn xâm nhập thị trường mới thì áp dụng phương pháp định giá thấp, hoặc áp dụng phương pháp định giá cao để tạo sự khác biệt hoá Với những

sản phẩm mới doanh nghiệp có thể sử dụng phương pháp định giá hớt váng sữa để thu

hồi vốn nhanh…

c) Chính sách phân phối

Đó là sự lựa chọn các kênh phân phối của doanh nghiệp Trong các kênh phân phối doanh nghiệp nên tập trung vào những kênh nào đem lại hiệu quả cao nhất cho tiêu thụ hàng hoá Điều đó phụ thuộc vào đặc điểm của hàng hoá mà lựa chọn kênh phân phối thích hợp Ngày nay các doanh nghiệp biết khai thác những lợi thế của mạng lưới phân phối để tăng khả năng cạnh tranh của mình trên thị trường Điều đó giải thích tại sao các hãng lớn trên thế giới rất thành công trong việc tiêu thụ sản phẩm ở những thị trường rộng lớn bởi họ có một mạng lưới bán hàng rộng khắp…

d) Chính sách truyền thông Marketing đối với sản phẩm

Đó là những chương trình khuyến mại, khuếch trương sản phẩm nhằm mục đích thu hút khách hàng và giới thiệu sản phẩm tới khách hàng Các thông tin qua các hoạt động

quảng cáo, đem lại những thông điệp rằng khách hàng nên sử dụng những sản phẩm

của doanh nghiệp, khách hàng sẽ được hưởng nhiều lợi ích từ những sản phẩm đó hơn các sản phẩm của doanh nghiệp khác

Ngoài những hoạt động trên, những hoạt động nghiên cứu và tìm hiểu nhu cầu thị trường cũng được xúc tiến mạnh nhằm lựa chọn những sản phẩm đáp úng tốt nhất nhu cầu của khách hàng

Năng lực mới tăng của sản phẩm công nghiệp là khả năng sản xuất tăng thêm theo thiết kế của máy móc, thiết bị hoặc dây chuyền sản xuất đã hoàn thành bàn giao trong

một thời kỳ nhất định, thường được thể hiện ở khối lượng sản phẩm tăng thêm theo

thiết kế của máy móc, thiết bị, dây chuyền sản xuất đã hoàn thành bàn giao đưa vào sử

dụng Năng lực mới tăng của sản phẩm công nghiệp chủ yếu chỉ tính cho những máy móc, thiết bị sản xuất hoặc dây chuyền sản xuất đã hoàn thành đầu tư xây dựng cơ bản

hoặc mua sắm trong năm

f) Năng lực tài chính

Năng lực tài chính của doanh nghiệp đánh giá tình hình chung về khả năng tài chính của doanh nghiệp, thể hiện khả năng tự chủ về tài chính Phương pháp truyền thống và

phổ biến nhất để phân tích năng lực tài chính của doanh nghiệp là phương pháp tỷ

số, được kết hợp với phương pháp so sánh Vì vậy, trước hết chuyên đề xin được trình

bày phân tích tài chính theo phương pháp tỷ số và thông qua đó, các nhà quản lý có thể đánh giá được hiệu quả tài chính của doanh nghiệp

g) Năng lực nhân sự

Nguồn nhân lực là chìa khóa dẫn đến thành công với mọi doanh nghiệp hiện nay Với nguồn nhân lực có chất lượng cao sẽ góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty, giảm thiểu chi phí và đem lại nguồn lợi nhuận cao nhất, tạo điều kiện đưa doanh nghiệp ngày càng phát triển

h) Văn hóa của tổ chức doanh nghiệp

Mỗi quốc gia đều có nền văn hóa của mình Công ty cũng có văn hóa doanh nghiệp

của riêng mỗi công ty Nó là bầu không khí xã hội và tâm lý của doanh nghiệp Bầu không khí văn hóa của công ty ảnh hưởng đến sự thành công trong tổ chức và hậu quả

là ảnh hưởng đến sự thoả mãn của nhân viên cũng như ảnh hưởng đến khả năng hoạt động hiệu quả của công ty

