Xây dựng hệ thống chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) cho công tác đánh giá người lao động tại Khoa An toàn – Môi trường, Trường Cao đẳng nghề Dầu khí

Do đó, việc đánh giá đúng hiệu quả làm việc của người lao động thực hiện dịch vụ đào tạo an toàn ở Trường Cao đẳng nghề CĐN Dầu khí là thực sự cần thiết, không chỉ giúp cho Nhà trường nh

LÊ H ỮU TÌNH

(KPI) CHO CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ NGƯỜI LAO ĐỘNG

TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ DẦU KHÍ

L ỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài: “Xây dựng hệ thống chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) cho công tác đánh giá người lao động tại Khoa An toàn – Môi trường, Trường Cao đẳng nghề Dầu khí” này là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu trong luận văn này hoàn toàn trung thực, chính xác và có nguồn gốc

L ỜI CẢM ƠN

Trước hết, tác giả muốn gửi lời chân thành cảm ơn đến TS Nguyễn Bình

Giang, công tác t ại Viện kinh tế và Chính trị thế giới và TS Phạm Thị Thanh Hồng,

công tác tại khoa Kinh tế và Quản lý, Đại học Bách Khoa Hà Nội Nhờ có sự hướng

dẫn nhiệt tình trong suốt thời gian qua và nhờ có kiến thức sâu rộng của thầy cô, tác

giả mới có thể thực hiện luận văn một cách hoàn chỉnh, logic và khoa học

Tác giả cũng xin bày tỏ lòng biết ơn đến Ban giám hiệu Trường Cao đẳng nghề Dầu khí, ban lãnh đạo Khoa An toàn – Môi trường đã động viên, tạo điều kiện giúp đỡ

mọi mặt để tác giả có thời gian theo học khóa học và hoàn thành luận văn này

Để hoàn thành luận văn này, tác giả xin gửi lời trân trọng cảm ơn đến các giảng viên tham gia giảng dạy khóa học vì đã cung cấp những kiến thức cơ sở và chuyên ngành cũng như cách thức tiến hành một nghiên cứu khoa học chuyên ngành Quản trị Kinh doanh

Do một số yếu tố chủ quan và khách quan, luận văn này không thể tránh khỏi

một số tồn tại Kính mong các giảng viên, các nhà khoa học, các nhà quản lý và những người quan tâm đến đề tài này cho ý kiến đóng góp để tác giả có thể làm tốt hơn nữa trong những nghiên cứu sau

Lê Hữu Tình

ii

M ỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN ii

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT vii

DANH M ỤC BẢNG BIỂU viii

DANH MỤC HÌNH VẼ x

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Lý do ch ọn đề tài 1

2 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 K ết cấu của luận văn 3

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ NGƯỜI LAO ĐỘNG VÀ PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THEO CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT 4

1.1 Khái quát v ề công tác đánh giá người lao động 4

1.1.1 Khái niệm đánh giá người lao động 4

1.1.2 Mục đích đánh giá người lao động 4

1.1.3 Đối tượng và thời điểm đánh giá người lao động 5

1.1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả đánh giá người lao động 5

1.1.5 Ý nghĩa của việc đánh giá người lao động 7

1.2 Các phương pháp đánh giá người lao động 8

1.2.1 Phương pháp bảng điểm 8

1.2.2 Phương pháp xếp hạng luân phiên 8

1.2.3 Phương pháp so sánh từng cặp 9

1.2.4 Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng 9

1.2.5 Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi 9

1.2.6 Phương pháp quản trị bằng mục tiêu 9

1.2.7 Phương pháp đánh giá bằng định lượng 10

1.2.8 Phương pháp phân phối bắt buộc 11

1.2.9 Phương pháp cho điểm 11

1.2.10 Phương pháp bản tường thuật 11

1.3 Phương pháp đánh giá người lao động theo chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) 13 1.3.1 Thẻ điểm cân bằng 13

1.3.2 Khái niệm chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) 16

1.3.3 Một số chỉ số đo lường hiệu suất trong quản trị nguồn nhân lực 18

1.3.4 Đặc điểm của chỉ số đo lường hiệu suất 26

1.3.5 Lợi ích khi áp dụng chỉ số đo lường hiệu suất 27

1.3.6 Những nền tảng cơ bản để ứng dụng các chỉ số đo lường hiệu suất vào đánh giá người lao động 28

1.4 Quy trình xây dựng hệ thống KPI để đánh giá người lao động 31

1.4.1 Xác định mục tiêu chiến lược của tổ chức 31

1.4.2 Xác định bộ phận, người xây dựng hệ thống KPI 31

1.4.3 Xác định các chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận 31

1.4.4 Xác định vị trí chức danh và trách nhiệm chính của từng vị trí chức danh 31

1.4.5 Xác định các chỉ số đo lường và thu thập dữ liệu 31

1.5 Kinh nghiệm áp dụng KPI vào đánh giá người lao động tại một số doanh nghiệp dầu khí 32

1.5.1 Kinh nghiệm áp dụng KPI tại Tổng Công ty Phân bón và Hóa chất Dầu khí 32 1.5.2 Kinh nghiệm áp dụng KPI tại Công ty Cổ phần Chế tạo Giàn khoan Dầu khí32 CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI KHOA AN TOÀN – MÔI TRƯỜNG, TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ DẦU KHÍ 35

2.1 Giới thiệu về Trường CĐN Dầu khí 35

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Trường CĐN Dầu khí 35

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Trường CĐN Dầu khí 37

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Trường CĐN Dầu khí 38

2.2 Giới thiệu về Khoa ATMT, Trường CĐN Dầu khí 40

2.2.1 Giới thiệu chung về Khoa ATMT 40

2.2.2 Quá trình hình thành và phát triển của Khoa ATMT 41

2.2.3 Chức năng, nhiệm vụ của Khoa ATMT 42

iv

2.2.4 Sơ đồ tổ chức của Khoa ATMT 43

2.2.5 Hoạt động tiêu biểu của Khoa ATMT 44

2.2.6 Những kết quả đạt được của Khoa ATMT 44

2.2.7 Đặc điểm người lao động của Khoa ATMT 46

2.3 Phân tích th ực trạng công tác đánh giá người lao động tại Khoa ATMT 48

2.3.1 Nguyên tắc đánh giá người lao động 49

2.3.2 Đối tượng đánh giá người lao động 49

2.3.3 Tiêu chí đánh giá người lao động 49

2.3.4 Phương pháp đánh giá người lao động 50

2.3.5 Quy trình đánh giá người lao động 52

2.4 Nh ận xét về hệ thống đánh giá người lao động hiện đang áp dụng tại Khoa ATMT 52

2.4.1 Ưu điểm của hệ thống đánh giá 52

2.4.2 Hạn chế của hệ thống đánh giá 52

3.1 Cơ sở xây dựng hệ thống KPI cho công tác đánh giá người lao động tại Khoa ATMT 58

3.1.1 Lợi ích khi áp dụng hệ thống KPI cho công tác đánh giá người lao động 58

3.1.2 Định hướng phát triển của Khoa ATMT giai đoạn 2016 – 2018 59

3.2 Trình t ự triển khai xây dựng hệ thống KPI cho công tác đánh giá người lao động tại Khoa ATMT 59

3.2.1 Xác định mục tiêu chiến lược của Khoa ATMT giai đoạn 2016 – 2018 60

3.2.2 Thành lập ban triển khai xây dựng hệ thống KPI cho công tác đánh giá người lao động tại Khoa ATMT 61

3.2.3 Xây dựng ma trận chức năng của Khoa ATMT và các Tổ chức năng 62

3.2.4 Xác định các vị trí chức danh trong các Tổ và trách nhiệm chính của từng vị trí chức danh 63

3.2.5 Xác định các chỉ số KPI cho các Tổ và các vị trí chức danh 79

3.3 Điều kiện áp dụng hệ thống KPI cho công tác đánh giá người lao động tại Khoa ATMT 81

3.3.1 Điều kiện để áp dụng thành công hệ thống KPI cho công tác đánh giá người lao động tại Khoa ATMT 81

3.3.2 Kiến nghị các giải pháp để áp dụng thành công hệ thống chỉ số đo lường hiệu

suất cho công tác đánh giá người lao động tại Khoa ATMT 82

3.4 Quy trình đánh giá người lao động dựa vào hệ thống KPI tại Khoa ATMT 84 3.4.1 Quy trình đánh giá người lao động dựa vào hệ thống KPI 84

3.4.2 Hướng dẫn gợi ý đánh giá người lao động trên các biểu mẫu 85

3.5 Xây d ựng mối liên hệ giữa hệ thống KPI với tiền lương và công tác nhân sự khác 88

3.5.1 Mối liên hệ giữa hệ thống KPI với tiền lương 88

3.5.2 Mối liên hệ giữa hệ thống KPI với công tác nhân sự khác 89

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 92

PHẦN KẾT LUẬN 93

DANH M ỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 94

PHỤ LỤC 95

vi

DANH M ỤC CHỮ VIẾT TẮT

2 ATSKMT An toàn – Sức khỏe – Môi trường

3 BSC Thẻ điểm cân bằng (Balance Score Card)

OPITO Tổ chức đào tạo cho ngành dầu khí thế giới (Offshore

Petroleum Industry Training Organization)

10 PI Chỉ số đo lường hiệu suất (Performance Indicators)

DANH M ỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: So sánh các phương pháp đánh giá người lao động 12

Bảng 1.2: So sánh KRI, PI, KPI 17

Bảng 1.3: Đánh giá mức độ phù hợp áp dụng KPI trong quản trị nguồn nhân lực tại các trường đại học công lập 24

Bảng 2.1: Thống kê số lượng người lao động theo từng chức danh tại Khoa ATMT 43

Bảng 2.2: Tổng hợp số lượng khóa học an toàn đã tổ chức tại Khoa ATMT 44

Bảng 2.3: Tổng hợp số lượt học viên học an toàn tại Khoa ATMT 45

Bảng 2.4: Chỉ tiêu chính của Khoa giai đoạn 2013 – 2015 46

Bảng 2.5: Số lượng, trình độ chuyên môn, ngoại ngữ người lao động 47

Bảng 2.6: Quy trình đánh giá người lao động áp dụng tại Khoa ATMT 48

Bảng 2.7: Tiêu chí đánh giá, trọng số và điểm đánh giá các tiêu chí 49

Bảng 2.8: Đánh giá điểm các tiêu chí đánh giá 50

Bảng 2.9: Xếp loại điểm đánh giá và thi đua khen thưởng cuối năm 50

Bảng 2.10: Thống kê kết quả đánh giá người lao động tại Khoa ATMT 2013 - 2015 51 Bảng 3.1: Danh sách nhân sự tham gia ban xây dựng và áp dụng KPI 61

