Hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối của Công ty trách nhiệm hữu hạn Bia Huế tại địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế

Đối với các doanh nghiệp thương mại, kênh phân phối là một tập cấu trúc lựachọn có chủ đích mục tiêu giữa doanh nghiệp thương mại với tư cách là một trunggian thương mại hoàn chỉnh với c

Lời Cảm Ơn

Với tình cảm chân thành, cho phép tôi được bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến tất cả các cá nhân và các cơ quan đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và nghiên cứu.

Lời đầu tiên, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn đến quý thầy cô giáo đã giảng dạy tôi trong quá trình học tập Đặc biệt, xin chân thành cảm ơn Thạc sỹ Lê Thị Phương Thanh, người đã hướng dẫn tận tình, đầy trách nhiệm để tôi có thể hoàn thành được đề tài Qua sự hướng dẫn của cô, tôi không chỉ học được

ở cô những kiến thức bổ ích mà còn là phương pháp nghiên cứu khoa học, thái độ làm việc nghiêm túc.

Tôi cũng xin bày tỏ lòng biết ơn đến Ban lãnh đạo trường Đại học kinh tế Huế, phòng ban chức năng đã trực tiếp hoặc gián tiếp giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu.

Tôi xin chân thành cảm ơn Bộ phận Bán hàng- Công ty TNHH Bia Huế cùng các đại lý cấp 1 trên thị trường Thừa Thiên Huế đã nhiệt tình giúp đỡ tôi hoàn thành tốt đề tài này.

Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn tất cả người thân, gia đình, bạn bè đã nhiệt tình giúp đỡ, động viên trong suốt thời gian học tập, nghiên cứu đề tài.

Huế, ngày 05 tháng 05 năm 2013

Trường Đại học Kinh tế Huế

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT vii

DANH MỤC HÌNH VẼ viii

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU ix

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1

1 Lý do chọn đề tài: 1

2 Mục tiêu nghiên cứu: 2

2.1 Mục tiêu chính 2

2.1 Mục tiêu cụ thể 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

3.1 Đối tượng nghiên cứu: 2

3.2 Phạm vi nghiên cứu: 2

4 Phương pháp nghiên cứu 3

4.1 Thu thập số liệu 3

4.1.1 Số liệu thứ cấp 3

4.1.2 Số liệu sơ cấp 3

4.2 Tổng hợp và phân tích số liệu 4

5 Kết cấu đề tài 4

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 5

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 5

1.1 Tổng quan về kênh phân phối: 5

1.1.1 Khái niệm kênh phân phối: 5

1.1.2 Chức năng của kênh phân phối: 5

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.2.2 Nội dung về quản trị kênh phân phối: 8

1.2.2.1 Chính sách tuyển chọn các thành viên của kênh: 8

1.2.2.2 Chính sách khuyến khích các thành viên kênh: 10

1.2.2.3 Quản lý các dòng chảy trong kênh phân phối: 12

1.2.2.4 Sử dụng mar-mix trong quản lý kênh: 13

1.2.2.5 Đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh: 15

1.3 Các kinh nghiệm thực tế trong quản lý kênh phân phối: 18

1.4 Khái quát về thị trường bia Thừa Thiên Huế: 19

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY TNHH BIA HUẾ 21

2.1 Giới thiệu về Công ty TNHH Bia Huế: 21

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển: 21

2.1.2 Sản phẩm của Công ty: 22

2.1.3 Chức năng và nhiệm vụ của Công ty TNHH Bia Huế: 24

2.1.4 Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Bia Huế: 25

2.1.5 Tình hình nguồn lực của Công ty TNHH Bia Huế: 27

2.1.5.1 Tình hình lao động của Công ty TNHH Bia Huế qua ba năm 2010-2012.27 2.1.5.2 Tình hình tài sản và nguồn vốn của Công ty Bia Huế qua 3 năm 2010-2012: 30

2.1.5.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn 2010 – 2012: 30

2.1.6 Đặc điểm môi trường hoạt động của Công ty TNHH Bia Huế: 32

2.1.6.1 Đặc điểm môi trường vĩ mô: 32

2.1.6.2 Đặc điểm môi trường tác nghiệp của Công ty 36

2.2 Thực trạng công tác quản trị kênh phân phối của Công ty TNHH Bia Huế: 38

2.2.1 Thực trạng tổ chức kênh phân phối của Công ty TNHH Bia Huế 38

2.2.1.1 Cấu trúc kênh phân phối của Công ty TNHH Bia Huế: 38

2.2.1.2 Lựa chọn hình thức tổ chức kênh phân phối của Công ty TNHH Bia Huế: .41

2.2.1.3 Những đánh giá về hình thức tổ chức kênh phân phối của Công ty: 43

Trường Đại học Kinh tế Huế

2.2.2 Chính sách tuyển chọn các thành viên kênh: 43

2.2.2.1 Tìm kiếm các thành viên tiềm năng 43

2.2.2.2 Các tiêu chuẩn tuyển chọn thành viên kênh của Công ty: 44

2.2.2.3 Nhận xét về chính sách tuyển chọn thành viên kênh của Công ty: 45

2.2.2.4 Thống kê mô tả đặc điểm, quy mô các đại lý cấp 1 của Công ty TNHH Bia Huế: 46

2.2.3 Chính sách khuyến khích các thành viên kênh: 48

2.2.3.1 Các chính sách khuyến khích Công ty áp dụng cho các đại lý: 48

2.2.3.2 Những đánh giá của đại lý cấp 1 về chính sách khuyến khích thành viên kênh của Công ty: 51

2.2.3.3 Nhận xét chung về chính sách khuyến khích thành viên kênh của Công ty TNHH Bia Huế: 54

2.2.4 Quản lý xung đột kênh: 55

2.2.4.1 Nhận diện mâu thuẫn: 55

2.2.4.2 Giải quyết mâu thuẫn/ xung đột 56

2.2.5 Quản lý các dòng chảy trong kênh qua đánh giá của các thành viên kênh:.57 2.2.6 Vấn đề Marketing- mix trong quản lý kênh: 66

2.2.6.1 Sản phẩm trong quản lý kênh phân phối: 67

2.2.6.2 Chiến lược giá trong quản lý kênh phân phối: 67

2.2.6.3 Chiến lược xúc tiến trong quản lý kênh phân phối: 68

2.2.6 Đánh giá hoạt động các thành viên trong kênh phân phối của Công ty Bia Huế: 70

2.2.6.1 Các tiêu chuẩn Công ty áp dụng để đánh giá hoạt động của các đại lý 70

2.2.6.2 Nhận xét về hoạt động đánh giá các thành viên kênh của Công ty TNHH Bia Huế: 73

2.2.7 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kênh phân phối: 74

Trường Đại học Kinh tế Huế

2.2.7.3 Thị phần của Công ty Bia Huế so với các đối thủ cạnh tranh trên thị

trường TT Huế: 76

2.3 Những đánh giá chung về quản trị kênh phân phối của Công ty TNHH Bia Huế: 76

CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY TNHH BIA HUẾ 80

3.1 Định hướng phát triển trong thời gian tới của Công ty TNHH Bia Huế: 80

3.2 Một số giải pháp nhằm nâng cao công tác quản trị kênh phân phối của Công ty TNHH Bia Huế: 80

3.2.1 Cấu trúc kênh và lựa chọn hình thức liên kết trong kênh: 80

3.2.2 Hoàn thiện chính sách tuyển chọn thành viên kênh: 82

3.2.3 Hoàn thiện chính sách khuyến khích thành viên kênh của Công ty: 84

3.2.4 Hoàn thiện quản lý các dòng chảy trong kênh: 85

3.2.5 Hoàn thiện sử dụng các biến số marketing- mix trong quản lý kênh phân phối: 85

3.2.6 Nâng cao công tác đánh giá hoạt động các thành viên kênh của Công ty: 87

3.2.6.1 Giải pháp đối với bộ phận quản lý hoạt động kênh: 87

3.2.6.2 Hoàn thiện công tác đánh giá hoạt động các thành viên kênh: 87

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 90

1 Kết luận: 90

2 Hạn chế của đề tài: 91

3 Kiến nghị: 92

3.1 Đối với Công ty TNHH Bia Huế: 92

3.2 Đối với Hiệp hội Bia- Rượu- Nước giả khát Việt Nam: 92

3.3 Đối với chính quyền tỉnh Thừa Thiên Huế và Nhà nước: 93

TÀI LIỆU THAM KHẢO 94

PHỤ LỤC 95

PHIẾU ĐIỀU TRA 98

Trường Đại học Kinh tế Huế

TT Huế: Thừa Thiên Huế

WTO (World Trade Organization): Tổ chức Thương mại Thế giới

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Sơ đồ các kênh phân phối cho hàng hóa tiêu dùng cá nhân 7

Hình 1.2: Sơ đồ Chiến lược đẩy và kéo trong kênh phân phối 15

Hình 2.1: Sơ đồ Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Bia Huế 26

Hình 2.2: Cấu trúc kênh phân phối của Công ty TNHH Bia Huế 39

Hình 2.3:Biểu đồ số năm làm cấp 1 cho Công ty Bia Huế của các đại lý 46

Hình 2.4: Sơ đồ dòng vận động vật chất chính của Công ty 57

Hình 2.5: Sơ đồ dòng đàm phán giữa Công ty và các trung gian phân phối 59

Hình 2.6: Sơ đồ dòng thông tin của Công ty Bia Huế 60

Hình 2.7 : Biểu đồ sản lượng tiêu thụ theo từng tháng qua 3 năm 2010- 2012 74

Hình 2.8: Thị phần của Công ty Bia Huế tại thị trường TT Huế 76

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Đặc điểm sản phẩm của Công ty TNHH Bia Huế 22