1.2.3.5 Sử dụng ma trận SWOT trong việc đánh giá và lựa chọn các mục tiêu

Phương pháp ma trận SWOT là một trong những phương pháp hiệu quả trong việc đánh giá và lựa chọn mục tiêu cho doanh nghiệp Cơ sở đánh giá là những căn cứ về

những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp và những cơ hội cũng như thách thức từ môi trường bên ngoài doanh nghiệp Phương pháp SWOT sẽ cho phép phân tích các

tình thế của doanh nghiệp dựa trên sự kết hợp các yếu tố với nhau Với mỗi tình thế doanh nghiệp sẽ xác định dược các mục tiêu mà doanh nghiệp quan tâm Những mục tiêu nào có thể thực hiện được, những mục tiêu nào thì doanh nghiệp bó tay Điểm nổi

bật của phương pháp này ở chỗ trong mỗi tình thế không chỉ toàn thuận lợi hoặc toàn khó khăn mà ngoài ra có những tình thế có sự thuận lợi, có khó khăn Điều quan trọng

là doanh nghiệp biết sử dụng điểm mạnh khắc phục những khó khăn, dùng cơ hội để bù đắp cho những điểm yếu Từ sự đánh giá đó mà doanh nghiệp xác dịnh được những lợi

thế và bất lợi thế của các mục tiêu trong từng tình thế cụ thể Sự lựa chọn cuối cùng các mục tiêu là căn cứ trên những lợi thế đó Ma trận SWOT được mô tả qua biểu đồ sau:

+ Ví dụ, mạnh về hệ thống phân phối

và các quy định của Chính phủ => chiến lược đa dạng hóa, đưa sản phẩm

mới vào thị trường mới Liệt kê

+ Ví dụ, thiếu chuyên môn kỹ thuật

và nhu cầu dịch vụ máy vi tính tăng

=> Chiến lược mua lại công ty điện

toán kỹ thuật cao

Chiến lược WT:

+ Tối thiểu hóa những điểm yếu để thoát khỏi nguy cơ

+ Ví dụ, chất lượng sản phẩm kém và các nhà phân phối kém tin cậy => chiến lược kết hợp, cải tiến lại chất lượng sản phẩm, liên kết với các nhà phân phối

Ngoài ma trận SWOT, một số các công cụ hoạch định chiến lược thường được sử

dụng bao gồm các công cụ sau:

a) Ma trận phát triển và tham gia thị trường (Growth Share Matrix)

Nhóm tư vấn Boston (BCG) một công ty tư vấn về quản trị hàng đầu đã phát triển và

phổ biến “Ma trận phát triển và tham gia thị trường” :

Bảng 1.2: Ma trận phát triển và tham gia thị trường

PH ẦN PHÂN CHIA THỊ TRƯỜNG

Cụ thể: Tám vòng tròn chỉ rõ quy mô hiện tại và vị trí của hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Quy mô từng hoạt động kinh doanh tỷ lệ thuận với diện tích hình tròn

Vậy hoạt động kinh doanh số 5 và 6 là lớn nhất

Vị trí của từng họat động chỉ ra sự phát triền về thị trường và phần tham gia thị trường của nó

Ô QUESTION MARK (dấu hỏi): Sản phẩm thuộc ô này là các sản phẩm mới xuất

hiện ở một thị trường đang phát triển mạnh, nhưng thị phần của nó còn thấp, do đó lợi nhuận còn thấp Cần có chiến lược đầu tư trang bị máy móc, vốn, nhân sự … để tăng

thị phần Nếu hoạt động ở ô này thành công nó sẽ thành một STAR

STARS (ngôi sao): Sản phẩm ô này là sản phẩm tốt, đã nổi tiếng, tiêu thụ tốt, thị phần cao, các STARTS thường có khả năng sinh lợi và sẽ trở thành CASH COW ở tương lai Cần có chiến lược đầu tư chiếm lĩnh thị trường

CASH COW (Bò sữa): Sản phẩm tiêu thụ tốt, có thị phần lớn, công ty không cần cung cấp nhiều tài chính cho nó vì suất tăng trưởng của thị trường đã giảm xuống Cần

có chiến lược duy trì vị thế trên cơ sở giá cả tiêu thụ thấp Khi mất dần phần tham gia

thị trường thì nó sẽ trở thành một dog business (con chó)