Bảng 3.2: Ma trận chức năng Khoa ATMT 62

Bảng 3.3: Ma trận chức năng Tổ Đào tạo 63

Bảng 3.4: Hệ thống chức danh tại Khoa ATMT 64

Bảng 3.5: Bảng xác định các nhiệm vụ chính của Trưởng Khoa 64

Bảng 3.6: Bảng xác định các nhiệm vụ chính của Phó Trưởng Khoa 66

Bảng 3.7: Bảng xác định các nhiệm vụ chính của Tổ Trưởng Tổ Đào Tạo 67

Bảng 3.8: Bảng xác định các nhiệm vụ chính của Tổ Trưởng Tổ Văn Phòng 68

Bảng 3.9: Bảng xác định các nhiệm vụ chính của Tổ Trưởng Tổ Marketing 70

Bảng 3.10: Bảng xác định các nhiệm vụ chính của Tổ Trưởng Tổ Thiết Bị 72

Bảng 3.11: Bảng xác định các nhiệm vụ chính của Giáo viên ATMT 74

Bảng 3.12: Bảng xác định các nhiệm vụ chính của Thợ lặn mô hình HUET 74

Bảng 3.13: Bảng xác định các nhiệm vụ chính của Kỹ thuật viên vận hành 75

Bảng 3.14: Bảng xác định các nhiệm vụ chính của Chuyên Viên Marketing 76

viii

Bảng 3.15: Bảng xác định các nhiệm vụ chính của Chuyên viên hành chính 77

Bảng 3.16: Bảng xác định các nhiệm vụ chính của Chuyên viên tổng hợp 78

Bảng 3.17: Hệ thống chỉ số KPI của Tổ Đào tạo 79

Bảng 3.18: Hệ thống chỉ số KPI của Giáo viên ATMT 80

Bảng 3.19: Nhóm mục tiêu chất lượng và tỷ trọng cho Khoa ATMT 85

Bảng 3.20: Tỷ lệ đánh giá hoạt động của giảng viên 86

Bảng 3.21: Bảng xếp loại đánh giá người lao động tại Khoa ATMT 86

Bảng 3.22: Tỷ trọng điểm đánh giá dành cho cán bộ quản lý và giảng viên 87

Bảng 3.23: Hệ số hoàn thành nhiệm vụ 89

Bảng 3.24: Các tác động không tích cực khi áp dụng hệ thống KPI 90

DANH M ỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Mối quan hệ giữa các khu vực chính của BSC 15

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Trường CĐN Dầu khí 38

Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức của Khoa ATMT 43

Hình 2.3: Sự hài lòng của người lao động về phương pháp đánh giá đang áp dụng tại Khoa ATMT 53

Hình 2.4: Những hạn chế của phương pháp đánh giá đang áp dụng tại Khoa ATMT 53 Hình 2.5: Sự cần thiết nên áp dụng phương pháp đánh giá khác tại Khoa ATMT 55

Hình 3.1: Phát triển nguồn nhân lực trong nhà trường với hệ thống KPI 58

Hình 3.2: Trình tự triển khai KPI vào đánh giá người lao động tại Khoa ATMT 59

Hình 3.3: Bản đồ chiến lược của Khoa ATMT 2016 – 2018 60

Hình 3.5: Quy trình thực hiện đánh giá người lao động tại Khoa ATMT 85

x

PH ẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Ngành công nghiệp dầu khí Việt Nam đã và đang phát triển mạnh mẽ và chiếm

vị trí rất quan trọng trong nền kinh tế quốc dân Con người và thiết bị hoạt động trong

ngành đòi hỏi phải có độ tin cậy cao và độ an toàn tuyệt đối Chính vì vậy mà theo thông lệ quốc tế: tất cả người lao động làm việc trong ngành dầu khí thế giới nói chung

và ngành dầu khí Việt Nam nói riêng đều phải trải qua các khóa huấn luyện đặc thù về

an toàn và được cấp chứng chỉ sau khi hoàn thành khóa học Nếu không có chứng chỉ

an toàn đạt chuẩn thì người lao động không được các doanh nghiệp / đơn vị chấp nhận làm việc ở các công trình dầu khí trên bờ cũng như ngoài khơi

Mặt khác, đào tạo an toàn được lặp lại (tái đào tạo) sau mỗi 03 năm và số người lao động cần đào tạo hàng năm bằng khoảng một phần ba số lượng người lao động của các doanh nghiệp / đơn vị, bao gồm nhiều lĩnh vực: An toàn trên biển và ứng phó khẩn

cấp; An toàn làm việc văn phòng; An toàn phòng cháy chữa cháy; Sơ cấp cứu v.v

Xuất phát từ lý do trên, năm 1993, Trung tâm Đào tạo và Cung ứng nhân lực

Dầu khí (tên gọi trước của Trường Cao đẳng nghề Dầu khí hiện nay) đã thành lập Trung tâm Đào tạo An toàn – Môi trường (tên gọi trước của Khoa An toàn – Môi trường hiện nay) tại số 120 đường Trần Phú, Phường 5, TP Vũng Tàu, Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu Sau hơn 20 năm xây dựng và phát triển, Khoa An toàn – Môi trường (Khoa ATMT) với đội ngũ giáo viên giàu kinh nghiệm, năng lực chuyên môn vững vàng, bên

cạnh việc được đầu tư trang bị cơ sở vật chất khang trang và đồng bộ, hình thức đào

tạo dịch vụ chuyên nghiệp, đã đáp ứng phần lớn nhu cầu đào tạo an toàn của ngành

Dầu khí Việt Nam

Trong hệ thống đào tạo ở Việt Nam, công tác dịch vụ đào tạo về an toàn trong hoạt động Dầu khí được xem là một lĩnh vực đặc thù không giống các loại hình đào

tạo khác Công tác đào tạo an toàn theo hình thức dịch vụ được các doanh nghiệp / đơn

vị trong ngành rất chú trọng, thường xuyên đánh giá và đặt ra các yêu cầu nghiêm ngặt

về cơ sở vật chất, trình độ và năng lực của đội ngũ giáo viên, tài liệu, thiết bị và phương pháp huấn luyện Do đó, việc đánh giá đúng hiệu quả làm việc của người lao động thực hiện dịch vụ đào tạo an toàn ở Trường Cao đẳng nghề (CĐN) Dầu khí là

thực sự cần thiết, không chỉ giúp cho Nhà trường nhận ra các thiếu sót trong công tác đánh giá người lao động mà còn thể hiện cho khách hàng thấy rằng Nhà trường thực

sự quan tâm và mong muốn tìm ra phương thức tối ưu nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thực hiện dịch vụ đào tạo an toàn, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của các doanh nghiệp / đơn vị trong ngành Có như vậy thì Nhà trường mới có thể đứng

vững trong môi trường cạnh tranh và ngày càng phát triển trong tương lai

Xem đào tạo an toàn là một hình thức dịch vụ nên học viên sử dụng dịch vụ đào

tạo cũng được xem là khách hàng, do đó những nghiên cứu hướng tới việc nâng cao giá trị cảm nhận của khách hàng hay hướng tới mục tiêu hoàn thiện tối đa dịch vụ vì

khách hàng là thực sự cần thiết và hợp lý Nhất là trong bối cảnh cạnh tranh đào tạo trong nền kinh tế thị trường ngày càng khốc liệt này

Hiện nay, công tác đánh giá người lao động tại Trường CĐN Dầu khí nói chung

và Khoa ATMT nói riêng vẫn còn mang nặng tính hình thức, chưa đánh giá đúng hiệu

quả công việc của người lao động

Xuất phát từ thực tế trên và điều kiện nghiên cứu của bản thân, tác giả chọn đề tài “Xây dựng hệ thống chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) cho công tác đánh giá người lao động tại Khoa ATMT, Trường CĐN Dầu khí” làm luận văn thạc sĩ với mong muốn góp phần vào việc nâng cao hiệu quả công tác đánh giá người lao động tại Khoa ATMT, Trường CĐN Dầu khí, nơi tác giả đang công tác

2 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài này là: Xây dụng hệ thống KPI cho công tác đánh giá người lao động tại Khoa ATMT, Trường CĐN Dầu khí áp dụng cho giai đoạn

2016 – 2018

Nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài này là:

- Nghiên cứu cơ sở lý thuyết về công tác đánh giá người lao động dựa vào hệ

thống KPI;

- Phân tích thực trạng công tác đánh giá người lao động tại Khoa ATMT, Trường CĐN Dầu khí hiện nay;

- Xây dựng hệ thống KPI phù hợp với tình hình thực tế hiện nay tại Khoa ATMT

nhằm đảm bảo đánh giá đúng mức độ hoàn thành công việc của người lao động

tại Khoa, nhằm đảm bảo chế độ lương và đãi ngộ hợp lý

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài này là: Công tác đánh giá người lao động tại Trường CĐN Dầu khí

Phạm vi nghiên cứu của đề tài này là:

- Về không gian: Khoa ATMT, Trường Cao đẳng nghề Dầu khí (xây dựng hệ

thống mẫu đại diện)

- Về thời gian: Từ năm 2013 đến năm 2016

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn này đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:

- Phương pháp tra cứu tài liệu: Tác giả sử dụng dữ liệu được thu thập thông qua các báo cáo hàng năm của Khoa ATMT và nghiên cứu tài liệu về quy trình đánh giá người lao động đang áp dụng tại Khoa Tác giả cũng sử dụng hệ thống

lý thuyết về đánh giá người lao động dựa vào hệ thống chỉ số đo lường hiệu

suất

- Phương pháp phân tích: Tác giả thực hiện nghiên cứu phân tích những dữ liệu thu thập được về quy trình đánh giá người lao động hiện đang áp dụng tại Khoa ATMT

- Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Tác giả sử dụng phương pháp điều tra

bằng phiếu câu hỏi đối với người lao động Phiếu điều tra gồm 11 câu hỏi dưới dạng trắc nghiệm với các phương án trả lời khác nhau Mục đích của phiếu điều tra là thu thập thông tin về công tác đánh giá người lao động hiện nay Khoa đang áp dụng và đề xuất phương pháp đánh giá dựa vào hệ thống chỉ số đo lường hiệu suất Phiếu điều tra hợp lệ được thu lại và tổng hợp thông tin, kết

quả Các bước thực hiện bao gồm:

o Bước 1: Lập phiếu điều tra;

o Bước 2: Phát phiếu thu thập thông tin, kết quả (21 phiếu hợp lệ);

o Bước 3: Tổng hợp và xử lý thông tin, kết quả bằng phần mềm Microsoft Excel

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài lời cam đoan, phần mở đầu, phần kết luận, danh mục tài liệu tham khảo,

phụ lục, luận văn này được kết cấu theo 3 chương:

Chương 1 Cơ sở lý luận về công tác đánh giá người lao động và phương pháp đánh giá theo chỉ số đo lường hiệu suất (KPI)

Chương 2 Thực trạng công tác đánh giá người lao động tại Khoa ATMT, Trường CĐN Dầu khí

Chương 3 Xây dựng hệ thống KPI cho công tác đánh giá người lao động tại Khoa ATMT, Trường CĐN Dầu khí giai đoạn 2016 – 2018

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ NGƯỜI LAO ĐỘNG VÀ PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THEO CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG

HI ỆU SUẤT 1.1 Khái quát về công tác đánh giá người lao động

1.1.1 Khái niệm đánh giá người lao động

Hiện nay có rất nhiều khái niệm về đánh giá, cụ thể có thể kể đến:

- Theo Tổ chức tiêu chuẩn quốc tế (ISO) thì đánh giá là quá trình có hệ thống, độc lập và được lập thành văn bản để nhận được bằng chứng đánh giá và xem xét đánh giá đối tượng một cách khách quan để xác định mức độ thực hiện các chuẩn mực đánh giá (ISO 9001:2002) Còn đánh giá người lao động (hay gọi là đánh giá hiệu quả làm việc của người lao động) là “quy trình đã được chuẩn hóa để thu thập thông tin từ các cấp quản lý về hành động và ứng xử trong chuyên môn nghiệp vụ của toàn bộ nhân sự”

- Đánh giá người lao động (đánh giá thực hiện công việc của người lao động) là

sự đánh giá một cách có hệ thống và trong đó cách thức thực hiện công việc ở những người lao động được đem đi so sánh với các tiêu chuẩn đã được doanh nghiệp xây dựng trước đó Sau đó sẽ được mọi người thảo luận để cho biết kết

quả đánh giá năng lực của từng người lao động trong tổ chức

- Đánh giá hiệu quả làm việc của người lao động còn được hiểu là một hệ thống chính thức xét duyệt sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ Tóm lại, đánh giá người lao động là quá trình xem xét nhằm đánh giá một cách

có hệ thống hiệu quả công việc và năng lực của người lao động, bao gồm kết quả công

việc, phương pháp làm việc, những phẩm chất, kiến thức và kỹ năng thực hiện công việc

1.1.2 Mục đích đánh giá người lao động

Việc đánh giá người lao động, hay cụ thể hơn là đánh giá kết quả và hiệu quả công việc của người lao động cho phép cung cấp các thông tin phản hồi, cụ thể:

- Điều chỉnh, sửa chữa những sai sót và những hạn chế trong quá trình thực hiện công việc của người lao động

- Thiết lập các chuẩn mực đạo đức làm việc của người lao động

- Nâng cao tinh thần trách nhiệm cho người lao động trong quá trình thực hiện công việc

- Tạo động lực cho người lao động thông qua các quyết định nhân sự khen thưởng, đề bạt kịp thời

- Kết quả đánh giá là cơ sở để doanh nghiệp xây dựng kế hoạch đào tạo và nâng cao hiệu quả thực hiện công việc

- Đánh giá đúng đắn tiềm năng của người lao động nhằm phát triển tốt nhất nghề nghiệp của người lao động trong doanh nghiệp

- Phát triển, tăng cường sự hiểu biết về doanh nghiệp của người lao động

- Tăng cường quan hệ, trao đổi thông tin đa chiều giữa cấp trên và cấp dưới hay

giữa các bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp

- Làm cơ sở cho việc trả lương, khen thưởng, đề bạt người lao động trong quá trình làm việc tại doanh nghiệp

- Tăng cường hiệu quả của hoạch định nguồn nhân lực và tuyển chọn người lao động

- Cung cấp thông tin cho việc giải quyết, xử lý các vấn đề liên quan tới nhân sự như khen thưởng, kỷ luật, buộc thôi việc …

Tóm lại: Đánh giá người lao động nhằm vào 3 nhóm mục tiêu sau đây:

a Mục tiêu hành chính:

Kết quả của việc đánh giá người lao động được sử dụng để ra các quyết định nhân sự liên quan đến người lao động như: tăng lương, đề bạt, sa thải, hoặc tạo cơ hội đào tạo và phát triển Vì mục tiêu hành chính, các nhà quản lý phải sử dụng một hệ thống đánh giá hiệu quả đạt được việc xếp hạng có tác dụng phân biệt được các người lao động

1.1.3 Đối tượng và thời điểm đánh giá người lao động

- Đối tượng đánh giá người lao động: Mọi tổ chức, doanh nghiệp có nhu cầu xác định hiệu quả công việc của người lao động

- Phạm vi đánh giá người lao động: Kết quả công việc, phương pháp làm việc, những phẩm chất, kiến thức và kỹ năng thực hiện công việc

- Thời điểm đánh giá người lao động: Hàng năm hoặc định kỳ (quý, tháng, v.v…) tùy thuộc vào kế hoạch đánh giá của doanh nghiệp

1.1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả đánh giá người lao động

a Văn hóa doanh nghiệp:

Mỗi một doanh nghiệp có một đặc trưng riêng phù hợp với môi trường làm việc

và lĩnh vực sản xuất, do vậy sẽ có các hình thức đánh giá khác nhau, việc đánh giá tùy thuộc vào từng doanh nghiệp Trong những doanh nghiệp có hệ thống đánh giá chính

thức thông qua các văn bản, quy định, tình hình hoàn thành nhiệm vụ lao động của người lao động được đánh giá trong những khoảng thời gian nhất định, theo chu kỳ hàng tuần, hàng tháng, hàng quý hay hàng năm Người đánh giá sẽ lựa chọn các phương pháp đánh giá đã được thiết kế một cách phù hợp với các mục đích của việc đánh giá Nếu doanh nghiệp có số lao động ít thì việc đánh gái có thể thông qua đánh giá hàng ngày của người quản lý đối với cấp dưới, sự góp ý lẫn nhau giữa các đồng nghiệp Dù là chính thức hay không chính thức thì doanh nghiệp nào cũng đã có hình

thức đánh giá phù hợp với điều kiện của mình

b Trình độ của người đánh giá:

Công tác đánh giá người lao động phụ thuộc rất nhiều vào ý kiến chủ quan và trình độ của người đánh giá Chính vì vậy, người đánh giá càng có kinh nghiệm và trình độ chuyên môn vững vàng bao nhiêu thì càng giảm khả năng mắc phải những lỗi trong đánh giá bấy nhiêu Do vậy, kết quả đánh giá mới rõ ràng, chính xác

c Nhận thức, thái độ của cán bộ quản lý và người lao động đối với công tác đánh giá:

Định hướng của mỗi người trong từng hành động là vô cùng quan trọng, nhất là đối với một tổ chức Nó giúp họ đi đúng hướng, đạt được mục tiêu của mình tốt nhất

và tốn ít thời gian, tiền bạc nhất Cán bộ quản lý và nười lao động có nhận thức đúng đắn về tầm quan trọng của công tác đánh giá sẽ giúp tổ chức phát tiển và người lao động hoàn thiện mình hơn Nếu như tại doanh nghiệp, vấn đề đánh giá người lao động thật sự được quan tâm và chú trọng thì các kết quả đánh giá sẽ rõ ràng, chi tiết, mang tính phân loại cao, dễ dàng phát huy được các tác dụng giúp người lao động và nhà

quản lý đạt được mục đích của mình

d Việc sử dụng các kết quả đánh giá vào các hoạt động nhân sự khác:

Công tác đánh giá người lao động thực sự phát huy tác dụng khi kết quả đánh giá được sử dụng cho các hoạt động quản trị nhân sự khác như: tuyển dụng, đào tạo, phát triển, bố trí nhân sự, kế hoạch hóa nguồn nhân lực, phân tích công việc… Kết quả đánh giá người lao động thật sự có ích với người lao động khi kết quả đánh giá tác động tới lợi ích của họ như tiền lương, tiền thưởng, cơ hội thăng tiến hay các vấn đề khác như kỷ luật lao đông… Với mỗi hoạt động quản trị nguồn nhân lực luôn có tác dụng đi kèm với nó, đặc biệt với hoạt động đánh giá người lao động Nó có ý nghĩa không chỉ cho tổ chức, cán bộ quản lý mà còn có tác động rất lớn đối với người lao động, giúp cả hệ thống cùng phát triển

Hiện nay có rất ít doanh nghiệp có thể hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ phát triển những mục đích và mục tiêu có ý nghĩa cho từng người lao động Trong thực tế, quy trình đánh giá hiệu quả thường niên vẫn còn vô số vấn đề đối với cả nhà quản lý và người lao động Các doanh nghiệp sẽ phải bỏ ra công sức đáng kể để tiến hành một quy trình đánh giá chính thức, ban hành các biên bản ghi nhớ, các biểu mẫu chứa

những thông tin về các khả năng và hành vi mà họ mong muốn được thấy, đào tạo các người lao động phát triển một kế hoạch hiệu quả Tuy nhiên, sau bước khởi đầu đầy

hứng khởi này, rất ít hoạt động diễn ra tiếp theo Nếu xem xét một cách thật nghiêm túc quy trình đánh giá ở hầu hết các doanh nghiệp thì chúng ta sẽ hiểu được tại sao tình trạng đáng buồn này lại tồn tại Đa số các bảng xếp hạng thành tích thường mang tính chủ quan và chỉ dựa trên tầm nhìn hạn chế của một nhà quản lý về hiệu quả làm

việc của cấp dưới Điều này không có tác dụng tạo ra lòng tin đối với người lao động

mà còn khiến họ nghi ngờ về quy trình đánh giá Trong suốt một giai đoạn làm việc, người lao động nhận được rất ít phản hồi từ phía người quản lý, nếu có thì chúng cũng thường liên quan đến các kết quả chứ không phải là hành động Nhưng thiếu sót lớn

nhất là thiếu sự nhất quán giữa các mục tiêu của người lao động với doanh nghiệp

Nngười lao động có rất ít hoặc không hề có ý niệm gì về ảnh hưởng tích cực mà sự thành công của họ tạo ra đối với kết quả chung của doanh nghiệp

Khái niệm và ứng dụng về việc đánh giá hiệu quả làm việc của người lao động

là không hề mới, nhưng vẫn tồn tại rất nhiều doanh nghiệp phải hứng chịu những hậu

quả cay đắng từ việc đánh giá sai Kết quả đánh giá thiếu chính xác này thường bắt nguông từ các nguyên nhân chính sau:

- Mục tiêu công việc quá chung chung

- Tiêu chuẩn đánh giá không rõ ràng

- Đánh giá theo cảm tính: thái quá, định kiến, thiên kiến, trung bình chủ nghĩa

- Đánh giá viên không được đào tạo tốt

- Công tác tổ chức đánh giá yếu kém

1.1.5 Ý nghĩa của việc đánh giá người lao động

a Ý nghĩa đối với doanh nghiệp:

Doanh nghiệp thường phải bỏ ra rất nhiều chi phí, nhân lực và thời gian để tạo

ra hệ thống đánh giá và để tiến hành đánh giá hiệu quả làm việc của người lao động, thay vì họ có thể tập trung cho công việc kinh doanh chính Như vậy, việc đánh giá

phải đem lại những lợi ích to lớn, đó là:

- Có điều kiện thảo luận với người lao động về hiệu quả làm việc của họ

- Nhắc nhở mình không quên khen ngợi người lao động khi họ hoàn thành tốt công việc

- Có cái nhìn bao quát về hiệu quả làm việc của người lao động và trên cơ sở đó xác định nhu cầu đào tạo của họ

- Thảo luận, thống nhất về mục tiêu của người lao động, nhờ đó họ có định hướng mục tiêu tốt hơn

- Có cơ hội tự đánh giá và cải tiến hiệu quả quản lý của chính mình, thông qua sự phản hồi của người lao động

- Hiểu rõ năng lực và kỹ năng của người lao động, nhờ đó phân công và ủy thác công việc hiệu quả hơn

- Có thể hỗ trợ người lao động kịp thời khi họ gặp khó khăn

b Ý nghĩa đối với người lao động:

Người lao động thường rất ghét ý niệm về việc bị người khác (cấp trên) đánh giá, khiển trách, trừ lương Nếu việc đánh giá cứ diễn ra mà không đem lại ý nghĩa gì đối với người lao động thì ý niệm đó càng bị đè nặng trong tâm trí, và chẳng mấy

chốc, doanh nghiệp sẽ mất đi những người lao động giỏi Như vậy, lợi ích mà người lao động nhận được phải lớn hơn ý niệm đó của họ, và cụ thể hơn phải giúp được họ phát triển thông qua các lợi ích sau:

- Người lao động có động lực làm việc tốt vì được người quản lý cổ vũ, khích lệ

- Người lao động biết rõ mục tiêu công việc và kế hoạch đạt mục tiêu

- Người lao động biết hiệu quả làm việc của chính mình, xác định những điểm cần cải tiến

- Người lao động nhận được sự hỗ trợ kịp thời của người quản lý khi gặp khó khăn

- Người lao động được đề đạt ý kiến để cải thiện điều kiện làm việc

- Người lao động có định hướng phát triển nghề nghiệp rõ ràng nhờ những phản hồi của người quản lý

- Người lao động được đào tạo một cách hợp lý

- Người lao động có dịp để gây ấn tượng với người quản lý khi trình bày ý kiến

về các vấn đề liên quan đến công việc

1.2 Các phương pháp đánh giá người lao động

1.2.1 Phương pháp bảng điểm

Đây là phương pháp đơn giản nhất để đánh giá tình hình thực hiện công việc

của người lao động Theo phương pháp này, trong bảng sẽ liệt kê những yêu cầu chủ yếu đối với người lao động khi thực hiện công việc như: số lượng, chất lượng công việc, tác phong, tính sáng tạo, ý thức trách nhiệm… Mỗi người lao động sẽ được đánh giá theo yêu cầu, sau đó tổng hợp lại và có kết quả chung về tình hình thực hiện công

việc của người lao động đó Phương pháp đánh giá này chúng ta cũng được thấy khi đánh giá các đề tài khoa học ở Việt Nam Mặc dù phương pháp này là đánh giá tuyệt đối song các mức độ khi đánh giá lại mang tính ước lượng, bởi các mức độ hay tiêu chí đôi khi không được lượng hóa Phương pháp đánh giá này có thể được thực hiện cụ

thể hơn bằng phương pháp cho điểm cho từng yếu tố rồi tổng hợp lại

1.2.2 Phương pháp xếp hạng luân phiên

Phương pháp này đưa ra một số tiêu chí chính và liệt kê danh sách những người cần được đánh giá, sau đó lần lượt sắp xếp họ từ những người giỏi nhất đến người kém nhất (có thể ngược lại) theo từng tiêu chí và cuối cùng cũng sẽ tổng hợp lại để biết được ai là người xuất sắc hơn Phương pháp này có thể sử dụng nhiều người để tham gia đánh giá Phương pháp này đơn giản, song ít chính xác vì mức độ đánh giá có tính

chất ước lượng Phương pháp xếp hạng luân phiên là phương pháp đánh giá tương đối

1.2.3 Phương pháp so sánh từng cặp

Trong phương pháp này, người ta đưa ra nhiều người để so sánh theo từng cặp

và cho điểm theo nguyên tắc sau đây:

- Nếu ngang nhau thì cho 1 điểm

- Nếu tốt hơn thì được 2 điểm

- Nếu kém hơn thì nhận điểm 0

Những người nào được nhiều điểm nhất sẽ được coi là có hiệu quả nhất

Phương pháp so sánh từng cặp được coi là có giá trị hơn các phương pháp ở trên Nhưng rất khó thực hiện khi có từ 10 - 15 người lao động, vì lúc đó số cặp so sánh quá nhiều làm cho việc so sánh trở nên khó khăn Ngoài ra, phương pháp này chỉ cho phép so sánh những người lao động thuộc cùng nhóm công việc Việc sắp xếp cũng rất nhạy cảm với các sai lầm trong đánh giá, chủ yếu là do chỉ tiêu về hiệu quả công việc ít khi được xác định rõ ràng Đôi khi, chúng ta buộc phải phân biệt những người lao động khi mà hiệu quả công việc của họ khá giống nhau

1.2.4 Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng

Phương pháp này đòi hỏi người quản lý phải ghi lại theo cách mô tả những sai

lầm, trục trặc lớn hay những kết quả rất tồi trong việc thực hiện công việc của người lao động Nghĩa là những người lao động thực hiện công việc rất tốt hoặc rất yếu sẽ được đánh giá riêng Phương pháp này giúp các nhà quản lý chú ý đến những sai sót lớn của người lao động để nhắc nhở động viên tạo điều kiện giúp đỡ người lao động tránh bớt những sai lầm trong quá trình thực hiện công việc

1.2.5 Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi

Phương pháp này được thực hiện trên cơ sở quan sát hành vi thực hiên công việc của người lao động Người đánh giá sẽ sử dụng tờ kiểm tra hành vi và cho điểm kiểm tra mọi hành động của người lao động mà họ quan sát được Tờ kiểm tra hành vi

có thể bao gồm cả các hành vi tốt và xấu Hành vi tốt được cho điểm tốt, hành vi xấu được cho điểm xấu Điểm đánh giá hiệu quả của một người lao động bằng tổng số điểm của các hành vi đã được kiểm tra Phương pháp này thấy rõ được các hành vi của người lao động và giảm những sai lầm có liên quan tới việc đánh giá của người cho điểm (nhưng không giảm được sai lầm do quan sát) Tuy nhiên phương pháp này đòi

hỏi phải xây dựng những thang điểm thường tốn kém cả về thời gian lẫn tiền bạc, đôi khi công việc ghi chép bị bỏ qua và người lao động không thoải mái khi biết rằng người quản lý ghi chép lại những hành vi yếu kém của mình

1.2.6 Phương pháp quản trị bằng mục tiêu

Phương pháp này tạo ra một sự cởi mở trong đánh giá và hướng tới sự tự giác nhiều hơn cho người lao động Trình tự thực hiện phương pháp quản trị bằng mục tiêu như sau:

- Bước 1 Người lao động gặp gỡ riêng với cấp quản lý của mình để cùng thảo luận và đưa ra các mục tiêu lớn nhỏ Các mục tiêu phải được mô tả rõ ràng bằng các con số cụ thể với thời gian hoàn thành

- Bước 2 Nhà quản lý cùng với người lao động phát triển kế hoạch hành động

để các người lao động theo đó mà theo đuổi các mục tiêu của mình Các mục tiêu và

kế hoạch hành động này cung cấp những chỉ dẫn mà qua đó các người lao động có thể đánh giá hiệu quả của mình

- Bước 3 Nhà quản lý phải định kỳ gặp gỡ người lao động của mình để đánh giá tiến độ của họ trong việc theo đuổi mục tiêu

Một lợi thế của phương pháp quản trị bằng mục tiêu là các nhà quản lý có thể thấy việc mô tả hiệu quả của người lao động tiện lợi hơn việc đánh giá họ Phương pháp quản trị bằng mục tiêu thực chất là một chương trình tự đánh giá của người lao động Trong bất kỳ tình huống nào, nghiên cứu cũng chỉ ra rằng quản trị bằng mục tiêu thường có hiệu quả tốt đối với năng suất lao động và thỏa mãn nghề nghiệp của người lao động Tuy nhiên, các nhà quản lý thường thiếu kinh nghiệm giao tiếp cần thiết để thực hiện việc kiểm tra kết quả bằng phương pháp quản trị bằng mục tiêu và có thể không tạo ra sự khuyến khích Ngoài ra, việc coi vai trò của người quản lý như một người giúp đỡ có thể mâu thuẫn với cung cách hàng ngày của người quản lý

1.2.7 Phương pháp đánh giá bằng định lượng

Ở phương pháp này người ta cố gắng định lượng các tiêu thức để đánh giá và có

sự phân biệt mức độ quan trọng cho các tiêu thức Trình tự thực hiện phương pháp đánh giá bằng định lượng như sau:

- Bước 1: Trước hết cần phải xác định được những nhóm yêu cầu chủ yếu đối với năng lực thực hiện công việc của người lao động trong từng loại công việc

- Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng của mỗi nhóm yêu cầu, đơn giản nhất là ta

sử dụng nhiều chuyên gia cho điểm rồi lấy điểm trung bình

- Bước 3: Phân loại mức độ thỏa mãn các yêu cầu với năng lực thực hiện công

việc thực hiện của người lao động

Mỗi nhóm yêu cầu được chia làm 5 mức độ: xuất sắc, khá, trung bình, yếu, kém Mức độ kém thể hiện người lao động hoàn toàn không đáp ứng được yêu cầu

thực hiện công việc, có thể cho nghỉ việc, xứng đáng 1 - 2 điểm Mức độ xuất sắc thể

hiện người lao động hoàn toàn đáp ứng yêu cầu cao nhất về mặt đó và xứng đáng cho điểm 9 - 10 Ở mỗi mức độ nên có các minh họa cụ thể cho người lao động hiểu được thế nào là xuất sắc, khá, trung bình, yếu, kém

- Bước 4: Đánh giá tổng hợp về hiệu quả thực hiện công việc của người lao động

Một người lao động có thể đáp ứng xuất sắc yêu cầu này, khá ở yêu cầu khác Kết quả phân loại cuối cùng về hiệu quả thực hiện công việc của người lao động dựa

theo nguyên tắc: nếu người lao động bị đánh giá kém ở bất cứ yêu cầu nào thì người lao động đó sẽ bị đánh giá chung là kém và có thể bị cho thôi việc

1.2.8 Phương pháp phân phối bắt buộc

Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải phân loại các người lao động trong nhóm thành các loại khác nhau theo những tỷ lệ nhất định Chẳng hạn:

10% số người lao động phải được đánh giá là “Xuất sắc”

20% số người lao động phải được đánh giá là “Tốt”

30% số người lao động phải được đánh giá là “Khá”

20% số người lao động phải được đánh giá là “Trung bình”

20% số người lao động phải được đánh giá là “Kém”

Phương pháp này hạn chế việc mắc lỗi xu hướng trung bình hay quá dễ dãi, quá nghiêm khắc, tuy nhiên hơi bị cứng nhắc

1.2.9 Phương pháp cho điểm

Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải phân phối một tổng số điểm cho các người lao động trong bộ phận, chẳng hạn:

1.2.10 Phương pháp bản tường thuật

Phương pháp này người đánh giá sẽ viết một văn bản (bản tường thuật) về tình hình thực hiện công việc của người lao động, về các điểm mạnh, điểm yếu, các tiềm năng của họ cũng như các gợi ý về các biện pháp hoàn thiện sự thực hiện công việc

của người lao động Phương pháp này nếu được thực hiện tốt sẽ cung cấp các thông tin

phản hồi rất chi tiết và hữu ích cho người lao động Tuy nhiên khó có thể sử dụng các thông tin tường thuật vào việc ra các quyết định nhân sự

Như vậy, có rất nhiều phương pháp khác nhau để đánh giá người lao động

Thực tế, mỗi phương pháp đánh giá đều có những ưu và nhược điểm khác nhau Tổng

hợp lại các phương pháp trên so với phương pháp đánh giá người lao động theo KPI

ột số ưu và nhược điểm như bảng sau:

Bảng 1.1: So sánh các phương pháp đánh giá người lao động

Xây dựng những thang điểm thường tốn kém cả về thời gian lẫn

tiền bạc và người được ghi chép cảm thấy không thoải mái

6 Phương pháp quản trị

bằng mục tiêu Hinăng suất lao động và ệu quả tốt đối với

thỏa mãn nghề nghiệp của người lao động

Các nhà quản lý thường thiếu kinh nghiệm giao tiếp cần thiết để thực

hiện việc kiểm tra kết quả bằng

phương pháp quản trị bằng mục tiêu Ngoài ra, việc coi vai trò của người

quản lý như một người giúp đỡ có thể mâu thuẫn với cung cách hàng ngày

của người quản lý

7 Phương pháp đánh

giá bằng định lượng Các tiêu chí đánh giá định lượng được

và phân biệt mức độ quan trọng

Nếu một tiêu chí bị đánh giá kém thı̀ sẽ bị đánh giá chung là kém

8 Phương pháp phân

phối bắt buộc Phương pháp này hạn chế việc mắc lỗi xu

hướng trung bình hay quá dễ dãi, quá nghiêm

Khó có thể sử dụng các thông tin tường thuật vào việc ra các quyết định nhân sự

1.3 Phương pháp đánh giá người lao động theo chỉ số đo lường hiệu suất (KPI)

1.3.1 Thẻ điểm cân bằng

a Khái niệm thẻ điểm cân bằng (BSC)

Chúng ta có thể mô tả thẻ điểm cân bằng (Balanced scorecard – BSC) như là

những nỗ lực hệ thống đầu tiên nhằm thiết kế một hệ thống đo lường hiệu quả Hệ thống này chuyển tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp thành những mục tiêu cụ

thể, phép đo và những chỉ tiêu rõ ràng Các phép đo được lựa chọn sử dụng cho BSC

là công cụ dành cho người quản lý sử dụng để truyền đạt tới người lao động và các bên liên quan những định hướng về kết quả và hiệu quả hoạt động mà qua đó doanh nghiệp

sẽ đạt được những mục tiêu chiến lược của mình Tuy nhiên, một khái niệm đơn giản như vậy không nói lên hết mọi điều về BSC, về cơ bản công cụ này có 3 chức năng là:

- Công cụ giao tiếp: Những năm gần đây có rất nhiều tài liệu viết về chiến lược

quản lý tri thức trong doanh nghiệp Nét đặc trung phổ biến của tất cả những hệ

thống này là muốn kiến thức tiềm ẩn bên trong của người lao động phải được

bộ lộ ra, sẵn sàng trao đổi và chia sẻ Chúng ta sống trong một kho kiến thức của người lao động Họ, không giống doanh nghiệp là dựa vào tài sản hữu hình

của doanh nghiệp, mà họ dựa vào phương tiện sản xuất đó là tri thức Ngày nay thách thức lớn mà doanh nghiệp phải đối mặt đó là hệ thống hóa và kiểm soát tri thức đó Peter Drucker đã gọi quản lý tri thức người lao động một cách hiệu quả là một thách thức lớn nhất trong thế kỷ 21 Chia sẻ kết quả của BSC trong doanh nghiệp giúp họ có cơ hội thảo luận về những giả định trong chiến lược,

học hỏi và rút kinh nghiệm từ những kết quả không mong muốn, trao đổi về

những thay đổi cần thiết trong tương lai Hiểu chiến lược của doanh nghiệp có

thể mở ra những khả năng tiềm ẩn, có thể lần đầu tiên được biết doanh nghiệp đang ở đâu và họ sẽ đóng góp như thế nào Một doanh nghiệp ở nước ngoài đã

tiến hành khảo sát người lao động trước và sau khi xây dựng BSC, trước khi

thực hiện dưới 50% người lao động nhận thức và hiểu về chiến lược của doanh nghiệp, và một năm sau khi thực hiện BSC con số này đã tăng lên 87%

- Hệ thống đo lường hiệu suất: Hạn chế của các phép đo hiệu quả tài chính là nó cho thấy rất rõ những gì đã xảy ra trong quá khứ, nhưng lại không phù hợp với

việc nhấn mạnh vào cách thức tạo giá trị thực của ngày hôm nay của doanh nghiệp – đó là những tài sản vô hình như kiến thức, mạng lưới các mối quan hệ, v.v… Chúng ta có thể gọi các phép đo tài chính là những “chỉ số trễ” Đó là kết quả của hàng loạt những hành động đã được thực hiện từ trước BSC bổ sung cho những “chỉ số trễ” này bằng những định hướng hiệu quả kinh tế trong tương lai, hay còn gọi là “chỉ số sớm” Nhưng những phép đo hiệu quả này (bao

gồm cả chỉ số trễ và chỉ số sớm) xuất phát từ chiến lược của doanh nghiệp Tất

cả các phép đo trong BSC được hiểu như là việc làm rõ chiến lược của doanh nghiệp Rất nhiều doanh nghiệp đã cố gắng truyền đạt những khu vực và quán triệt các chiến lược, nhưng thường không liên kết được các hoạt động của người

lao động với định hướng chiến lược của doanh nghiệp BSC cho phép doanh nghiệp làm rõ những khu vực và chiến lược của doanh nghiệp bằng cách đưa ra

một khuôn khổ mới Khuôn khổ này cho thấy toàn bộ câu chuyện về chiến lược

của tổ chức thông qua các mục tiêu và các phép đo đã được chọn Thay vì tập trung vào việc kiểm soát các yếu tố tài chính, BSC sử dụng các phép đo như là ngôn ngữ mới để mô tả các yếu tố chính để đạt được chiến lược Việc sử dụng các phép đo như thế nào rất quan trọng đối với việc đạt được chiến lược Các

mục tiêu đo lường được có ý nghĩa rất quan trọng để biến chiến lược thành hiện

thực

- Hệ thống quản lý chiến lược: Mục đích ban đầu của BSC là cân bằng các chỉ số tài chính với định hướng giá trị trong tương lai của đơn vị, nhưng ngày càng có nhiều doanh nghiệp sử dụng công cụ này để gắn kết các hoạt động hàng ngày

với chiến lược của mình Theo cách này, BSC khắc phục được rất nhiều vấn đề liên quan đến áp dụng chiến lược hiệu quả nhờ việc vượt qua rào cản về con người (chiến lược được giải thích rõ ràng, các mục tiêu được thiết lập tới từng người lao động), rào cản về nguồn lực (BSC giúp hoạch địch nguồn tài chính và nhân lực hợp lý để đạt được các mục tiêu), rào cản về quản lý (các quyết định được đưa ra có giá trị thực tiễn hơn nhằm đạt được sự cân bằng về lợi ích)

b Bản đồ chiến lược theo thẻ điểm cân bằng

Không một ai có thể chối bỏ được một thực tế rằng nếu doanh nghiệp chỉ chú

trọng vào các con số tài chính mà bỏ qua các khía cạnh thành công khác thì doanh nghiệp đó chắc chắn sẽ thất bại, nhưng vấn đề là làm sao để biết, lựa chọn và quản lý các khía cạnh khác đó một cách có hiệu quả Robert Kaplan và David Norton đã đưa

ra khái niệm về bản đồ chiến lược theo BSC để giải quyết vấn đề này Khái niệm này

có 3 cụm từ cần lưu ý là “Strategic map” (bản đồ chiến lược), “Balanced” và

“Scorecard” Trong đó, “Strategic map” là một bản đồ theo đúng nghĩa đen, nó mô tả chiến lược theo cách mà ngay cả những người lao động tuyến dưới cũng có thể hiểu được rõ ràng Một cách ứng dụng, bản đồ chiến lược là sự trình bày bằng đồ thị trong một trang giấy về những điều chúng ta phải làm tốt trong từng khu vực để thực thi một cách hiệu quả chiến lược của mình Các bản đồ chiến lược bao gồm các mục tiêu chiến lược (các tuyên bố ngắn gọn thường được bắt đầu bằng các động từ) có mối quan hệ nhân – quả với nhau “Scorecard” ám chỉ các mục tiêu chiến lược được định lượng hóa

và chúng phải được “Balanced” (cân bằng) về các mặt sau:

- Giữa bốn khu vực: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, phát triển người lao động

- Giữa mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn

- Giữa những nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình

Trong các khái niệm vừa nêu trên về bản đồ chiến lược theo BSC có xuất hiện

“bốn khu vực” Vậy ý nghĩa của chúng là gì? Mô hình dưới đây sẽ mô tả một cách

tổng kết nhất về bốn khu vực:

- Tài chính: Đây được xem là khu vực của kết quả cuối cùng mong đợi, là khu vực của những con số tài chính (đặc biệt là về các giá trị cho cổ đông)

- Sự hài lòng của khách hàng: Là khu vực của “What?” (cái gì?), sự hài lòng của khách hàng là nguồn tạo nên các giá trị cho khu vực tài chính (trong hiện tại và tương lai), và luôn có sự đồng hành của 3 câu hỏi: Ai là khách hàng mục tiêu của chúng ta? Khách hàng mong đợi/yêu cầu gì từ chúng ta? Đâu là tuyên bố giá trị trong việc phục vụ khách hàng của chúng ta?

- Quy trình nội bộ: Là khu vực của “How?” (như thế nào?), các quy trình (quản

lý nghiệp vụ; quản lý khách hàng; đổi mới; điều chỉnh và xã hội) là cách làm để

tạo ra các giá trị cho khu vực khách hàng

- Phát triển người lao động: Sự hài lòng của người lao động là cơ sở nền tảng quan trọng nhất để đạt được các mục tiêu chiến lược trong 3 khu vực còn lại

Hình 1.1: M ối quan hệ giữa các khu vực chính của BSC

c Tiêu chuẩn xây dựng thẻ điểm cân bằng

Khi xây dựng BSC, nhà quản trị cần hiểu rõ đâu là tiêu chuẩn nền tảng nếu không muốn phí phạm nhân lực, tài chính và thời gian Có thể thừa nhận rằng sự cân

bằng của BSC chỉ mang tính tương đối (ví dụ, phòng kinh doanh thì sẽ có sự thiên lệch

về khu vực tài chính so với phòng marketing lại nghiêng về khu vực khách hàng), và

sự cân bằng cũng là bản chất vốn có của BSC như tên gọi của nó, nên nó không thuộc

vào nhóm tiêu chuẩn xây dựng Để kết quả xây dựng BSC có tính ứng dụng thực tế cao, nhà quản trị cần đảm bảo các điều kiện sau:

- Phải gắn với chiến lược của tổ chức: Việc xây dựng cần được bắt đầu từ tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị của doanh nghiệp, nếu không thì kết quả của toàn bộ quá trình xây dựng sẽ không có ý nghĩa

- Phải gắn với quy trình quản lý của tổ chức: Dự toán ngân sách, chế độ đãi ngộ,

kiểm soát hoạt động bán hàng, v.v… phải có mối liên hệ mật thiết với các mục tiêu chiến lược trên BSC, nếu không việc xây dựng BSC sẽ không có tính khả thi

- Phải có sự phân tầng rõ ràng: Trừ khi là kinh doanh hộ gia đình hay các doanh nghiệp quy mô nhỏ, nếu không thì BSC phải được phân tầng từ cấp lãnh đạo cao nhất đến người lao động ở tuyến thấp nhất, nhằm đảm bảo tính liên kết chiến lược được thực thi và để nhân viên có cơ hội thể hiện năng lực, phát triển

bản thân khi mà họ hiểu được chiến lược của doanh nghiệp, biết được đâu là điều thực sự nên làm để đóng góp cho doanh nghiệp

d Ý nghĩa thực tiễn của thẻ điểm cân bằng

Việc ứng dụng BSC một cách đúng đắn sẽ mang lại cho doanh nghiệp những

lợi ích tuyệt vời Một khi đạt được những lợi ích này thì về mặt nhất định nào đó doanh nghiệp cũng đã đem lại giá trị to lớn cho đối tác và khách hàng của mình, và chúng ta gọi điều này là “hiệu ứng dây chuyền” Những lợi ích mà doanh nghiệp đạt được là:

- Đo lường được hiệu suất thực tế của tổ chức: Một khi không còn chỉ phụ thuộc vào các thước đo tài chính, thì việc đánh giá đúng hiệu suất thực tế là điều có thể, nó sẽ giúp doanh nghiệp rất nhiều trong bối cảnh kinh tế thông tin hiện nay

- Gia tăng tài sản vô hình: 75% giá trị của doanh nghiệp được tạo ra từ loại tài

sản này, việc gia tăng nó sẽ kéo theo nâng cao giá trị doanh nghiệp

- Thực thi chiến lược: Với 3 chức năng của BSC (công cụ giao tiếp, hệ thống đo lường hiệu suất, hệ thống quản lý chiến lược), nó giúp doanh nghiệp đi đúng con đường, đúng hướng để hướng tới và đạt được mục tiêu (dài hạn – ngắn hạn)

đã đặt ra trong kế hoạch chiến lược của mình

1.3.2 Khái niệm chỉ số đo lường hiệu suất (KPI)

Chỉ số đo lường hiệu suất (Key Performance Indicator – KPI) là công cụ quản

lý, được sử dụng để phân tích, đo lường, cải thiện khả năng đạt được mục tiêu của doanh nghiệp Hiểu một cách đơn giản, KPI là mục tiêu công việc chính được "lượng hóa" để trở nên rõ ràng hơn và dễ đo lường hơn

Rất nhiều doanh nghiệp hiện đã và đang ứng dụng các chỉ số đo lường hiệu suất

cốt yếu vào việc thực thi chiến lược nói chung và công tác đánh giá hiệu quả làm việc

của người lao động nói riêng Tuy nhiên, vì lý do nào đó mà các nhà quản trị không hiểu rõ hết về KPI và họ thường nhầm lẫn nó với các chỉ số khác, như:

- Sự hài lòng của khách hàng

- Lợi nhuận ròng trước thuế

- Lợi ích của khách hàng

- Sự hài lòng của người lao động

- Lợi nhuận thu được từ vốn đã sử dụng

Đặc điểm chung của các chỉ số đo lường này nằm ở chỗ chúng là kết quả của nhiều hoạt động, cho thấy rõ là chúng ta có đang đi đúng hướng hay không Tuy nhiên, các chỉ số này lại không cho chúng ta biết cần phải làm gì để cải thiện những kết quả

Khái niệm Là kết quả của nhiều

hoạt động, cho biết liệu doanh nghiệp có đang đi đúng hướng không (dựa vào tình hình hiện tại),

chứ hông cho biết cần phải làm gì để cải thiện

kết quả

Hướng vào các phương diện hoạt động của doanh nghiệp, cho biết cần phải làm gì để cải thiện kết quả

Là các chỉ số đánh giá phi tài chính, tương tự chỉ số PI, nhưng có tính trọng yếu cao

hiếm khi theo tuần

Số lượng Tối đa 10 chỉ số Tối đa 80 chỉ số Tối đa 10 chỉ số

Từ cấp cao nhất của doanh nghiệp, đến các đơn vị, đến phòng ban và đến các nhóm, người lao động đều nên có từ 15 đến tối đa 25 chỉ số

gồm cả KRI, PI, KPI

Ví dụ Tỷ lệ người lao động

nghỉ việc Lượng sản phẩm được chuyển qua giai

đoạn sản xuất tiếp theo

Số cuộc gọi chờ quá

XX giây

Như vậy, KPI là một hệ thống đo lường và đánh giá hiệu quả công việc là công

cụ đo lường, đánh giá hiệu quả công việc được thể hiện qua số liệu, tỷ lệ, chỉ tiêu định

lượng, nhằm phản ảnh hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp hoặc bộ phận chức năng hay người lao động

KPI là 1 công cụ hiện đại giúp các nhà quản lý triển khai chiến lược lãnh đạo thành các mục tiêu quản lý và chương trình hành động cụ thể cho từng bộ phận, từng người lao động Vì vậy KPI áp dụng cho nhiều mục đích: quản lý hệ thống công việc của một doanh nghiệp, tự quản lý công việc của nhóm, tự quản lý công việc của người lao động

Sử dụng trong đánh giá thực hiện công việc, hệ thống KPI được hiểu là những

chỉ số đánh giá kết quả thực hiện công việc Hay nói cách khác, KPI chính là mục tiêu công việc mà người lao động, tổ/nhóm, phòng/ban, doanh nghiệp… cần đạt được để đáp ứng yêu cầu chung

Thông thường mỗi vị trí chức danh sẽ có bản mô tả công việc trong đó nêu rõ

những trách nhiệm chính của vị trí chức danh đó phải thực hiện Dựa trên cơ sở những trách nhiệm công việc đó, nhà quản lý sẽ đưa ra các chỉ số (mục tiêu) để đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của vị trí chức danh đó

Dựa trên việc hoàn thành KPI, doanh nghiệp sẽ có các chế độ thưởng phạt cho

từng người lao động KPI là cơ sở để nhà quản lý đánh giá thành tích của người lao động và đưa ra những khuyến khích phù hợp cho từng người lao động

1.3.3 Một số chỉ số đo lường hiệu suất trong quản trị nguồn nhân lực

Theo Phan Thị Thanh Hiền (2013), trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực có

một số chỉ số KPI như sau:

a KPI tuyển dụng

- Tỷ lệ hoàn thành số lượng ứng viên là:

Tỷ lệ ứng viên của đợt tuyển dụng so với số lượng ứng viên mong muốn (đối với từng chức danh)

Tần suất đo lường: đối với tổ chức mỗi năm chỉ một và đợt tuyển dụng sẽ tiến hành đo lường cho từng đợt tuyển Đối với doanh nghiệp tuyển dụng thường xuyên sẽ

tiến hành đo lường theo tháng

- Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu:

Tần suất đo lường: đối với tổ chức mỗi năm chỉ một và đợt tuyển dụng sẽ tiến hành đo lường cho từng đợt tuyển Đối với doanh nghiệp tuyển dụng thường xuyên sẽ tiến hành đo lường theo tháng

- Chỉ số hiệu quả quảng cáo tuyển dụng:

Tần suất đo lường: đối với tổ chức mỗi năm chỉ một và đợt tuyển dụng sẽ tiến hành đo lường cho từng đợt tuyển Đối với doanh nghiệp tuyển dụng thường xuyên sẽ

tiến hành đo lường theo tháng

- Chỉ số hoàn thành thời gian tuyển dụng:

Tần suất đo lường: đối với tổ chức mỗi năm chỉ một và đợt tuyển dụng sẽ tiến hành đo lường cho từng đợt tuyển Đối với doanh nghiệp tuyển dụng thường xuyên sẽ tiến hành đo lường theo tháng

- Chỉ số hiệu quả các kênh tuyển dụng:

Tổ chức cũng có thể áp dụng chỉ số đánh giá hiệu quả của kênh tuyển dụng thông qua chỉ số:

Tần suất đo lường: đối với tổ chức mỗi năm chỉ một và đợt tuyển dụng sẽ tiến hành đo lường cho từng đợt tuyển Đối với doanh nghiệp tuyển dụng thường xuyên sẽ

tiến hành đo lường theo tháng

b KPI sự gắn kết của người lao động với tổ chức

- Tỷ lệ vòng quay người lao động:

Tần suất đo lường: chỉ số này được tính toán đo lường theo quý để kiểm tra

mức độ thay đổi người lao động bốn lần một năm để có sự so sánh giữa các mùa trong như làm căn cứ để đưa ra những biện pháp hạn chế một tỷ lệ quá lớn

- Tỷ lệ vòng đời người lao động:

Tần suất đo lường: chỉ số này được tính toán đo lường theo quý

c KPI về an toàn lao động

- Tỷ lệ báo cáo an toàn lao động:

Tỷ lệ báo cáo an toàn lao động bằng số tai nạn lao động trên tổng số giờ lao động của bộ phận

Tần suất đo lường: hàng ngày

- Tỷ lệ thời gian mất mát do an toàn lao động:

Tỷ lệ thời gian mất mát do an toàn lao động bằng thời gian mất mát do an toàn lao động trên tổng số thời gian lao động

Tần suất đo lường: hàng ngày

- Tỷ lệ chi phí mất do an toàn lao động:

Tỷ lệ chi phí mất do an toàn lao động bằng chi phí mất do an toàn lao động trên

tổng thời gian la động

Tần sất đo lường: hàng tháng

- Tỷ lệ hoàn thành thời gian huấn luyện an toàn lao động:

Tỷ lệ hoàn thành thời gian huấn luyện an toàn lao động bằng thời gian huấn luyện thực tế trên thời gian huấn luyện kế hoạch

Tần suất đo lường: hàng quý

d KPI về đào tạo

- Tỷ số hoàn thành giờ huấn luyện:

Chỉ số hoàn thành giờ huấn luyện chức danh bằng tổng số giờ huấn luyện thực

tế trên tổng số giờ huấn luyện kế hoạch

Tần suất đo lường: đối với những chức danh có chương trình huấn luyện thường xuyên thì chỉ số này sẽ được đo lường theo quý Còn với những chức danh ít

huấn luyện có thể đo lường nửa năm một

- Giờ đào tạo trung bình theo chức danh:

Giờ đào tạo trung bình theo chức danh i bằng tổng số giờ đào tạo cho chức danh

I trên tổng số lao động theo chức danh i

Tần suất đo lường: đối với những chức danh có chương trình huấn luyện thường xuyên thì chỉ số này sẽ được đo lường theo quý Còn với những chức danh ít huấn luyện có thể đo lường nửa năm một

- Chi phí huấn luyện trung bình:

Chi phí huấn luyện trung bình bằng tổng chi phí trên tổng người lao động

Tần suất đo lường: đối với những chức danh và bộ phận có chương trình huấn luyện thường xuyên thì chỉ số này sẽ được đo lường theo quý Còn với những chức

danh và bộ phận ít huấn luyện có thể đo lường nửa năm một Đối với toàn tổ chức, tiến hành đo lường theo quý

- Tỷ lệ hoàn thành số lượng đào tạo:

Tỷ lệ hoàn thành số lượng đào tạo bằng số người lao động đã được đào tạo trêm

tổng số người lao động cần đào tạo

Tần suất đo lường: đối với những chức danh và bộ phận có chương trình huấn luyện thường xuyên thì chỉ số này sẽ được đo lường theo quý Còn với những chức danh và bộ phận ít huấn luyện có thể đo lường nửa năm một Đối với toàn tổ chức, tiến hành đo lường theo quý

- Hiệu quả đào tạo:

Hiệu quả đào tạo bằng tỷ lệ người lao động áp dụng sau đào tạo trên tổng số người lao động được đào tạo

Nếu xem tiền sử dụng cho người lao động đi đào tạo như một khoản đầu tư, tổ

chức có thể tính toán hiệu quả vốn đầu tư thông qua tỷ số:

Hiệu quả đầu tư cho đào tạo bằng năng suất bằng tiền tăng thêm sau đào tạo trên số tiền đã đầu tư

Tần suất đo lường: hàng quý

e KPI về hiệu quả làm việc

- người lao động không hoàn thành nhiệm vụ:

Tỷ lệ người lao động không hoàn thành nhiệm vụ bằng số người lao động không hoàn thành trên tổng số người lao động

Tần suất đo lường: theo tháng

- Tỷ lệ người lao động hoàn thành nhiệm vụ:

Tỷ lệ người lao động hoàn thành nhiệm vụ bằng số người lao động hoàn thành nhiệm vụ trên tổng số người lao động

Tần suất đo lường: theo tháng

- Tỷ lệ mức độ vi phạm nội quy:

Tỷ lệ mức độ vi phạm nội quy bằng số lượt vi phạm trên tổng số người lao động

Tần suất đo lường: theo ngày

f KPI về giờ làm việc

- Tổng thời gian đi làm muộn toàn doanh nghiệp: so sánh thời gian đi làm muộn

của các bộ phận

Tần suất đo lường: theo ngày

- Tỷ lệ ngày nghỉ:

Tỷ lệ ngày nghỉ bằng số ngày nghỉ trên tổng số ngày làm việc

Tần suất đo lường: theo tháng

g KPI về năng suất lao động

- Doanh số trên một người lao động:

Chỉ tiêu này đánh giá một người lao động tạo ra bao nhiêu đồng

Tần suất đo lường: theo quý

- Lợi nhuậntrên một người lao động:

Chỉ tiêu này cách phân tích tương tự chỉ tiêu doanh số trên người lao động Tần suất đo lường: theo quý

- Chi phí hành chính trên 1 người lao động:

Chi phí hành chính bao gồm: chi phí sửa và bảo trì máy tính, bàn ghế, chi phí điện nước hoặc sửa chữa các dụng cụ văn phòng

Tần suất đo lường: theo quý

- Năng suất:

Chỉ tiêu này đo lường còn tùy thuộc vào loại sản phẩm dịch vụ của từng doanh nghiệp

Tần suất đo lường: theo tháng

- Chi lương tăng ca:

Mức lương tăng ca của các bộ phận và giải trình lý do liên quan

Tần suất đo lường: theo tháng

h KPI về cải tiến

- Tổng giá trị gia tăng:

Tổng giá trị gia tăng là tổng giá trị tăng lên do các đề xuất của các bộ phận, cá nhân

Tần suất đo lường: theo nửa năm

- Tổng số ý kiến:

Tổ chức nên theo dõi số ý kiến theo từng bộ phận

Tần suất đo lường: theo tháng

i KPI về tiền lương

- Mức thu nhập trung bình:

Mức thu nhập trung bình bằng tổng thu nhập trên tổng người lao động

Tần suất đo lường: theo tháng

- Mức thu nhập giờ công trung bình:

Mức thu nhập giờ công trung bình bằng tổng thu nhập trên số giờ làm việc

Tần suất đo lường: theo tháng

- Mức thu nhập theo chức danh:

Mức thu nhậ theo chức danh bằng tổng thu nhập chức danh trêm tổng người lao động chức danh đó

Tần suất đo lường: theo tháng

- Tỷ lệ chi phí lương:

Tỷ lệ chi phí lương bằng tổng chi phí lương trêm doanh số

Tần suất đo lường: theo tháng

k KPI về đánh giá nguồn nhân lực khác

- Tỷ lệ đánh giá trình độ của người lao động:

Tỷ lệ bằng cấp đạt trên bằng cấp yêu cầu của một chức danh

Tần suất đo lường: theo nửa năm

Tỷ lệ bằng cấp cao hơn của một chức danh

Tần suất đo lường: theo nửa năm

Tỷ lệ theo trình độ văn hoá nói chung của toàn bộ người lao động

Tần suất đo lường: theo nửa năm

- Tỷ lệ nam nữ:

Tỷ lệ này cho biết xem doanh nghiệp của tổ chức có quá thiếu nam hay nữ không? Nói chung tổ chức nên hướng về sự cân bằng tương đối

Tần suất đo lường: theo nửa năm

- Tuổi trung bình của lực lượng lao động:

Tỷ lệ này cho biết tuổi trung bình của người lao động là già hay trẻ, từ đó tổ

chức có những chính sách phù hợp để tạo ra văn hoá doanh nghiệp của tổ chức

Tần suất đo lường: theo nửa năm

l Mức độ phù hợp của việc áp dụng các chỉ số KPI trong quản trị nguồn nhân lực tại các trường đại học

Mức độ phù hợp được chia ra làm ba mức: 1 – Không phù hợp (với mức này,

chỉ số KPI đó không nên áp dụng); 2 – Phù hợp (Có thể áp dụng); 3 – Nên áp dụng

Bảng 1.3: Đánh giá mức độ phù hợp áp dụng KPI trong quản trị nguồn nhân lực

tại các trường đại học công lập KPI

Mức độ phù hợp

Không phù

hợp 2 – Phù hợp phù h3 – Rất ợp KPI Tuyển dụng

KPI về sự gắn kết của người lao động với tổ

chức

KPI về an toàn lao động

Tỷ lệ thời gian mất mát do an toàn lao động 

Tỷ lệ hoàn thời gian huấn luyện an toàn lao

KPI về đào tạo

KPI về hiệu quả làm việc

Tỷ lệ người lao động không hoàn thành nhiệm

KPI về giờ làm việc

So sánh thời gian đi làm muộn của các bộ phận 

KPI về năng suất lao động

KPI về cải tiến

KPI về tiền lương

KPI về đánh giá nguồn nhân lực khác

m Một số chỉ số KPI dành riêng cho các trường đại học

- KPI về đào tạo:

Thời gian đào trung bình theo bằng cấp i bằng tổng lượng thời gian đào tạo thực

tế theo bằng cấp i trên tổng số người được đào tạo theo bằng cấp i

Tần suất đo lường: theo học kỳ

- KPI về tiền lương:

Đơn giá tính theo tiết giảng của các giảng viên theo học hàm, học vị

Tần suất đo lường: theo học kỳ

1.3.4 Đặc điểm của chỉ số đo lường hiệu suất

Các KPI có thể sẽ tiến triển và thay đổi theo thời gian Thay đổi có thể đến dưới hình thức của những định hướng chiến lược hoàn toàn mới đòi hỏi các thước đo tương ứng, hoặc có thể tinh tế hơn Dù sao thì vào bất kỳ thời điểm nào, một KPI được lựa

chọn phải thõa mãn được 7 đặc điểm sau:

- KPI là các chỉ số đánh giá phi tài chính (không biểu thị bằng các đơn vị tiền tệ như đôla, yên, euro…) Khi đặt ký hiệu đô-la ($) bên cạnh một chỉ số đo lường

tức là chúng ta đã biến nó thành một chỉ số kết quả (chẳng hạn như doanh số bán hàng hàng ngày là kết quả của hoạt động nhằm tạo ra hiệu quả bán hàng) Nhưng chỉ số hiệu suất cốt yếu là chỉ số đo lường những vấn đề sâu xa hơn Nó

có thể là số lượng thăm viếng, tiếp xúc với những khách hàng chủ chốt, những người mang lại phần lớn lợi nhuận cho hoạt động kinh doanh của đơn vị bạn

- KPI được đánh giá thường xuyên (hàng ngày hoặc 24/7) Các chỉ số đo lường

hiệu suất phải được theo dõi 24/7, đối với một vài chỉ số việc theo dõi có thể diễn ra định kỳ hàng tuần Chỉ số theo dõi hàng tháng, hàng quý hoặc hàng năm không phải là chỉ số hiệu suất cốt yếu vì nó không phải là cốt yếu đối với hoạt động kinh doanh của bạn nếu theo dõi chỉ số theo kiểu “sự đã rồi” Do đó, chỉ

số đo lường hiệu suất là các chỉ số hiện tại hoặc tương lai – đối lập với các chỉ

số quá khứ (ví dụ: số lượt tiếp xúc dự kiến trong tháng tới với các khách hàng chủ chốt hoặc danh sách khách hàng chủ chốt trong ngày của lần tiếp xúc tới) Nhìn vào hầu hết các chỉ số đánh giá của một tổ chức hay doanh nghiệp, có thể

thấy chúng đa phần là các chỉ số đo lường những gì đã diễn ra trong tháng trước

hoặc quý trước Các chỉ số này không phải và cũng không thể là các chỉ số đo lường hiệu suất

- KPI chịu tác động bởi giám đốc điều hành và đội ngũ quản lý cấp cao Tất cả các chỉ số đo lường hiệu suất hiệu quả đều tạo ra được sự khác biệt, thu hút được sự chú ý của giám đốc điều hành với những cuộc gọi hàng ngày tới các nhân viên có liên quan Việc nói chuyện với các giám đốc điều hành về những hạn chế trong công việc là điều mà các nhân viên chẳng muốn lặp lại chút nào,

và như trong trường hợp các hãng hàng không nói trên, người ta đã thực hiện

những quy trình đổi mới và có hiệu quả nhằm tránh lặp lại những sai sót đã mắc

phải

- KPI đòi hỏi nhân viên phải hiểu chỉ số và có hành động điều chỉnh Chỉ số đo lường hiệu suất sẽ cho ta thấy ta cần phải làm những gì Chỉ số đo lường hiệu suất “máy bay trễ” của British Airways đã lập tức cho mọi người thấy rằng cần

phải tập trung tìm cách bù lại khoảng thời gian bị mất Nhân viên vệ sinh, nhân viên cung cấp thực phẩm, kỹ thuật viên, tiếp viên hàng không, nhân viên liên

lạc và các kiểm soát viên không lưu sẽ làm tất cả những gì thật đặc biệt để có thể tiết kiệm một vài phút trong khi vẫn duy trì hoặc cải thiện các chuẩn mực

phục vụ

- KPI gắn trách nhiệm cho từng cá nhân hoặc từng đơn vị Trong một tổ chức, chỉ

số đo lường hiệu suất có thể gắn với từng cá nhân riêng lẻ Điều này có nghĩa là

dựa vào chỉ số đo lường hiệu suất, giám đốc điều hành có thể gọi bất kỳ một nhân viên nào đó đến và đặt câu hỏi “tại sao lại như vậy” Lợi nhuận thu được

từ số vốn đã sử dụng không phải là chỉ số đo lường hiệu suất bởi nó không gắn với một nhà quản trị nào, mà là kết quả của nhiều hoạt động dưới sự chỉ đạo của nhiều nhà quản trị khác nhau

- KPI có một tác động đáng kể Một chỉ số đo lường hiệu suất hiệu quả sẽ ảnh hưởng đến hầu hết các yếu tố cơ bản quyết định thành công và không chỉ ảnh hưởng đến một chỉ tiêu của phiếu cân bằng điểm Nói cách khác, khi giám đốc điều hành, ban quản trị và nhân viên tập trung vào chỉ số đo lường hiệu suất, cả

tổ chức hoặc doanh nghiệp sẽ đạt được mục tiêu đề ra trên mọi phương diện

- KPI có tác động tích cực Một chỉ số đo lường hiệu suất cũng sẽ tạo nên hiệu ứng “dây chuyền” Sự cải thiện trong chỉ số đo lường hiệu suất thuộc phạm vi yếu tố quyết định thành công đối với sự hài lòng của khách hàng sẽ tạo ra tác động tích cực đối với nhiều chỉ số đánh giá khác Giờ đi và đến chính xác của máy bay sẽ giúp cải thiện chất lượng phục vụ của các kỹ thuật viên do họ không

bị phân tâm trong khi đảm bảo chất lượng và trả lời các cuộc gọi của khách hàng

(Nguồn: Viện Kinh tế và Thương mại Quốc tế)

KPI là một công cụ dùng trong đánh giá thực hiện công việc, nên khi xây dựng

hệ thống KPI những nhà quản lý cũng cố gắng và hướng đến đảm bảo được tiêu chí SMART:

1.3.5 Lợi ích khi áp dụng chỉ số đo lường hiệu suất

Việc sử dụng KPI trong đánh giá người lao động nhằm mục đích sau:

- Thứ nhất, đảm bảo người lao động thực hiện đúng các trách nhiệm trong bản

mô tả công việc của từng vị trí chức danh cụ thể

- Thứ hai, các chỉ số đánh giá mang tính định lượng cao, có thể đo lường cụ thể

do đó nâng cao hiệu quả của đánh giá thực hiện công việc

- Thứ ba, việc sử dụng các chỉ số KPI góp phần làm cho việc đánh giá thực hiện công việc trở nên minh bạch, rõ ràng, cụ thể, công bằng và hiệu quả hơn…

Như vậy, việc sử dụng KPI trong đánh giá người lao động sẽ mang lại các lợi ích sau đây:

- Nó có thể là một cách rất nhanh cho thấy thành quả hiện thời của một mục đích

hoặc một mục tiêu chiến lược

- Các quyết định có thể được thực hiện nhanh hơn khi có những đo lường nhận thấy được và chính xác đi kèm theo

- Có thể giúp khâu quản lý nhận biết thành quả của doanh nghiệp, phòng/ban

hoặc một người lao động nào đó của mình để từ đó có hướng khuyến khích, tạo động lực cho người lao động

- Một đội nhóm có thể làm việc chung với nhau theo những mục đích đo lường được

- Đưa ra các chỉ tiêu có thể đo lường được, từ đó việc đánh giá thực hiện công

việc sẽ cụ thể hơn và dễ thực hiện hơn mà ít có những kiến nghị, bất đồng Tuy nhiên, việc sử dụng hệ thống KPI đánh giá người lao động cũng có thể gặp phải các nhược điểm sau:

- Nếu các chỉ số KPI xây dựng không đạt được tiêu chí SMART thì nó không chỉ gây ảnh hưởng xấu cho hệ thống đánh giá thực hiện công việc mà còn gây hậu

quả xấu cho hệ thống quản trị của doanh nghiệp nói chung

- Nếu mục tiêu không đạt được tiêu chí Specific (cụ thể) thì người lao động không biết mình phải làm gì và làm như thế nào để đạt được hiệu quả công việc như mong muốn

- Các chỉ số không đạt tiêu chí Measuarable (đo lường được): Như vậy khi đưa ra các tiêu chí không còn ý nghĩa đo lường kết quả thực hiện công việc

- Các chỉ số KPI không đạt được tiêu chí Achievable (có thể đạt được) và Realistics (thực tế) Mục tiêu xây dựng quá xa vời so với thực tế, người lao động không thể đạt được mục tiêu dù đã cố gắng hết mình Điều này dẫn đến tâm lý thất vọng, chán nản và không muốn làm việc

- Các chỉ số KPI không có hạn định cụ thể: người lao động không biết công việc này phải làm trong thời gian bao lâu hay khi nào phải hoàn thành Điều này gây khó khăn rất lớn cho người lao động trong quá trình thực hiện công việc

- Khi sử dụng các tiêu chí KPI làm mục tiêu thì phải thay đổi theo mục tiêu của doanh nghiệp, nó không có hiệu quả cao nếu được sử dụng theo thời gian dài 1.3.6 Những nền tảng cơ bản để ứng dụng các chỉ số đo lường hiệu suất vào đánh giá người lao động

a Mối quan hệ với người lao động và những khách hàng chính

Việc theo đuổi thành công mục tiêu cải tiến hiệu suất đòi hỏi phải thiết lập được

mối quan hệ cộng tác hiệu quả giữa ban quản trị, đại diện của người lao động trong tổ

chức, người lao động, các nhà phân phối và những khách hàng chủ chốt Yếu tố quan

hệ cộng tác thể hiện ở những vấn đề sau:

- Tất cả các bên liên quan đều phải hiểu được rằng để có những thay đổi lớn trong doanh nghiệp và văn hóa của doanh nghiệp cần phải có sự thông hiểu lẫn nhau, cùng công nhận sự thay đổi là cần thiết và cùng nhất trí cách thức tiến hành thay đổi

- Cam kết với các đoàn thể, đại diện người lao động và toàn bộ tập thể về việc thiết lập và duy trì cách thức sắp xếp hiệu quả và có tính thuyết phục

- Cùng xây dựng định hướng chiến lược cho việc áp dụng thực tiễn tốt nhất và các chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu

b Sự cam kết của đội ngũ quản lý cấp cao

Đội ngũ quản trị cấp cao phải tận tâm xây dựng và chỉ đạo toàn bộ tổ chức sử dụng các chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu và bất kỳ một thẻ điểm cân bằng nào có

chứa các chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu này Sự cam kết tham gia của ban quản trị

cấp cao sẽ tạo ra môi trường năng động trong đó các dự án có cơ hội phát triển mạnh

mẽ Trước khi làm được điều này, ban quản trị cấp cao cần phải hiểu rõ về khái niệm chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu đồng thời hiểu được tại sao họ phải giám sát và theo dõi các chỉ tiêu này như một nhiệm vụ phải làm hàng ngày Sự cam kết của đội ngũ

cấp cao thể hiện ở chỗ, trong quá trình triển khai dự án, họ phải dành thời gian mỗi

tuần một lần để đưa ra ý kiến nhận xét cho các chỉ tiêu được đề xuất khi được hỏi về

tiến độ hàng tuần; sẵn sàng trả lời các câu hỏi của nhóm thực thi chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu Sự cam kết của của đội ngũ bao gồm cam kết về sự thay đổi, đảm bảo cung cấp nguồn lực và giải quyết các khó khăn phát sinh trong quá trình triển khai áp

dụng KPI

c Sự trao quyền cho đội ngũ người lao động “tuyến đầu”

Để có thể thành công trong việc tăng hiệu suất hoàn thành công việc thì phải trao quyền cho người lao động trong tổ chức đặc biệt là đội ngũ người lao động “tuyến đầu” Việc trao quyền cho đội ngũ người lao động “tuyến đầu” thể hiện ở những điểm sau đây:

- Hiệu quả hoạt động của hệ thống truyền đạt thông tin từ trên xuống dưới và từ dưới lên trên, kể cả khả năng tiếp cận những thông tin chiến lược của tổ chức

- Việc trao quyền cho người lao động để họ có những hành động kịp thời điều

chỉnh tình huống có ảnh hưởng xấu đến các chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu

- Trao trách nhiệm cho các nhóm dưới để họ có thể xây dựng và lựa chọn các chỉ tiêu đo lường hiệu suất của riêng mình

d Kết hợp các biện pháp đo lường hiệu suất hoàn thành công việc

Ban lãnh đạo cần phải phát triển một khuôn khổ thống nhất để hiệu suất có thể

đo lường và báo cáo nhằm dẫn đến một hành động cụ thể Dựa trên mức độ quan

trọng, các bộ phận có thể báo cáo các sự kiện theo ngày, tuần hay tháng và những báo cáo này cũng phải đề cập đến các yếu tố thành công của tổ chức Đội ngũ nhân sự đảm nhận một vai trò quan trọng là phải giúp toàn bộ người lao động đều hiểu khái niệm đo