Bảng 2.2 : Tình hình lao động của Công ty TNHH Bia Huế qua 3 năm 28

Bảng 2.3: Tình hình tài sản và nguồn vốn của Công ty qua 3 năm 2010- 2012 29

Bảng 2.4: Một số chỉ tiêu phản ánh kết quả kinh doanh của Công ty qua 3 năm 2010-2012 31

Bảng 2.5: Tăng trưởng GDP của tỉnh Thừa Thiên Huế giai đoạn 2007 - 2011 33

Bảng 2.6: Thu nhập bình quân đầu người tỉnh Thừa Thiên Huế giai đoạn 2007 – 2011 34

Bảng 2.7: Chỉ tiêu đánh giá hoạt động kinh doanh của đại lý 47

Bảng 2.8: Đánh giá của đại lý về “Chương trình giá” 52

Bảng 2.9: Đánh giá của đại lý về “Hỗ trợ xúc tiến và quản lý bán” 52

Bảng 2.10: Đánh giá của đại lý về “Hỗ trợ tài chính” 53

Bảng 2.11: Đánh giá về chính sách “Điều khoản đảm bảo” 54

Bảng 2.12: Kết quả điều tra về phương tiện vận chuyển sản phẩm 58

Bảng 2.13: Đánh giá về mối quan hệ giữa Công ty và đại lý cấp 1 59

Bảng 2.14: Hình thức đặt hàng giữa đại lý và Công ty 61

Bảng 2.15: Đánh giá của đại lý về chương trình khuyến mại của Công ty 63

Bảng 2.16: Giá bán theo quy định của Công ty đối với các loại bia 67

Bảng 2.17: Tỷ lệ chiết khấu cho đại lý cấp 1 68

Bảng 2.18: Doanh thu, hoa hồng, vận chuyển và thưởng của một số đại lý qua 3 năm 2009-2011 72

Bảng 2.19: Sản lượng tiêu thụ của Công ty Bia Huế tại thị trường TT Huế qua 3 năm 74

Bảng 2.20: Doanh thu của Công ty Bia Huế theo từng loại sản phẩm tại thị trường TT Huế qua 2 năm 2011, 2012 75

Bảng 3.1: Bảng đánh giá tình hình hoạt động của các đại lý 89

Trường Đại học Kinh tế Huế

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

1 Lý do chọn đề tài:

Trong những năm vừa qua, nền kinh tế Việt Nam đã có những chuyển biến rõrệt và đạt được những thành quả đáng tự hào Việt Nam đã gia nhập nhiều tổ chức trênthế giới và khu vực như ASEAN, APEC…thông qua đó đẩy mạnh và mở rộng quan hệhợp tác, thúc đẩy kinh tế quốc tế phát triển Đặc biệt Việt Nam chính thức trở thànhthành viên của WTO ngày 7-11-2006 đánh dấu một sự kiện trọng đại càng tăng thêmvai trò và vị trí của Việt Nam trên trường quốc tế

Khi đất nước hội nhập vào nền kinh tế thế giới và khu vực đã tạo ra cơ hội cũngnhư những thách thức lớn Vậy làm thế nào để có thể giữ vững uy tín, phát triển và mởrộng chiến lược kinh doanh có hiệu quả? Đó thật sự là vấn đề mà Nhà nước và cácdoanh nghiệp luôn trăn trở quan tâm Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệthiện nay, việc đạt được lợi thế cạnh tranh ngày càng trở nên khó khăn Các biện pháp

về sản phẩm, quảng cáo, khuyến mại, chỉ tạo lợi thế ngắn hạn, bởi các doanh nghiệpkhác cũng nhanh chóng làm theo Việc tập trung phát triển mạng lưới kênh phân phốisản phẩm giúp doanh nghiệp xây dựng và duy trì được lợi thế cạnh tranh dài hạn Vàcác quyết định về quản trị kênh phân phối trở thành một trong những quyết định quantrọng nhất mà ban lãnh đạo công ty phải thông qua Các kênh phân phối mà công tylựa chọn sẽ ảnh hưởng tới các quyết định khác trong chính sách marketing hỗn hợp vàảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Vì thế việc thườngxuyên nghiên cứu, nắm rõ tình hình hoạt động của hệ thống kênh phân phối là hết sứccần thiết đối với bất cứ công ty nào Thực tế việc xây dựng được một mạng lưới phânphối sản phẩm tốt đang là vấn đề cấp bách ở rất nhiều công ty

Được thành lập từ năm 1990, phát triển cho đến nay, Công ty TNHH Bia Huếđang ngày càng gây dựng được niềm tin trong lòng người tiêu dùng Các sản phẩmcủa công ty như bia Huda, Festival,… đã chiếm lĩnh hầu hết thị trường Bắc miềnTrung trải dài từ Nghệ An đến Thừa Thiên Huế, và một số tỉnh phía Nam như BìnhĐịnh, Khánh Hoà…Để có thể kinh doanh trên nhiều khu vực địa lý, đòi hỏi công typhải xây dựng một hệ thống kênh phân phối rộng khắp và công tác quản trị kênh phải

Trường Đại học Kinh tế Huế

luôn được thực hiện sát sao để có thể duy trì cũng như nâng cao hiệu quả hoạt độngcủa kênh Với hy vọng tìm hiểu sâu hơn công tác quản trị kênh phân phối của công ty,tôi đã chọn thực hiện đề tài“Hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối của Công

ty trách nhiệm hữu hạn Bia Huế tại địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế” cho khoá luận

tốt nghiệp của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu:

2.1 Mục tiêu chính: Đề tài được thực hiện với việc hướng đến mục tiêu là phân

tích thực trạng công tác quản trị kênh phân phối của Công ty TNHH Bia Huế, từ đó đềxuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị kênh của doanh nghiệp

2.1 Mục tiêu cụ thể: Để đạt được mục tiêu chính, đề tài chú trọng đến giải

- Trên cơ sở đó xác định các giải pháp có thể hoàn thiện và nâng cao được hiệuquả công tác quản trị kênh phân phối của công ty

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu:

Đề tài tập trung nghiên cứu đối tượng là công tác quản trị kênh phân phối củaCông ty TNHH Bia Huế và những đánh giá của các đại lý cấp 1 tham gia vào kênhphân phối trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế

3.2 Phạm vi nghiên cứu:

Trường Đại học Kinh tế Huế

 Các thông tin sơ cấp liên quan đến việc điều tra phỏng vấn trực tiếp kháchhàng của công ty là các đại lý cấp 1 được thu thập trong khoảng thời gian thực tập.

 Các giải pháp được xây dựng dự kiến áp dụng cho giai đoạn kinh doanhtrong 5 năm tới của doanh nghiệp

- Phạm vi về không gian: Nghiên cứu được thực hiện tại Bộ phận Sales củacông ty và các đại lý cấp 1 tham gia vào kênh phân phối của Công ty TNHH Bia Huếtrên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế

4 Phương pháp nghiên cứu

đề tài

4.1.2 Số liệu sơ cấp

Số liệu sơ cấp được thu thập qua điều tra phỏng vấn các trung gian phân phốitham gia phân phối sản phẩm của Công ty trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế Do đặcđiểm ngành hàng cũng như hình thức mua bán diễn ra là “mua đứt bán đoán” nênCông ty chỉ quan hệ trực tiếp với các đại lý cấp 1, còn các nhà trung gian các cấp sauCông ty không quan hệ chặt chẽ như với đại lý cấp 1 Vì vậy khách hàng chính củacông ty chính là các đại lý cấp 1 trên toàn địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế Các hoạt độngquản lý trực tiếp của Công ty chỉ tác động lên các đại lý cấp 1

Qua quá trình tìm hiểu thực tế thì số đại lý cấp 1 tham gia vào kênh phân phốisản phẩm bia trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế của Công ty TNHH Bia Huế là 42 Do

đó số liệu sơ cấp thu thập được tiến hành điều tra trên toàn bộ tổng thể (điều tra tổngthể) Các nhà thống kê cũng chỉ ra rằng một kích cỡ mẫu gồm 30 hay nhiều hơn sẽ dẫn

Trường Đại học Kinh tế Huế

đến một phân bố mẫu có trị trung bình rất sát với phân bố chuẩn Hay kích cỡ mẫunằm trong khoảng từ 30 đến 500 là phù hợp cho nhiều nghiên cứu.[*]

Nguồn tài liệu này nhằm thực hiện mục tiêu thứ hai và thứ ba của đề tài

4.2 Tổng hợp và phân tích số liệu

Phương pháp này được vận dụng để hệ thống hoá tài liệu điều tra, thu thập theocác hướng và tiêu thức phục vụ cho yêu cầu và các mục tiêu nghiên cứu của đề tài Các sốliệu sơ cấp sau khi thu thập được tổng hợp và xử lý bằng phần mềm SPSS 16.0 với cáccông cụ thống kê mô tả, kiểm định thang đo với Cronbach’s Alpha

* Phân tích độ tin cậy (hệ số Cronbach Alpha) để xem kết quả nhận được đáng tin cậy ở mức độ nào Độ tin cậy đạt yêu cầu là >= 0,8 Tuy nhiên, theo “Hoàng Trọng và các đồng nghiệp-2005” thì Cronbach Alpha từ 0,6 trở lên cũng có thể sử dụng được trong

trường hợp khái niệm đang nghiên cứu là mới hoặc mới đối với người được phỏng vấntrong bối cảnh nghiên cứu nên khi kiểm định sẽ lấy chuẩn Cronbach Alpha >=0,6

* Phân tích thống kê mô tả (Descriptive Statistics) sẽ cho thấy mức độ đánh giá

của các đại lý đối với từng yếu tố, thể hiện qua số điểm trung bình của từng yếu tố

- Các số liệu thứ cấp được dùng để phân tích thực trạng công tác quản lý đại lý cấp1; các chỉ số, tiêu chuẩn liên quan đến công tác quản lý được đề cập đến trong phần Mụctiêu nghiên cứu bằng phương pháp duy vật biện chứng, phương pháp tiếp cận hệ thống

5 Kết cấu đề tài: Đề tài được thực hiện theo kết cấu gồm 3 phần:

Phần I – Đặt vấn đề

Phần II – Nội dung và kết quả nghiên cứu

Chương 1 – Một số vấn đề lý luận và thực tiễn về quản trị kênh phân phối Chương 2 – Phân tích tình hình hoạt động kinh doanh và đánh giá công tác quản trị kênh phân phối của Công ty TNHH Bia Huế.