DOGS: Sản phẩm ốm, khó bán, thị phần thấp, cần có chiến lược từ bỏ đầu tư và

chuyển sang lĩnh vực đầu tư mới

b) Những khuân mẫu chu kỳ đời sống (Lifecyle pattems)

Hãng tư vấn Arthur D.Little Inc đã tìm ra khuôn mẫu chu kỳ đời sống sản phẩm cho

việc hoạch định chiến lược (hình 4.3) Gồm có 4 giai đọạn như sau:

Hình 1.1: Chu kỳ sống sản phẩm

Th ời kỳ triển khai (đưa sản phẩm vào thị trường)

Trong thời kỳ này sản phẩm chưa được nhiều người biết đến, nên khối lượng tiêu

thụ tăng chậm, doanh nghiệp cần bỏ thêm chi phí để hoàn thiện sản phẩm, nghiên cứu

cải tiến, khảo sát thị trường… do đó lợi nhuận thấp hoặc có thể lỗ Về mặt giá áp dụng

trong thời kỳ này thường thấp so đối thủ cạnh tranh (nếu chất lượng ngang bằng) hoặc

giá có thể cao hơn (nếu chất lượng nhỉnh hơn)

Thời kỳ tăng trưởng

Thời kỳ này số lượng tiêu thụ tăng mạnh do thị trường đã chấp nhận sản phẩm mới,

chi phí sản xuất và giá thành giảm đáng kể, lợi nhuận cao Việc mở rộng thị trường

trong thời kỳ này rất thuận lợi Tuy nhiên, vẫn phải tiếp tục bỏ thêm chi phí để hoàn

thiện sản phẩm, nghiên cứu cải tiến, khảo sát thị trường…

Thời kỳ bão hòa

Là thời kỳ sản phẩm ứ đọng ở các kênh phân phối, sản xuất ngừng trệ Đây là thời

kỳ thường diễn ra cạnh tranh gay gắt Nên có chính sách giá cả thấp hoặc cải tiến sản

phẩm, chất lượng sản phẩm sẽ quyết định thời kỳ này

Thời kỳ suy thoái

Khối lượng tiêu thụ và lợi nhuận giảm nghiêm trọng, cần đình chỉ sản xuất, cắt giảm mọi chi phí chiêu thị, nhường bớt một phần thị trường cho đối thủ và thực hiện chính sách giá thấp để tiêu thụ sản phẩm, thu hồi vốn để chuyển sang lĩnh vực kinh doanh khác

c) Ma trận BCG mới

Đây là công cụ mới để thiết kế chiến lược, nó được triển khai từ 02 tiền đề :

+ Một công ty phải đạt được thắng lợi cạnh tranh thì mới có lãi, sự tiến triển của sản xuất sẽ làm thay đổi tầm cỡ và bản chất của thắng lợi (kích thước thắng lợi: nhỏ hay

lớn)

+ Đường lối mà một thắng lợi có thể đạt được và độ lớn của thắng lợi thay đổi theo

mỗi ngành sản xuất (số đường lối: ít hay nhiều)

Ta có thể xác định những đặc tính của một ngành sản xuất bằng cách ước lượng số đường lối để có thể đạt được thắng lợi và kích thước của thắng lợi đó Thể hiện ở ma

=> nên tìm cách để ngăn chặn đối thủ cạnh tranh có những

1.2.3.6 Xây dựng các chiến lược trên các mục tiêu đă chọn

Trong những công cụ để hoạch định chiến lược đã nêu trên, ma trận SWOT hiện nay vẫn đang được sử dụng một cách thông dụng nhất

Thông qua việc sử dụng ma trận SWOT, doanh nghiệp đã có thể xác định được các

vị thế của mình Đó là doanh nghiệp đang sở hữu những tiềm năng to lớn nào, những

cơ hội nào, những lợi thế cạnh tranh nào Hoặc là doanh nghiệp đang thiếu hụt tiềm năng gì, đang chịu sự đe doạ nào từ môi trường Mục tiêu đặt ra là phải làm gì để tăng cường những lợi thế của doanh nghiệp và khắc phục những bất lợi thế mà doanh nghiệp đang vấp phải Tính chất của mục tiêu sẽ quyết định doanh nghiệp nên lựa chọn chiến lược nào, cấp nào là phù hợp? Một mục tiêu mang tính chất dài hạn, đòi hỏi nguồn lực lớn thì không thể chọn chiến lược chức năng được vì như vậy sẽ không đảm

