Giáo trình QTCL hoàn chỉnh

Quản trị chiến lược là môn học thuộc chuyên ngành Quản trị. giúp các nhà Quản trị có cái nhìn tổng quan về chiến lược Kinh doanh và các chiến lược phát triển trong tương lai. "Giáo trình QTCL hoàn chỉnh" là tài liệu quan trọng, là hành trang không thể thiếu cho các nhà quản trị trong tương lai.

I HƯỚNG DẪN BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO Trường Đại học Kinh tế Tài TP.HCM (UEF) QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TS Trương Quang Dũng Tài Liệu Lưu Hành Tại UEF www.uef.edu.vn II HƯỚNG DẪN III HƯỚNG DẪN MỤC LỤC IV HƯỚNG DẪN HƯỚNG DẪN MÔ TẢ MÔN HỌC Quản trị chiến lược học phần thuộc kiến thức ngành Quản trị kinh doanh Học phần cung cấp kiến thức nguyên lý quản trị chiến lược vận dụng nguyên lý vào thực tiễn như: Những khái niệm chiến lược quản trị chiến lược; mô hình quản trị chiến lược; hoạch định chiến lược cấp công ty, cấp kinh doanh cấp chức năng; doanh nghiệp thực chhiến lược; đánh giá, kiểm soát điều chỉnh, thay đổi chiến lược doanh nghiệp điều kiện môi trường, thị trường nguồn nhân lực xác định doanh nghiệp NỘI DUNG MÔN HỌC Bài Những vấn đề chung quản trị chiến lược: Trình bày tổng quan vấn đề Quản trị chiến lược Bài Phân tích môi trường bên ngoài: Trình bày hiêện yếu tố thuộc môi trường vĩ mô, môi trường ngành tác đôệng đến kết hoạt động doanh nghiệp Bài Phân tích môi trường bên trong: Trình bày yếu tố thuôệc môi trường nôệi bôệ tác đôệng đến kết hoạt động doanh nghiệp Bài Sứ mạng mục tiêu: Trình bày khái niệm, vai trò sứ mạng mục tiêu viêệc xây dựng chiến lược cho doanh nghiêệp Đồng thời cách thức thiết lâệp mục tiêu, sứ mạng phù hợp với điều kiêện kinh doanh doanh nghiệp Bài Chiến lược công ty: Trình bày phương pháp công cụ giúp hình thành chiến lược công ty Bài Chiến lược cấp kinh doanh: Giới thiêệu chiến lược cấp kinh doanh phương pháp hình thành chiến lược đó Bài Chiến lược cấp chức năng: Giới thiêệu chiến lược cấp chức mối quan hêệ chiến lược với chiến lược cấp kinh doanh V HƯỚNG DẪN Bài Thực hiêện chiến lược: Trình bày công viêệc hay nhiêệm vụ cần tiến hành để biến chiến lược từ ý tưởng dự định thành chiến lược thực hiêện Bài Kiểm tra đánh giá chiến lược: Trình bày vai trò quy trình viêệc kiểm tra, đánh giá chiến lược KIẾN THỨC TIỀN ĐỀ Kinh tế vi mô, Kinh tế vĩ mô, Quản trị học YÊU CẦU MÔN HỌC Người học phải dự học đầy đủ buổi lên lớp, đọc trước ở nhà tìm đọc tài liêệu tham khảo quản trị chiến lược CÁCH TIẾP NHẬN NỘI DUNG MÔN HỌC Để học tốt môn học này, người học cần ôn tập học, trả lời câu hỏi đầy đủ; đọc trước tìm thêm thông tin liên quan đến học Đối với học, người học đọc trước mục tiêu tóm tắt học, sau đó đọc nội dung học Kết thúc ý học, người đọc trả lời câu hỏi ôn tập kết thúc toàn học BÀI 1: NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC BÀI 1: NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Sau học xong này, học viên có thể: Định nghĩa “Chiến lược”;” Quản trị chiến lược” Phân biêệt chiến lược được thực hiêện và chiến lược dự định Phân loại chiến lược theo cấp điều hành Nhâện biết mô hình quản trị chiến lược 1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM 1.1.1 Khái niêệm chiến lược Theo quan điểm truyền thống, chiến lược việc xác định mục tiêu bản, dài hạn doanh nghiệp để từ đó đưa chương trình hành động cụ thể cùng với việc sử dụng nguồn lực cách hợp lý để đạt mục tiêu đề Theo Fred David: “Chiến lược phương tiện đạt đến mục tiêu dài hạn” Theo Alfred Chandler (1962): “Chiến lược bao gồm mục tiêu bản, dài hạn doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức tiến trình hành động, phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực mục tiêu đó” Theo William J Glueck: “Chiến lược kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện tính phối hợp, thiết kế đảm bảo mục tiêu BÀI 1: NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC doanh nghiệp thực hiện” Theo Michael E Porter (1996): “Chiến lược nghệ thuật xây dựng lợi cạnh tranh vững để phòng thủ” Theo cách tiếp cận này, chiến lược tạo khác biệt cạnh tranh, tìm thực chưa làm (what not to do) Bản chất chiến lược xây dựng lợi cạnh tranh (competitive advantages) Như có thể khái quát lại, chiến lược định hướng cách cho doanh nghiệp từ hướng tới tương lai, ở đó doanh nghiệp phải giành lợi cạnh tranh thông qua việc kết hợp nguồn lực môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhu cầu thị trường đáp ứng mong muốn tác nhân có liên quan đến doanh nghiệp Các định hướng giúp công ty định hình đường mình, từng bước tích lũy nguồn lực sử dụng cách tập trung nguồn lực đó cách tối ưu 1.1.2 Chiến lược dự định và chiến lược thực hiêện Do thuật ngữ chiến lược thường dùng cho dự định chiến lược chiến lược triển khai thực tế, cần phân biệt chiến lược dự định chiến lược thực Chiến lược dự định tài liệu chứa đựng thông tin điều mà doanh nghiệp muốn thực để đạt mục tiêu đề Những thông tin đưa dẫn cho phương tiện công cụ mà doanh nghiệp sử dụng Thông thường, chiến lược dự định bao gồm kế hoạch chính sách Các kế hoạch liên quan tới hành động thực tốc độ tăng trưởng, mở rộng thị phần, tăng sức cạnh tranh phát triển công nghệ nguồn nhân lực.… Các kế hoạch liên quan đến công việc làm, phận hay cá nhân chịu trách nhiệm, giới hạn thời gian cho hoạt động: bắt đầu kết thúc Các sách liên quan tới dẫn thể khuýên khích, giới hạn ràng buộc hoạt động doanh nghiệp BÀI 1: NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Như vậy, chiến lược dự định doanh nghiệp bao gồm hoạt động mà doanh nghiệp dự định theo đuổi, thực chính sách thể quy định, dẫn cho việc thực công việc mà kế hoạch đề Trong thực tế, số chiến lược dự định không thực số lý Trước hết, chiến lược dù đề sở tính toán cân nhắc kỹ khó để dự báo chính xác hết nhân tố ảnh hưởng tới phát triển doanh nghiệp Thứ hai, số doanh nghiệp quan tâm tới hoạch định chiến lược, đề để chứng tỏ họ có quan tâm đến chiến lược không quan tâm tới việc doanh nghiệp thực nó Thứ ba, chưa thực cách có hiệu nên nhiều chiến lược dự định gặp thất bại trình thực Cuối cùng, số chiến lược hoạch định nên thực thực tế Các chiến lược dự định xây dựng cách kỹ lưỡng, có sở vững doanh nghiệp thực tốt trở thành chiến lược thực Tuy nhiên, trường hợp đòi hỏi phải có điều chỉnh cách linh hoạt chiến lược dự định trình thực Khó mà có chiến lược thực giống chiến lược dự định điều kiện môi trường có biến động định Vì vậy, thực tế, chiến lược dự định triển khai cách hoàn toàn lúc đầu, mà thường bị thay đổi ít nhiều so với dự định Hình 1.1 Chiến lược dự định và chiến lược thực BÀI 1: NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1.1.3 Khái niêệm quản trị chiến lược Quản trị chiến lược trình nghiên cứu môi trường, hoạch định mục tiêu doanh nghiệp; đề ra, thực kiểm tra định để đạt mục tiêu nhằm tăng lợi cho doanh nghiệp Quản trị chiến lược trình bao gồm nhiệm vụ: hoạch định chiến lược, thực chiến lược kiểm soát chiến lược Ba nhiệm vụ có thể hiểu ba giai đoạn trình Giai đoạn thứ nhất, hoạch định chiến lược, trình có hệ thống nhằm xác định mục tiêu dài hạn cùng định hướng giải pháp nguồn lực cần thiết đảm bảo hoàn thành mục tiêu chủ yếu doanh nghiệp Giai đoạn thứ hai, thực chiến lược, chủ yếu liên quan đến việc doanh nghiệp thực chiến lược thực tế Giai đoạn tập trung vào việc sử dụng nguồn lực doanh nghiệp để thực chiến lược Giai đoạn thứ ba, kiểm soát chiến lược, có chức kép Thứ nhất, nó cho biết thông tin phản hồi việc chiến lược thực Thứ hai, nó kiểm tra giả thiết tiền đề quan trọng dự định chiến lược xem có phù hợp với thực tế hay không Nếu có khác biệt lớn dự định chiến lược việc thực hiện, tiền đề chiến lược không với thực tế phải xem xét lại trình hoạch định Mặc dù ba giai đoạn quản trị chiến lược hình thành nên trình nhất, chúng không diễn mà có trùng lắp đáng kể mặt thời gian Ví dụ, giai đoạn hai ba triển khai kiểm soát chiến lược hiển nhiên xảy đồng thời Sự trùng lắp thời gian đồng nghĩa với việc có ảnh hưởng lẫn ba nhiệm vụ riêng biệt, tức nhiệm vụ ảnh hưởng đến hai nhiệm vụ Trong ba giai đoạn quản trị chiến lược, hoạch định chiến lược đóng vai trò chủ đạo Hoạch định chiến lược trình hoạt động độc lập với hoạt động kinh doanh hàng ngày, lại xác định hoạt động kinh doanh Trong hai 10 BÀI 1: NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC nhiệm vụ kia, triển khai kiểm soát chiến lược phần trình quản lý công việc hàng ngày 1.2 VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Trong năm gần đây, lý luận thực tiễn quản trị có thay đổi lớn Trong thay đổi đó, quản trị chiến lược nhận ý đặc biệt tất nhà lý luận nhà quản trị thực tiễn Để thấy tầm quan trọng quản trị chiến lược, trước hết cần hiểu đặc điểm chính môi trường kinh doanh đại Những đặc điểm chi phối định tồn phát triển tất doanh nghiệp nay, nó vừa tạo hội, vừa tạo thách thức cho phát triển Thứ nhất, trình quốc tế hoá diễn mạnh mẽ toàn thế giới Quá trình với hai xu đồng thời xảy ra: toàn cầu hoá khu vực hoá Toàn cầu hoá tức phân công lao động diễn toàn giới Sự phân công lao động quốc tế làm kinh tế giới trở nên thống nhất, phụ thuộc lẫn Hơn nữa, việc hình thành khu mậu dịch tự (Liên minh Châu Âu - EU, khu mậu dịch tự Bắc Mỹ - NAFTA, khu mậu dịch tự Đông Nam Á - AFTA) thúc đẩy tăng cường hợp tác khu vực làm cho trình quốc tế hoá diễn nhanh mạnh mẽ Quá trình quốc tế hoá gắn liền với việc giảm gỡ bỏ rào cản thương mại tạo thị trường rộng lớn, hội cho phát triển to lớn dễ dàng Song, quốc tế hoá làm cho cạnh tranh trở nên toàn cầu, gay gắt Tận dụng hội cuả trình quốc tế hoá đương đầu với cạnh tranh toàn cầu trở thành thách thức lớn cho tồn phát triển doanh nghiệp Thứ hai, cách mạng khoa học - công nghệ diễn với tốc độ nhanh Với phát triển nhanh cách mạng khoa học - công nghệ, khối lượng khổng lồ kiến thức công nghệ tạo Những lợi ích to lớn cách mạng khoa học - công nghệ biết đến nhiều, song nó tạo thách thức to lớn cho phát triển doanh nghiệp Tốc độ phát triển sản phẩm diễn nhanh tạo sản phẩm hiệu hơn, làm sản phẩm hữu trở nên bị lạc hậu chu kỳ đời sống sản phẩm bị lỗi thời mà công nghệ ở tình trạng tương tự Sự lạc hậu công nghệ sản phẩm đòi hỏi doanh nghiệp phải ứng dụng nhanh thành tựu vào sản xuất - kinh doanh Một BÀI 9: KIỂM TRA VÀ ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC Sau học xong này, học viên có thể: Hiểu được vai trò viêệc kiểm tra và đánh giá chiến lược Biết quy trình và công viêệc bản cần tiến hành trình kiểm tra và giám sát chiến lược Hình thành kỹ xác định công viêệc cần thực hiêện để kiểm tra, đánh giá chiến lược mức giải quyết bài tâệp tình lớp 9.1 VAI TRÒ VÀ SỰ CẦN THIẾT CỦA CỦA KIỂM TRA, ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC Kiểm tra, đánh giá chiến lược khâu cuối cùng qua trình quản trị chiến lược Nó cung cấp thông tin phản hồi tình hình thực chiến lược thích nghi chến lược với thay đổi môi trường Qua trình kiểm tra, đánh giá cho phép tìm không phù hợp chiến lược với môi trường thay đổi tình hình thực chiến lược để từ đó điều chỉnh chiến lược tìm giải pháp để thích nghi với thay đổi môi trường Hoạch định chiến lược trình động Nó phải tạo điều kiện để phát triển chiến lược hữu hiệu Ngay đề xuất kế hoạch chiến lược ban lãnh đạo phải nhận thức có thể phải có sửa đổi chiến lược theo định kỳ Cần tránh sửa đổi lớn mang tính chất ạt Nhưng cần phải xem xét cần thiết phải làm tình bắt buộc Giai đoạn thực chiến lược hội tốt để đánh giá lại toàn kế hoạch chiến lược Nhiều kế hoạch chiến lược tỏ hoàn toàn logic phù hợp chúng thực cách hiệu nguyên nhân đó không đủ nguồn lực nguồn lực không thích hợp, chưa đoạn tuyệt hoàn toàn với kế hoạch cũ nhiệm vụ đề trước đấy, phản đối công nhân viên, hệ thống thông tin yếu Khi thời gian, công sức chi phí bỏ để thực chiến lược gần đạt tới kết kỳ vọng ban lãnh đạo cần đánh giá lại cách cặn kẽ kế hoạch chiến lược Cần kiểm tra vấn đề cụ thể xem xét phù hợp mục tiêu đề ra, thay đổi bối cảnh môi trường chiến lược Tuy nhiên, không nên sửa đổi chiến lược phát sinh vấn đề không đáng kể Chỉ nên sửa đổi chiến lược sau đánh giá cặn kẽ nhận thấy chiến lược có thể mang lại nhiều lợi ích so với chiến lược ban đầu thực Kiểm tra, đánh giá chiến lược trình xem xét, đo lường, đánh giá hình thành thực chiến lược so với tiêu chuẩn nhằm phát sai lệch nguyên nhân sai lệch, từ đó đưa biện pháp điều chỉnh chiến lược Việc kiểm tra, đánh giá chiến lược có thể làm loại hình 1) Kiểm tra, đánh giá trình hình thành chiến lược; 2) Kiểm tra, đánh giá trình thực chiến lược; 3) Kiểm tra, đánh giá thực chiến lược 9.2 QUY TRÌNH KIỂM TRA, ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC 9.2.1 Xác định nội dung kiểm tra Kiểm tra chiến lược trình thiết lập hệ thống kiểm tra phù hợp ở cấp công ty, cấp kinh doanh cấp phận chức cho phép nhà quản lý chiến lược đánh giá xem doanh nghiệp có đạt mục tiêu chiến lược đặt ở cấp hay không Các hệ thống kiểm soát chiến lược giúp nhà quản lý theo dõi giám sát đánh giá thành tích phận cá nhân doanh nghiệp nhằm kịp thời có hành động chấn chỉnh để cải thiện thành tích phận nhân viên Nói chung, kết thường đo lường ở bốn cấp: cấp công ty, cấp kinh doanh, cấp chức cấp cá nhân Những nhà quản lý ở cấp doanh nghiệp thường quan tâm đến số đo chung phản ánh thành tích chung doanh nghiệp lợi nhuận, tỷ lệ thu hồi vốn đầu tư, suất lao động chung Tương tự vậy, cấp quản lý khác thường quan tâm tới tiêu phản ánh thành tích ở cấp quản lý Tuy nhiên, số đo nên gắn liền với thành tích đạt hiệu suất hoạt động, chất lượng, lực đổi khả đáp ứng khách hàng Nội dung kiểm tra có thể hướng vào việc đánh giá thành tích việc xây dựng tiềm lực thành công doanh nghiệp: vị thị trường, lợi cạnh tranh ở cấp độ phối thức thị truờng lợi cạnh tranh nguồn lực 9.2.2 Đề tiêu chuẩn kiểm tra Sau xác định nội dung kiểm tra, ban lãnh đạo cần định tiêu chuẩn để kiểm tra yếu tố thành tích Nếu không có tiêu chuẩn để kiểm tra việc kiểm tra đạt hiệu Ngược lại, tiêu chuẩn đề cách rõ ràng điều kiện thuận lợi cho trình kiểm tra Các tiêu chuẩn kiểm tra thường bao gồm: - Tính cụ thể tiêu chuẩn kiểm tra:Tiêu chuẩn đề phải rõ ràng Nếu mục đích, tiêu cụ thể hoạch định theo yếu tố thành tích việc xác định tiêu chuẩn để kiểm tra tương đối đơn giản Ví dụ ta xem xét tiêu đề doanh số bán hàng cho năm tới triệu đô la Từ tiêu chuẩn có thể định tiêu cụ thể doanh số bán hàng địa bàn khác nhau, nhân viên bán hàng doanh số bán hàng từng tháng Sự phân tích gần giống việc phân cấp mục tiêu đề cập chương bốn Nếu mục đích, tiêu cụ thể chưa đề chúng cần cụ thể hoá giai đoạn kiểm tra - Tiêu chuẩn thay thế: Trên thực tê, việc xác định tiêu chuẩn việc khó khăn mục tiêu đề thường không rõ ràng cần phải có tiêu chuẩn thay để kiểm tra Các tiêu chuẩn thay cần đề kết quả, thành tích đạt định lượng cách trực tiếp Ví dụ, có thể phải ấn định tiêu chuẩn để đánh giá mức độ thực nghĩa vụ xã hội dạng số tiền cụ thể chi dùng cho mục đích từ thiện số công nhân viên có hoàn cảnh khó khăn doanh nghiệp tạo công ăn việc làm Các tiêu chuẩn thay cần thiết việc định lượng thành tích gặp khó khăn thực Chúng ta xem xét việc định lượng hiệu công tác quảng cáo Nếu việc quảng cáo thực tốt nó phảI có ảnh hưởng tích cực đên lượng hàng bán Nhưng mức gia tăng lượng hàng bán quảng cáo chiếm tỷ lệ bao nhiêu? Các yếu tố khác giá cạnh tranh ảnh hưởng đến lượng hàng bán Như tiêu chuẩn thay để đánh thái độ khách hàng, ý định mua sắm khách hàng, qui mô công chúng số lượt người đến mua, có thể hữu ích có nhiều ý nghĩa tình nói - Mức giới hạn sai lệch cho phép: Trong phần lớn tiêu chuẩn đề cần dự kiến mức giới hạn sai lệch cho phép Vì kết thực tế đạt ít chính xác hoàn toàn so với kế hoạch đề ra, nên cần dự kiến phần sai lệch cho phép so với kế hoạch Mức giới hạn sai lệch cho phép ranh giới phạm vi sai lệch có thể chấp nhận coi phù hợp với kế hoạch đề ban đầu - Các thông tin cần thiết để định lượng thành tích:Có thể thu thập thông tin hữu ích cho việc định lượng thành tích từ nhiều nguồn khác Hệ thống thông tin quản lý doanh nghiệp nguồn cung cấp nhiều thông tin hữu ích Ngoài ra, nguồn thông tin không chính thức trao đổi với sở trực thuộc, phản ánh khách hàng, song chúng có thể giúp ích cho việc định lượng kết Ban lãnh đạo cần xác định cụ thể thông tin thực cần thiết để định lượng đánh giá kết Sau số dẫn hữu ích Thứ nhất, hệ thống báo cáo phải cung cấp thông tin vừa đủ đảm bảo dựng lên tranh trung thực thành tích đạt Việc cung cấp nhiều thông tin không cần thiết, gây tốn làm thời gian, sức lực lãnh đạo việc xét duyệt thông tin Thứ hai, thông tin cần thiết thông tin yếu tố có ý nghĩa chiến lược lượng hàng bán đơn giá bán, dấu hiệu xu hướng tiềm tàng đáng ý tượng công nhân viên nghỉ làm bỏ việc gia tăng Thứ ba, báo cáo phải có bố cục cho chúng phản ánh kết dấu hiệu làm sở cho việc thông qua biện pháp hành động Vì cần phản ánh vấn đề đòi hỏi phải có biện pháp tức thời Để làm bật thông tin cần thiết nhằm đề biện pháp hành động, báo cáo không nên đưa vào đưa vào ở mức tối thiểu vấn đề "chỉ hay" Thứ tư, báo cáo phải hạn lập định kỳ theo thời gian vừa phải nhằm kịp thời đưa biện pháp chấn chỉnh, không thường xuyên làm lãnh đạo cách không cần thiết Thứ năm, loại hình luồng thông tin cần đơn giản phù hợp với từng nhu cầu cụ thể Các số liệu phân tích doanh số bán mà cán quản trị sản xuất cần đến thường đơn giản nhiều so với số liệu phân tích cần cho cán quản trị mại vụ Ví dụ, cán quản trị sản xuất cần số liệu sản phẩm mà thôi, cán mại vụ lại cần thông tin sản phẩm, nhân viên bán hàng, địa bàn loại khách hàng Thứ sáu, nói chung báo cáo phải nhằm giảm bớt ngoại lệ Ngân sách hay kế hoạch tài chính công cụ quan trọng phục vụ cho công tác kiểm tra Về thực chất, ngân sách kế hoạch triển vọng hoạt động doanh nghiệp phương tiện quan trọng cung cấp cho lãnh đạo thông tin cần thiết cho việc đánh giá kết qủa Ngân sách lập trước kỳ kế toán dùng để theo dõi kết hoạt động cách liên tục Bất kỳ sai lệch kế hoạch đề kết đạt thực tế cần phân tích Các loại ngân sách chủ yếu bao gồm: ngân quĩ tiền mặt, ngân sách vốn đầu tư, dự toán doanh số bán hàng, dự toán mua hàng dự toán loại chi phí khác 9.2.3 Đo lường kết quả thực Việc lựa chọn phương pháp thích hợp để định lượng kết đạt đương nhiên phải dựa yếu tố thành tích cần đánh giá Nếu tiêu chuẩn để đánh giá thành tích đề cách đắn nó tạo điều kiện dễ dàng cho việc xác định phương pháp định lượng tương ứng Sau bàn số phương pháp đánh giá kết • Đối với hoạt động marketing, có năm phạm trù tiêu marketing chính cần đánh giá phân tích sau: Thứ nhất, phân tích doanh số bán hàng Tức phân tích so sánh doanh số bán hàng thực tế với tiêu đề Việc phân tích nhằm xác định sai lệch phát sinh thay đổI giá bán số lượng bán nhằm phân tích phạm trù cụ thể mặt hàng địa bàn tiêu thụ Thứ hai, phân tích thị phần nhằm tính toán tìm mối quan hệ số lượng bán hãng so với đối thủ cạnh tranh Mục đích tìm yếu tố môi trường có ảnh hưởng đến thành tích hãng Ví dụ, số lượng hàng bán tăng lên không có nghĩa hãng đạt thành tích tốt, đối thủ cạnh tranh đạt tỷ lệ tăng trưởng còn lớn so với hãng Có bốn tiêu chính thị phần bao gồm:1) thị phần tổng cộng; 2) thị phần thị trường mục tiêu; 3) thị phần so với tổng thị phần ba đối thủ cạnh tranh đứng đầu; 4) thị phần so với thị phần đổi thủ đứng đầu Khi phân tích thị phần còn phải phân tích thay đổi thị phần tổng cộng thị phần cụ thể theo từng mặt hàng địa bàn tiêu thụ Có cách hữu ích để phân tích thay đổi đó rà soát tìm thay đổi nhân tố chính có ảnh hưởng đến thị phần Thứ ba, phân tích tỷ lệ chi phí marketing doanh số bán nhằm đảm bảo doanh nghiệp không bội chi cho việc hoàn thành tiêu bán hàng Các tỷ lệ cấu thành tỷ lệ tổng cộng bao gồm: tỷ lệ chi phí cho lực lượng bán hàng/doanh số bán, quảng cáo/doanh số bán, khuyễn mãi/doanh số bán, nghiên cứu marketing/doanh số bán chi phí hành chính quản lý/doanh số bán Thứ tư, tìm hiểu thái độ khách hàng qua đó thu số quan trọng chất lượng phản ánh phát triển địa tiêu thụ hàng Trước tiên phải đưa nhận định diễn biến thái độ khách hàng, sau đó phải đánh giá thay đổi thái độ, hành vi mua hàng phản ánh báo cáo bán hàng Vì vậy, việc tìm hiểu thái độ khách hàng có thể giúp ban lãnh đạo xác định hiệu nỗ lực khác nỗ lực khuyễn sớm đề biện pháp chiến lược thích ứng Các phương pháp để tìm hiểu thái độ khách hàng sử dụng hệ thống cho khách hàng khiếu nại góp ý, ghi chép sơ khách hàng tiến hành khảo sát khách mua hàng Thứ năm, phân tích hiệu trước hết nhằm kiểm tra hiệu lực lượng bán hàng, công tác quảng cáo, khuyễn phân phốI hàng Chỉ số hiệu lực lượng bán hàng bao gồm số lần bán hàng trung bình ngày, thờI gian trung bình mỗI lần bán chi phí bình quân mỗI lần bán hàng Chỉ số hiệu công tác quảng cáo bao gồm chi phí bình quân tính 1000 khách hàng, tiêu thái độ khách hàng trước sau tiến hành quảng cáo, số hiệu khuyễn bao gồm tỷlệ phần trăm giá trị phiếu trúng thưởng chi phí phát hình so với doanh số bán Chỉ số hiệu công tác phân phối hàng bao gồm chi phí cho lần giao hàng cho khách hàng số lần giao hàng trung bình ngày Đối với tiêu nguồn nhân lực có số phương pháp đánh giá sau: Thứ nhất là tiêu sản xuất nhằm đánh giá số lượng và/hoặc chất lượng sản lượng kết sản xuất, ví dụ số máy điện thoại sản xuất bán Thứ hai là đánh giá người số lần nghỉ việc, muộn, số lần để xảy cố mức độ tăng lương Thứ ba là đánh giá quan điểm nhận thức công nhân viên Việc đánh giá cần tiến hành số đối tượng công nhân viên đội ngũ lãnh đạo, cán bộ, công nhân kỹ thuật chuyên ngành Sự nhận thức đó có thể phản ánh qua thang bậc phân loại, so sánh, phiếu kiểm tra qua ý kiến trích Ban lãnh đạo quản trị nhân thường tham gia vào việc đánh giá thành tích nhân viên Tuy việc đánh giá thành tích công việc người lãnh đạo trực tiếp, song ban lãnh đạo quản trị nhân thường tham gia tích cực vào việc đề tiêu, thủ pháp đánh giá sát hạch công nhân viên Ví dụ, cán quản trị mại vụ nói chung thường đánh giá thành tích nhân viên bán hàng, cán quản trị nhân đề phương pháp cụ thể công cụ phân loại đánh giá để xác định thành tích Thông qua việc sát hạch, đánh giá thành tích có thể thực hai mục đích lớn Thứ nhất là nó phục vụ cho mục đích doanh nghiệp kết đánh giá dùng làm sở cho việc định xem xét mức lương, khuyến khích vật chất, đề bạt thuyên chuyển công nhân viên Thứ hai là nó phục vụ mục đích phát triển, việc đánh giá nhằm tăng cường thành tích công nhân viên, làm cho họ có chí hướng phát triển đường nghiệp cách tự hoàn thiện tự học hỏi Thông thường không nên kết hợp tiến hành hai hình thức sát hạch đánh giá nói Đối với tiêu đánh giá kết sản xuất, cần đề nhiều tiêu khác để kiểm tra Có ba loại tiêu chuẩn tiêu kiểm tra kiểm tra trước, kiểm tra trình sản xuất kiểm tra sau trình sản xuất Có hai phương pháp sử dụng rộng rãi việc kiểm tra sau Thứ nhất là phân tích giá thành chuẩn, tức tính toán cộng dồn chi phí trực tiếp nhân công nguyên vật liệu chi phí gián tiếp để xác định chi phí thực tế để sản xuất đơn vị sản phẩm Sau đó so sánh chi phí thực tế cho đơn vị sản phẩm với tiêu chuẩn đề xác định chênh lệch để phân tích Thứ hai là kiểm tra định lượng theo phương pháp thống kê nhằm phát sản phẩm khuyết tật có chất lượng thấp Lý thuyết lấy mẫu thống kê vận dụng để tiết kiệm thời gian chi phí cho việc đảm bảo chất lượng sản phẩm theo yêu cầu Thanh tra: Công tác kiểm tra còn bao gồm việc đánh giá tra định kỳ ở cấp phận chức Thanh tra kiểm tra cách có hệ thống phận cấu thành lĩnh vực chức Nhiệm vụ việc tra làm rõ mặt yếu kém, vấn đề vướng mắc còn tồn hội tiềm tàng Ngoài công tác kiểm toán nhiều người biết đến, hình thức tra khác có thể tiến hành tra công tác quản lý, tra nhân sự, tra công tác xã hội, tra công tác marketing Có thể qui định thủ pháp tương đối chính thức số lĩnh vực hoạt động sử dụng nguyên vẹn có sửa đổi cho phù hợp với yêu cầu thực tế hãng Nếu chưa đề thủ pháp chính thức thủ pháp đề không thích hợp phải đề thủ pháp kiểm tra cho từng trường hợp cụ thể Nội dung tra lĩnh vực hoạt động đó có thể rộng hẹp Thanh tra diện rộng tra ngang, nhằm mục đích đánh giá toàn mặt hoạt động lĩnh vực chức đó Mục đích hình thức tra nhằm phát vấn đề Thanh tra dọc có nội dung hẹp nó lại kéo theo phân tích sâu sắc yếu tố cấu thành cụ thể đó công tác tuyển dụng nhân lực hãng từ trường đại học Các tra định kỳ cần phải coi phận thiếu toàn qui trình kiểm tra Tuy vậy, công việc kiểm tra khác, tra mục đích tự thân mà phải đảm bảo nguyên tắc chi phílợi ích, tức chi phí bỏ cho việc kiểm tra phải tương xứng với lợi thu từ việc kiểm tra Những vướng mắc liên quan đến việc định lượng kết Kết đạt có thể chịu ảnh hưởng lớn yếu tố gây cản trở Điều gây nên nhiều khó khăn cho việc phân định rõ ràng mức độ thành tích thực tế đạt Ví dụ, ta xem xét việc định lượng thành tích công nhân làm việc dây chuyền lắp ráp Công việc dây chuyền lắp ráp diễn cách tuần tự, thành tích công nhân chịu ảnh hưởng chất lượng khối lượng công việc người công nhân đứng ở vị trí trước dây chuyền sản xuất Điểm ở đo đếm số lượng sản phẩm sản xuất nhiều không phản ánh sát thực thành tích đạt công nhân 9.2.4 So sánh kết quả đạt được với tiêu chuẩn đề Bước thứ tư mô hình kiểm tra so sánh kết thực tế đạt với tiêu chuẩn đề Điều đáng tiếc nhiều nhà quản trị có đề tiêu chuẩn tiến hành định lượng kết không so sánh Tiêu chuẩn đề bị lãng quên nằm giấy tờ Nếu không có so sánh nhìn chung việc kiểm tra mang nặng tính chủ quan có tính chất ngẫu nhiên Việc so sánh kết tiêu chuẩn còn trọng đến cần thiết phải định lượng thành tích theo điều kiện đề tiêu chuẩn Ví dụ, tiêu chuẩn phương tiện quảng cáo có thể biểu thị số gia đình quảng cáo tần số xuất trung bình chương trình quảng cáo Vì số liệu ghi nhận số lượt người tần số tiếp cận sử dụng để so sánh Trong trường hợp không nên sử dụng tiêu lượng hàng bán Khái niệm mức giới hạn sai lệch cho phép có thể tạo điều kiện dễ dàng cho việc so sánh Có thể lập thẻ kiểm tra sử dụng để so sánh Nếu kết thực tế đạt nằm đường giới hạn và không thấy có xu hướng xấu ban lãnh đạo có thể yên tâm Nếu kết đạt nằm hai đường giới hạn có xuất xu hướng xấu ban lãnh đạo cần phải có biện pháp 9.2.5 Xác định nguyên nhân sai lệch Bước thứ năm qui trình kiểm tra phải làm rõ nguyên nhân kết thực tế đạt sai lệch so với tiêu chuẩn đề Cần lưu ý sai lệch tốt sai lệch xấu cần phải khảo sát có sai lệch không có nghĩa kết đạt có vấn đề Nhiều tiêu chuẩn tiêu chuẩn hệ số tài chính có mối liên quan lẫn kết đạt có vẻ chưa đầy đủ so với tiêu có thể chấp nhận Vì ban lãnh đạo cần xem xét tiêu chuẩn liên quan để xác định xem thực có vấn đề hay không? Nếu thực sai lệch xuất có vấn đề ban lãnh đạo cần nhanh chóng xem xét đến nguyên nhân có thể dẫn đến sai lệch đó Có thể sử dụng phiếu kiểm tra sau: - Tiêu chuẩn đề có phù hợp với mục tiêu chiến lược định hay không? - Các mục tiêu tiêu chuẩn tương ứng có còn thích hợp bối cảnh môi trường không? - Các chiến lược đề nhằm thực mục tiêu có còn thích hợp bối cảnh môi trường không? - Cơ cấu doanh nghiệp hệ thống doanh nghiệp hệ thống thông tin nguồn lực có đủ để thực thắng lợi chiến lược mục tiêu đề không? - Các biện pháp thực có thích hợp để đạt tiêu chuẩn đề không? Nếu không tìm nguyên nhân sai lệch cách mau lẹ ban lãnh đạo cần tiếp tục khảo sát sâu mở rộng nội dung phiếu kiểm tra nói cách đặt thêm câu hỏi cụ thể liên quan đến lĩnh vực chính 9.2.6 Thông qua biện pháp chấn chỉnh Năm bước qui trình kiểm tra nhằm tạo khả để ban lãnh đạo thực bước thứ sáu: đề biện pháp chấn chỉnh Cần xem xét lại năm vấn đề chung cần chấn chỉnh sau đây: Thứ nhất: Xem xét lại tiêu chuẩn.Tuy trường hợp thường gặp điều hoàn toàn có thể xảy tiêu chuẩn đề không phù hợp với mục tiêu chiến lược chọn Ví dụ, doanh nghiệp có thể đề mục tiêu liên quan đến việc giảm chi phí lưu kho đồng thời lại đề tiêu chuẩn giảm lượng tồn kho trung bình với số lượng cụ thể đó Việc giảm lượng hàng tồn kho trung bình có thể làm giảm không giảm tổng số chi phí lưu kho chi phí đặt mua hàng có thể tăng lên Vì việc chệch so với tiêu chuẩn đề thực tế có thể dẫn đến hoàn thành mục tiêu định Thứ hai, xem xét lại mục tiêu Nêu tiêu chuẩn đề phù hợp với mục đích định ban lãnh đạo có thể nhận thây thân mục tiêu đó không còn phù hợp điều kiện môi trường thời Những thay đổi đột ngột dự kiến lãi suất ngân hàng, có thể làm cho mục tiêu mà doanh nghiệp hoạch định cách công phu trở nên lỗi thời Trong tình vậy, điều hợp lý dễ nhận thấy phải tiến hành điều chỉnh mục tiêu không nên điều chỉnh tiêu chuẩn kết Thứ ba, xem xét lại chiến lược.Nếu mục tiêu tiêu chuẩn còn thích hợp sai lệch kết thực có thể chiến lược không còn phù hợp Ví dụ, ban lãnh đạo có thể nhận chiến lược đề ban đầu phát triển thị trường, đó đề việc thiết lập mạng lưới bán lẻ Nhưng số hạng mục xây dựng mạng lưới phải huỷ bỏ chừng lãi suất ưu đãi tiền vay ngân hàng tăng Thứ tư, xem xét lại cấu doanh nghiệp, hệ thống nguồn lực hỗ trợ Nhiều kết đạt không đạt yêu cầu có thể cấu doanh nghiệp, hệ thống nguồn lực hỗ trợ không đáp ứng yêu cầu thực Nếu không có yếu tố việc thực chiến lược đề có nguy không đạt thành công Ban lãnh đạo có thể xem xét lại cấu doanh nghiệp cách bổ sung thêm cán quản trị mại vụ cấp vùng quận/huyện mở rộng địa bàn tiêu thụ không mang lại kết mong muốn số hàng bán Sự đổ ạt đối thủ cạnh tranh với sản phẩm có thể làm ảnh hưởng đến sản phẩm hãng Vì có thể ban lãnh đạo cần mở rộng hệ thống thông tin quản lý nhằm thu thập luồng thông tin cạnh tranh Việc tăng cường nguồn lực, ví dụ tiền vốn, cần thiết để thực thắng lợi chiến lược hội nhập thuận chiều ngược chiều Thứ năm, xem xét lại biện pháp thực Hình thức điều chỉnh thường gặp nhất, đặc biệt qui trình hoạch định chiến lược thực tương đối thành công, điều chỉnh biện pháp thực Nhiều việc điều chỉnh chính xác hoá nhiều thủ pháp thực Ví dụ hình thức điều chỉnh tăng cường đạo ban lãnh đạo, đào tạo nâng cao trình độ cho công nhân viên, có biện pháp khuyến khích tích cực hơn, xác định tiến độ thực hợp lý Phần lớn điều chỉnh nêu cán quản trị cấp phận chức đề thực Ban lãnh đạo cần nhớ việc điều chỉnh lĩnh vực nêu có thể đòi hỏi phải điều chỉnh nhiều yếu tố khác Ví dụ, điều chỉnh mục tiêu thường phải đưa chiến lược tiêu chuẩn, nguồn lực, biện pháp có thể cấu doanh nghiệp hệ thống khác Các chiến lược thường không bắt buộc phải có mục tiêu tiêu chuẩn mới, có thể cần thiết phải có điều chỉnh yếu tố khác Ở thái cực khác, việc chính xác hoá biện pháp thực thường không đòi hỏi phải có thêm điều chỉnh lớn TÓM TẮT Môệt chiến lược dù có được xem là hoàn hảo cần được theo dõi và điều chỉnh cho phù hợp với thực tế Kiểm tra, đánh giá chiến lược là khâu cuối qua trình quản trị chiến lược Nó cung cấp thông tin phản hồi về tình hình thực chiến lược và sự thích nghi chến lược với sự thay đổi môi trường Qua trình kiểm tra, đánh giá cho phép tìm sự không phù hợp chiến lược với môi trường thay đổi tình hình thực chiến lược để từ điều chỉnh chiến lược tìm giải pháp để thích nghi với thay đổi môi trường Viêệc kiểm tra thường được tiến hành bốn cấp: cấp công ty, cấp kinh doanh, cấp chức và cấp cá nhân Quy trình kiểm tra bao gồm: Xác định nôệi dung và tiêu chuẩn kiểm tra, đo lường, so sánh kết quả với tiêu chuẩn, xác định nguyên nhân sai lêệch và đưa biêện pháp chấn chỉnh CÂU HỎI ÔN TẬP Câu 1: Tại cần phải kiểm tra, đánh giá chiến lược trình thực chiến lược? Câu 2: Thảo luận nội dung cần tiến hành kiểm tra, đánh giá chiến lược? Liên hệ thực tiễn tình hình kiểm tra, đánh giá chiến lược doanh nghiệp anh (chị) doanh nghiệp mà anh chị biết? Câu 3: Thảo luận tiêu chuẩn để kiểm tra, đánh giá chiến lược? Liên hệ thực tiễn tiêu chuẩn để kiểm tra, đánh giá chiến lượctại doanh nghiệp anh (chị) doanh nghiệp mà anh chị biết? Câu 4: Thảo luận phương pháp lường kết thực chiến lược? Liên hệ thực tiễn phương pháp lường kết thực chiến lượccủa anh (chị) doanh nghiệp mà anh chị biết? TÀI LIỆU THAM KHẢO Prof Datuk Dr Md Zabid Abdul Rashid (2011), Strategic Management, Open University Malaysia Fredr David (2012), Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Lao Động, Hà Nội GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân (2010), Quản trị chiến lược, NXB Thống kê, Hà Nội Michael E.Porter (2012), Chiến lược cạnh tranh, NXB Trẻ, TP.HCM PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp (1997), Chiến lược và sách kinh doanh, NXB Thống kê, Hà Nội TS Bùi Văn Danh (2011), Quản trị chiến lược, NXB Phương Đông, TP.HCM