Chương 3 – Định hướng và và một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối của Công ty.

Trường Đại học Kinh tế Huế

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ

QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

1.1 Tổng quan về kênh phân phối:

1.1.1 Khái niệm kênh phân phối:

Đối với các doanh nghiệp thương mại, vấn đề tiêu thụ sản phẩm đóng vai trò quantrọng trong hoạt động kinh doanh Doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến việc đưa ra thịtrường sản phẩm gì, với giá bao nhiêu, mà còn là đưa sản phẩm ra thị trường như thế nào.Đây chính là chức năng phân phối tiêu thụ sản phẩm trong hoạt động marketing tổng thểcủa doanh nghiệp Chức năng phân phối được thực hiện thông qua mạng lưới kênh phânphối sản phẩm trên thị trường do doanh nghiệp tổ chức và quản lý

Hiện tại có nhiều định nghĩa khác nhau về kênh phân phối

Theo Philip Koler kênh phân phối được coi là con đường đi của sản phẩm từ người sản xuất đến người tiêu dùng hoặc người sử dụng cuối cùng.

Theo quan điểm marketing, kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và

cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình đưa hàng hóa từ ngườisản xuất đến người tiêu dùng Các kênh phân phối tạo nên dòng chảy hàng hóa từngười sản xuất, qua hoặc không qua các trung gian thương mại, đến người mua cuốicùng Tất cả những tổ chức, cá nhân tham gia vào kênh phân phối được gọi là cácthành viên của kênh

Đối với các doanh nghiệp thương mại, kênh phân phối là một tập cấu trúc lựachọn có chủ đích mục tiêu giữa doanh nghiệp thương mại (với tư cách là một trunggian thương mại hoàn chỉnh) với các nhà sản xuất, các trung gian phân phối khác vàvới người tiêu dùng cuối cùng để tổ chức phân phối và vận động hàng hóa hợp lý nhấtcho khách hàng tiềm năng trọng điểm cuối cùng của doanh nghiệp

1.1.2 Chức năng của kênh phân phối:

Các kênh phân phối được thiết lập với chức năng cơ bản nhất là giúp doanhnghiệp đưa sản phẩm đến người tiêu dùng với đúng mức giá họ có thể mua, đúngchủng loại họ cần, đúng thời gian và địa điểm họ yêu cầu Kênh phân phối là con

Trường Đại học Kinh tế Huế

đường mà hàng hoá được lưu thông từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng Nhờ có mạnglưới kênh phân phối mà khắc phục được những khác biệt về thời gian địa điểm vàquyền sở hữu giữa người sản xuất với những người tiêu dùng Cụ thể hơn, các thànhviên kênh phân phối phải thực hiện các chức năng sau:

Một là, nghiên cứu thị trường: Do tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, các trung

gian có thể thu thập được nhiều thông tin quan trọng về nhu cầu, thị hiếu của kháchhàng Thông tin này có ích cho việc lập kế hoạch kinh doanh, chiến lược phân phốicủa doanh nghiệp sản xuất;

Hai là, xúc tiến khuếch trương cho những sản phẩm họ bán, soạn thảo và truyền

bá những thông tin về hàng hóa;

Ba là, thương lượng để thỏa thuận phân chia trách nhiệm về quyền lợi trong

kênh, thỏa thuận với nhau về giá cả và những điều kiện phân phối khác;

Bốn là, phân phối vật chất, bao gồm vận chuyển, bảo quản và dự trữ hàng hóa; Năm là, thiết lập các mối quan hệ với khách hàng, tạo dựng và duy trì mối liên

hệ với những người mua tiềm năng;

Sáu là, hoàn thiện hàng hóa, liên quan đến các hoạt động làm cho hàng hóa đáp

ứng được những yêu cầu của khách hàng, nghĩa là thực hiện một phần công việc củanhà sản xuất;

Bảy là, tài trợ: cơ chế tài chính trợ giúp cho các thành viên kênh trong thanh toán;

Cuối cùng, các thành viên kênh còn có chức năng san sẻ rủi ro liên quan đến

quá trình phân phối

1.1.3 Cấu trúc kênh phân phối:

Kênh phân phối là một hệ thống các thành tố liên quan với nhau và phụ thuộcvào nhau trong quá trình tạo ra kết quả là sản phẩm được người tiêu dùng mua và sửdụng Do đó, có thể định nghĩa cấu trúc kênh phân phối như là một nhóm các thànhviên của kênh mà tập hợp các công việc phân phối được phân chia cho họ Các cấu

Trường Đại học Kinh tế Huế

- Chiều dài của kênh: được xác định bởi số cấp độ trung gian có mặt trong kênh Khi

số cấp độ trung gian trong kênh tăng lên, kênh được xem như tăng lên về chiều dài Mộtkênh phân phối được gọi là dài nếu có nhiều cấp độ trung gian trong kênh

- Chiều rộng của kênh: biểu hiện ở số lượng các trung gian thương mại ở mỗicấp độ của kênh Số lượng thành viên kênh ở mỗi cấp độ trung gian trong kênh có thểbiến thiên từ một đến vô số Theo chiều rộng của kênh, có 3 phương thức phân phốichủ yếu: phân phối rộng rãi; phân phối chọn lọc và phân phối độc quyền

- Các loại trung gian ở mỗi cấp độ của kênh: Ở mỗi cấp độ trung gian trongkênh có thể có nhiều loại trung gian thương mại cùng tham gia phân phối sản phẩm

Đối với hàng hóa cho tiêu dùng cá nhân thì các kiểu cấu trúc kênh điển hìnhđược mô tả trong sơ đồ sau:

Ở sơ đồ, kênh A là kênh trực tiếp, vì người sản xuất bán trực tiếp tới người tiêudùng cuối cùng Ba hình thức kênh còn lại là những kênh gián tiếp bởi có các trunggian nằm giữa người sản xuất và người tiêu dùng, thực hiện nhiều chức năng của kênh

Hình 1.1: Sơ đồ các kênh phân phối cho hàng hóa tiêu dùng cá nhân

Các trung gian thương mại trong kênh phân phối:

Trong một kênh phân phối có ba loại thành viên cơ bản đó là:

Trường Đại học Kinh tế Huế

(3)Người tiêu thụ cuối cùng

Trong đó, người trung gian thương mại là các doanh nghiệp độc lập trợ giúpngười sản xuất và người tiêu dùng cuối cùng trong thực hiện các chức năng đàm phán

và các công việc phân phối khác Người trung gian tham gia vào các dòng chảy đàmphán và quyền sở hữu trong kênh Họ hoạt động ở hai cấp độ là bán buôn và bán lẻ

1.2 Tổng quan về quản trị kênh phân phối

1.2.1 Khái niệm quản trị kênh phân phối:

Quản trị kênh là toàn bộ các công việc quản lý điều hành hoạt động của hệthống kênh phân phối nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên đã lựa chọn qua

đó thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp

1.2.2 Nội dung về quản trị kênh phân phối:

1.2.2.1Chính sách tuyển chọn các thành viên của kênh:

Giống như việc lựa chọn nhân viên cho một công ty, việc tuyển chọn thành viênkênh có ảnh hưởng lớn đến sự tồn tại và hiệu quả hoạt động của kênh Thành công trênthị trường đòi hỏi các thành viên kênh phải có sức mạnh cạnh tranh và hoạt động tốt để

có thể phân phối sản phẩm của doanh nghiệp có hiệu quả Do đó việc lựa chọn thànhviên kênh là một việc rất quan trọng, phải được xem xét kỹ lưỡng

Quá trình lựa chọn thành viên kênh bao gồm ba bước cơ bản sau:

(1)Tìm kiếm các thành viên kênh có khả năng

(2) Dùng các tiêu chuẩn tuyển chọn để đánh giá độ phù hợp của thành viên kênh.(3)Bảo đảm các thành viên kênh tương lại này chắc chắn tham gia vào kênh

a Tìm kiếm các thành viên kênh có khả năng

Có rất nhiều nguồn thông tin có giá trị giúp người quản lý kênh tìm ra các thànhviên kênh xứng đáng Những nguồn quan trọng nhất bao gồm: tổ chức bán theo khuvực; nguồn thương mại; nhu cầu của người bán lại; khách hàng; quảng cáo; trưng bàythương mại…

Trường Đại học Kinh tế Huế

Sau khi đã phát triển được một danh sách các thành viên tương lai của kênh, bướctiếp theo người quản lý kênh phải đánh giá khả năng của các thành viên này dựa vào cáctiêu chuẩn lựa chọn Một số tiêu chuẩn quan trọng trong lựa chọn thành viên kênh:

- Điều kiện tín dụng và tài chính: là tiêu chuẩn được các nhà sản xuất xác định

là quan trọng trong việc đánh giá triển vọng của các trung gian

- Sức mạnh bán hàng: thước đo đánh giá sức mạnh bán hàng, đặc biệt đối vớicác trung gian bán buôn là chất lượng lực lượng bán hàng, số người bán thực sự đanglàm việc và khả năng trợ giúp kỹ thuật của lực lượng bán của họ