bảo yếu tố khả thi để đạt mục tiêu Mà phải là chiến lược cấp công ty Ngược lại một

mục tiêu nhỏ có tính chất ngắn hạn, đòi hỏi nguồn lực không cao thi không nên chọn chiến lược cấp công ty làm gi Sau khi chọn chiến lược phù hợp với các mục tiêu đã

chọn rồi, doanh nghiệp tiến hành xây dựng chiến lược Quá trình xây dựng chiến lược

phải đảm bảo những cơ sở cần thiết sau:

- Các căn cứ về nguồn lực bên trong là yếu tố đảm bảo thực hiên chiến lược bao

gồm: Nguồn nhân lực, tài chính, công nghệ, máy móc, kho tàng nhà xưởng,…

- Các căn cứ về nguồn lực bên ngoài đóng vai trò hỗ trợ cho doanh nghiệp

- Các căn cứ về môi trường ảnh hưởng trực tiếp tới doanh nghiệp (môi trường đặc thù) và ảnh hưởng gián tiếp tới doanh nghiệp (môi trường vĩ mô)

- Các căn cứ về chính sách của doanh nghiệp như chính sách về sản phẩm, giá, phân phối, marketing,…đóng vai trò là các công cụ thực hiện chiến lược

1.2.3.7 Ra quy ết định hoạch định chiến lược

Sau khi hoàn thành công tác xây dựng một chiến lược cụ thể, các nhà quản trị cấp cao bắt đầu ra quyết định hoạch định chiến lược Từng công việc cụ thể sẽ được giao cho từng bộ phận chức năng tham gia hoạch định Kết quả sẽ được tổng hợp ở ban

hoạch định chiến lược Điều đặc biệt trong quá trình hoạch định chiến lược, các thành viên trong tổ doanh nghiệp đều có thể tham gia đóng góp ý kiến, đưa ra những quan diểm của mình trong cách nhìn nhận riêng về chiến lược

1.2.3.8 Thực hiện công việc hoạch định chiến lược

Công việc hoạch định chiến lược gồm 5 bước:

- Thiết lập chiến lược

- Đánh giá vị trí hiện tại

- Xây dựng một chiến lược

- Chuẩn bị và thực hiện một kế hoạch chiến lược

- Đánh giá và điều chỉnh chiến lược

Giữa các bước này tồn tại mối quan hệ logic với nhau

a) Xây dựng mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

Một phần quan trọng của quá trình hoạch định chiến lược là thiết lập các mục tiêu mang tính thực tế cho doanh nghiệp Các mục tiêu hoặc là các mục đích trong tương lai hoặc là các vị trí mà doanh nghiệp mong muốn đạt được Các mục tiêu được lượng hoá thể hiện chính xác những gì doanh nghiệp muốn thu được Sở dĩ cần lượng hoá các mục tiêu là để có thể đo lường được các mục tiêu và làm tiêu chuẩn so sánh các kết quả đạt được Mục tiêu được lượng hoá này là bước đầu tiên trong quá trình

hoạch định

Các mục tiêu không được lượng hóa thì không thể dùng được cho các điểm xuất phát của một kế hoạch chiến lược và từ đó không bao giờ biết được liệu kế hoạch được xây dựng có thích hợp không Sai lầm đối với đặt các mục tiêu đặc biệt là khả năng đo lường và khả năng đạt được Đây có thể là nguyên nhân tại sao nhiều doanh nghiệp dường như chỉ loanh quanh giữ một khoảng cách vừa đủ với tăng trưởng kinh tế khi tuyên bố rằng “mục tiêu của doanh nghiệp là cực đại lợi nhuận” mà không đưa ra hướng thích hợp cho các hoạt động của doanh nghiệp

