Thực trạng một số giải pháp hoàn thiện kênh phân phối của công ty cổ phần xăng dầu dầu khí phú yên

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1 Khái niệm về chiến lược và hoạch định chiến lược 1.1.1 Khái niệm về chiến lược “Chiến lược bao hàm việc ấ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

Giáo viên hướng dẫn : Th.S Hoàng Thu Thủy

Sinh viên thực hiện : Nguyễn Thị khánh Nhi

Mã số sinh viên : 54131001

Khánh Hòa - 2016

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan khóa luận “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho DNTN TM &

DV Bửu Niệm giai đoạn 2016 – 2020” là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu trong đề tài này được thu thập và sử dụng một cách trung thực Kết quả nghiên cứu được trình bày trong khóa luận này không sao chép bất cứ khóa luận nào

và cũng chưa được trình bày hay công bố ở bất cứ công trình nghiên cứu nào khác trước đây

Khánh Hòa, ngày 07 tháng 06 năm 2016

Tác giả khóa luận

NGUYỄN THỊ KHÁNH NHI

NHIỆM VỤ ĐỒ ÁN

Đồ án này được thực hiện với nhiệm vụ thứ nhất là tổng hợp các kiến thức từ lý thuyết đến thực tế xuyên suốt trong quá trình học tập tại khoa Kinh tế của trường Đại học Nha Trang và thời gian thực tập thực tế tại DNTN TM & DV Bửu Niệm

Nhiệm vụ thứ hai, đồ án “ Xây dựng chiến lược kinh doanh cho DNTN TM &

DV Bửu Niệm giai đoạn 2016 – 2020” cung cấp tài liệu tham khảo cho DNTN TM &

DV Bửu Niệm trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh trong tương lai Giúp doanh nghiệp phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài hiện nay đang tác động tới doanh nghiệp như thế nào, phân tích, đánh giá và chỉ ra những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, từ đó làm cơ sở cho việc lựa chọn các chiến lược phù hợp để giúp doanh nghiệp ngày càng phát triển nhanh và bền vững

Thứ ba, đồ án giúp bản thân người thực hiện củng cố lại các kiến thức được học tại trường và vận dụng vào thức tế Đây cũng là cơ sở tạo sự ấn tượng cho nhà tuyển dụng nếu DNTN TM & DV Bửu Niệm nói riêng và các doanh nghiệp khác nói chung

có mong muốn tuyển dụng sinh viên mới ra trường

LỜI CẢM ƠN

Qua quá trình học tập và nghiên cứu tại trường Đại học Nha Trang, em xin chân thành cảm ơn tất cả quý thầy cô cũng như toàn thể cán bộ nhân viên của nhà trường đã tạo điều kiện và giúp đỡ em hoàn thành chương trình học tại trường

Em xin đặc biệt cảm ơn cô Hoàng Thu Thủy là người đã nhiệt tình hướng dẫn

và giúp đỡ em trong suốt quá trình thực hiện khóa luận tốt nghiệp này

Em xin chân thành cảm ơn lãnh đạo DNTN TM & DV Bửu Niệm và toàn thể cán bộ công nhân viên tại doanh nghiệp đã hướng dẫn tận tình, giúp đỡ em trong suốt quá trình thực tập tại doanh nghiệp, tạo điều kiện cho em có thể tiếp cận và tìm hiểu những kiến thức thực tế tại doanh nghiệp

Tuy nhiên, vốn kiến thức của bản thân còn hạn chế, bài luận văn không tránh khỏi những thiếu sót, em rất mong nhận được sự quan tâm chân thành và góp ý từ quý Doanh nghiệp và các thầy cô

Cuối cùng em kính chúc DNTN TM & DV Bửu Niệm ngày càng lớn mạnh và phát triển bền vững, kính chúc quý thầy cô luôn mạnh khỏe, hạnh phúc và công tác tốt

Em xin chân thành cảm ơn!

Nha Trang, ngày 12 tháng 06 năm 2016

Nguyễn Thị Khánh Nhi

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Việt Nam từ lâu đã được biết đến là một đất nước có “rừng vàng, biển bạc”, với nguồn tài nguyên thiên nhiên vô cùng phong phú và đa dạng, đây chính là nhân tố vô cùng quý báu góp phần vào việc phát triển nền kinh tế của đất nước Đi đôi với các nguồn tài nguyên thiên nhiên như dầu mỏ, than đá,…thì nguồn tài nguyên gỗ của Việt Nam cũng đang được sử dụng vào mục đích sản xuất, kinh doanh, trong đó phải kể đến ngành chế biến gỗ, một ngành đang mang lại nhiều lợi ích kinh tế cho đất nước DNTN TM & DV Bửu Niệm đang hoạt động trên lĩnh vực chính là sản suất và kinh doanh mặt hàng gỗ mỹ nghệ Đây là đang phát triển tại thị trường Khánh Hòa trong những năm gần đây Chính vì xu hướng phát triển ngày càng đi lên của ngành gỗ

mỹ nghệ nên số lượng cơ sở kinh doanh xuất hiện trong lĩnh vực này ngày càng nhiều khiến cho doanh nghiệp có nhiều đối thủ cạnh tranh trên thị trường Bên cạnh đó, đây

là mặt hàng đòi hỏi bỏ vốn cao, thu hồi vốn chậm nên tình trạng ứ động vốn và kinh doanh khó khăn đang tạo ra nhiều thách thức cho doanh nghiệp Ngoài ra, trong vòng một năm trở lại đây lượng khách châu Á đến Nha Trang du lịch ngày càng đông, với

sự tương đồng về Tôn giáo, cũng như thị hiếu, sở thích về mặt hàng gỗ mỹ nghệ,… chính là cơ hội tốt cho hoạt động kinh doanh gỗ mỹ nghệ Nếu đi đúng hướng doanh nghiệp sẽ nắm bắt được các cơ hội kết hợp với phát huy thế mạnh tự sản xuất của mình

để phát triển đi lên Ngược lại, doanh nghiệp sẽ mất đi lợi thế đó Những vấn đề trên vừa là cơ hội vừa là thách thức cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Từ đó, vai trò của việc đưa ra các chiến lược kinh doanh ngày càng được coi trọng vì nó mang lại cho doanh nghiệp những lợi ích sau: Giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng

đi của mình trong tương lai; Giúp doanh nghiệp tận dụng tốt các cơ hội và giảm bớt nguy cơ; Giúp doanh nghiệp luôn chủ động trong cuộc chơi; Giúp cải thiện kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Như thế, để doanh nghiệp thành công trên lĩnh vực hoạt động của mình thì cần phải có một chiến lược kinh doanh phù hợp với những thay đổi của thị trường, phải tạo cho mình lợi thế cạnh tranh nhất định Bên cạnh những chiến lược kinh doanh đã có, gần đây, với năng lực và tiềm năng của mình, DNTN TM & DV Bửu Niệm có khuynh hướng phát triển thêm những lĩnh vực kinh doanh mới Do đó, việc phân tích các yếu tố bên trong và bên ngoài để lựa chọn những chiến lược kinh doanh hợp lý là rất cần thiết Đó là lý do tôi chọn đề tài “ Xây

dựng chiến lược kinh doanh cho DNTN TM & DV Bửu Niệm trong giai đoạn 2016 – 2020” để thực hiện khóa luận tốt nghiệp

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu chung

Xây dựng chiến lược kinh doanh cho DNTN TM & DV Bửu Niệm trong giai đoạn 2016 – 2020

2.2 Mục tiêu cụ thể

 Hệ thống hóa các cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh

 Phân tích thực trạng của các yếu tố bên ngoài và nội bộ doanh nghiệp để chỉ ra những cơ hội, thách thức, điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp

 Xây dựng các chiến lược kinh doanh nhằm tận dụng các cơ hội và điểm mạnh, khắc phục và hạn chế thách thức và điểm yếu

 Đề xuất các giải pháp thực thi chiến lược cho DNTN TM & DV Bửu Niệm đến năm 2020

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

 Đối tượng nghiên cứu của luận văn là những vấn đề lý luận và thực tiễn về xây dựng chiến lược kinh doanh cho DNTN TM & DV Bửu Niệm

 Phạm vi nghiên cứu là lĩnh vực kinh doanh gỗ mỹ nghệ của DNTN TM & DV Bửu Niệm Số liệu thứ cấp được lấy từ các báo cáo về hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp từ năm 2013 – 2015

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Khung nghiên cứu

Phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh của DNTN TM & DV Bửu Niệm

và thực trạng hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Ma trận yếu tố bên ngoài EFE

Ma trận SWOT – xây dựng chiến lược

Ma trận yếu tố nội bộ IFE

Đề xuất giải pháp thực hiện chiến lược

Ma trận QSPM – lựa chọn chiến lược

4.2 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn chủ yếu sử dụng các phương pháp thống kê, phương pháp so sánh, và

phương pháp lấy ý kiến chuyên gia

4.3 Phương pháp thu thập dữ liệu

Về thu thập thông tin, luận văn thu thập thông tin thứ cấp từ các báo cáo về hoạt động sản xuất kinh doanh của DNTN TM & DV Bửu Niệm, các thông tin trích dẫn trong luận văn được ghi chú rõ ràng nguồn trích dẫn và được kê trong danh mục tài liệu thao khảo

Các thông tin sơ cấp được thu thập qua điều tra phỏng vấn:

 Đối tượng phỏng vấn: Giám đốc doanh nghiệp, nhân viên kinh doanh và sản xuất của doanh nghiệp

 Bảng câu hỏi được thiết kế theo các yếu tố ảnh hưởng của môi trường bên ngoài

và bên trong doanh nghiệp

4.4 Phương pháp xử lý số liệu

Số liệu thu thập được sẽ được xử lý bằng phầm mềm Excel

5 Đóng góp của khóa luận

Về mặt lý luận: đề tài góp phần hệ thống hóa phần cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh

Về mặt thực tiễn: những kết quả nghiên cứu của đề tài là nguồn tài liệu tin cậy cho việc hoạch định chiến lược kinh doanh cho DNTN TM & DV Bửu Niệm trong thời gian tới

6 Cấu trúc khóa luận

Chương 1 Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh và hoạch định chiến lược kinh doanh

Chương 2 Phân tích môi trường kinh doanh và môi trường nội bộ của DNTN TM &

DV Bửu Niệm

Chương 3 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho DNTN TM & DV Bửu Niệm

Chương 4 Kết luận và kiến nghị

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Luận văn “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho DNTN TM & DV Bửu Niệm trong giai đoạn 2016 – 2020” tiến hành phân tích các cơ hội, nguy cơ từ môi trường và các điểm mạnh, điểm yếu của DNTN TM & DV Bửu Niệm, từ xây dựng các chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp trong giai đoạn 2016 – 2020

Trên cơ sở: (1) Các lý thuyết về chiến lược và quản trị chiến lược; (2) Các lý thuyết về nhân sự, sản xuất, kế toán – tài chính, Marketing, R&D, ….; (3) Các lý thuyết về công cụ xây dựng chiến lược như ma trận EFE, ma trận IFE, ma trận SWOT,

ma trận QSPM; và một số lý thuyết về xây dựng chiến lược khác Tác giả tiến hành phỏng vấn lấy ý kiến từ các chuyên gia gắn bó với DNTN TM & DV Bửu Niệm từ những ngày đầu mới thành lập, số liệu sau khi thu thập và xử lý từ các ý kiến chuyên gia được dùng làm cơ sở để xây dựng ma trận và lựa chọn chiến lược

Dựa vào các ma trận EFE, ma trận IFE và ma trận SWOT, thông qua ý kiến của các chuyên gia, tiến hành xây dựng ma trận QSPM và xác định được 4 chiến lược kinh doanh mà DNTN TM & DV Bửu Niệm có thể thực hiện trong giai đoạn 2016 – 2020, gồm:

1 Chiến lược phát triển thị trường

2 Chiến lược hội nhập về phía sau với nhà cung cấp

3 Chiến lược cắt giảm chi phí

4 Chiến lược đẩy mạnh hoạt động Marketing

MỤC LỤC

TÓM TẮT LUẬN VĂN vi

MỤC LỤC vii

DANH MỤC BẢNG BIỂU x

DANH MỤC BIỂU ĐỒ, HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ xi

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT xii

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1

1.1 Khái niệm về chiến lược và hoạch định chiến lược 1

1.1.1 Khái niệm về chiến lược 1

1.1.2 Khái niệm về hoạch định chiến lược 1

1.2 Vai trò của chiến lược 2

1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh 2

1.3.1 Chiến lược cấp công ty 2

1.3.2 Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh (SBU) 6

1.3.3 Chiến lược cấp bộ phận chức năng 8

1.4 Quy trình xây dựng chiến lược 9

1.4.1 Xác định tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu hoạt động của tổ chức 9

1.4.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược 11

1.4.3 Các giai đoạn xây dựng chiến lược 22

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH GỖ MỸ NGHỆ CỦA DNTN TM & DV BỬU NIỆM 29

2.1 Giới thiệu sơ lược về DNTN TM & DV Bửu Niệm 29

2.1.1 Khái quát về DNTN TM & DV Bửu Niệm 29

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và lĩnh vực hoạt động chủ yếu 30

2.1.3 Cơ cấu tổ chức 32

2.2 Phân tích tình hình hoạt động kinh doanh của DNTN TM & DV Bửu Niệm 34

2.2.1 Tình hình kinh doanh của DNTN TM & DV Bửu Niệm 34

2.2.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của DNTN TM & DV Bửu Niệm giai đoạn 2013 – 2015 35

2.2.3 Phân tích tình hình lợi nhuận của doanh nghiệp 39

CHƯƠNG 3 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO DNTN TM & DV BỬU NIỆM GIAI ĐOẠN 2016 - 2020 41

3.1 Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài Doanh nghiệp 41

3.1.1 Môi trường vĩ mô 41

3.1.2 Môi trường vi mô 47

3.1.3 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp EFE 52

3.2 Phân tích môi trường bên trong Doanh nghiệp 55

3.2.1 Nguồn nhân lực 55

3.2.2 Nguồn tài chính 60

3.2.3 Hoạt động Marketing 67

3.2.4 Hoạt động sản xuất, công nghệ 69

3.2.5 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong doanh nghiệp IFE 74

3.3 Phân tích thực trạng và dự báo về xu hướng phát triển của ngành chế biến gỗ Việt Nam trong giai đoạn 2016 – 2020 77

3.3.1 Thực trạng 77

3.3.2 Xu hướng phát triển của ngành gỗ Việt Nam 79

3.4 Những nhân tố rủi ro ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp 81

3.5 Sứ mạng, mục tiêu và định hướng phát triển của DNTN TM & DV Bửu Niệm trong thời gian tới 83

3.6 Đề xuất chiến lược 84

3.6.1 Phương án chiến lược từ ma trận SWOT 86

3.6.2 Sử dụng công cụ QSPM lựa chọn chiến lược 87

3.7 Các giải pháp 93

3.7.1 Giải pháp cho chiến lược phát triển thị trường 93

3.7.2 Giải pháp cho chiến lược hội nhập về phía sau với nhà cung cấp 94

3.7.3 Giải pháp cho chiến lược cắt giảm chi phí 95

3.7.4 Giải pháp cho chiến lược đẩy mạnh hoạt động Marketing 96

CHƯƠNG 4 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 98

4.1 Kết luận 98

4.2 Kiến nghị 98

4.2.1 Đối với Nhà nước và Chính phủ 98

4.2.2 Đối với ngành gỗ mỹ nghệ 98

4.2.3 Đối với DNTN TM & DV Bửu Niệm 99

TÀI LIỆU THAM KHẢO 100

PHỤ LỤC A 101

PHỤ LỤC B 104

PHỤ LỤC C 107

PHỤ LỤC D 111

PHỤ LỤC E 114

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1 1 Ma trận các yếu tố cơ bản 8

Bảng 1 2 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài EFE 23

Bảng 1 3 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong IFE 24

Bảng 1 4 Ma trận SWOT 26

Bảng 1 5 Ma trận QSPM 27

Bảng 2 1 Bảng báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh của DNTN TM & DV Bửu Niệm giai đoạn 2013 – 2015 37

Bảng 3 1 Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế Việt Nam giai đoạn 2009 – 2015 41

Bảng 3 2 Thu nhập bình quân đầu người giai đoạn 2008 – 2015 42

Bảng 3 3 So sánh năng lực cạnh tranh của DNTN TM & DV Bửu Niệm và cửa hàng gỗ mỹ nghệ Trâm Anh .50

Bảng 3 4 Tổng hợp các yếu tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp 53

Bảng 3 5 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp EFE 54

Bảng 3 6 Kết cấu lao động của DNTN TM & DV Bửu Niệm giai đoạn 2013 – 2015 .56

Bảng 3 7 Tài sản và nguồn vốn của DNTN TM & DV Bửu Niệm giai đoạn 2013- 2015 61

Bảng 3 8 Các chỉ số khả năng sinh lời giai đoạn 2013 - 2015 63

Bảng 3 9 Các tỷ số thanh toán của DNTN TM & DV Bửu Niệm giai đoạn 2013 – 2015 65

Bảng 3 10 Bảng kê trang thiết bị máy móc của doanh nghiệp 72

Bảng 3 11 Tổng hợp môi trường bên trong doanh nghiệp 75

Bảng 3 12 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ doanh nghiệp IFE 76

Bảng 3 13 Ma trận SWOT 85

Bảng 3 14 Ma trận QSPM cho nhóm SO 88

Bảng 3 15 Ma trận QSPM cho nhóm ST 90

Bảng 3 16 Ma trận QSPM cho nhóm WO 92

DANH MỤC BIỂU ĐỒ, HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ

Biểu đồ 2 1 Phần trăm doanh thu theo mặt hàng giai đoạn 2013 – 2015 38

Biểu đồ 2 2 Biến động lợi nhuận của doanh nghiệp trong giai đoạn 2013 -2015 39

Biểu đồ 3 1 Tỷ lệ lạm phát của Việt Nam giai đoạn 2009 – 2016 42

Hình 1 1 Các chiến lược cạnh tranh 6

Hình 1 2 Việc hình thành một chiến lược 22

Sơ đồ 1 1 Các tác nhân chủ yếu của môi trường kinh doanh 12

Sơ đồ 1 2 Những yếu tố quyết định cạnh tranh trong ngành 16

Sơ đồ 2 1 Cơ cấu tổ chức quản lý của DNTN TM & DV Bửu Niệm 32

Sơ đồ 3 1 Sơ đồ kênh phân phối của DNTN TM & DV Bửu Niệm 68

Sơ đồ 3 2 Quy trình sản xuất các mặt hàng gỗ mỹ nghệ 70

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

DNTN TM & DV: doanh nghiệp tư nhân thương mại và dịch vụ

GDP : tổng sản phẩm quốc nội

CPI : chỉ số giá tiêu dùng

IFE : ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong doanh nghiệp EFE : ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp SWOT : ma trận cơ hội – nguy cơ – điểm mạnh – điểm yếu

QSPM : ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng

M&A : Merger and Acquisition (sáp nhập và mua lại)

FLEGT : luật lâm nghiệp và quản trị rừng

VTA : bảng thỏa thuận các đối tác tự nguyện

FSC : hội đồng các nhà quản lý rừng

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ HOẠCH

ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1 Khái niệm về chiến lược và hoạch định chiến lược

1.1.1 Khái niệm về chiến lược

“Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này.” (Alfred Chandler, 1962)

“Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên liên quan.” (Jonhson & Scholes, 1999)

“Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp Được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện.” (William J.Glueek Business Policy and Management.McGraw Hill, New York, 1980)

Để hiểu rõ hơn các khía cạnh của chiến lược Minizberg (1973) đã khái quát các khía cạnh của chiến lược với 5 chữ P như sau:

 Kế hoạch (Plan): chuỗi các hành động đã dự định một cách nhất quán

 Mô hình (Partern): sự kiên định về hành vi theo thời gian, có thể là dự định hay không dự định

 Vị thế (Position): phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó

 Quan niệm (Perspective): cách thức để nhận thức sâu sắc và thế giới

 Thủ thuật (Ploy): cách thức cụ thể đế đánh lừa đối thủ

Từ các khái niệm khác nhau về chiến lược, nhìn chung bản chất của chiến lược là

hệ thống các quan điểm, các mục đích, các mục tiêu cơ bản cùng các giải pháp, các chính sách nhằm sử dụng một cách tốt nhất các nguồn lực, lợi thế, cơ hội của doanh nghiệp đề đạt được các mục tiêu đề ra trong một thời hạn nhất định

1.1.2 Khái niệm về hoạch định chiến lược

Theo Phạm Lan Anh (2007): “Hoạch định chiến lược là một quá trình quyết định các mục tiêu của doanh nghiệp, về những thay đổi trong các mục tiêu, về sử dụng các nguồn lực để đạt được các mục tiêu, các chính sách để quản lý thành quả hiện tại, sử dụng và sắp xếp các nguồn lực.”

Theo Nguyễn Ngọc Tiến (2003): “Hoạch định chiến lược là xác định tình thế kinh doanh trong tương lai có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm – thị trường, khả năng sinh lời, quy mô, tốc độ đổi mới, mối quan hệ với người lãnh đạo, người lao động và công việc kinh doanh.”

Theo Đoàn Thị Hồng Vân và Kim Ngọc Đạt (2010): “Hoạch định /lập chiến lược chẳng qua là việc lựa chọn làm sao trở nên độc đáo và phát triển hiệu quả lợi thế cạnh tranh.”

1.2 Vai trò của chiến lược

Thứ nhất, quá trình quản trị chiến lược giúp các tổ chức thấy rõ mục đích và

hướng đi của mình Nó khiến cho nhà quản trị phải xem xét và xác định xem tổ chức

đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới vị trí nhất định

Thứ hai, trong điều kiện môi trường mà các tổ chức gặp phải luôn biến đổi

Những biến đổi nhanh thường tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ Dùng quản trị chiến lược giúp nhà quản trị nhằm vào các cơ hội và nguy cơ trong tương lai Thông qua quá trình phân tích sự biến đổi của môi trường, giúp nhà quản trị thấy rõ điều kiện môi trường tương lai mà nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng hết các cơ hội đó và giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường

Thứ ba, nhờ có quá trình quản trị chiến lược, doanh nghiệp sẽ gắn liền các quyết

định đề ra với điều kiện môi trường liên quan, từ đó tăng tính chủ động trước sự biến động của môi trường kinh doanh

Thứ tư, phần lớn các công trình nghiên cứu cho thấy các công ty nào vận dụng

quản trị chiến lược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với các kết quả mà họ đạt được trước đó và các kết quả của các công ty không vận dụng quản trị chiến lược

1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh

Chiến lược được chia làm 3 cấp: chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược cấp bộ phận chức năng Các cấp chiến lược này có quan hệ mật thiết với nhau, chiến lược cấp trên định hướng cho chiến lược cấp dưới, đồng thời chiến lược cấp dưới phải thích nghi với chiến lược cấp trên để tiến trình thực hiện chiến lược đạt được mục tiêu đề ra

1.3.1 Chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp công ty do lãnh đạo công ty ra quyết định và vạch rõ mục đích, các mục tiêu của công ty, xác định ngành kinh doanh mà công ty theo đuổi, đồng thời thiết lập các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt được các mục tiêu đề ra

Chiến lược cấp công ty đề ra nhằm xác định các hoạt động kinh doanh mà trong

đó công ty sẽ cạnh tranh và phân phối các nguồn lực giữa các hoạt động kinh doanh

đó

Chiến lược cấp công ty giúp cho doanh nghiệp xác định được ngành kinh doanh nào cần tiếp tục, ngành kinh doanh nào cần phải loại bỏ và ngành kinh doanh nào nên tham gia

Các loại chiến lược điển hình của doanh nghiệp:

- Các chiến lược đa dạng hóa

- Các chiến lược tích hợp hóa

- Các chiến lược cường độ

- Các chiến lược khác

(ii) Các chiến lược đa dạng hóa dựa trên nền tảng của thay đổi lĩnh vực hoạt

động; tìm kiếm năng lực cộng sinh; công nghệ và thị trường

Đa dạng hóa đồng tâm: doanh nghiệp bổ sung các sản phẩm, dịch vụ mới

nhưng có liên quan Chiến lược này được sử dụng trong các trường hợp như: doanh nghiệp cạnh tranh trong ngành không phát triển hoặc phát triển chậm; khi bổ sung các sản phẩm mới nhưng có liên quan đến sản phẩm kinh doanh sẽ nâng cao được doanh

số bán hàng của sản phẩm hiện tại; khi các sản phẩm mới sẽ được bán với giá cạnh tranh cao; khi sản phẩm mới có liên quan và bán theo doanh số mùa vụ có thể cân bằng sự lên xuống của doanh nghiệp; khi sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp đang ở giai đoạn suy thoái; khi doanh nghiệp có đội ngũ quản lý vững mạnh

Đa dạng hóa hàng ngang: doanh nghiệp bổ sung thêm sản phẩm, dịch vụ mới

cho khách hàng hiện tại của doanh nghiệp Đa dạng hóa hàng ngang được sử dụng trong các trường hợp: nguồn thu từ các sản phẩm hiện tại sẽ ảnh hưởng nếu bổ sung các sản phẩm mới và không liên quan; doanh nghiệp ở trong ngành có tính cạnh tranh cao nhưng không tăng trưởng; các kênh phân phối hiện tại được sử dụng nhằm tung sản phẩm mới cho khách hàng hiện tại; khi các sản phẩm mới có mô hình doanh số bán không theo chu kì so với sản phẩm hiện tại

Đa dạng hóa dọc (kết hợp): doanh nghiệp bổ sung thêm hoạt động kinh doanh

mới không liên quan đến hoạt động kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp Đa dạng hóa dọc sử dụng trong các trường hợp: xây dựng lợi thế cạnh tranh (phía trước: thị trường/phía sau: nhà cung ứng); khác biệt hóa so với đối thủ cạnh tranh; kiểm soát các công nghệ bổ sung (trong cùng một lĩnh vực sản xuất nhưng liên quan đến các giai đoạn khác nhau của quy trình sản xuất); cắt giảm chi phí sản xuất

(ii) Các chiến lược tích hợp hóa: các chiến lược tích hợp hóa cho phép doanh

nghiệp giành được những nguồn lực mới, tăng cường tiềm lực cạnh tranh Cho phép doanh nghiệp giành được quyền kiểm soát đối với nhà phân phối hoặc các đối thủ cạnh tranh Các loại chiến lược tích hợp hóa bao gồm:

Tích hợp hóa phía trước: doanh nghiệp áp dụng chiến lược này nhằm giành

được quyền sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát đối với nhà phân phối hay các nhà bán

lẻ Chiến lược này thích hợp áp dụng khi: các nhà phân phối hiện tại tốn kém, không

đủ tin cậy hoặc không đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp; không có nhiều nhà phân phối thành thạo, có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh đối với những doanh nghiệp tích hợp phía trước; kinh doanh trong ngành được dự báo là phát triển cao; có đủ vốn và nhân lực có thể quản lý được việc phân phối các sản phẩm riêng; khi các nhà phân phối và bán lẻ có lợi nhuận cận biên cao

Tích hợp phía sau: doanh nghiệp tìm kiếm quyền sở hữu hay gia tăng quyền

kiểm soát với các nhà cung ứng Chiến lược tích hợp phía sau thích hợp khi các nhà phân phối hiện tại tốn kém, không đủ tin cậy hoặc không đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp; số lượng nhà cung ứng ít, số lượng đối thủ cạnh tranh lớn; số lượng công ty ở trong ngành phát triển nhanh chóng; đủ vốn và nhân lực để quản lý việc cung cấp nguyên liệu đầu vào; giá sản phẩm ổn định có tính quyết định; các nhà cung ứng có lợi nhuận cận biên cao; doanh nghiệp có nhu cầu đạt được nguồn lực cần thiết một cách nhanh chóng

Chiến lược tích hợp hàng ngang: nhằm tìm kiếm quyền sở hữu hoặc gia tăng

kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh thông qua M&A, hợp tác, liên minh,…cho phép doanh nghiệp gia tăng tính kinh tế theo quy mô và nâng cao việc chuyển giao các nguồn lực và năng lực công sinh Chiến lược tích hợp hàng ngang thích hợp khi: doanh nghiệp sở hữu các đặc điểm động quyền mà không phải chịu sự tác động của Chính phủ về giảm cạnh tranh; doanh nghiệp kinh doanh trong ngành đang phát triển;

tính kinh tế theo quy mô được gia tăng tạo ra các lợi thế chủ yếu; đủ vốn và nhân lực

để quản lý doanh nghiệp mới; khi đối thủ cạnh tranh suy yếu do thiếu năng lực trong quản lý hoặc có nhu cầu về các nguồn lực mà chỉ có doanh nghiệp hiện đang sở hữu

(iii) Các chiến lược cường độ: là các chiến lược đòi hỏi sự nổ lực cao độ nhằm cải

tiến vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp với các sản phẩm/ dịch vụ hiện thời Có ba dạng chiến lược cường độ như sau:

Chiến lược thâm nhập thị trường: nhằm gia tăng thị phần của các sản phẩm/

dịch vụ hiện tại thông qua các nổ lực marketing, gia tăng số người bán, tăng chi phí quảng cáo, chào hàng rộng rãi, tăng cường PR Chiến lược thâm nhập thị trường áp dụng khi: thị trường sản phẩm/dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp chưa bảo hòa; tỷ lệ tiêu thụ của khách hàng có khả năng gia tăng; khi thị phần của đối thủ cạnh tranh giảm

do doanh số của toàn ngành đang tăng; có mối tương quan giữa doanh thu và chi phí marketing; việc tăng kinh tế theo quy mô đem lại các lợi thế cạnh tranh chủ yếu

Chiến lược kinh doanh thị trường: nhằm giới thiệu các sản phẩm/dịch vụ của

doanh nghiệp vào các thị trường mới (địa lý) Chiến lược này áp dụng khi: doanh nghiệp có sẳn các kênh phân phối mới tin cậy, có chất lượng, chi phí hợp lý; doanh nghiệp đã đạt được thành công trên thị trường hiện có; các thị trường khác chưa được khai thác hoặc chưa bảo hòa; có đủ nguồn lực quản lý doanh nghiệp mở rộng; khi doanh nghiệp có công suất nhàn rỗi; khi ngành hàng của doanh nghiệp phát triển nhanh trên quy mô toàn cầu

Chiến lược kinh doanh sản phẩm: doanh nghiệp tìm kiếm việc tăng doanh số

bán thông qua cải tiến hoặc biến đổi các sản phẩm/dịch vụ hiện tại; tuy nhiên đòi hỏi chị phí nghiên cứu và phát triển lớn Chiến lược này áp dụng khi: sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp đã ở giai đoạn “chín” của chu kì sống; ngành kinh doanh có đặc trưng công nghệ thay đổi nhanh chóng; đối thủ đưa ra các sản phẩm nổi trội hơn với mức giá tương đương; doanh nghiệp phải cạnh tranh trong ngành có tốc độ phát triển cao; doanh nghiệp có khả năng nghiên cứu và phát triển mạnh

(iv) Các chiến lược khác:

Chiến lược củng cố: là chiến lược tập hợp thông qua cắt giảm chi phí và tài sản

nhằm tác động đến doanh số và lợi nhuận đang giảm sút Củng cố có thể dẫn đến bán bớt đất đai và nhà cửa nhằm tạo ra lượng tiền mặt cần thiết, tỉa bớt các tuyến sản

phẩm, đóng cửa các ngành kinh doanh phụ, đóng cửa các nhà máy lỗi thời, tự động

hóa các quá trình, cắt giảm nhân sự và thiết lập một hệ thống chi tiêu hợp lý

Chiến lược tước bớt: là chiến lược bán một phần hoạt động của doanh nghiệp

Tước bớt thường sử dụng nhằm tạo ra tư bản cho các hoạt động mua đất hoặc đầu tư chiến lược tiếp theo Tước bớt có thể là một phần của chiến lược củng cố toàn bộ nhằm giải thoát doanh nghiệp khỏi các ngành kinh doanh không sinh lời, hoặc đòi hỏi

quá nhiều vốn, hoặc không phù hợp với các hoạt động khác của doanh nghiệp

Chiến lược thanh lý: chiến lược bán toàn bộ tài sản của doanh nghiệp, hoặc các phần theo giá trị hữu hình của nó

Chiến lược phối hợp: doanh nghiệp theo đuổi kết hợp hai hay nhiều chiến lược

cùng một lúc

1.3.2 Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh (SBU)

Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của doanh nghiệp vào những thị trường sản phẩm cụ thể

Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh được hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm hay dạng cụ thể thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ công

ty, và nó xác định xem một công ty sẽ cạnh tranh như thế nào với một hoạt động kinh doanh cùng với vị trí đã biết của bản thân công ty giữa những người cạnh tranh của nó

Hình 1 1 Các chiến lược cạnh tranh

(nguồn Micheal Porter, Chiến lược cạnh tranh, 2009)

(iv) Chiến lược cạnh tranh dựa trên các yếu tố nền tảng khác nhau theo ma trận các yếu tố cơ bản

(i) Chiến lược chi phí thấp

Bằng mọi cách doanh nghiệp sẽ sản xuất sản phẩm, dịch vụ của mình với chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh

Ưu điểm:

- Có thể bán giá thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh mà vẫn giữ nguyên mức lợi nhuận

- Nếu xảy ra chiến tranh giá cả, doanh nghiệp với chi phí thấp sẽ chịu đựng tốt hơn

- Dễ dàng chịu đựng khi có sức ép tăng giá từ nhà cung cấp

- Tạo ra rào cản gia nhập

Nhược điểm:

- Đối thủ có thể giảm chi phí thấp hơn

- Dễ bị đối thủ bắt chước

- Khả năng tìm ra phương pháp sản xuất với chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh

- Do mục tiêu chi phí thấp, doanh nghiệp có thể bỏ qua, không đáp ứng dược sự thay đổi vì thị hiếu của khách hàng

(ii) Chiến lược khác biệt hóa

Doanh nghiệp sẽ tạo ra các sản phẩm, dịch vụ mà người tiêu dùng coi là duy nhất theo đánh giá của họ

Ưu điểm:

- Có thể bán với giá “vượt trội” so với đối thủ cạnh tranh, làm tăng doanh thu và tỷ suất lợi nhuận đạt trên trung bình

- Tạo ra sự trung thành của khách hàng đối với nhãn hiệu

- Có thể chịu đựng sự tăng giá nguyên vật liệu tốt hơn so với doanh nghiệp chi phí thấp

- Tạo ra rào cản gia nhập

Nhược điểm:

- Dễ bị đối thủ cạnh tranh bắt chước

- Sự trung thành với nhãn hiệu hàng hóa dễ bị đánh mất khi thông tin ngày càng nhiều và chất lượng sản phẩm không ngừng được cải thiện

- Doanh nghiệp dễ đưa ra những đặc tính tốn kém mà khách hàng không cần vào sản phẩm

- Sự thay đổi trong nhu cầu và thị hiếu của khách hàng rất nhanh khiến doanh nghiệp khó đáp ứng kịp

- Đòi hỏi khả năng truyền thông, quảng bá của doanh nghiệp

(iii) Chiến lược tập trung (dựa vào chi phí thấp hoặc sự khác biệt hóa)

Doanh nghiệp sẽ định hướng thỏa mãn nhóm khách hàng hoặc đoạn thị trường mục tiêu xác định bằng cách theo đuổi một mục tiêu nhất định là chi phí hoặc khác biệt

Ưu điểm:

- Tạo sức mạnh với khách hàng vì doanh nghiệp là người cung cấp sản phẩm, dịch vụ độc đáo

- Tạo rào cản gia nhập với các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

- Cho phép tiến gần đến khách hàng và phản ứng kịp thời với các thay đổi

Nhược điểm:

- Do sản xuất với quy mô nhỏ hoặc phí củng cố vị thế cạnh tranh nên chi phí cao

- Vị thế cạnh tranh có thể bất ngờ mất đi so sự hay đổi công nghệ hoặc thị hiếu khách

hàng

- Rủi ro thay đổi đoạn thị trường tập trung

- Cạnh tranh với các doanh nghiệp khác biệt hóa hoặc chi phí thấp trên diện rộng

(iv) Chiến lược cạnh tranh dựa trên các yếu tố nền tảng khác nhau theo ma trận các yếu tố cơ bản

Cao (nhiều phân đoạn thị trường)

Thấp (một hoặc một vài phân đoạn)

Bất kì khả năng tạo

sự khác biệt nào

(Nguồn: Micheal Porter, 2009)

1.3.3 Chiến lược cấp bộ phận chức năng

Chiến lược cấp chức năng là các chiến lược xác định cho từng lĩnh vực hoạt động cụ thể của doanh nghiệp Trong hệ thống các chiến lược mà doanh nghiệp xây dựng, các chiến lược chức năng đóng vai trò là các chiến lược giải pháp để thực hiện

các mục tiêu chiến lược tống quát của doanh nghiệp Chính vì vậy các chiến lược chức năng được hình thành dựa trên cơ sở của chiến lược tổng quát, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và các kết quả cụ thể về phân tích và dự báo môi trường, đặc biệt là thị trường Mỗi chiến lược chức năng vừa mang tính độc lập tương đối, giải quyết những giải pháp chiến lược tương đối trọn vẹn trong một lĩnh vực hoạt động chức năng cụ thể; mặt khác, các bộ phận chiến lược chức năng lại vừa phải có quan hệ chặt chẽ với nhau Chỉ trên cơ sở phối hợp tốt nhất các chiến lược chức năng với nhau doanh nghiệp mới có thể khai thác tốt tiềm năng của mình vào đúng những thời điểm xuất hiện cơ hội hoặc cần giảm bớt hay xóa bỏ đe dọa xuất hiện Đảm bảo sự phối hợp tốt nhất các lĩnh vực hoạt động luôn là vấn đề khó khăn nhất và cũng vì thế mới đòi hỏi các nhà quản trị hoạch định chiến lược phải tập trung giải quyết và xử lý ngay từ khâu hoạch định

Trong mỗi thời kỳ chiến lược, để đảm bảo các điều kiện thực hiện hệ thống mục tiêu chiến lược, doanh nghiệp phải hoạch định nhiều chiến lược chức năng khác nhau như: Chiến lược Marketing; Chiến lược sản xuất; Chiến lược nghiên cứu và phát triển; Chiến lược quản trị nguồn nhân lực; Chiến lược tài chính

1.4 Quy trình xây dựng chiến lược

1.4.1 Xác định tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu hoạt động của tổ chức

1.4.1.1 Tầm nhìn

Tầm nhìn là những định hướng lâu dài mà các nhà quản trị vạch ra về tương lai của doanh nghiệp dựa trên những dự báo về sự biến động của môi trường kinh doanh Tầm nhìn của doanh nghiệp để trả lời câu hỏi: Doanh nghiệp muốn trở thành cái gì? Nó thường được lập đầu tiên, thể hiện bằng một câu ngắn gọn và thể hiện ý muốn của ban lãnh đạo

Tầm nhìn phải đạt được các tiêu chuẩn: thống nhất một mục tiêu xuyên suốt của công ty ở mọi cấp; tạo sự nhất quán trong việc lãnh đạo; động viên tinh thần nhân viên

và quản lý; định hướng sử dụng nguồn tài nguyên; tạo tiền đề cho việc xây dựng mục tiêu và chỉ tiêu trong cùng một định hướng

1.4.1.2 Sứ mệnh

Sứ mệnh là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích của doanh nghiệp Nó nhằm phân biệt giữa doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác Những tuyên bố như vậy được hiểu là tuyên bố về triết lí kinh doanh, nguyên tắc kinh doanh, quan điểm,

giá trị và niềm tin cốt lõi của doanh nghiệp Đây là định hướng cơ bản để xác định lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp

Sứ mệnh của doanh nghiệp có vai trò đảm bảo cho sự nhất trí về mục đích trong nội bộ doanh nghiệp; cung cấp một cơ sở hoặc tiêu chuẩn để phân phối các nguồn lực của doanh nghiệp; tạo ra tiếng nói chung, là trung tâm điểm để mọi người đồng tình với mục đích và phương hướng của doanh nghiệp; tạo điều kiện để chuyển mục đích của doanh nghiệp thành mục tiêu thích hợp, chuyển mục tiêu thành các chiến lược và các biện pháp hoạt động; tạo điều kiện cho việc lựa chọn đúng đắn các mục tiêu và các chiến lược của doanh nghiệp; tạo lập và củng cố hình ảnh của doanh nghiệp trước công chúng, tạo sự hấp dẫn đối với các đối tượng hữu quan (khách hàng, nhà cung cấp, ngân hàng, nhà nước,…)

1.4.1.3 Mục tiêu

Mục tiêu là đích hay kết quả mà doanh nghiệp mong muốn đạt được trong từng thời kì Mục tiêu là sự cụ thể hóa mục đích của doanh nghiệp về hướng, quy mô, cơ cấu và tiến trình triển khai theo thời gian

Để thành đạt, doanh nghiệp phải hướng hoạt động kinh tế xã hội của mình theo bốn nhóm mục tiêu và phải biết cách phối hợp chặt chẽ bốn mục tiêu đó lại:

 Mục tiêu kinh tế của doanh nghiệp: doanh nghiệp cần phấn đấu để đạt được ba mục tiêu lợi nhuận, phát triển doanh nghiệp và mục tiêu sản xuất hàng hóa dịch vụ tối

đa thỏa mãn nhu cầu thị trường

 Mục tiêu xã hội: bảo vệ và thỏa mãn nhu cầu của các thành viên trong doanh nghiệp về mặt thu nhập, ổn định công việc, thăng tiến,…bảo vệ quyền lợi và quyền hạn của bạn hàng, người tiêu dùng, nghĩa vụ với Nhà nước, thể hiện công tác từ thiện

Mục tiêu dài hạn bao gồm: thị phần doanh nghiệp; lợi nhuận doanh nghiệp; năng suất lao động; vấn đề giải quyết công ăn việc làm và đời sống người lao động; một số lĩnh vực khác; …

Mục tiêu ngắn hạn thường đề cập đến các lĩnh vực cụ thể và chức năng quản trị

của doanh nghiệp

1.4.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược

Sự phát triển có hiệu quả và bền vững của toàn bộ nền kinh tế quốc dân, suy cho cùng phụ thuộc vào kết quả của các phần tử cấu thành - các doanh nghiệp Mức độ đạt được hệ thống mục tiêu kinh tế - xã hội của mỗi doanh nghiệp lại phụ thuộc vào môi trường kinh doanh và khả năng thích ứng của doanh nghiệp với hoàn cảnh của môi trường kinh doanh

Từ quan niệm chung: Môi trường là tập hợp các yếu tố, các điều kiện thiết lập nên khung cảnh sống của một chủ thể, người ta thường cho rằng môi trường kinh doanh là tổng hợp các yếu tố, các điều kiện có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp

Các yếu tố, các điều kiện cấu thành môi trường kinh doanh luôn luôn có quan hệ tương tác với nhau và đồng thời tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, nhưng mức độ và chiều hướng tác động của các yếu tố, điều kiện lại khác nhau Trong cùng một thời điểm, với cùng một đối tượng có yếu tố tác động thuận, nhưng lại có yếu tố tạo thành lực cản đối với sự phát triển của doanh nghiệp

Các yếu tố, điều kiện tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp không cố định một cách tĩnh tại mà thường xuyên vận động, biến đổi Bởi vậy, để nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, các nhà quản trị phải nhận biết một cách nhạy bén và dự báo đúng được sự thay đổi của môi trường kinh doanh

Sơ đồ 1 1 Các tác nhân chủ yếu của môi trường kinh doanh

(Nguồn: Lê Thế Giới và ctv, 2007)

1.4.2.1 Môi trường kinh doanh bên ngoài

a Môi trường vĩ mô

Các yếu tố môi trường vĩ mô bao gồm: môi trường kinh tế, môi trường chính trị

và luật pháp, môi trường xã hội, môi trường tự nhiên và môi trường công nghệ Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: “Doanh nghiệp đang đối mặt với những cơ hội và thách thức nào? ”

Môi trường kinh tế

Khi nền kinh tế ổn định sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho ngành gỗ phát triển Nền kinh tế quốc dân tăng trưởng với tốc độ cao sẽ tác động đến các doanh nghiệp thuộc ngành chế biến gỗ theo 2 hướng: Thứ nhất, do tăng trưởng làm cho thu nhập của các tầng lớp dân cư dẫn đến khả năng thanh toán cho nhu cầu của họ Điều này dẫn tới đa dạng hóa các loại nhu cầu, trong đó nhu cầu sử dụng các mặt hàng gỗ cao cấp cũng

DOANH NGHIỆP

Các nhà cung cấp

Sản phẩm, dịch vụ thay thế

Đối thủ cạnh tranh hiện tại

Khách hàng

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Kinh tế

- Kỹ thuật

Văn hóa – Xã hội

Tự nhiên

tăng theo Thứ hai, do tăng trưởng kinh tế làm cho khả năng tăng sản lượng và mặt hàng của doanh nghiệp chế biến gỗ mỹ nghệ đã làm tăng hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp này Từ đó làm tăng khả năng tích lũy vốn nhiều hơn, tăng về đầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh làm cho môi trường kinh doanh hấp dẫn hơn

Nền kinh tế quốc dân ổn định các hoạt động kinh doanh cũng giữ ở mức ổn định Khi nền kinh tế quốc dân suy thoái nó sẽ tác động theo hướng tiêu cực đối với các doanh nghiệp

Tỷ lệ lạm phát, mức độ thất nghiệp cũng tác động đến cả mặt sản xuất và tiêu dùng Khi tỷ lệ lạm phát cao nó sẽ tác động xấu đến tiêu dùng, số cầu giảm, làm cho lượng hàng gỗ mỹ nghệ tiêu thụ giảm, không khuyến khích sản xuất và đầu tư giảm Chất lượng hoạt động của ngành ngân hàng không chỉ tác động đến kinh doanh của bản thân ngành này mà còn tác động nhiều mặt đến hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp chế biến gỗ mỹ nghệ, tác động đến công tác kiểm tra, kiểm soát, giám sát của Nhà nước Điều này thể hiện ở việc tác động đến huy động và sử dụng vốn kinh doanh, chi tiêu, tiết kiệm của dân cư, cầu của người tiêu dùng từ đó ảnh hưởng đến doanh nghiệp

Ngoài ra tỷ giá hối đoái cũng tác động đến các doanh nghiệp chế biến gỗ mỹ

nghệ thông qua nguồn hàng nhập khẩu và xuất khẩu của các doanh nghiệp

Môi trường chính trị và luật pháp

Môi trường chính trị và luật pháp có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh gỗ mỹ nghệ Môi trường này bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của Chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các xu hướng ngoại giao của Chính phủ, những diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và trên toàn thế giới Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuê mướn, thuế, cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường v.v

Luật pháp đưa ra các quy định và chế tài trong việc khai thác, chế biến và sử dụng các sản phẩm chế biến từ gỗ ngày càng chặt chẽ Việc khai thác gỗ phải được sự cho phép của Pháp luật, vừa đảm bảo sử dụng hiệu quả nguồn tài nguyên, vừa tránh được các tác động xấu đến môi trường

Chính phủ là cơ quan giám sát, duy trì, thực hiện pháp luật và bảo vệ lợi ích quốc gia Trong mối quan hệ với các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh gỗ mỹ nghệ, Chính

phủ vừa đóng vai trò là người kiểm soát, khuyến khích, tài trợ, quy định, ngăn cấm, hạn chế, vừa đóng vai trò là khách hàng quan trọng đối với doanh nghiệp, và sau cùng Chính phủ cũng đóng vai trò là người cung cấp các dịch vụ cho các doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh gỗ mỹ nghệ: cung cấp các thông tin vĩ mô, các dịch vụ công cộng khác,…

Sự ổn định chính trị tạo ra môi trường thuận lợi đối với các hoạt động sản xuất

và kinh doanh gỗ mỹ nghệ Trong một xã hội ổn định về chính trị, các nhà kinh doanh được đảm bảo an toàn về đầu tư, quyền sở hữu các tài sản khác của họ, như vậy họ sẽ sẵn sàng đầu tư với số vốn nhiều hơn vào các dự án dài hạn Chính sự can thiệp nhiều hay ít của Chính phủ vào nền kinh tế đã tạo ra những thuận lợi hoặc khó khăn và cơ hội kinh doanh khác nhau cho từng doanh nghiệp

Môi trường văn hóa - xã hội

Môi trường văn hóa - xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hóa cụ thể Các khía cạnh hình thành môi trường văn hóa - xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh gỗ mỹ nghệ như: những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, về nghề nghiệp; những phong tục, tập quán, truyền thống; những quan tâm ưu tiên của xã hội; trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội

Trong môi trường văn hóa, các nhân tố nổi lên giữ vai trò đặc biệt quan trọng ảnh hưởng đến ngành gỗ mỹ nghệ là quan niệm về thẩm mỹ, tập quán, tôn giáo Các nhân tố này được coi là "hàng rào chắn" các hoạt động giao dịch thương mại Thị hiếu

và tập quán của người tiêu dùng có ảnh hưởng rất lớn đến nhu cầu, vì ngay cả trong trường hợp hàng hóa thực sự có chất lượng tốt nhưng nếu không được người tiêu dùng

ưa chuộng thì cũng khó được họ chấp nhận Chính thị hiếu, tập quán người tiêu dùng mang đặc điểm riêng của từng vùng, từng dân tộc và phản ánh yếu tố văn hóa, lịch sử, tôn giáo của từng địa phương, từng quốc gia

Môi trường tự nhiên

Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, sự trong sạch của môi trường nước, không khí, Tác động của các điều kiệu tự nhiên đối với các quyết sách trong kinh doanh từ lâu đã được các doanh nghiệp thừa nhận Trong

rất nhiều trường hợp, chính các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ

Diện tích rừng cùng số lượng các loài cây cung cấp gỗ quý hiếm đều có ảnh hưởng đến việc khai thác, sản xuất và kinh doanh gỗ mỹ nghệ Khi diện tích rừng thu hẹp đồng nghĩa với nguồn cung cấp nguyên liệu cho doanh nghiệp ngày càng khan hiếm, điều này ảnh hưởng đến việc duy trì hoạt động sản xuất kinh doanh Khi diện tích rừng trồng tăng lên, sản lượng gỗ khai thác ngày càng nhiều hơn, tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp thuộc ngành gỗ có được nguồn nguyên liệu dồi dào

Môi trường công nghệ

Trong phạm vi môi trường kinh tế quốc dân, yếu tố kỹ thuật – công nghệ cũng đóng vai trò ngày càng quan trọng, mang tính chất quyết định đối với khả năng cạnh tranh, và hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp

Trong xu thế toàn cầu hóa nền kinh tế hiện nay, sự phát triển nhanh chóng của khoa học, kỹ thuật – công nghệ ở mọi lĩnh vực đều tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh gỗ mỹ nghệ nói riêng và các doanh nghiệp khác nói chung Với trình độ khoa học công nghệ như hiện nay ở nước

ta thì hiệu quả của các hoạt động ứng dụng, chuyển giao công nghệ đã, đang và sẽ ảnh hưởng trực tiếp và mạnh mẽ tới các doanh nghiệp Xu thế hội nhập buộc các doanh nghiệp ở nước ta phải tìm mọi biện pháp để tăng khả năng cạnh tranh là giá cả, doanh nghiệp đạt được điều này nhờ việc giảm chi phí trong đó yếu tố công nghệ đóng vai trò rất quan trọng

Sự phát triển của công nghệ hiện nay gắn chặt với sự phát triển của công nghệ thông tin Việc ứng dụng công nghệ thông tin vào lĩnh vực quản lý sẽ góp phần nâng cao khả năng tiếp cận và cập nhật thông tin, đặc biệt là những thông tin về thị trường

Xóa bỏ các hạn chế về không gian, tăng năng suất lao động

b Môi trường vi mô

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành kinh doanh đó Có 5 yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, các đối thủ mới tiềm ẩn và sản phẩm thay thế Mối quan hệ giữa các yếu tố được phản ảnh qua sơ đồ 1.2:

Sơ đồ 1 2 Những yếu tố quyết định cạnh tranh trong ngành

( Nguồn: Michael E.Porter, 1980)

Áp lực của các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành

Một trong 5 lực lượng cạnh tranh theo mô hình của Michael E.Porter là các công

ty vốn đã có vị thế vững vàng trên thị trường trong cùng một ngành nghề kinh doanh

Số lượng, quy mô và sức mạnh của từng đối thủ cạnh tranh tron ngành gỗ mỹ nghệ đều có thể ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh cũng như chiến lược của doanh nghiệp Mức độ cạnh tranh càng cao, giá cạnh tranh càng giảm kéo theo lợi nhuận giảm

Các đối thủ cạnh tranh hiện tại là các tổ chức đang hoạt động cùng ngành gỗ mỹ nghệ của doanh nghiệp, tạo ra cấu trúc cạnh tranh bên trong khu vực, là áp lực thường xuyên đe dọa tới doanh nghiệp

ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG GIA NHẬP THỊ TRƯỜNG

CÁC ĐỐI THỦ TRONG NGÀNH

Nguy cơ có đối thủ gia

nhập mới

KHÁCH HÀNG

SẢN PHẨM, DỊCH VỤ THAY THẾ

mặc cả của nhà cung cấp

Sự đe dọa của hàng hóa, dịch vụ thay thế

Sức mạnh mặc cả của khách hàng

Các đối thủ cạnh tranh đang tìm cách tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi nhuận bằng những chính sách và biện pháp tạo ra những bất lợi cho doanh nghiệp

Vì dung lượng thị trường có hạn, các doanh nghiệp “cạnh tranh” giành nhau thị phần bằng các biện pháp giảm giá, quảng cáo, khuyến mãi, thuyết phục khách hàng, cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra những nét khác biệt trong cung cấp sản phẩm, dịch vụ, tạo ra giá trị cho khách hàng

Có ba yếu tố quan trọng tạo thành mức độ cạnh tranh giữa các công ty đang hoạt động trong cùng một lĩnh vực kinh doanh gỗ mỹ nghệ, đó là: cơ cấu cạnh tranh; tốc độ tăng trưởng; rào cản ngăn chặn doanh nghiệp ra khỏi ngành

Quyền lực của khách hàng

Khách hàng là đối tượng được các doanh nghiệp quan tâm phục vụ và khai thác,

là yếu tố quyết định sự sống còn của doanh nghiệp, không có khách hàng thì không có doanh nghiệp Người mua có thể được xem như là một sự đe dọa cạnh tranh khi họ buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn

Trong khi mua hàng, khách hàng thường sử dụng quyền lực của mình để đưa ra những đòi hỏi bất lợi cho người bán về giá mua, điều kiện giao hàng, chất lượng sản phẩm, điều kiện thanh toán,…tạo ra sức ép làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Như vậy, khách hàng vừa là thượng đế vừa là đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp, khách hàng đem đến cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể lấy đi lợi nhuận của doanh nghiệp

Do đó khi xây dựng chiến lược phát triền cho doanh nghiệp cần phải nhận biết các cơ hội và rủi ro có thể xảy ra cho doanh nghiệp do khách hàng mang lại để có những kế hoạch cụ thể để tận dụng những cơ hội và giảm thiểu các rủi ro này

Quyền lực của nhà cung cấp

Doanh nghiệp hoạt động cần có những yếu tố đầu vào do nhà cung cấp bán Mỗi thời kì lợi thế trong mua bán thuộc về ai căn cứ vào số lượng người tham gia mua bán trên thị trường này, nói cách khác căn cứ vào mối quan hệ cung cầu các yếu tố đầu vào trên thị trường

Các doanh nghiệp cung cấp các yếu tố sản xuất cho doanh nghiệp như nguyên liệu gỗ, máy móc móc, thiết bị, phụ tùng thay thế, dịch vụ vận chuyển,…trong thương thuyết kinh doanh cũng có thể tạo ra những sức ép về giá, về phương thức cung cấp và phương thức thanh toán có nguy cơ đe dọa lợi ích của doanh nghiệp Nhưng nhiều khi

cũng tạo ra cơ hội kinh doanh tốt cho công ty Tạo lợi thế cạnh tranh trong quá trình cung cấp, liên minh chiến lược, là giải pháp giảm bớt sức ép của yếu tố môi trường này

Áp lực của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Đối thủ tiềm tàng bao gồm các công ty hiện nay không ra mặt cạnh tranh nhưng vẫn có khả năng cạnh tranh trong tương lai Sự xuất hiện của đổi thủ tiềm ẩn cũng làm tăng cạnh tranh đối với các doanh nghiệp trong ngành gỗ mỹ nghệ

Nguy cơ đe dọa của thành phần này là có khả năng chiếm thị phần của các nhà sản xuất hiện tại, làm giảm lợi nhuận trung bình của ngành gỗ mỹ nghệ trong tương lai, điều đó buộc các doanh nghiệp phải phán đoán và ứng phó

Thông thường các công ty này có ưu thế cạnh tranh về chất lượng sản phẩm, về dịch vụ hậu mãi hoặc về khả năng chuyên biệt hóa sản phẩm Sự trung thành với nhãn hiệu là rào cản khiến cho các doanh nghiệp mới tham gia khó lòng giành giật thị phần trên thương trường Các doanh nghiệp có tiềm năng phải tốn kém rất nhiều để có thể

bẻ gãy được lòng ưu ái đã được củng cố của khách hàng đối với nhãn hiệu đã có uy tín tước đó

Đối thủ tiềm ẩn có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của công ty do họ đưa vào khai thác năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết Khi phân tích mối đe dọa của những người nhập ngành tiềm năng, người ta thường đi đến phân tích các yếu tố tạo thành rào chắn nhập ngành, đó là tập hợp các yếu tố ngăn cản những người mới tham gia vào kinh doanh trong một ngành công nghiệp nào đó Nếu rào chắn nhập ngành cao, sự đe dọa của nó thấp và ngược lại

Áp lực các sản phẩm thay thế

Lực lượng đe dọa cuối cùng trong mô hình của M.Porter là sự đe dọa của các sản phẩm thay thế

Sự xuất hiện của các sản phẩm thay thế rất đa dạng và phức tạp tạo thành nguy

cơ cạnh tranh về giá rất mạnh đối với sản phẩm cũ, làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các công ty trong ngành có thể kinh doanh

có lãi Điều này thể hiện qua sự co giãn của cầu theo giá chéo

Do các loại hàng có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự cạnh tranh trên thị trường Khi giá sản phẩm gỗ mỹ nghệ tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng sản

phẩm thay thế như đá mỹ nghệ, gốm, sứ, tăng và ngược lại Khả năng lựa chọn giá cả của sản phẩm thay thế càng hấp dẫn thì ngưỡng chặn trên đối với lợi nhuận của ngành càng vững chắc hơn

Như vậy có thể thấy sản phẩm thay thế vừa mang đến cho doanh nghiệp cơ hội trong việc mở rộng danh mục sản phẩm sản xuất tìm kiếm thị trường mới những cũng mang lại những thách thức không nhỏ cho doanh nghiệp nếu các sản phẩm của doanh nghiệp không đủ sức cạnh tranh với nó

1.4.2.2 Môi trường bên trong của doanh nghiệp

Môi trường nội bộ bao gồm hệ thống các yếu tố hữu hình và vô hình, tồn tại trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp hoặc tổ chức và ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình quản trị chiến lược

Vì vậy việc phân tích môi trường nội bộ là điều hết sức cần thiết đối với mọi loại hình tổ chức trong nền kinh tế, đây là cơ hội giúp cho doanh nghiệp thấy rõ những điểm mạnh, điểm yếu của mình so với các đối thủ cạnh tranh; đồng thời giúp nhà quản trị biết được khả năng nắm bắt các cơ hội của thị trường trong từng thời kì Việc phân tích môi trường bên trong giúp các nhà quản trị có thể nhận diện rõ chính mình và có

cơ sở đề xuất các giải pháp để tận dụng điểm mạnh sẵn có, hạn chế điểm yếu nhằm giảm bớt rủi ro của môi trường kinh doanh bên ngoài

Điểm mạnh và điểm yếu từ các hoạt động Marketing sẽ góp phần làm cho doanh nghiệp mạnh hay yếu bên trong Vì vậy, nhà quản trị doanh nghiệp luôn phải phân tích các hoạt động Marketing để nhìn nhận đâu là điểm mạnh và điểm yếu chính,

từ đó tận dụng nó để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp mình

Hoạt động sản xuất

Sản xuất là hoạt động của doanh nghiệp gắn liền với việc tạo ra sản phẩm, là hoạt động thực hiện biến đổi các yếu tố đầu vào thành các yếu tố đầu ra với các giá trị lớn hơn Đây là hoạt động chủ yếu của các doanh nghiệp sản xuất, do vậy điểm mạnh điểm yếu của hoạt động này có ảnh hưởng đến tình hình hoạt động nội bộ của doanh nghiệp Các hoạt động chủ yếu của hoạt động sản xuất bao gồm: hoạt động đầu vào, hoạt động sản xuất, hoạt động đầu ra

Theo yêu cầu thực tế mà việc phân tích hoạt động sản xuất sẽ được tiến hành đột xuất, định kì hoặc thường xuyên Đối với các doanh nghiệp đặc biệt là các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh trong ngành sản xuất thì các nhà quản trị nên chú ý đúng mức đến hoạt động này, đưa ra các chiến lược cho doanh nghiệp hoạt động trôi chảy

và có khả năng cạnh tranh so với đối thủ của mình

Hoạt động nghiên cứu và phát triển

Chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu phát triển của doanh nghiệp giúp doanh nghiệp giữ vững vị trí đi đầu trong ngành hoặc ngược lại, làm cho mình tụt hậu so với các doanh nghiệp đầu ngành trong các lĩnh vực như sản xuất sản phẩm mới, chất lượng sản phẩm, kiểm soát giá thành và công nghệ sản xuất

Bộ phận chức năng nghiên cứu và phát triển của doanh nghiệp phải thường xuyên theo dõi các điều kiện ngoại lai, các thông tin về đổi mới công nghệ liên quan đến quy trình công nghệ, sản phẩm và nguyên vật liệu Sự trao đổi thông tin một cách hữu hiệu giữa bộ phận nghiên cứu phát triển và các lĩnh vực hoạt động khác, cụ thể là Marketing có ý nghĩa hết sức quan trọng đảm bảo sự thành công của doanh nghiệp

Hoạt động tài chính – kế toán

Quản trị tài chính kế toán của doanh nghiệp là quá trình thực hiện các hoạt động: phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp để từ đó hoạch định các chiến lược và các chính sách tài chính - kế toán doanh nghiệp, thiết kế các cơ cấu thực hiện, thiết lập và điều hành các chương trình hành động, đồng thời kiểm tra

và đánh giá hoạt động tài chính - kế toán

Bộ phận chức năng về tài chính có ảnh hưởng sâu rộng đến toàn doanh nghiệp Các kế hoạch về tài chính và các mục tiêu, chiến lược tổng quát của doanh nghiệp gắn

bó mật thiết với nhau vì các kế hoạch và quyết định của doanh nghiệp liên quan đến nguồn tài chính cần phải được phân tích dưới lăng kính tài chính

Hoạt động nhân sự

Quản trị nhân sự là một hoạt động liên quan đến tuyển mộ, huấn luyện, sử dụng, đãi ngộ, đánh giá và khuyến khích lòng trung thành của người lao động đối với doanh nghiệp Những hoạt động quản trị nhân sự nằm trong quy trình: phân tích môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, xác định nhu cầu lao động trong các bộ phận, hình thành các chiến lược và chính sách về nhân sự, tổ chức thực hiện các chương trình hành động, thực hiện chương trình huấn luyện và đào tạo nhân viên, tiến hành bố trí lao động và kiểm tra, đánh giá các hoạt động có liên quan đến các thành viên của doanh nghiệp

Trong quản trị chiến lược, quản trị nguồn nhân lực có vai trò quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp Căn cứ vào các thông tin của các hoạt động quản trị nhân

sự được đưa ra để đánh giá và phân tích sự tiến bộ theo thời gian và các điểm mạnh, điểm yếu so với các doanh nghiệp cạnh tranh Kết quả của nó sẽ là cơ sở quan trọng giúp nhà quản trị đưa ra các chiến lược và chính sách nhằm góp phần nâng cao sức cạnh tranh chung của doanh nghiệp

Tổ chức bao gồm các công việc như: thiết kế tổ chức, chuyên môn hóa công việc,

mở rộng kiểm soát, thống nhất mệnh lệnh, phối hợp sắp xếp, thiết kế công việc và phân tích công việc

Lãnh đạo và điều khiển: đây là chức năng quan trọng nhất trong hoạt động quản trị Nhiệm vụ của chức năng quản trị là kiểm soát cân đối ở tầm cao, khác với những tính toán thực hiện ở cấp độ thấp, giúp cho nhà quản trị phát hiện ra những tồn tại mà quản trị cấp dưới không phát hiện ra để có được những điều chỉnh kịp thời

Kiểm tra, kiểm soát: chức năng kiểm tra, kiểm soát trong hoạt động quản trị bao gồm những hoạt động của nhà quản trị nhằm làm cho kết quả thực tế phù hợp với những kết quả đã hoạch định Kiểm tra, kiểm soát bao gồm ba giai đoạn cơ bản: thiết

lập các tiêu chuẩn để thực hiện; đánh giá kết quả hoạt động của doanh nghiệp, cá nhân;

so sánh kết quả thực tế với các tiêu chuẩn thực hiện đã định

1.4.3 Các giai đoạn xây dựng chiến lược

Quy trình hình thành chiến lược gồm 3 giai đoạn:

(iii) Giai đoạn 1: Nhập vào

(iv) Giai đoạn 2: Kết hợp

(v) Giai đoạn 3: Quyết định

Hình 1 2 Việc hình thành một chiến lược (nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, Chiến lược & Chính sách kinh doanh, 2006)

1.4.3.1 Giai đoạn nhập vào

Giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được nhập vào cần thiết cho việc hình thành các chiến lược Ở đây ta sẽ xây dựng các ma trận: ma trận đánh giá các yếu

tố bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE

Ma trận EFE đánh giá các yếu tố môi tường bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của doanh nghiệp Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài thuận lợi hay khó khăn cho công ty Để xây dựng ma trận EFE cần thực hiện 5 bước sau:

Bước 1: lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công của

doanh nghiệp như đã nhận diện trong quá trình đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài

Các điểm mạnh và

điểm yếu của công ty

Những cơ hội và đe dọa của môi trường

CHIẾN LƯỢC

Bước 2: xác định mức độ quan trọng 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố

Bước 3: xác định hệ số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố Trong đó: 4 là phản ứng tốt

nhất; 3 là phản ứng trên trung bình; 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng dưới trung bình

Bước 4: tính điểm cho từng yếu tố bên ngoài, bằng cách làm phép nhân (mức độ

quan trọng của các yếu tố với hệ số dành cho yếu tố đó)

Bước 5: cộng điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố để xác định tổng số điểm

quan trọng cho doanh nghiệp

Bảng 1 2 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài EFE

STT Các yếu tố bên ngoài Mức độ quan trọng Xác định hệ số Tính điểm

(nguồn: Lê Chí Công, bài giảng: Quản trị chiến lược, 2014)

Sau khi có điểm tổng cộng ta đưa ra nhận xét:

Nếu điểm tổng cộng nhỏ hơn 2,5 (<2,5) cho thấy những chiến lược mà công ty đề

ra không tận dụng được các cơ hội hoặc né tránh được các nguy cơ đe dọa từ bên ngoài

Nếu tổng điểm lớn hơn 2,5 (>2,5) cho thấy những chiến lược mà công ty đề ra đang tận dụng có hiệu quả được những cơ hội hiện có, tối thiểu hóa được các ảnh hưởng tiêu cực có thể có từ những mối nguy cơ đe dọa từ bên ngoài

Nếu tổng điểm bằng 4 cho thấy những chiến lược mà công ty đề ra đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và các nguy cơ đe dọa từ bên ngoài

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE

Tương tự như việc phát triển ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài môi trường EFE, sau khi liệt kê các yếu tố môi trường nội bộ doanh nghiệp như: marketing, nhân

sự, tài chính, sản xuất, R&D, ta xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong IFE qua 5 bước

Bước 1: liệt kê các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm những điểm mạnh và điểm

yếu chính (thường từ 10 đến 20 yếu tố)

Bước 2: ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng)

đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố

Bước 3: phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất (1);

điểm yếu nhỏ nhất (2); điểm mạnh nhỏ nhất (3); điểm mạnh lớn nhất (4)

Bước 4: nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó để xác

định số điểm quan trọng cho mỗi biến số

Bước 5: cộng tất cả các số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm

Số điểm quan trọng

1

2

Tổng cộng

(nguồn: Lê Chí Công, bài giảng: Quản trị chiến lược, 2014)

Đánh giá: tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ điểm 1 đến điểm 4, sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận

Nếu tổng điểm số dưới 2,5 điểm (<2,5) thì công ty yếu về các yếu tố nội bộ Nếu tổng điểm số trên 2,5 điểm (>2,5) thì công ty mạnh về các yếu tố nội bộ

Ma trận điểm mạnh – điểm yếu - cơ hội – đe dọa SWOT

SWOT được phát hiện và nhận dạng qua động tác phân tích, khảo sát môi tường bên trong (mạnh, yếu) và môi trường bên ngoài (cơ hội, nguy cơ) Thế mạnh biểu hiện nền tảng trên đó chiến lược thành công có thể được xây dựng và phát huy Qua phân tích có thể phát hiện các điểm yếu của công ty Các cơ hội khác nhau được tìm kiếm, tận dụng, nắm lấy và khai thác, tận dụng chúng khi phát sinh Các mối đe dọa phải được nhìn nhận, xử lý và hạn chế theo các bước hành động

Ma trận điểm yếu - điểm mạnh, cơ hội - nguy cơ (SWOT) là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược như sau: các chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO); chiến lược điểm yếu - cơ hội (WO); chiến lược điểm mạnh - nguy cơ (ST); chiến lược điểm yếu - nguy cơ (WT)

Ma trận SWOT gồm có 9 ô Có 4 ô chứ đựng các yếu tố quan trọng, 4 ô chiến lược, và 1 ô luôn luôn được để trống 4 ô chiến lược được gọi là SO, ST, WO và WT được phát triển sau khi đã hoàn thành 4 ô chứa đựng các yếu tố quan trọng gọi là S (Strenght: thế mạnh, điểm mạnh), W (Weakness: thế yếu, điểm yếu), O (Opportunity:

cơ hội) và T (Threat: đe dọa, rủi ro, nguy cơ) Để lập một ma trận SWOT phải trải qua

8 bước:

Bước 1: liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty

Bước 2: liệt kê những điểm yếu bên trong công ty

Bước 3: liệt kê các cơ hội lớn bên ngài công ty

Bước 4: liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty

Bước 5: kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của

chiến lược SO vào ô thích hợp

Bước 6: kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi

kết quả của chiến lược WO

Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả

chiến lược ST

Bước 8: kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả chiến

lược WT

n

(nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, Chiến lược và chính sách kinh doanh, 2006)

1.4.3.3 Giai đoạn quyết định

Giai đoạn này chỉ bao gồm 1 kỹ thuật – ma trận QSPM (ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng) Ma trận QSPM sử dụng thông tin được rút ra từ giai đoạn 1 để đánh giá khách quan các chiến lược khả thi có thể lựa chọn ở giai đoạn 2

Ma trận QSPM xác định tính hấp dẫn của các chiến lược khác nhau bằng các tận dụng cơ hội, né tránh hay hạn chế nguy cơ, phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu Tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế được tính toán bằng cách xác định ảnh hưởng tích lũy của mỗi yếu tố thành công chủ yếu bên ngoài và bên trong Lưu ý rằng, một ma trận QSPM có thể bao gồm bất cứ số lượng nhóm các chiến lược thay thế nào và trong một nhóm chiến lược nhất nhất định

có thể bao gồm bất cứ số lượng chiến lược nào Nhưng chỉ có những chiến lược trong một nhóm chiến lược nhất định mới được đánh giá với nhau

Xây dựng ma trận QSPM trải qua 6 bước:

Bước 1: liệt kê các cơ hội, mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm mạnh, điểm yếu

quan trọng bên trong ở cột bên trái ma trận QSPM Các thông tin này được trích lọc từ

2 ma trận EFE và IFE Ma trận QSPM nên bao gồm từ 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và từ 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong trở lên

Bước 2: phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và bên trong