- Dòng sản phẩm: các nhà sản xuất nhìn chung đều thấy phải xem xét bốn khíacạnh về dòng sản phẩm của nhà trung gian: (1) các sản phẩm cạnh tranh, (2) các sản phảm

có thể so sánh, (3) các sản phảm được ưa chuộng, (4) chất lượng dòng sản phẩm

- Quy mô: đôi khi thành viên kênh tiềm năng được đánh giá qua quy mô hoạtđộng Các trung gian có quy mô càng lớn thì dễ thành công, đạt nhiều lợi nhuận vàđược trang bị tốt hơn

- Không mâu thuẫn quyền lợi: Lý tưởng nhất là tuyển chọn được nhà phânphối độc quyền, chỉ tập trung kinh doanh sản phẩm cho riêng một nhà sản xuất Nếukhông thiết lập được nhà phân phối độc quyền, có thể chấp nhận để nhà phân phốikinh doanh những sản phẩm khác, miễn không phải là của đối thủ cạnh tranh trực tiếp

- Kho chứa hàng: Thành viên kênh phải có đủ chỗ để chứa hàng, bảo đảmkhông để hụt hàng trong bất kỳ trường hợp nào Độ lớn của kho hàng phụ thuộc vàotốc độ luôn chuyển của hàng hoá, tần suất đặt hàng của các thành viên với công ty sảnxuất và thời gian giao hàng

- Khả năng quản lý: Nhiều nhà quản lý cho rằng không nên chọn một thành viênkênh có khả năng quản lý tồi Do đó đây là nhân tố quan trọng để chọn thành viên kênh

- Kinh nghiệm phân phối: Tốt nhất là các thành viên đã có kinh nghiệm kinhdoanh hoặc phân phối hàng hoá trong cùng lĩnh vực với công ty muốn tuyển chọn.Kiến thức và các mối quan hệ với hệ thống phân phối hàng, với hệ thống quản lý củađịa phương là thế mạnh của các thành viên mà nhà sản xuất phải dựa vào

Trường Đại học Kinh tế Huế

c Thuyết phục các thành viên kênh:

Quá trình tuyển chọn là quá trình hai chiều Không chỉ là người sản xuất tuyểnchọn mà các trung gian ở cả cấp độ bán buôn và bán lẻ, đặc biệt là các trung gian lớn,được tổ chức tốt cũng thấy rằng họ cũng có thể lựa chọn người mà họ sẽ đại diện bán.Nhà sản xuất không thể chờ đợi các trung gian có chất lượng tự đứng vào đội ngũ đểtrở thành thành viên kênh Người quản lý kênh có thể sử dụng một số hoạt động cụ thể

để cố gắng thuyết phục các thành viên kênh tiềm năng Tất cả biện pháp đều nhằmchuyển tới thành viên kênh sự đảm bảo trợ giúp của công ty để họ chắc chắn sẽ thànhcông trong kênh này

1.2.2.2Chính sách khuyến khích các thành viên kênh:

Các chính sách khuyến khích thành viên kênh mà các nhà sản xuất có thể ápdụng là rất đa dạng, tùy thuộc vào loại ngành kinh doanh, bản chất và hoạt động củathành viên kênh Tuy nhiên, tất cả các quan điểm, các chính sách có thể được chia làm

Các thành viên kênh hoạt động một cách độc lập tham gia vào kênh phân phối

là nhằm hưởng phần chênh lệch giữa giá mua vào từ nhà nhà sản xuất và giá bán chokhách hàng của mình Các chương trình giảm giá mua vào mà nhà sản xuất áp dụng vìthế có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của họ Đó là phần lợinhuận mà họ thu được khi hợp tác với nhà sản xuất, do đó, nếu phần lợi nhuận nàycàng được tăng thêm, thì mức độ hợp tác của thành viên kênh càng cao Trong hoạtđộng kinh doanh của một nhà nhà sản xuất, có thể áp dụng các hình thức giảm giá cho

Trường Đại học Kinh tế Huế

- Giảm giá do thanh toán bằng tiền mặt

- Giảm giá cho việc mua một hỗn hợp hàng hóa

- Giá ưu tiên cho trung gian thương mại

- …

b Các hỗ trợ về xúc tiến và quản lý bán hàng:

Các nhà sản xuất còn có các các hình thức hỗ trợ về xúc tiến bán tại cửa hàng

và quản lý hoạt động bán hàng cho cửa hiệu, thể hiện ở các yếu tố:

- Hàng trưng bày

- Catalog và các phương thức khuyến mại

- Các chương trình đào tạo

- Các chương trình dự trữ

- Trợ giúp quảng cáo

- Dịch vụ tư vấn về quản lý

- Trợ giúp tài chính cho hoạt động quảng cáo và xúc tiến

Các hỗ trợ này một mặt giúp các thành viên kênh có khả năng đẩy mạnh hoạtđộng bán hàng tốt hơn nhờ hàng hoá tiếp cận dễ dàng hơn đến người tiêu dùng, mặtkhác là điều kiện thuận lợi để nhà sản xuất cung ứng sản phẩm hàng hoá của mình rathị trường một cách nhanh nhất

c Các đề nghị hỗ trợ về tài chính

Các hỗ trợ về tài chính thể hiện những hỗ trợ của nhà sản xuất trong việc đảmbảo nguồn vốn và hoạt động quay vòng vốn trong kinh doanh của các thành viên kênh.Việc đảm bảo vốn cho ổn định kinh doanh của nhà bán buôn cũng đồng nghĩa với việcđảm bảo sự hợp tác lâu dài và ổn định của thành viên kênh đối với nhà sản xuất Bởi lẽkhi thành viên kênh nhận được các hỗ trợ các ưu đãi về tín dụng phù hợp từ nhà sảnxuất, hoạt động kinh doanh của họ được linh hoạt và chủ động hơn

d Các điều khoản đảm bảo

Để có thể khuyến khích thành viên trong kênh hoạt động hiệu quả, nhà sản xuấtcòn cần phải có các điều khoản nhằm đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của các

Trường Đại học Kinh tế Huế

thành viên kênh Nội dung của các điều khoản đảm bảo kinh doanh cho thành viênkênh có thể áp dụng bao gồm:

- Bảo đảm giá cả: thảo luận thống nhất giá với các đại lý

- Bảo đảm hàng hóa:

 Trợ cấp thu hồi cho lượng hàng không bán được

 Đảm bảo hỗ trợ đối với các dịp bán khuyến mại

 Vận chuyển nhanh và đảm bảo đúng đơn hàng

1.2.2.3 Quản lý các dòng chảy trong kênh phân phối:

Kênh phân phối hoạt động được thông qua các dòng chảy (dòng vận động) Cácdòng chảy này kết nối các thành viên lại với nhau Các dòng chảy chủ yếu bao gồm:

- Dòng chuyển quyền sở hữu: mô tả việc quyền sở hữu sản phẩm được chuyển

từ thành viên này sang thành viên khác trong kênh Vấn đề đặt ra trong quản lý kênh làphải đảm bảo số lần chuyển quyền sở hữu trong kênh hợp lý nhất

- Dòng đàm phán: giữa các thành viên trong kênh tác động qua lại lẫn nhau đểphân chia công việc phân phối cũng như trách nhiệm và quyền lợi của từng thành viên

- Dòng vận động vật chất của sản phẩm: đây là sự di chuyển hàng hoá thật sựtrong không gian và thời gian từ địa điểm sản xuất tới địa điểm tiêu dùng qua hệ thốngkho tàng và phương tiện vận tải Đây là dòng chảy chiếm trọng chi phí lớn nhất trongtổng chi phí phân phối

- Dòng thanh toán: mô tả sự vận động của tiền tệ và các chứng từ thanh toánngược từ người tiêu dùng cuối cùng qua các trung gian thương mại trở lại người sảnxuất

- Dòng thông tin: giữa các thành viên trong kênh phải trao đổi thông tin vớinhau Các thông tin trao đổi là khối lượng, chất lượng, giá sản phẩm, thời gian địađiểm giao nhận, thanh toán Dòng thông tin từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuốicùng là dòng thông tin hai chiều

Trường Đại học Kinh tế Huế

- Dòng đặt hàng: đây chính là phương thức và cơ chế thu thập, tập hợp và xử lýđơn hàng giữa các thành viên kênh.

- Dòng chia sẻ rủi ro: trong quá trình phân phối tiêu thụ sản phẩm chứa đựngnhiều rủi ro bao gồm các rủi ro về thiệt hại vật chất trong vận chuyển và bảo quản dựtrữ sản phẩm, các rủi ro về thị trường tiêu thụ sản phẩm do nhu cầu thay đổi Vì vậytrong kênh phân phối phải xác định rõ trách nhiệm của từng thành viên kênh trướcnhững rủi ro có thể để tránh những tranh chấp

- Dòng tài chính: đây chính là cơ chế tạo vốn và hỗ trợ vốn trong các kênh phânphối

- Dòng thu hồi, tái sử dụng lại bao gói: đây là dòng vận động bắt buộc đối vớicác hệ thống kênh phân phối của một số loại sản phẩm Trong quản lý kênh, dòng chảynày phải được kết hợp chặt chẽ với dòng chảy sản phẩm vật chất

1.2.2.4Sử dụng mar-mix trong quản lý kênh:

a Vấn đề sản phẩm trong quản lý kênh:

Theo quan điểm của Marketing, sản phẩm về thực chất là tất cả các lợi ích màdoanh nghiệp định chào bán cho khách hàng và họ cảm nhận được, do đó mỗi doanhnghiệp đều xây dựng cho mình chiến lược sản phẩm riêng nhằm thoả mãn nhu cầu củangười tiêu dùng và có ưu thế hơn so với đối thủ cạnh tranh

Trong kinh doanh để tồn tại và phát triển, các nhà sản xuất phải tạo ra nhữngđiểm khác biệt trong sản phẩm của mình so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh Sẽthật khó khăn đối và nhà sản xuất nếu muốn làm cho người tiêu dùng nhận biết nhữngđiểm khác biệt cũng như việc làm cho thị trường chấp nhận và sử dụng sản phẩm mới

mà không có sự hợp tác hay liên kết giữa các thành viên trong kênh phân phối Cácthành viên này có vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ nhà sản xuất phát triển sản phẩmmới, và giúp tạo sự nhận biết về sản phẩm cũng như những nét đặc thù của nó mộtcách nhanh chóng thông qua những dòng chảy thông tin luôn tồn tại trong kênh

Nhà quản trị kênh cần phải biết các quyết định về sản phẩm có thể ảnh hưởngtới các quyết định quản lý kênh Ba vấn đề chủ yếu của sản phẩm liên quan tới quản lýkênh là:

Trường Đại học Kinh tế Huế

(1)Đặt kế hoạch và phát triển sản phẩm mới

(2)Chu kỳ sống sản phẩm

(3)Quản lý chiến lược sản phẩm

Sử dụng sản phẩm trong quản lý kênh đòi hỏi người quản lý kênh phải lựachọn, giúp đỡ và cung cấp cho các thành viên kênh những dạng trợ giúp cần thiết để

họ thay mặt nhà sản xuất giới thiệu sản phẩm Ngoài ra cần phân tích những mối liên

hệ giữa các thành viên trong kênh nhằm đạt được sự hợp tác cao nhất từ phía các thànhviên trong việc phân phối các sản phẩm mới

b Vấn đề định giá trong quản lý kênh:

Qua trình sản phẩm lưu thông trong hệ thống kênh phân phối hình thành nhiềumức giá khác nhau Người quản lý kênh phải biết cách định giá trong hệ thống phânphối để điều khiển hoạt động của các thành viên, thúc đẩy họ tích cực phân phối sảnphẩm của nhà sản xuất

Định giá trong kênh phân phối có thể được xem như là việc xác định nhữngphần tương ứng mà từng thành viên nhận được trong giá bán cuối cùng Đối với nhữngdoanh nghiệp sử dụng trung gian độc lập, việc định giá sẽ ảnh hưởng lớn tới hành vikinh doanh của họ Nếu các thành viên trong kênh thấy rằng chiến lược của định giácủa nhà sản xuất phù hợp với mục tiêu của họ, họ sẽ nỗ lực hợp tác cao hơn và ngượclại Vì vậy nhà quản lý kênh phải hình thành chiến lược định giá nhằm làm tăng mứcliên kết giữa các thành viên kênh và tối thiểu hoá các xung đột

c Hoạt động xúc tiến qua kênh phân phối:

Nhà sản xuất cần hỗ trợ cho các thành viên kênh trong hoạt động xúc tiến.Thông qua hoạt động xúc tiến để thúc đẩy các thành viên hoạt động Hiệu quả của mộtchiến lược xúc tiến toàn diện của nhà sản xuất phụ thuộc rất lớn vào sự khéo léo củanhà sản xuất trong việc đảm bảo sự hợp tác của các thành viên độc lập

Hai kiểu chiến lược xúc tiến trong kênh phân phối sản phẩm được áp dụng

Trường Đại học Kinh tế Huế

Chiến lược đẩy Chiến lược kéo

Hình 1.2: Sơ đồ Chiến lược đẩy và kéo trong kênh phân phối

+ Chiến lược đẩy yêu cầu phải sử dụng nhân viên bán hàng và khuyến khíchhoạt động mua bán ở các trung gian kênh phân phối để đẩy hàng hoá từ kênh ra thịtrường

+ Chiến lược kéo đòi hỏi nhà sản xuất tác động trực tiếp tới người tiêu dùngcuối cùng bằng việc tăng cường quảng cáo và xúc tiến bán hàng nhằm hình thành nhucầu tập trung trên thị trường, hình thành sức kéo hút hàng hoá từ thị trường dọc theokênh phân phối qua các thành viên kênh

Như vậy, sử dụng Marketing hỗn hợp trong việc quản lý kênh chính là việcngười quản lý kênh phải biết vận dụng các biến số Sản phẩm, Giá cả và Xúc tiến mộtcách linh hoạt nhằm đem lại sự liên kết chặt chẽ, tạo sự đồng thuận, ủng hộ và giảmthiểu những xung đột giữa các thành viên, qua đó thực hiện được các mục tiêu phânphối của doanh nghiệp

1.2.2.5Đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh:

a Kiểm tra hoạt động của các thành viên trong kênh:

Kiểm tra là một hoạt động tổng hợp và mang tính thời kỳ về hoạt động của cácthành viên trong kênh Kiểm tra được thực hiện cho một vài hay tất cả các thành viên ởmức độ bán buôn hoặc bán lẻ

Quá trình kiểm tra bao gồm các bước cơ bản sau:

- Phát triển các tiêu chuẩn đo lường hoạt động của thành viên kênh

- Đánh giá theo giai đoạn hoạt động của các thành viên ứng với các tiêu chuẩn

đo lường đánh giá sự hoạt động

- Kiến nghị đổi mới hoặc bổ sung các hoạt động của thành viên kênh nhằmgiảm thiểu các hoạt động sai lệch

* Phát triển các tiêu chuẩn đánh giá:

Trên thực tế, có nhiều tiêu chuẩn hữu ích cho việc đo lường đánh giá hoạt độngcủa các thành viên kênh, và hầu hết các nhà sản xuất đều sử dụng kết hợp các tiêuchuẩn phản ánh: kết quả hoạt động bán hàng của các thành viên kênh, tất cả hoạt độngphối hợp của các thành viên kênh với các chính sách của nhà sản xuất, thái độ củathành viên kênh, mức độ cạnh tranh mà các thành viên kênh phải đương đầu, tương laităng trưởng của họ…

+ Hoạt động bán hàng: là tiêu chuẩn quan trọng nhất và hay được dùng nhất đểđánh giá hoạt động của các thành viên kênh trong thực tế, nếu hoạt động bán hàng củacác thành viên kênh không tốt thì có thể có vấn đề nảy sinh

Khi kiểm tra hoạt động bán hàng, người quản lý kênh cần thận trọng phân biệtgiữa (1) lượng bán của nhà sản xuất cho thành viên kênh và (2) lượng bán những sảnphẩm của nhà sản xuất mà do thành viên kênh thực hiện cho khách hàng của họ

Dữ liệu kết quả bán hàng cần được đánh giá theo mức độ so sánh sau:

(1) Lượng bán hiện tại của các thành viên trong kênh với lượng bán trong lịch sử (2)So sánh lượng bán của một thành viên với tổng số lượng bán của tất cả cácthành viên trong kênh

(3)Lượng bán của từng thành viên so với chỉ tiêu đã xác định trước

+ Duy trì tồn kho: duy trì mức tồn kho hợp lý là chỉ tiêu quan trọng khác đánhgiá hoạt động của thành viên kênh, mức tồn kho được duy trì bằng hợp đồng thỏa

Trường Đại học Kinh tế Huế

+ Thái độ các thành viên kênh: tầm quan trọng của thái độ tích cực của thànhviên kênh đối với nhà sản xuất và dòng sản phẩm của nó cần được đánh giá đúng mứcnhư các tiêu chuẩn khác Tuy nhiên chỉ khi doanh số của nhà phân phối thấp hơn nhiều

so với con số mong đợi của nhà sản xuất thì mới bắt đầu xem xét tới các nhân tố thái

độ mà có thể nguyên nhân của tình hình ảm đạm

+ Cạnh tranh: người quản lý nên xem xét hai dạng cạnh tranh khi đánh giá hoạtđộng của các thành viên kênh (1) sự cạnh tranh từ phía những người trung gian khác

và (2) cạnh tranh từ các dòng sản phẩm khác bởi các thành viên kênh do nhà sản xuấtlàm chủ

b Áp dụng các tiêu chuẩn đánh giá hoạt động

Nhà sản xuất cần phải thường xuyên định kì đánh giá hoạt động phân phối củanhững trung gian được lựa chọn theo những tiêu chuẩn nhất định, làm cơ sở cho việc

áp dụng các chính sách thưởng phạt ,đảm bảo cho hoạt động phân phối đi đúng hướng

và hiệu quả

- Phân chia các đánh giá hoạt động :

Phương pháp này được dùng phổ biến khi số lượng các thành viên kênh lớn vàkhi các tiêu chuẩn hoạt động được giới hạn ở:

 Hoạt động bán

 Duy trì tồn kho

 Các chức năng bán hàng có thể

- Kết hợp các tiêu chuẩn một cách phi chính thức

- Các tiêu chuẩn đa phương được kết hợp chính thức

c Đề xuất các điều chỉnh kênh phân phối:

Mục đích là sửa đổi hoạt động của các thành viên kênh, người quản lý kênh cần

nỗ lực tìm ra tại sao các thành viên kênh này hoạt động kém hiệu quả Tuy nhiên đểlàm rõ việc đó phải cố gắng tìm hiểu các nhu cầu và vấn đề của các thành viên kênhhoạt động kém và xác định chính xác các nguyên nhân thất baị Vấn đề có thể đi từ sailầm quản lý cơ bản của các thành viên kênh tới việc trợ giúp cho họ kém hiệu quả của

Trường Đại học Kinh tế Huế

nhà sản xuất Để tìm ra nguyên nhân các nhà quản lý cần phân tích tỉ mỉ cũng như cácvấn đề của thành viên kênh Những điểm chính:

+ Người quản lý phải phát triển các phương pháp hữu hiệu và cụ thể với mụcđích tìm kiếm các thông tin về nhu cầu và vấn đề của thành viên kênh

+ Các chương trình giúp đỡ thành viên kênh phải phù hợp với nguyện vọng vàgiải quyết được khó khăn của họ

+ Cần lập ra kênh phân phối mang tính liên kết giữa các tổ chức nếu nhà quản

lý kênh hi vọng đạt được một sự thay đổi trong chương trình phân phối

1.3 Các kinh nghiệm thực tế trong quản lý kênh phân phối:

Có thể nói kênh phân phối đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong hoạt động kinhdoanh của các doanh nghiệp Nhờ các mối quan hệ tiếp xúc, kinh nghiệm, chuyên mônhoá các trung gian mang lại cho các nhà sản xuất nhiều lợi ích

Vai trò của các kênh phân phối càng được thể hiện rõ trong những bài học kinhnghiệm đã xảy ra ở Việt Nam Đầu năm 2004, khi Công ty TNHH Tân Hiệp Phátchuẩn bị tung ra thị trường sản phẩm bia tươi Laser, công ty đã có các bước đầu tư lớn

về chất lượng sản phẩm (đầu tư khoảng 3 tỷ đồng để nhập dây chuyền và công nghệsản xuất), liên tục marketing bằng các mẫu quảng cáo ấn tượng trên truyền hình và đạtyếu tố là sản phẩm lạ (bia tươi đóng chai đầu tiên tại Việt Nam) Thế nhưng chỉ sauhơn một tuần xuất hiện, Laser đã không tìm được chỗ đứng, không thể tiếp cận đượckhách hàng Cụ thể, hầu hết các cửa hàng, quán bia, đại lý tại các tỉnh thành lớn nhưThành phố Hồ Chí Minh, Bạc Liêu, Vũng Tàu đều không dám nhận bán bia Laser.Thậm chí không dám trưng mẫu quảng cáo có hình ảnh bia Laser vì các đối thủ cạnhtranh đi trước như Tiger, Heineken, Bivina đã ký hợp đồng độc quyền với họ, yêu cầukhông được bán, trưng bày bất kỳ thương hiệu bia nào khác, đổi lại, họ được nhận mộtkhoản tiền tài trợ hàng trăm triệu đồng Trường hợp của bia Laser là một bài học đáng

để các doanh nghiệp khác lưu ý: Thất bại do doanh nghiệp không chủ động được kênh

Trường Đại học Kinh tế Huế

Nhưng có được một kênh phân phối rộng rãi rồi cũng chưa hẳn là doanh nghiệp

đã thực sự thành công Điều quan trọng là phải xây dựng được sự hợp tác của thànhviên kênh, trở thành đối tác tin cậy của các thành viên kênh đó và đảm bảo kênh hoạtđộng mang lại hiệu quả cao Để làm được điều này nhất thiết phải có các cam kết, hỗtrợ cũng như sự quản lý chặt chẽ từ phía người điều hành kênh

Những điển hình trên trong quản lý kênh phân phối cho thấy tầm quan trọngcủa công tác quản trị thành viên kênh trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Và để kênh phân phối hoạt động có hiệu quả, các nghiên cứu đo lường thực tế công tácquản lý các thành viên kênh và những đánh giá của họ về các chính sách mà doanhnghiệp sản xuất áp dụng là hoạt động cần thiết, là bước đi để tiếp cận gần hơn nữa cácmong muốn, các yêu cầu của khách hàng nhằm đáp ứng được một cách tốt nhất

1.4 Khái quát về thị trường bia Thừa Thiên Huế:

Thị trường bia TT Huế với sự xuất hiện của rất nhiều loại bia thuộc nhiều phânkhúc thị trường khác nhau:

- Đoạn thị trường bia dòng chính (mainstream): là dòng bia phổ biến trên thịtrường với các thương hiệu đang tồn tại như Huda, Larue, Saigon Xanh, Halida, BếnThành, Đại Việt

- Đoạn thị trường bia bậc trung (mainstream plus): với sự xuất hiện của cácthương hiệu như Festival, Sài Gòn Đỏ Special, Larue export, San Miguel

- Đoạn thị trường bia cao cấp bậc trung hay còn gọi là đoạn thị trường bia trungcao (premium minus) : đoạn thị trường này có sự tồn tại của sản phẩm bia Tiger- mộtthương hiệu bia rất mạnh với nhiều tiềm lực tài chính, Hue Beer, Foster

- Đoạn thị trường bia cao cấp nhất (premium): với sự xuất hiện của thương hiệubia Carlsberg, Heineken

Thị trường bia tỉnh Thừa Thiên Huế được coi là thị trường bia truyền thống củaCông ty TNHH Bia Huế Với một cơ cấu sản phẩm đa dạng, sản phẩm của Công tyBia Huế đã bao phủ gần như toàn bộ thị trường (mức thị phần gần 96%) Trong đó, cácsản phẩm được tiêu thụ nhiều nhất là Huda chai, Huda lon, Festival chai, Festival lon.4% còn lại là sản phẩm của các Công ty: Sabeco, Habeco và VBL Đây là một kết quả

Trường Đại học Kinh tế Huế

tốt, chứng tỏ các sản phẩm bia của Công ty TNHH Bia Huế rất được người dân Huế ưachuộng và tin dùng Công ty Bia Huế sản xuất và phân phối hầu hết các sản phẩmthuộc nhiều phân khúc từ bình dân đến trung cao cấp nên đối thủ cạnh tranh hiện tạicủa Công ty là rất lớn Nhưng tại Thừa Thiên Huế, sản phẩm bia của Công ty Bia Huếvẫn đang chiếm ưu thế Bởi đây là thị trường vốn quen thuộc với các loại bia nhưHuda, Festival không dễ gì người dân có thể thay đổi thói quen thưởng thức bia củamình Hơn nữa, Công ty Bia Huế đã có những cơ sở vững chắc về hệ thống phân phối,mạng lưới đại lý rộng khắp nên các đối thủ khác khó có thể xâm nhập Mặc dù vậy,các đối thủ cạnh tranh vẫn đang càng gia tăng áp lực cạnh tranh vào thị trường với sựđầu tư lớn, quy mô và bài bản Do đó, hiện tại Công ty Bia Huế đang phải đối mặt với

sự cạnh tranh khó khăn và khốc liệt hơn để có thể giữ vững được thị phần của mình

Tóm lại, chương 1 của khóa luận đã hệ thống hóa một số vấn đề lý luận về quản

trị kênh phân phối của doanh nghiệp sản xuất Đây sẽ là khung lý thuyết làm cơ sở để

đi sâu nghiên cứu thực trạng quản trị kênh phân phối của Công ty TNHH Bia Huế tạiđịa bàn tỉnh TT Huế trong chương 2

Trường Đại học Kinh tế Huế

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

CỦA CÔNG TY TNHH BIA HUẾ

2.1 Giới thiệu về Công ty TNHH Bia Huế:

Tên doanh nghiệp (tiếng Việt): CÔNG TY BIA HUẾ

Tên doanh nghiệp (tiếng Anh): HUE BREWERY LTD

Tên giao dịch (tên viết tắt): HBL

Địa chỉ: 243 Nguyễn Sinh Cung – Thành phố Huế

Điện thoại: 054 – 850 164 Fax: 054 – 850 171

Email: huda@huda.com.vn Website: www.huda.com.vn

Ngành nghề kinh doanh: Rượu, bia, nước giải khát

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển:

 Giai đoạn 1: 1990- 1994 Nhà máy Bia Huế 100% vốn Việt Nam

Ngày 20/10/1990, Nhà máy Bia Huế được thành lập theo Quyết định số 402QĐ/UB của UBND tỉnh Thừa Thiên Huế với hình thức xí nghiệp liên doanh vốn gópgiữa Nhà nước và các doanh nghiệp trong tỉnh với số vốn đầu tư ban đầu là 2,4 triệuUSD Với công suất sản lượng khiêm tốn là 3 triệu lít mỗi năm, sản phẩm chủ yếu làBia Huda được sản xuất theo công nghệ tiên tiến nhất của hãng DANBREWCONSULT, Đan Mạch luôn được thị trường tích cực đón nhận, nên nguồn cungthường không đáp ứng kịp nhu cầu thị trường

 Giai đoạn 2: 1994- 2011 Công ty Bia Huế được thành lập

Nhà máy Bia Huế chính thức liên doanh với Tập đoàn Carlsberg (Đan Mạch),cùng với tỉnh TT Huế mỗi bên góp vốn 50% Đây là một bước ngoặt trọng đại trongquá trình phát triển của đơn vị Từ đây, Nhà máy Bia Huế chính thức mang tên Công

ty Bia Huế Giai đoạn này Bia Huế đã không ngừng phát triển, công suất và sản lượngtiêu thụ đã tăng từ 15 triệu lít lên đến xấp xỉ 200 triệu lít vào năm 2010, thị trường liêntục được mở rộng, sản phẩm đa dạng phong phú, thương hiệu ngày càng lớn mạnh.Đến nay, Bia Huế đã trở thành một trong những công ty bia hàng đầu Việt Nam

Trường Đại học Kinh tế Huế

 Giai đoạn 3: Năm 2011 trở đi Công ty Bia Huế 100% vốn nước ngoài

Cuối tháng 11/2011, UBND tỉnh Thừa Thiên-Huế đã quyết định bán 50% phầnvốn sở hữu còn lại cho Tập đoàn Carlsberg- Đan Mạch Sự chuyển giao này xuất phát

từ bối cảnh thị trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, nền kinh tế thế giới cũng nhưtrong nước gặp khó khăn làm ảnh hưởng đến sự phát triển của các doanh nghiệp ViệtNam, trong đó có Công ty Bia Huế Với quyết định bán đi 50% phần vốn sở hữu củaUBND tỉnh TT Huế, Bia Huế chính thức trở thành Công ty 100% vốn nước ngoài, trựcthuộc Tập đoàn Carlsberg- Đan Mạch

2.1.2 Sản phẩm của Công ty:

Bảng 2.1: Đặc điểm sản phẩm của Công ty TNHH Bia Huế

STT Tên sản phẩm Hình thức Quy cách(lít) Sốlượng

(Nguồn: Bộ phận bán hàng Công ty TNHH Bia Huế)Sản phẩm của Công ty Bia Huế được sản xuất từ những nguyên vật liệu chínhnhư Malt, hoa Hoplon có chất lượng cao của các hãng cung cấp hàng đầu thế giới.Việc sản xuất dựa trên nền tảng công nghệ tiên tiến và tuân thủ nghiêm ngặt theo đúngcác qui trình công nghệ cũng như các tiêu chuẩn của Việt Nam -Thế giới Điều đặcbiệt là nguồn nước sử dụng của bia Huế được lấy từ Nhà máy nước Vạn Niên (thượngnguồn sông Hương) rất đảm bảo các chỉ số kỹ thuật phù hợp cho việc sản xuất bia.Chủng loại của Công ty rất đa dạng và phong phú nhằm đáp ứng đầy đủ và kịp thờinhu cầu cũng như thị hiếu của người tiêu dùng Đặc điểm chủng loại của Công tyTNHH Bia Huế được thể hiện qua bảng 2.1

Trường Đại học Kinh tế Huế

HUE BEER: Là sản phẩm được sản xuất dùng cho xuất khẩu,

được sản xuất từ năm 1994 theo đơn đặt hàng của một nhà nhập khẩuHoa Kỳ, đến nay thị trường đã mở rộng ra nhiều nước trên thế giới như:Pháp, Anh, Nhật Bản, Malaysia Bia được đóng chai 355ml kèm theoxách 6 chai rất tiện lợi cho khách hàng HUE BEER đã được đăng kýnhãn hiệu tại Mỹ Từ năm 2008, Hue Beer được chính thức bán ở một

số thị trường nội địa cụ thể là Huế và Đà Nẵng, bước đầu đã thu hút được sự quan tâm,yêu mến của nhiều khách hàng

BIA HUDA: Là loại bia dòng chính, bia HUDA luôn luôn được

khách hàng trong và ngoài nước yêu mến và ủng hộ, chiếm vị trí hàng

đầu tại các tỉnh miền Trung Bia HUDA được sản xuất ngay những

ngày đầu tiên thành lập Nhà máy bia Huế Hiện nay Bia HUDA đã có

những chủng loại khác nhau nhằm phục vụ ngày càng tốt hơn nhu cầu

của người tiêu dùng: Bia HUDA chai 450ml, Bia HUDA lon 330ml,

Bia HUDA chai 355ml, Bia tươi HUDA, Bia hơi HUDA, Bia HUDA

lon 330ml

BIA FESTIVAL: Là loại bia ra đời để phục vụ cho dịp

Festival quốc tế tại Huế vào năm 2000, 2002, 2004, 2006 đượcthị trường rất hoan nghênh, và hiện nay nhãn hiệu đang đượckhuyếch trương rộng rãi Bia FESTIVAL được đóng chai trongchai 330ml màu ô liu, trang nhã có chất lượng cao và là nhãnhiệu cao cấp của Công ty Dòng sản phẩm Bia lon Festival mới

có dung tích 330ml với hình ảnh mẫu mã được thiết kế rất sangtrọng, đẹp mắt có chất lượng cao với 100% Malt đại mạch được nhập khẩu từ Châu

Âu Hương vị bia thơm hơn và dịu hơn đáp ứng được thị hiếu của người tiêu dùng.Dòng sản phẩm bia lon Festival tung ra thị trường lần này là sản phẩm chào mừngFestival Huế 2012, góp phần khẳng định thương hiệu Festival, một thương hiệu có uytín của TT Huế

Trường Đại học Kinh tế Huế

BIA CARLSBERG : Bia Carlsberg - loại bia đặc biệt thành

công và nổi tiếng ở Châu Âu, đã có mặt tại Việt Nam từ nhiều năm

nay Trước đây, quyền phân phối và tiêu thụ bia Carlsberg trên toàn

thị trường Việt Nam thuộc về Công ty liên doanh IBD – Hà Nội

Tuy nhiên mới đây, tập đoàn bia Carlsberg đã chính thức giao thị

trường Miền trung cho Công ty Bia Huế đảm trách

BIA HUDA EXTRA: : Dòng bia mở rộng từ bia Huda, được

sản xuất và đưa ra tiêu thụ ở thị trường vào tháng 3/2010 nhằm đápứng nhu cầu ngày càng tăng cao và đa dạng của người tiêu dùng HudaExtra là sự kết hợp tuyệt vời giữa men tinh túy từ bia Huda truyềnthống cùng công nghệ nấu bia danh tiếng hơn 160 năm của Châu Âu.Bia Huda Extra được đóng chai trong chai với dung tích 355ml

Thực hiện đa dạng hoá sản phẩm, Công ty Bia Huế mong muốn sản phẩm củamình phục vụ nhiều hơn các nhóm đối tượng khách hàng, từ nhóm cao cấp, nhómtrung cấp đến nhóm bình dân Trong tương lại không xa, Công ty Bia Huế sẽ có thêmnhiều chủng loại sản phẩm mang thương hiệu HUDA nữa nhằm phục vụ ngày càng tốthơn nhu cầu của người tiêu dùng

2.1.3 Chức năng và nhiệm vụ của Công ty TNHH Bia Huế:

 Chức năng của Công ty TNHH Bia Huế

 Sản xuất các loại bia phục vụ nhu cầu người tiêu dùng

 Hạch toán độc lập và có kết quả kinh doanh cao

 Làm nòng cốt cho ngành công nghiệp thực phẩm ở Thừa Thiên Huế thúc đẩycác ngành công nghiệp khác phát triển

 Nhiệm vụ của Công ty TNHH Bia Huế

 Thực hiện tốt nhiệm vụ sản xuất kinh doanh mà hoạt động quản trị giao chovới kế hoạch kinh doanh hàng năm và mục tiêu đặt ra của mình

Trường Đại học Kinh tế Huế

 Không ngừng nghiên cứu, thực hiện các biện pháp nâng cao chất lượng sảnphẩm, công suất sản xuất, đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ và giảm thiểu chi phí.

 Làm tốt công tác quản lý lao động, đảm bảo công bằng xã hội

 Thực hiện nghiêm chỉnh các hợp đồng kinh tế mà công ty đã ký kết với cácchủ đầu tư và khách hàng

2.1.4 Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Bia Huế:

Công ty đã áp dụng mô hình quản lý hỗ hợp trực tuyến- chức năng trong việc tổchức bộ máy quản lý của mình

Xét về quan hệ trực tuyến: Bộ máy được lãnh đạo và điều hành từ Hội đồngquản trị đến Tổng giám đốc, đến các Giám đốc phòng ban (GĐ Tài chính, GĐ Nhân

sự, GĐ Kỹ thuật, GĐ Bán hàng) và đến các bộ phân trong Công ty Giám đốc cácphòng ban chỉ nhận mệnh lệnh từ một người lãnh đạo trực tiếp là Tổng giám đốc Do

đó, các công việc được thực hiện một cách thống nhất hơn, quyền hành giữa các phòngban đều rất rõ ràng Đồng thời việc kiểm tra phối hợp các hoạt động của các bộ phậnđược thực hiện một cách chặt chẽ nhằm đảm bảo sự thống nhất và hiệu quả trong toàn

bộ tổ chức

Xét theo quan hệ chức năng: Thể hiện mối quan hệ phối hợp giữa các bộ phậncủa Công ty trong việc tổ chức các hoạt động cũng như hỗ trợ lẫn nhau trong côngviệc Nhờ đó có nhiều cơ hội để phát triển cán bộ công nhân viên và phát huy được tàinăng chuyên môn của cấp dưới

Như vậy mô hình trực tuyến- chức năng tạo điều kiện thuận lợi cho việc phốihợp hoạt động để hoàn thành mục tiêu chung mà Công ty để ra

Trường Đại học Kinh tế Huế

Giám đốcTài chính

Hội đồng quản trị

Tổng Giám Đốc

Giám đốcMarketing

BộphậnMarke-ting

BộphậnPR

GĐ Nhà máyPhú Bài

ThínghiệmPB

Cơ điệnPB

Phânxưởngchiết PT

CôngnghệPT

ThínghiệmPT

Cơ điệnPT

Giám đốcCung ứng

PhòngCungứng

Giám đốcNhân sự

Giám đốcBán hàng

Bộ phậnbán hàng

Giám đốcHành chính

Bếpăn

Bảovệ

PhòngHC

PhòngNhânsự

2.1.5 Tình hình nguồn lực của Công ty TNHH Bia Huế:

2.1.5.1 Tình hình lao động của Công ty TNHH Bia Huế qua ba năm 2010-2012

Con người là yếu tố quan trọng và tiên quyết quyết định sự thành bại của một tổchức Đặc biệt trong điều kiện cạnh tranh khốc liệt như ngày nay thì yếu tố nhân lực luônđược các doanh nghiệp nhận thức đúng đắn và sử dụng có hiệu quả

Qua bảng số liệu lao động của Công ty ta thấy tổng số lao động của công ty qua 3năm từ 2010 đến 2012 đều tăng Cụ thể, năm 2011, số lao động của Công ty là 558 người,tăng 7 người so với năm 2010 Năm 2012, số lao động là 583 người, tăng 25 người so vớinăm 2011 Sở dĩ có sự gia tăng như vậy là do quy mô sản xuất sản xuất của Công ty ngàycàng được mở rộng, đặc biệt nhà máy bia ở Phú bài vừa mới được đưa vào hoạt động đầunăm 2008 nên Công ty phải bổ sung thêm số lượng lao động để tiếp tục đáp ứng nhu cầusản xuất kinh doanh của Công ty

Xét theo giới tính: Lao động nam qua 3 năm đều chiếm tỷ trọng cao hơn so với lao

động nữ trong Công ty, bởi vì tính chất công việc của doanh nghiệp sản xuất phù hợp vớinam giới Năm 2010, lao động nữ là 120 người, lao động nam 431 người Sang năm 2011,lao động nữ là 121 người, còn lao động nam là 437 người Đến năm 2012, lao động nữ là

125 người, chiếm 21%, còn lao động nam là 458 người, chiếm 79% Ở Công ty TNHHBia Huế, phần lớn sử dụng lao động nam tham gia tại phân xưởng, dây chuyền sản xuấtbia, còn lao động nữ chủ yếu làm việc ở văn phòng và ở kho

Xét theo trình độ văn hóa: Do đặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty là sản xuất

theo dây chuyền được tự động hóa từ khâu tiếp nhận nguyên vật liệu đầu vào cho đến khi rasản phẩm nên Công ty sử dụng chủ yếu lao động phổ thông Năm 2010, lao động phổ thông

là 203 người Năm 2011 là 194 người Đến năm 2012, loại lao động này là 187 người Lựclượng có trình độ đại học và trên đại học cũng tăng qua các năm do yêu cầu của việc cạnhtranh, tồn tại và phát triển, đòi hỏi cần phải có một đội ngũ nhân viên năng động, có kiến thứcsâu rộng để phát triển doanh nghiệp Năm 2010, số lượng lao động này là 195 người, năm

2011 là 209 người, đến năm 2012, là 219 người Lực lượng lao động có trình độ liên tục tăng,thể hiện Công ty đã chú trọng hơn đến nguồn nhân lực của mình, vì đây là lực lượng quyếtđịnh sự tồn tại và phát triển của công ty trong tương lai

Trường Đại học Kinh tế Huế

Xét theo tính chất công việc: Năm 2010, lao động trực tiếp là 327 người chiếm

59%, đến năm 2011, 2012 là 321 người Còn lao động gián tiếp năm 2010 là 224 ngườichiếm 41%, năm 2011 tăng lên thành 237 người, đến năm 2012 là 262 người, tăng 25người so với năm 2011

Nhìn chung, lực lượng lao động của Công ty trong 3 năm tương đối ổn định Ngoàichế độ lương bổng hàng tháng, Công ty còn chú trọng đảm bảo lợi ích cho người lao độngnhư bảo hiểm, nghỉ chế độ, an toàn lao động, điều kiện làm việc… Điều này khiến ngườilao động an tâm công tác và hoàn thành tốt công việc được giao

Bảng 2.2 : Tình hình lao động của Công ty TNHH Bia Huế qua 3 năm

CHỈ TIÊU

Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012

So sánh 2011/201 0

2012/201 1

SL (Người )

%

SL (Người )

%

SL (Người )

2 Phân theo trình độ văn hóa

Đại học, trên đại

Cao đẳng, trung

14.19

Lao động phổ

4.43 -7 -3.61

-3 Phân theo tính chất công việc

Lao động trực tiếp 327 59 321 58 321 55 -6

Lao động gián tiếp 224 41 237 42 262 45 13 5.8 25 10.5

5

(Nguồn: Phòng Nhân sự Công ty TNHH Bia Huế)

Trường Đại học Kinh tế Huế

SVTH: Nguyễn Thị Minh Mẩn- K43 QTKD Thương mại 29

Bảng 2.3: Tình hình tài sản và nguồn vốn của Công ty qua 3 năm 2010- 2012

(Nguồn: Phòng Kế toán Công ty TNHH Bia Huế)

Trường Đại học Kinh tế Huế

2.1.5.2 Tình hình tài sản và nguồn vốn của Công ty Bia Huế qua 3 năm 2010-2012:

Nhìn vào bảng số liệu 2.3 ta thấy, tài sản ngắn hạn năm 2010 là 457,3 tỷ đồng,năm 2011 là 516,8 tỷ đồng (tăng 59,5 tỷ đồng so với năm 2010), năm 2012 là 633 tỷđồng (tăng 116,2 tỷ đồng so với năm 2011) Nguyên nhân cụ thể là do sự biến độngcủa tiền và các khoản tương đương; hàng tồn kho và các khoản phải thu

Nguồn hình thành nên tài sản của Công ty chủ yếu dựa vào nguồn vốn chủ sởhữu và các khoản nợ phải trả, trong đó nguồn vốn chủ sở hữu luôn chiếm một tỷ trọngrất lớn trong tổng nguồn vốn (năm 2010 chiếm 58,0%, năm 2011 chiếm 47,9% và năm

2012 chiếm 60,7%) Như vậy, khả năng tự chủ tài chính của Công ty rất cao, đồng thờithể hiện tiềm lực tài chính trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty trênthị trường

Các khoản nợ ngắn hạn của Công ty chủ yếu do Công ty chiếm dụng vốn củakhách hàng, các nhà cung cấp, nợ ngân sách, nợ của đối tác liên doanh… Nợ ngắn hạncủa Công ty tăng cả về quy mô lẫn tỷ trọng từ năm năm 2010-2011 Tuy nhiên đếnnăm 2012 thì nợ ngắn hạn có chiều hướng giảm xuống Tỷ trọng tương ứng qua 3 năm

là 36,4%; 48,8%; 38,1% Bên cạnh đó, nợ dài hạn cũng có thay đổi Năm 2010 là 55,9 tỷđồng, năm 2011 giảm xuống còn 43,4 tỷ đồng, đến năm 2012 khoản nợ dài hạn chỉ còn là15,1 tỷ đồng Sở dĩ năm 2010 nợ dài hạn cao lên chủ yếu là do Công ty mua sắm thêmcác máy móc, thiết bị sản xuất, tiếp tục xây dựng giai đoạn 2 nhà máy Bia ở khu Côngnghiệp Phú Bài

2.1.5.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn 2010 – 2012:

Nhìn vào bảng số liệu 2.4 từ năm 2010 đến năm 2012 ta thấy, tổng doanh thucủa Công ty TNHH Bia Huế qua các năm ngày càng tăng, trong đó năm 2010 đạt2.035,9 tỷ đồng, năm 2011 tăng 0,8% (tương ứng tăng 17,2 tỷ đồng) so với năm 2010;năm 2012 tăng đáng kể so với 2 năm trước đó Cụ thể, tổng doanh thu năm 2012 tăng

Trường Đại học Kinh tế Huế

SVTH: Nguyễn Thị Minh Mẩn- K43 QTKD Thương mại 31

Bảng 2.4: Một số chỉ tiêu phản ánh kết quả kinh doanh của Công ty qua 3 năm 2010- 2012

*: Chi phí thuế TNDN hoãn lại: 0,53 tỷ đồng

(Nguồn: Phòng Kế toán Công ty TNHH Bia Huế)

Trường Đại học Kinh tế Huế

Chi phí bán hàng qua các năm có sự tăng lên rõ rệt do Công ty mở rộng thịtrường tiêu thụ và tăng sản lượng sản xuất Cụ thể chi phí bán hàng qua từ năm 2010-

2012 lần lượt là 214,7- 245,6- 358,8 tỷ đồng Chi phí quản lý doanh nghiệp cũng cónhiều sự biến đổi qua các năm Điều này cũng dễ hiểu bởi lẽ bên cạnh tăng sản lượng,Công ty TNHH Bia Huế đã và đang tăng cường đầu tư máy móc, trang thiết bị đại theotiêu chuẩn Châu Âu và thực hiện công tác đào tạo, nâng cao kỹ năng, tay nghề cho độingũ cán bộ công nhân viên chức trong công ty để từng bước nâng cao chất lượng sảnphẩm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng

Trong bối cảnh thị trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, nền kinh tế thế giớicũng như trong nước gặp khó khăn làm ảnh hưởng đến sự phát triển của các doanhnghiệp Việt Nam, trong đó có Công ty TNHH Bia Huế Với quyết định bán đi 50%phần vốn sở hữu của UBND tỉnh Thừa Thiên Huế, Công ty Bia Huế chính thức trởthành Công ty 100% vốn nước ngoài, trực thuộc Tập đoàn Carlsberg (Đan Mạch) năm

2011 Cùng với đó là việc phải tăng cường đầu tư các trang thiết bị, nguyên vật liệuphù hợp với yêu cầu từ phía tập đoàn Do đó trong các năm từ 2010-2012 lợi nhậu sauthuế của công ty ngày càng giảm xuống, năm 2011 giảm 3,2% so với 2010; năm 2012giảm 2,3% so với năm 2011 Đều này không phải là Công ty TNHH Bia Huế làm ănkhông hiệu quả mà là do hệ quả tất yếu của việc cạnh tranh đáp ứng nhu cầu của kháchhàng ngày càng tốt hơn

2.1.6 Đặc điểm môi trường hoạt động của Công ty TNHH Bia Huế:

2.1.6.1Đặc điểm môi trường vĩ mô:

a Môi trường kinh tế

 Tăng trưởng kinh tế (thông qua chỉ số GDP) ảnh hưởng đến sự phát triển

và áp lực cạnh tranh đối với doanh nghiệp Với mục tiêu duy trì tăng trưởng kinh tếcao và bền vững, trong những năm qua, tăng trưởng kinh tế Thừa Thiên Huế đạt mức

độ khá Tổng GDP qua các năm tăng dần, năm 2007 là 4.460,9 tỷ đồng, năm 2011 tăng

Trường Đại học Kinh tế Huế