Trong quá trình hoạch định chiến lược, các mục tiêu đặc biệt cần quan tâm là doanh thu, lợi nhuận, thị phần, tái đầu tư và một số mục tiêu khác

b) Đánh giá vị trí hiện tại

Có hai lĩnh vực cần đánh giá là đánh giá môi trường và đánh giá nội lực

- Điểm đầu tiên là phải xem xét nội lực: Gồm đánh giá khách quan xem hiện doanh

nghiệp đang ở đâu? Thông thường doanh nhiệp cần có sự trợ giúp từ bên ngoài để xác định các tiêu chuẩn khách quan theo yêu cầu Trong giai đoạn hoạch định chiến lược, các nhà quản trị cần định lượng những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố cần phân tích sau:

+ Quản trị

+ Marketing

+ Hoạt động tài chính

+ Hoạt động sản xuất

+ Nghiên cứu và phát triển

Từ những nghiên cứu về những điểm mạnh, điểm yếu của các yếu tố trên, doanh nghiệp sẽ xác định được năng lực đặc biệt hoặc lợi thế cạnh tranh chiến lược

- Đánh giá môi trường kinh doanh: Việc đánh giá này khó thực hịên hơn Nó yêu

cầu các nhà quản trị nghiên cứu môi trường để xác định xem yếu tố nào trong môi trường hiện đang là nguy cơ cho mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp Đồng thời xác định xem yếu tố nào trong môi trường hiện đang là cơ hội để cho doanh nghiệp đạt

mục tiêu lớn hơn

c) Xây dựng chiến lược

Sau khi đã hoàn thiện giai đoạn phân tích và đánh giá của quá trình hoạch định chiến lược, các nhà quản trị sẽ lựa chọn được cho mình những mục tiêu cụ thể Nhưng để đạt được các mục tiêu này, các nhà hoạch định chiến lược phải xác lập một chiến lược phù

hợp với mục tiêu đó Đây chính là giai đoạn hoạch định chiến lược Các loại chiến lược

cơ bản để các nhà quản trị theo đuổi có thể kể đến như sau:

- Chi ến lược ổn định: Khi một doanh nghiệp tiếp tục phục vụ đồng thời một bộ phận

quảng đại hoặc một bộ phận giống nhau như đã xác định trong chính sách kinh doanh của doanh nghiệp và theo đuổi tới cùng các mục tiêu thì nên theo chiến lược ổn định Khi theo chiến lược này các doanh nghiệp thường tập trung các nguồn lực của mình

vào nơi mà hiện tại doanh nghiệp có hoặc có thể phát triển nhanh một lợi thế cạnh tranh

- Chi ến lược tăng trưởng: Chiến lược tăng trưởng là một trong những chiến lược mà

một doanh nghiệp theo đuổi khi nó làm tăng mức độ các mục tiêu theo hướng làm tăng mức tiền lãi cao hơn nhiều so với mức làm được trong quá khứ

- Chi ến lược cắt xén: Một doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này khi nó quyết định

cải tiến sản xuất kinh doanh bằng cách tập trung vào cải tiến chức năng, đặc biệt tập trung vào giảm chi phí và bằng cách giảm số sản phẩm, thị trường của nó

- Chi ến lược tổng hợp: Chiến lược tổng hợp là chiến lược mà doanh nghiệp theo

đuổi khi quyết định chính tập trung vào việc sử dụng các chiến lược quan trọng (ổn định, tăng trưởng, cắt xén) ở cùng một thời gian trong các bộ phận khác nhau của doanh nghiệp

- Chiến lược cạnh tranh chung của Michael Porter

Giáo sư Michael Porter đã đưa ra 03 cách tiếp cận chiến lược cạnh tranh như sau: Chiến lược đứng đầu về chi phí, chiến lược dị biệt hóa sản phẩm và chiến lược trọng tâm hóa

• Chi ến lược đứng đầu về chi phí

Chiến lược đứng đầu về chi phí là một chiến lược mà trong đó một doanh nghiệp

phấn đấu để có chi phí thấp nhất trong ngành kinh doanh của mình và sản xuất những

được lợi nhuận Khi có chiến lược cạnh tranh về giá xảy ra, doanh nghiệp có chi phí

thấp nhất tất nhiên sẽ thuộc ở vị thế tốt hơn và tiếp tục vẫn có lãi Theo đuổi chiến lược này, cần có các điều kiện sau đây:

+ Sản xuất sản phẩm với số lượng lớn Không có chủ trương phát triển sâu rộng các

mặt hàng, không có những thay đổi về sản phẩm và dịch vụ, không dựa trên những cơ

sở khác nhau về sản phẩm vì sẽ rất tốn kém

+ Nguồn cung ứng đầu vào ổn định, thường xuyên với số lượng cung ứng lớn, giảm thiểu các chi phí ẩn trong quá trình sản xuất kinh doanh

+ Có khách hàng tiêu thụ sản phẩm với số lượng lớn và ổn định

Chiến lược này phù hợp đối với những doanh nghiệp lớn, dẫn đầu thị trường Các doanh nghiệp mới hay các doanh nghiệp sản xuất sản phẩm thay thế rất khó khi áp dụng chiến lược này Chiến lược này cũng có các nhược điểm sau:

+ Do quá chú trọng đến chi phí, nên thiếu khả năng nhìn thấy những đòi hỏi về thay đổi sản phẩm hay Marketing

+ Các đối thủ cạnh tranh sẽ dễ dàng bắt chước thông qua khả năng đầu tư vào những phương tiện máy móc, thiết bị kỹ xảo của họ

+ Các thay đổi về công nghệ hiện đại sẽ vô hiệu hóa những đầu tư của kinh nghiệm trong quá khứ

• Chi ến lược dị biệt hóa sản phẩm

Chiến lược dị biệt hóa sản phẩm là chiến lược trong đó doanh nghiệp cạnh tranh cung cấp sản phẩm, dịch vụ độc nhất với những đặc điểm mà khách hàng đánh giá cao,

nhận biết là khác biệt và sẵn sàng trả giá thêm cho sự khác biệt đó Mức trả thêm này tạo ra cho doanh nghiệp có được mức lợi nhuận khuyến khích cạnh tranh trên cơ sở của

sự dị biệt hóa sản phẩm, dịch vụ

Các phương pháp khác biệt hóa về sản phẩm, dịch vụ được thể hiện dưới nhiều hình

thức: Sự điển hình về thiết kế, danh tiếng của sản phẩm, đặc tính của các sản phẩm,

dịch vụ khách hàng, hệ thống phân phối và những mặt khác Theo đuổi chiến lược này

cần chú ý các đặc điểm sau:

+ Ưu tiên và chú trọng công tác nghiên cứu, thiết kế sản phẩm và dịch vụ

+ Không nhất thiết phải chiếm lĩnh thị trường lớn

+ Cần nhấn mạnh công tác Marketing

+ Chú trọng công tác xây dựng thương hiệu, hình ảnh doanh nghiệp

Chiến lược này có một số nhược điểm sau:

+ Rất khó giữ được tính độc nhất của sản phẩm, dịch vụ dưới sự cảm nhận từ phía khách hàng Khi người mua tinh vi hơn, nhu cầu của họ về những khác biệt đó của sản

phẩm sẽ bị giảm và họ sẽ không muốn phải trả giá cao để có nó nữa

+ Khi những khác biệt của sản phẩm trở nên ít quan trọng hơn, thì khách hàng thường trở nên nhạy cảm hơn với giá

+ Sự bắt chước làm hạn chế sự nhận thức về khác biệt hóa

• Chiến lược trọng tâm hóa:

Là chiến lược, trong đó doanh nghiệp theo đuổi hoặc lợi thế về chi phí, hoặc lợi thế

do dị biệt sản phẩm, nhưng chỉ ở trong nhóm khách hàng mục tiêu hoặc phân khúc thị trường hay những thị trường góc cạnh một cách tích cực và có hiệu qủa hơn các đối thủ

cạnh tranh đang phục vụ cho những thị trường rộng lớn

Chiến lược này tập trung vào 03 cách phân đoạn thị trường sau: Vị trí địa lý, tức một vùng thị trường nhất định, loại khách hàng, dòng sản phẩm riêng biệt

Chiến lược này giúp cho doanh nghiệp hiểu rõ về thị trường của mình, gần gũi hơn với khách hàng và phản ứng nhanh trước những thay đổi nhu cầu của khách hàng, từ

đó xây dựng sự trung thành của khách hàng đối với sản phẩm của doanh nghiệp, thương hiệu của doanh nghiệp

Tuy nhiên, chiến lược này cũng bộc lộ một số nhược điểm sau đây: