Nâng cao động lực làm việc của công nhân viên tại công ty TNHH may mặc cẩm sanh (việt nam)

Phân tích hồi quy và tương quan Phân tích hồi quy là tìm quan hệ phụ thuộc của một biến biến phụ thuộc vàomột hoặc nhiều biến khác biến độc lập nhằm mục đích ước lượng hoặc tiên đoán giá

Trang 1

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH



KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÔNG NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH MAY MẶC CẨM SANH

(VIỆT NAM)

Sinh viên thực hiện:

Nguyễn Thị Hoa Lớp: K46B-QTKDTH Niên khóa:2012-2016

Giáo viên hướng dẫn:

PGS.TS Hoàng Hữu Hòa

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Trang 2

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Hoàng Hữu Hòa

LỜI CẢM ƠN

Trước tiên, em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất đến Quý thầy cô khoa Quản trị kinh doanh trường Đại học Kinh tế Huế đã giảng dạy em trong bốn năm qua, những kiến thức mà em nhận được trên giảng đường đại học sẽ là hành trang giúp

em vững bước trong tương lai.

Đặc biệt, em xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc tới PGS.TS Hoàng Hữu Hòa, người trực tiếp hướng dẫn em trong quá trình thực hiện khóa luận tốt nghiệp Không chỉ gợi ý và hướng dẫn em trong quá trình tìm hiểu, đọc tài liệu và lựa chọn đề tài, thầy còn tận tình chỉ bảo em những kĩ năng phân tích, khai thác tài liệu để có được những lập luận phù hợp với nội dung của khóa luận Hơn nữa, thầy còn rất nhiệt tình trong việc đốc thúc quá trình viết khóa luận, đọc và đưa ra những nhận xét, góp ý để em có thể hoàn thành luận văn một cách tốt nhất.

Em chân thành cảm ơn Ban giám đốc Công ty TNHH May Mặc Cẩm Sanh (Việt Nam) đã cho phép và tạo điều kiện thuận lợi để em thực tập tại công ty Cám

ơn các anh chị trong công ty đã tạo điều kiện cho em có thể tiếp cận với thực tế và cung cấp cho em những tài liệu quý báu để phục vụ cho việc viết khóa luận.

Trong quá trình thực tập, cũng như là trong quá trình làm bài báo cáo thực tập, khó tránh khỏi sai sót, rất mong nhận được ý kiến đóng góp Thầy cô giáo để khóa luận được hoàn thiện hơn.

Em xin chân thành cảm ơn!

Trang 3

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN i

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT vii

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ VÀ BIỂU ĐỒ viii

DANH MỤC CÁC BẢNG ix

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1

1.Lý do chọn đề tài 1

2.Câu hỏi các mục tiêu nghiên cứu 2

2.1.Câu hỏi nghiên cứu 2

2.2.Mục tiêu chung 2

2.3.Mục tiêu cụ thể 2

3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

3.1.Đối tượng nghiên cứu 2

3.2.Phạm vi nghiên cứu 2

4.Phương pháp nghiên cứu 3

4.1.Quy trình nghiên cứu 3

4.1.1.Nghiên cứu sơ bộ 3

4.1.2.Nghiên cứu chính thức 4

4.2.Phương pháp thu thập số liệu 5

4.2.1.Đối với thông tin thứ cấp 5

4.2.2.Đối với thông tin sơ cấp 5

4.3.Phương pháp xử lý số liệu 6

4.3.1.Phương pháp phân tích thống kê mô tả 6

4.3.2.Phân tích nhân tố khám phá EFA 7

Trang 4

4.3.2.1.Đánh giá độ tin cậy của thang đo 7

4.3.2.2.Phân tích nhân tố EFA 8

4.3.2.3.Phân tích hồi quy và tương quan 9

4.3.2.4.Kiểm định One- Way ANOVA và One Sample T-Test 10

5.Kết cấu của đề bài 10

PHẦN II NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 11

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÔNG NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP 11

1.1 Lý luận chung về động lực làm việc của người lao động 11

1.1.1 Khái niệm về động lực làm việc 11

1.1.2 Bản chất của động lực lao động 12

1.1.3 Sự cần thiết phải tạo động lực trong lao động 12

1.1.4 Các nhân tố ảnh hưởng và công tác tạo động lực lao động .14

1.2 Các học thuyết tạo động lực trong lao động và đề xuất mô hình nghiên cứu 21 1.2.1 Các học thuyết tạo động lực trong lao động 21

1.2.1.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow (1943) 21

1.2.1.2 Học thuyết 2 yếu tố của Herzberg (1959) 23

1.2.1.3 Học thuyết công bằng của J.Stacy Adam (1963) 25

1.2.1.4 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) 27

1.2.1.5 Thuyết về các nhu cầu thúc đẩy của McClelland (1988) 28

1.2.1.6 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner 29

1.2.1.7 Lý thuyết về bản chất con người của Mc.Gregor 30

1.2.2 Tổng quan các chính sách nâng cao liên quan và đề xuất mô hình nghiên cứu 30

1.2.2.1.Một số nghiên cứu liên quan đến động lực làm việc cho công nhân viên 31

1.2.2.2 Đề xuất mô hình nghiên cứu 36

Trang 5

1.3.Kinh nghiệm tạo động lực cho công nhân viên của các doanh nghiệp 38

1.3.1.Kinh nghiệm tạo động lực của một số doanh nghiệp trên thế giới 38

1.3.2 Kinh nghiệm tạo động lực cho người lao động ở một số doanh nghiệp tại Việt Nam 41

1.3.3 Bài học kinh nghiệm đối với Công ty TNHH May Mặc Cẩm Sanh (Việt Nam) 44

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÔNG NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH MAY MẶC CẨM SANH (VIỆT NAM) 48

2.1.Khái quát về Công ty TNHH May Mặc Cẩm Sanh (Việt Nam) 48

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty 48

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và các lĩnh vực hoạt động của công ty 48

2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty TNHH May Mặc Cẩm Sanh (Việt Nam) 49

2.1.4 Tình hình lao động của Công Ty TNHH May Mặc Cẩm Sanh (Việt Nam) giai đoạn 2013-2015 .51

2.1.5 Tình hình tài sản và nguồn vốn của Công ty TNHH May Mặc Cẩm Sanh (Việt Nam) giai đoạn 2013 -2015 53

2.1.6 Tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH May Mặc Cẩm Sanh (Việt Nam) giai đoạn 2013 -2015 55

2.2 Chính sách tạo động lực làm việc cho công nhân viên tại Công ty TNHH May Mặc Cẩm Sanh (Việt Nam) 58

2.3 Kết quả phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công nhân viên tại Công ty TNHH May Mặc Cẩm Sanh (Việt Nam) 60

2.3.1 Thống kê mô tả tổng thể điều tra 60

2.3.2 Đánh giá độ tin cậy thang đo (bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha) 64

2.3.2.3 Kiểm định độ tin cậy thang đo sau khi phân tích nhân tố khám phá 67

Trang 6

2.3.4 Kiểm định tính phân phối chuẩn của số liệu 75

2.3.5 Phân tích tương quan và hồi quy tuyến tính 76

2.4 Đánh giá chung động lực làm việc của công nhân viên .83

2.4.1 Ưu điểm 83

2.4.2 Nhược điểm .84

2.4.3 Nguyên nhân 85

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 86

CHƯƠNG III: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÔNG NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH MAY MẶC CẨM SANH (VIỆT NAM) .87

3.1.Định hướng về chính sách thúc đẩy động lực làm việc cho công nhân viên tại công ty 87

3.1.1 Định hướng phát triển ngành dệt may Việt Nam 87

3.1.2 Định hướng và mục tiêu phát triển Công ty TNHH Cẩm Sanh (Việt Nam) 89 3.1.3 Ma trận SWOT 90

3.1.3.1 Điểm mạnh 90

3.1.3.2 Điểm yếu 90

3.1.3.3 Cơ hội 91

3.1.3.4 Thách thức 91

3.2.Giải pháp về chính sách thúc đẩy động lực làm việc cho công nhân viên .92

3.2.1 Giải pháp về Tiền lương – Thăng tiến .93

3.2.2 Giải pháp về Văn hóa doanh nghiệp 94

3.2.3 Giải pháp về Điều kiện làm việc – Đồng nghiệp 94

3.2.4 Giải pháp về Phân bố thời gian – Đồng nghiệp 95

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 97

1 Kết luận 97

Trang 7

Trang 8

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

TNHH: Trách nhiệm hữu hạn

CP: cổ phầnNLĐ: Người lao độngNSLĐ: Năng suất lao độngCLB: Câu lạc bộ

TPP: Trans-Pacific Strategic Economic Partnership Agreement (Hiệp định đốitác kinh tế xuyên Thái Bình Dương)

FTA: Freight Transport Association (Hiệp định thương mại tự do)SPSS: Statistical Package for the Social Sciences(phần mềm máy tính phục vụcông tác phân tích thống kê.)

EFA: Exploratory Factor Analysis ( phân tích nhân tố khám phá)

Trang 9

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ VÀ BIỂU ĐỒ

Danh mục sơ đồ

Sơ đồ 1: Quy trình nghiên cứu 5

Sơ đồ 2: Hệ thống nhu cầu của Maslow 21

Sơ đồ 3: Nội dung chủ yếu của thuyết kỳ vọng 28

Sơ đồ 4: Mô hình nghiên cứu của PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn 34

Sơ đồ 5: Mô hình nghiên cứu đề xuất 36

Sơ đồ 6: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty 50

Danh mục biểu đồ Biểu đồ 1: Cơ cấu lao động theo giới tính 52

Biểu đồ 2: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn 53

Biểu đồ 3: Phân bố mẫu theo nhóm tuổi 62

Biểu đồ 4: Phân bố mẫu theo giới tính 62

Biểu đồ 5: Phân bố mẫu theo thời gian công tác 63

Biểu đồ 6: Phân bố mẫu theo trình độ học vấn 63

Biểu đồ 7: Phân bố mẫu theo thu nhập hàng tháng 64

Trang 10

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng1: Phương pháp nghiên cứu 3

Bảng 2: Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg 24

Bảng 3: Ảnh hưởng của các nhân tố duy trì và động viên 25

Bảng 4: Các thành phần trong từng nhân tố 35

Bảng 5: Chỉ số đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc 37

Bảng 6: Tình hình lao động của công ty giai đoạn 2013- 2015 52

Bảng 7: Tình hình tài sản và nguồn vốn kinh doanh của Công ty TNHH May Mặc Cẩm Sanh (Việt Nam) giai đoạn 2013- 2015 54

Bảng 8: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH May Mặc Cẩm Sanh (Việt Nam) giai đoạn 2013 -2015 56

Bảng 9: Quy mô và cơ cấu mẫu điều tra .61

Bảng 10: Kết quả Cronbach’s Alpha của thang đo 65

Bảng 11: Hệ số Cronbach's Alpha nhóm 5 sau khi loại biến 67

Bảng 12: KMO and Bartlett's Test 1 68

Bảng 13: Tổng phương sai trích 1 68

Bảng 14: Ma trận xoay nhân tố 1 .69

Bảng 15: KMO và Bartlett’s Test 2 70

Bảng 16: Tổng phương sai trích 2 70

Bảng 17: Ma trận xoay nhân tố 2 .71

Bảng 18: Kiểm định thang đo cho các nhân tố tạo thành và đặt tên nhân tố 73

Bảng 19: Kiểm định phân phối chuẩn của số liệu 76

Bảng 20: Ma trận tương quan 77

Bảng 21: Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính 78

Bảng 22: Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính sau khi loại biến 79

Bảng 23: Đánh giá sự phù hợp của mô hình sau khi loại biến .80

Bảng 24: Kiểm định ANOVA sau khi loại biến 81

Bảng 25: Giá trị trung bình về mức độ ảnh hưởng của các nhân tố 82

Bảng 26: Mức độ ảnh hưởng của các nhân tố 82

Trang 11

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

1 Lý do chọn đề tài

Trong giai đoạn hiện nay, một tổ chức muốn tồn tại và phát triển không phảibởi sự quyết định của vốn, công nghệ mà nó phụ thuộc rất nhiều trình độ thực hiệnnhiệm vụ của người lao động và sự lãnh đạo con người đối với tổ chức đó Nhân lực làyếu tố hàng đầu quyết định thành công hay thất bại cho công ty Sản phẩm, dịch vụ, ýtưởng, đổi mới,…đều bắt nguồn từ con người

Các nhà kinh tế đã chỉ ra rằng hiệu quả làm việc của người lao động phụ thuộcvào rất nhiều yếu tố, trong đó động lực lao động là một yếu tố quan trọng có ảnhhưởng thúc đẩy người lao động hăng hái, say mê, nỗ lực làm việc Bởi vậy, đối vớimỗi doanh nghiệp, vấn đề con người luôn là trọng tâm, kéo theo là yêu cầu tạo độnglực thúc đẩy, khuyến khích nhân viên Vấn đề tạo động lực trong lao động là một điềukiện tiên quyết cho sự thành công của tổ chức, nó thúc đẩy người lao động hăng saylàm việc nâng cao năng suất lao động Theo nghiên cứu của Farhaan và Arman vàonăm 2009: “Nhân viên có động lực thì họ làm việc đạt 80-90% hiệu suất, tỷ lệ nghỉviệc thấp, nghỉ phép thấp” Theo nghiên cứu của Kovach vào năm 1995 có chỉ rõ:

“Vấn đề lớn nhất của quản lý là cảm nhận chính xác các yếu tố thúc đẩy động lực làmviệc của nhân viên” Nguồn nhân lực với tiềm năng tri thức chính là nguồn vốn hàngđầu để dành lợi thế cạnh tranh của các tổ chức Nguồn vốn cần được đầu tư thì mới cóthể sinh lời, nguồn vốn con người cũng vậy Đầu tư cho vốn con người hoàn toàn khácđầu tư cho những nguồn vốn khác vì con người có suy nghĩ, trái tim, tâm lý, tình cảm,yêu thương, giận hờn….Vì vậy muốn đầu tư cho vốn con người có hiệu quả cao thìcông ty cần quan tâm đến công tác quản trị nhân lực nói chung và công tác tạo độnglực cho người lao động nói riêng

Công ty TNHH May Mặc Cẩm Sanh(Việt Nam) được hình thành và phát triểndựa vào vốn đầu tư nước ngoài Nguồn nhân lực của công ty khá lớn nhưng vấn đề tạođộng lực cho công nhân viên lại là một vấn đề đáng lo ngại, công ty cần đưa ra các giảipháp phù hợp và kịp thời để giải quyết vấn đề này Xuất phát từ những lý do đó, đề tài

“Nâng cao động lực làm việc của công nhân viên tại Công ty TNHH May Mặc Cẩm Sanh (Việt Nam)” được lựa chọn làm khóa luận đại học.

Trang 12

2 Câu hỏi các mục tiêu nghiên cứu 2.1 Câu hỏi nghiên cứu

- Để nghiên cứu động lực làm việc của công nhân viên cần dựa trên những

cơ sở nào?

- Các nhân tố nào ảnh hưởng tới động lực làm việc của công nhân viên tạiCông Ty TNHH May Mặc Cẩm Sanh (Việt Nam)

- Các nhân tố đó ảnh hưởng thế nào tới động lực làm việc?

- Nhân tố nào ảnh hưởng lớn nhất và quan trọng nhất? Nhân tố nào ảnhhưởng nhỏ nhất và ít quan trọng nhất?

- Cần đưa ra định hướng và giải pháp cho chính sách tăng cường thúc đẩyđộng lực làm việc cho công nhân viên như thế nào?

2.2 Mục tiêu chung

Mục tiêu tổng quát của đề tài là trên cơ sở phân tích các nhân tố ảnh hưởng tớiđộng lực làm việc của công nhân viên, đề xuất giải pháp nhằm nâng cao thúc đẩy độnglực cho công nhân viên làm việc tại Công ty TNHH May Mặc Cẩm Sanh (Việt Nam)

3.2 Phạm vi nghiên cứu

Trang 13

- Không gian nghiên cứu: Nghiên cứu được tiến hành tại Công ty TNHHMay Mặc Cẩm Sanh (Việt Nam)

- Thời gian nghiên cứu: Phân tích và đánh giá thực trạng giai đoạn 2015; kiểm tra khảo sát từ 02/2016- 04/2016; đề xuất giải pháp cho giai đoạn 2017-2020

2013-4 Phương pháp nghiên cứu 4.1 Quy trình nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện thông qua 2 giai đoạn:

Bảng1: Phương pháp nghiên cứu

Giaiđoạn

Phươngpháp Kỹ thuật Mẫu Thời gian Địa điểm

Sơ bộ Định tính Phỏng vấn

nhóm 10 03/2016

Công ty TNHH MayMặc Cẩm Sanh (ViệtNam)

Chínhthức Định lượng

Phỏng vấntrực tiếp 135 03/2016

Công ty TNHH MayMặc Cẩm Sanh (ViệtNam)

4.1.1 Nghiên cứu sơ bộ

Nghiên cứu sơ bộ nhằm xây dựng bảng hỏi thăm dò ý kiến của công nhân viên,xác định các nhân tố chính ảnh hưởng đến động lực làm việc của công nhân viên vàphát hiện thêm những thành phần của nghiên cứu mà mô hình đề xuất ban đầu chưa

có Ngoài ra, trong giai đoạn tiến hành nghiên cứu này nhằm định hướng mô hìnhnghiên cứu, xây dựng cơ sở lý luận cho đề tài nghiên cứu

Tiến hành nghiên cứu định tính thực hiện thông qua phương pháp phỏng vấnnhóm với10 nhân viên đang làm việc tại Công Ty TNHH May Mặc Cẩm Sanh (ViệtNam) được lựa chọn theo một nội dung được chuẩn bị trước dựa trên cơ sở lý thuyết

đã thu thập được từ dữ liệu thứ cấp Dựa vào kết quả thu thập được, điều chỉnh và bổsung các biến quan sát cho phù hợp để hoàn hiện thang đo, đưa vào mô hình nghiêncứu

Trang 14

Hiệu chỉnh bộ câu hỏi thang đo rồi tiến hành điều tra thử với số lượng 30 nhânviên nhằm kiểm tra xem các câu hỏi trong bảng điều tra có dễ hiểu không và đánh giáđúng các yêu cầu đo lường của mô hình nghiên cứu hay không Trong gian đoạn điềutra thử cần lắng nghe phản hồi của nhân viên để tiếp tục điều chỉnh hoàn thiện và tiếnhành nghiên cứu chính thức

4.1.2 Nghiên cứu chính thức

Nghiên cứu chính thức là nghiên cứu định lượng với kỹ thuật thu thập dữ liệu

sử dụng bảng hỏi điều tra, nhằm mục đích thu thập, phân tích dữ liệu và phân tích môhình

Tiến hành nghiên cứu định lượng nhằm mục đích đo lường các thuộc tính cũngnhư mức độ ảnh hưởng của các nhân tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của côngnhân viên Trong bảng hỏi điều tra, ngoài phần thông tin cá nhân và đặc điểm của côngnhân viên, bảng hỏi được thiết kế gồm 22 biến quan sát cho thang đo SERVPERE và 5biến quan sát cho thang đo Sự đánh giá các nhân tố ảnh hưởng tới động lực làm việc,được thể hiện trên thang điểm Likert:

Trang 15

Sơ đồ 1: Quy trình nghiên cứu 4.2 Phương pháp thu thập số liệu

4.2.1 Đối với thông tin thứ cấp

Tiến hành thu thập các thông tin và số liệu liên quan đến công ty từ nguồn nội

bộ, thu thập các tài liệu liên quan từ báo chí, Internet, các khóa luận tốt nghiệp đại học

và cao học, tài liệu nước ngoài,…từ các nguồn bên ngoài

4.2.2 Đối với thông tin sơ cấp

Nghiên cứu sơ bộ nhằm xác định các yếu tố chính tác động đến động lực làmviệc của nhân viên cũng như phát hiện thêm những thành phần của nghiên cứu mà môhình đề xuất ban đầu chưa có Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phươngpháp nghiên cứu định lượng để đo lường các nhân tố tác động tới động lực làm việccủa nhân viên Nghiên cứu này được thực hiện thông sự quan sát và tham khỏa ý kiến

Khảo sát thử

Giải phápkiến nghị

Thiết lập bảng hỏi

Xác địnhvấn đề

Mục tiêu nghiên cứu

Trang 16

của nhân viên và công nhân của công ty Phỏng vấn nhân viên văn phòng và côngnhân của công ty thông qua bảng câu hỏi được tiến hành với 2 giai đoạn: giai đoạnđiều tra thử và điều tra chính thức nhằm thu thập số liệu có mức độ tin cậy cao

 Phương pháp chọn mẫu

Xác định kích thước mẫu:Đối với mô hình phân tích nhân tố khám phá, theo

Hair (2006), kích thước mẫu được xác định dựa vào mức tối thiểu và số lượng biếnđưa vào phân tích của mô hình

1 Mức tối thiểu (Min) = 50

2 Số lượng biến đưa vào phân tích mô hình

Nếu mô hình có m thang đo, Pj: số biến quan sát của thang đo thứ j

=

Tỷ lệ của số mẫu so với 1 biến phân tích (k) là 5/1 hoặc 10/1Nếu n <mức tối thiểu, chọn mức tối thiểu

Minh họa: Mô hình sử dụng trong bài có 27 biến quan sát nên số mẫu tối thiểu

là 27*5= 135mẫu quan sát Nghiên cứu này quyết định điều tra 135mẫu quan sát

4.3 Phương pháp xử lý số liệu 4.3.1 Phương pháp phân tích thống kê mô tả

Thống kê mô tả (Descriptive Statistics) là các phương pháp liên quan đến việcthu thập số liệu, tóm tắt, trình bày, tính toán và mô tả các đặc trưng khác nhau để phảnánh một cách tổng quát đối tượng nghiên cứu Thống kê mô tả được sử dụng để mô tảnhững đặc tính cơ bản của dữ liệu thu thập được từ nghiên cứu thực nghiệm qua cáccách thức khác nhau.Để hiểu được các hiện tượng và ra quyết định đúng đắn, cần nắmđược các phương pháp cơ bản của mô tả dữ liệu.(Sternstein, Martin, 1996, Statistics.Barrons) Có rất nhiều kỹ thuật hay được sử dụng, có thể phân loại các kỹ thuật nàynhư sau:

- Biểu diễn dữ liệu bằng đồ họa trong đó các đồ thị mô tả dữ liệu hoặcgiúp so sánh dữ liệu

- Biểu diễn dữ liệu thành các bảng số liệu tóm tắt về dữ liệu

- Thống kê tóm tắt (dưới dạng các giá trị thống kê đơn nhất) mô tả dữ liệu.Khi tạo các trị thống kê mô tả, người ta có thể nhằm 2 mục tiêu:

Trang 17

- Chọn một trị thống kê để chỉ ra những đơn vị có vẻ giống nhau thực ra

có thể khác nhau thế nào Các giáo trình thống kê gọi một giải pháp đáp ứng mục tiêunày là thước đo khuynh hướng trung tâm

- Chọn một trị thống kê khác cho thấy các đơn vị khác nhau thế nào Loạitrị thống kê này thường được gọi là một thước đo phân tán thống kê

4.3.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA 4.3.2.1 Đánh giá độ tin cậy của thang đo

Theo Nunnally (1987), Peterson (1994), thang đo được đánh giá chấp nhận vàtốt đòi hỏi đồng thời 2 điều kiện:

- Điều kiện thứ nhất: Độ tin cậy của thang đo được đánh giá bằng phươngpháp nhất quán nội tại qua hệ số Cronbach’s Alpha Sử dụng phương pháp hệ số tincậy Cronbach’s Alpha trước khi phân tích nhân tố EFA để loại các biến không phùhợp vì các biến rác này có thể tạo ra các yếu tố giả (Nguyễn Đình Thọ&Nguyễn ThịMai Trang, 2009, Nghiên cứu khoa học trong kinh doanh)

- Điều kiện thứ 2: Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha chỉ cho biết các đolường có liên kết với nhau hay không, nhưng không cho biết biến quan sát nào cần bỏ

đi và biến quan sát nào cần giữ lại Khi đó, việc tính toán hệ số tương quan giữa tổng sẽ giúp loại ra những biến quan sát nào không đóng góp nhiều cho sự mô tả củakhái niệm cần đo (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005, Phân tích dữ liệunghiên cứu với SPSS)

biến-Các tiêu chí được sử dụng khi thực hiện đánh giá độ tin cậy thang đo:

- Loại các biến quan sát có hệ số tương quan biến-tổng nhỏ (nhỏ hơn 0.3),tiêu chuẩn chọn thang đo khi có độ tin cậy Cronbach’s Alpha lớn hơn 0.6 (độtin cậy Alpha càng lớn thì độ tin cậy nhất quán nội tại càng cao) (Nunally &Burnstein 1994; dẫn theo Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang, 2009)

- Quy tắc đánh giá hệ số Cronbach’s Alpha và hệ số tương quan biến tổngnhư sau:(Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS, Hoàng Trọng và Chu Nguyễn MộngNgọc, 2005)

Hệ số Cronbach’s Alpha:

Nhỏ hơn 0.6 : Thang đo nhân tố không phù hợp

Từ 0.6 đến 0.7 : Chấp nhận được với các nghiên cứu mới hay khái niệm

Trang 18

Từ 0.7 đến 0.8 : Chấp nhận được

Từ 0.8 đến 0.95 : Thang đo tốt

Trên 0.95 : Chấp nhận được nhưng không tốt, nên xem xét khi các biến quan sát

có thể có hiện tượng đa cộng tuyến hay “trùng biến”

Hệ số tương quan biến- tổng: hệ số này nhỏ hơn 0.3 sẽ bị loại.

4.3.2.2 Phân tích nhân tốEFA

Trước khi kiểm định lý thuyết khoa học thì cần phải đánh giá độ tin cậy và giátrị của thang đo Phương pháp Cronbach’s Alpha dùng để đánh giá độ tin cậy củathang đo Còn phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory FactorAnalysis) đánh giá hai loại giá trị quan trọng của thang đo là giá trị hội tụ và giá trịphân biệt

Phân tích nhân tố khám phá EFA là một phương pháp phân tích thống kê dùng

để rút gọn một tập gồm nhiều biến quan sát phụ thuộc lẫn nhau thành một tập biến (gọi

là các nhân tố) ít hơn để chúng có ý nghĩa hơn nhưng vẫn chứa đựng hầu hết nội dungthông tin của tập biến ban đầu Phương pháp phân tích nhân tố EFA thuộc nhóm phântích đa biến phụ thuộc lẫn nhau nghĩa là không có biến phụ thuộc và biến độc lập, mà

nó dựa vào mối tương quan giữa các biến với nhau Phân tích nhân tố EFA dùng để rútgọn một tập k biến quan sát thành một tập F (F<k) các nhân tố có ý nghĩa hơn Cơ sởcủa việc rút gọn này dựa vào mối quan hệ tuyến tính của các nhân tố với các biến quansát

Theo Hair & ctg (1998, 111), Factor loading (hệ số tải nhân tố hay trọng sốnhân tố) là chỉ tiêu để đảm bảo mức ý nghĩa thiết thực của EFA:

• Factor loading > 0.3 được xem là đạt mức tối thiểu

• Factor loading > 0.4 được xem là quan trọng

• Factor loading > 0.5 được xem là có ý nghĩa thực tiễn

Lưu ý:

- Nếu chọn tiêu chuẩn hệ số tải nhân tố > 0.3 thì cỡ mẫu ít nhất phải là 350

- Nếu cỡ mẫu khoảng 100 thì nên chọn tiêu chuẩn hệ số tải nhân tố> 0.55

- Nếu cỡ mẫu khoảng 50 thì hệ số tải nhân tố phải > 0.75

Quy mô mẫu trong bài nghiên cứu là 135 nên nếu biến quan sát nào có hệ số tảinhân tố< 0.5 sẽ bị loại Khác biệt về hệ số tải nhân tố của một biến quan sát giữa các

Trang 19

nhân tố ≥ 0,3 để đảm bảo giá trị phân biệt giữa các nhân tố Số lượng nhân tố được xácđịnh dựa vào hệ số Eigenvalue đại diện cho phần biến thiên được giải thích bởi mỗinhân tố, hệ số này phải có giá trị lớn hơn 1

Kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê (Sig < 0.05): Đây là một đại lượngthống kê dùng để xem xét giả thuyết các biến không có tương quan trong tổng thể.Nếu kiểm định này có ý nghĩa thống kê (Sig < 0.05) thì các biến quan sát có mốitương quan với nhau trong tổng thể

Điều kiện để phân tích nhân tố khám phá là phải thỏa mãn các yêu cầu là hệ sốtải nhân tố (Factor loading ) lớn hơn 0.5

0.5 ≤ KMO ≤ 1: Hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) là chỉ số được dùng để xemxét sự thích hợp của phân tích nhân tố Trị số KMO lớn có ý nghĩa phân tích nhân tố làthích hợp

Phần trăm phương sai toàn bộ (Percentage of variance) lớn hơn 50%: Thể hiệnphần trăm biến thiên của các biến quan sát Nghĩa là xem biến thiên là 100% thì giá trịnày cho biết phân tích nhân tố giải thích được bao nhiêu phần trăm Thang đo đượcchấp nhận khi tổng phương sai trích ≥ 50%

4.3.2.3 Phân tích hồi quy và tương quan

Phân tích hồi quy là tìm quan hệ phụ thuộc của một biến (biến phụ thuộc) vàomột hoặc nhiều biến khác (biến độc lập) nhằm mục đích ước lượng hoặc tiên đoán giátrị kỳ vọng của biến phụ thuộc khi biết trước giá trị của biến độc lập.Phân tích hồi quy

để xác định mức độ quan trọng của các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc củacông nhân viên theo phương pháp đưa về một lượt trong mô hình hồi quy Hệ số xácđịnh R2 điều chỉnh được dùng để xác độ phù hợp của mô hình, kiểm định F dùng đểkhẳng định khả năng mở rộng của mô hình này áp dụng cho tổng thể cũng như kiểmđịnh T dùng để bác bỏ giả thuyết các hệ số hồi quy của tổng thể bằng 0

Một số tên gọi khác của biến phụ thuộc và biến độc lập như sau:

- Biến phụ thuộc: biến được giải thích, biến được dự báo, biến được hồiquy, biến phản ứng, biến nội sinh

- Biến độc lập: biến giải thích, biến dự báo, biến hồi quy, biến tác nhânhay biến kiểm soát, biến ngoại sinh

Trang 20

Phân tích tương quan cho thấy độ mạnh yếu của mối quan hệ tuyến tính giữahai biến số và cũng không thể hiện mối quan hệ nhân quả Hệ số tương quan dùng đểxem xét sự tương quan giữa các biến độc lập với biến phụ thuộc cũng như giữa cácbiến độc lập với nhau

4.3.2.4 Kiểm định One- Way ANOVA và One Sample T-Test

- Kiểm định One Sample T-Test: Dùng để có được đánh giá chung nhất

về mức độ hài lòng của toàn bộ công nhân viên được điều tra về các yếu tố ảnh hưởngđến động lực làm việc

- Kiểm định One- Way ANOVA: Được dùng để so sánh sự khác biệt tác

động của các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công nhân viên Nếu giá trịSig trong kiểm định ANOVA bé hơn 0.05 thì có sự khác biệt về động lực làm việc củacác nhân tố

5 Kết cấu của đề bài

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, cấu trúcluận văn bao gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về động lực làm việc của công nhân viêntrong doanh nghiệp

Chương 2: Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của côngnhân viên tại Công ty TNHH May Mặc Cẩm Sanh (Việt Nam)

Chương 3: Định hướng và giải pháp thúc đẩy động lực làm việc cho công nhânviên tại Công ty TNHH May Mặc Cẩm Sanh (Việt Nam)

Trang 21

PHẦN II NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

CỦA CÔNG NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Lý luận chung về động lực làm việc của người lao động

1.1.1 Khái niệm về động lực làm việc

Cho đến nay đã có nhiều khái niệm về động lực lao động, mỗi khái niệm đều cónhững quan điểm khác nhau nhưng nhìn chung đều nói lên được bản chất của động lựclao động Động lực là một thuật ngữ được sử dụng rất nhiều Trong kinh tế động lựcđược định nghĩa theo nhiều cách khác nhau:

“Động lực là một động cơ có ý thức hay vô thức khơi gợi và hướng hành độngvào việc đạt được mục tiêu mong đợi.” (Từ điển Tiếng Anh Longman)

Theo Mitchell, ông cho rằng: Động lực là một mức độ mà một cá nhân muốnđạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình (Trang 418 Multlines năm 1999,New York, Dial Press Trade Paperback)

Theo Bolton: Động lực được định nghĩa như một khái niệm để mô tả các yếu tốđược các cá nhân nảy sinh, duy trì và điều chỉnh hành vi của mình theo hướng đạtđược mục tiêu

“Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động đế tăngcường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức.” (Giáo trình Quản trịnhân lực, Trường Đại học kinh tế quốc dân )

“Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người

nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao.(Giáo trìnhhành vi tổ chức)

Từ những định nghĩa trên ta có thể đưa ra một cách hiểu chung nhất về động lựcnhư sau: Động lực là tất cả những gì nhằm thôi thúc, khuyến khích động viên conngười thực hiện những hành vi theo mục tiêu

Động lực lao động là những nhân tốthúc đẩy con người làm việc và giúp cho họlàm việc có hiệu quả nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức đồng thời cũng là đểthỏa mãn mong muốn của bản thân công nhân viên Nó không chỉ chịu ảnh hưởng bởibản thân công nhân viên mà còn chịu ảnh hưởng lớn bởi những hoạt động quản lýnhân sự trong một tổ chức

Trang 22

1.1.2 Bản chất của động lực lao động

Bản chất của động lực xuất phát từ nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu của conngười Giữa nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu có một khoảng cách nhất định và khoảngcách đó luôn có động lực để rút ngắn khoảng cách đó

- Động lực lao động luôn gắn với một công việc, một tổ chức và một môitrường làm việc cụ thể Vì vậy, khi xây dựng một chương trình tạo động lực cho côngnhân viên của mình, nhà quản lý phải hiểu rõ về công việc, môi trường làm việc cũngnhư mối quan hệ của họ với tổ chức…

- Động lực lao động không phải là một đặc điểm tính cách cá nhân củangười lao động Vì vậy, nhà quản lý có thể chủ động đưa ra các biện pháp tạo động lựccho công nhân viên của mình

- Động lực của người lao động luôn mang tính tự nguyện Điều này thểhiện sự khác biệt so với hành vi lao động hết mình do người lao động đã phải chịu mộtsức ép nào đó từ phía tổ chức

- Có thể nói động lực lao động sẽ dẫn đến hiệu quả làm việc của cá nhântrong điều kiện các yếu tố khác không đổi Tuy nhiên, người lao động không có độnglực vẫn có thể hoàn thành tốt công việc nhưng kết quả đó sẽ là không bền vững, khôngtạo được sự gắn bó lâu dài với tổ chức

1.1.3 Sự cần thiết phải tạo động lực trong lao động

Để có thể tồn tại và phát triển con người cần phải tiến hành lao động Lao động

là một sự tất yếu vĩnh viễn, là kẻ môi giới trong sự trao đổi vật chất giữa tự nhiên vàcon người

“ Lao động là hoạt động có mục đích của con người Lao động là một hànhđộng diễn ra giữa người và giới tự nhiên Trong khi lao động con người vận dụng sứclực tiềm tàng trong thân thể của mình, sử dụng công cụ lao động để tác động vào giới

tự nhiên, chiếm lấy những vật chất trong giới tự nhiên, biến đổi vật chất đó làm chochúng trở nên có ích cho đời sống của mình.” (PGS.TS Phạm Đức Thành và PTS MaiQuốc Chánh – Giáo trình kinh tế lao động.)

Như vậy để đạt được kết quả thực hiện công việc tốt cần phải quan tâm tới độnglực và nâng cao khả năng của mỗi người

Trang 23

Đối với người lao động : Động lực làm việc có vai trò quan trọng trong việc

quyết định hành vi của người lao động Khi người lao động có động lực làm việc thì

họ sẽ say mê với công việc và nghề nghiệp của mình, do đó họ sẽ làm việc nhiệt tìnhhăng say hơn và có thể phát huy hết khả năng tiềm ẩn, nâng cao những khả năng hiện

có của mình, nhờ đó mà những mục tiêu của tổ chức sẽ được thực hiện với hiệu quảcao Động lực làm việc không chỉ giúp người lao động kết hợp với nhau tốt hơn trongcông việc mà còn tăng cường sự gắn bó về mặt tinh thần trong một tập thể, cùng chungsức hỗ trợ vì mục tiêu chung Nếu không có động lực làm việc, người lao động sẽ làmviệc theo hình thức đối phó, ảnh hưởng đến không khí làm việc chung của tổ chức vàmọi người xung quanh, hiệu quả công việc chắc chắn sẽ bị giảm sút

Đối với tổ chức: Động lực lao động có vai trò rất quan trọng đối với sự tồn tại

và phát triển của tổ chức trong xu thế phát triển của đất nước Trong một doanh nghiệpthì nguồn nhân lực là bộ phận quan trọng không thể thiếu nên động lực làm việc củangười lao động đóng vai trò quyết định sức mạnh của tổ chức Động lực làm việc là cơ

sở đem lại sự sáng tạo trong tổ chức, người có động lực làm việc thường cảm thấythoải mái và say mê với nhiệm vụ được giao Chính vì vậy, họ luôn thể hiện tính sángtạo trong công việc, từ đó giúp tổ chức có thêm những ý tưởng sáng tạo, đổi mới, tạo

ra sự đột phá trong tổ chức, giúp tổ chức thích ứng được với những thay đổi và chủđộng tạo ra những thay đổi Động lực làm việc giúp giảm thiểu những vấn đề có tácđộng tiêu cực nảy sinh trong hoạt động của tổ chức Khi người lao động có động lựclàm việc thì tai nạn nghề nghiệp ít xảy ra hơn, các vấn đề vi phạm đạo đức, bỏ việchoặc tỉ lệ vi phạm kỷ luật cũng ít hơn Người có động lực làm việc cao sẽ gắn kết với

tổ chức, sáng tạo hơn và phục vụ nhu cầu của khách hàng tốt hơn, do đó họ sẽ đónggóp vào thành công của tổ chức Chính vì vậy, những người lao động có động lực làmviệc được coi là tài sản quý giá nhất của bất cứ tổ chức nào Ngoài ra, động lực làmviệc trong tổ chức cũng giúp xây dựng bầu không khí làm việc thân thiện, có sự hợptác chia sẻ ít tranh chấp Người lao động của tổ chức sẵn sàng thích ứng với thay đổi

và không phản ứng tiêu cực với những thay đổi Đây chính là cơ sở quan trọng đểnâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức

Trang 24

Đối với xã hội : Tạo động lực thể hiện sự thỏa mãn ngày càng cao các nhu cầu

của con người, đảm bảo cho họ hạnh phúc, phát triển toàn diện, nhờ vậy mà thúc đẩy

xã hội đi lên góp phần phát triển nền kinh tế đất nước

1.1.4 Các nhân tố ảnh hưởng và công tác tạo động lực lao động

Động lực của người lao động gắn liền với bản thân người lao động và môitrường bên trong cũng như bên ngoài doanh nghiệp Động lực của người lao độngkhông tự nhiên xuất hiện mà do sự kết hợp đồng thời của các nguồn lực thuộc bản thânngười lao động, môi trường sống và làm việc của họ tạo ra Vì vậy hành vi có động lựccủa người lao động trong doanh nghiệp là kết quả tổng hợp của nhiều yếu tố

Thứ nhất , các yếu tố thuộc về người lao động

Mục tiêu cá nhân: Người lao động và doanh nghiệp đều có những mục tiêu

khác nhau Không phải lúc nào mục tiêu của người lao động cũng đồng nhất với mụctiêu của doanh nghiệp mà có khi hai mục tiêu lại trái ngược nhau Nếu không có sựdung hòa thì cả hai bên đều không đạt được mục tiêu của mình Vì vậy nhiệm vụ củangười quản lý là làm sao hướng các mục tiêu của cá nhân vào thực hiện những mụctiêu theo kỳ vọng của doanh nghiệp Mục tiêu cần cụ thể rõ ràng, có thể lượng hóa và

so sánh được, mục tiêu cũng cần có tính thách thức, cần hướng người lao động vào xâydựng và thực hiện các mục tiêu, tạo điều kiện để người lao động thực sự hoàn thành tốtmục tiêu đó

Hệ thống nhu cầu cá nhân: Mỗi người lao động trong doanh nghiệp đều có

những mong muốn được thỏa mãn những nhu cầu riêng của mình để tồn tại và pháttriển Có thể chia nhu cầu của người lao động thành nhu cầu vật chất và nhu cầu tinhthần, hai loại nhu cầu này luôn luôn phải được thỏa mãn tốt nhất Vì vậy người quản lýcần phải biết được rằng người lao động muốn gì từ công việc của họ để có cách thỏamãn nhu cầu cho họ nhằm đem lại động lực lao động

Khả năng và kinh nghiệm làm việc: Nhu cầu được tôn trọng và tự khẳng định

mình là rất cao do vậy người lao động có động lực cao trong công việc Vì vậy để tạo

ra động lực cho người lao động người quản lý cần giao những công việc phù hợp vớikhả năng và kinh nghiệm của người lao động, tạo điều kiện để người lao động pháthuy hết lợi thế của mình

Trang 25

Đặc điểm về cá nhân người lao động: Tính cách, tâm lý, nhân cách, sở thích,

văn hóa, tuổi tác, học vấn, dân tộc, tôn giáo, các quan niệm về giá trị đều ảnh hưởngtới động lực lao động của họ Người quản lý cần nắm bắt và hiểu rõ vấn đề này để cócách tạo động lực cho người lao động

Tình trạng kinh tế của người lao động: Nhìn chung người lao động có tình trạng

kinh tế càng khó khăn thì kinh tế là yêu cầu số một để tạo ra động lực lao động cho họ.Người lao động càng giàu có thì mong muốn về kinh tế sẽ giảm đi và thay vào đó làcác mong muốn khác Trong doanh nghiệp sự khác nhau về tình trạng kinh tế củangười lao động là khác nhau, chính vì vậy người quản lý cần nắm rõ vấn đề này đểthỏa mãn nhu cầu kinh tế khác nhau của những người lao động khác nhau trong doanhnghiệp để tạo ra động lực cao nhất cho người lao động

Thứ hai, các yếu tố thuộc về doanh nghiệp

Công việc mà người lao động đảm nhận: Bản chất, đặc điểm công việc, tính hấp

dẫn hay nhàm chán của công việc, sự đa dạng hay đơn điệu của công việc đều ảnhhưởng tới động lực của người lao động Người lao động chỉ hoàn thành tốt công việckhi họ cảm nhận rằng có sự hứng thú trong công việc, sự hứng thú trong lao động chỉđạt được khi mỗi cá nhân được bố trí công việc phù hợp với khả năng sở trường củamình, được hưởng những quyền lợi xứng đáng khi hoàn thành tốt các công việc đượcgiao Khi người lao động càng quen với những nhiệm vụ của công việc thì tính nhàmchán càng cao và đây chính là nguyên nhân dẫn đến tình trạng giảm động lực trong laođộng Vì vậy để tạo ra động lực cho người lao động thì những người quản lý phải quantâm tới công tác phân tích và thiết kế công việc để sắp xếp bố trí công việc sao chophù hợp với khả năng sở trường của người lao động đồng thời phải xác định nhữngnhiệm vụ mang tính thách thức nhưng phù hợp, phân chia trách nhiệm rõ ràng

Các chính sách quản lý nhân sự: Tuyển dụng và bố trí nhân lực, đánh giá thực

hiện công việc, đào tạo và phát triển, trả công lao động, khuyến khích khen thưởng,phúc lợi lao động, an toàn vệ sinh lao động… đều có ảnh hưởng rất lớn tới động lựclao động Việc xây dựng một chính sách quản lý nhân sự đúng đắn và hợp lý là rất cầnthiết để thực hiện thắng lợi các muc tiêu của doanh nghiệp Muốn vậy nhà quản lýnhân sự cần phải thực sự quan tâm tới công tác nhân sự, thu hút người lao động cùngtham gia xây dựng các chính sách quản lý nhân sự Các chính sách phải thực sự khoa

Trang 26

học, rõ ràng, linh hoạt mềm dẻo, đáng tin cậy, công bằng và mang tính kích thíchcao… có như vậy mới tác động tới động lực của người lao động trong doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp: Các mục tiêu, các chính sách quản lý, quan hệ đồng

nghiệp, bài hát, trang phục doanh nghiệp, bầu không khí tâm lý tập thể, phong cáchlàm việc của doanh nghiệp, những biểu tượng vật chất, những câu chuyện, giai thoại,những nghi thức… Tất cả những điều đó làm nên những giá trị, niềm tin, bản sắcriêng, tôn chỉ hành động của người lao động trong doanh nghiệp và chính điều này ảnhhưởng tới thái độ lao động và hành vi của người lao động Việc xây dựng một văn hóamạnh giúp cho người quản lý và người lao động xích lại gần nhau hơn, hiểu nhau hơn,tạo ra tinh thần làm việc tự giác và giảm sự giám sát trong công việc mà vẫn hiệu quả

Từ đó tạo ra sự đoàn kết và nhất trí cao giữa các thành viên, tăng cường sự hợp tác, sựtrung thành và cam kết gữa các thành viên với doanh nghiệp

Phong cách quản lý của lãnh đạo: Phong cách quản lý độc đoán chuyên quyền,

dân chủ hay tự do đều có ảnh hưởng rất lớn tới động lực của người lao động Mỗiphong cách khác nhau sẽ có những tác động khác nhau cho nhiều trường hợp

- Nếu quá độc đoán sẽ gây ra tâm lý căng thẳng giữa người quản lý vàngười lao động, họ sẽ sợ sệt mà làm việc và không thể có động lực và cũng không thểphát huy sáng kiến trong lao động, cái mà người quản lý sẽ nhận được từ phía ngườilao động là khẩu phục mà tâm không phục và một cái máy làm việc không hơn khôngkém

- Nếu quản lý quá dân chủ thì trong nhiều trường hợp người quản lýkhông thể giải quyết vấn đề nhanh chóng mà nhiều khi lại khó khăn trong giải quyếtcác vấn đề và các mối quan hệ trong lao động, trong tình huống này người quản lýkhông mạnh mẽ và quyết đoán thì dễ rơi vào tình trạng “dĩ hòa vi quý” và nhiều khikhó kiểm soát, điều khiển nhân viên của mình

Việc sử dụng phong cách lãnh đạo như thế nào sao cho phù hợp với từng hoàncảnh và tình huống khác nhau sẽ có ý nghĩa rất lớn trong công tác tạo động lực chongười lao động Người lãnh đạo trong doanh nghiệp chính là tấm gương để người laođộng noi theo, họ là những người đưa ra các thông tin và cũng là những người tiếpnhận thông tin từ phía người lao động Mối quan hệ hai chiều này sẽ tác động rất lớnđến hành vi, tâm trạng, tình cảm, thái độ, động cơ làm việc của người lao động Với tư

Trang 27

cách là người quản lý hãy là người tư vấn cho cấp dưới, dù bận rộn nhưng các nhàquản lý hãy dành thời gian để quan tâm tới tâm tư nguyện vọng và tình cảm của ngườilao động, đưa ra những lời khuyên hợp lý, đúng lúc cho người lao động, chỉ dẫn họ vàcùng họ tìm ra phương án giải quyết tốt nhất Điều này sẽ tạo ra sự gắn kết thực sựgiữa cấp trên và cấp dưới, tạo ra quan hệ tốt đẹp hài hòa, thực sự tin tưởng và tôn trọnglẫn nhau giữa người lãnh đạo và người lao động Người lãnh đạo cần xác định chomình phong cách quản lý phù hợp và linh hoạt để thúc đẩy, dẫn dắt nhân viên hànhđộng theo mục tiêu phát triển của doanh nghiệp Muốn vậy trước hết người lãnh đạophải là tấm gương sáng cho cấp dưới, phải công bằng trong đối xử với nhân viên, phảihiểu nhân viên, tôn trọng nhân viên, tạo điều kiện để nhân viên phát huy hết năng lực

sở trường của mình, hãy giúp đỡ nhân viên khi cần thiết, đồng thời người quản lý phải

là một tấm gương mẫu mực và phải thực sự tuân thủ các quy định của công ty

Triết lý quản lý của lãnh đạo cấp cao: Những tư tưởng, quan điểm của nhà lãnh

đạo cấp cao về cách thức quản lý con người sẽ ảnh hưởng tới hiệu quả thái độ tinhthần làm việc của người lao động Con người luôn có những thái độ, tình cảm, sự sángtạo, lòng nhiệt huyết và niềm tin cao trong công việc nếu họ được đối xử một cáchxứng đáng Vậy triết lý của nhà quản lý phải làm sao hướng vào con người và vì conngười phục vụ có như vậy con người mới hết lòng và có động lực lao động mà phục vụdoanh nghiệp Khi xây dựng triết lý quản lý con người nhà quản lý cần chú ý đếnnhững điều sau:

- Tôn trọng người lao động như tôn trọng bản thân và quý mến họ nhưnhững người bạn

- Không ngừng hoàn thiện những điều kiện thuận lợi để người lao độnghoàn thành tốt công việc được giao

- Quan tâm đến người lao động như những thành viên ruột thịt trong giađình, chăm lo đến đời sống vật chất, tinh thần, tình cảm, tâm sinh lý xã hội một cáchđầy đủ và chu đáo, nâng cao giá trị của người lao động, làm cho họ thấy mối quan hệbiện chứng và gắn bó giữa họ và công việc

- Quản lý con người văn minh, nhân đạo, mềm dẻo, linh hoạt làm cho họngày càng hạnh phúc và biến lao động tại doanh nghiệp thành nhu cầu bậc nhất củacuộc sống

Trang 28

- Giải quyết các vấn đề liên quan đến người lao động phải nguyên tắc,công bằng nhưng không được thiếu tình người

- Làm cho người lao động thấy rõ tôn chỉ, hiểu và hành động theo tôn chỉmang bản sắc riêng của doanh nghiệp

Điều kiện làm việc: Trang thiết bị nơi làm việc, bố trí nơi làm việc, tổ chức nơi

làm việc, phục vụ nơi làm việc, cải thiện điều kiện làm việc… đều có ảnh hưởng rấtlớn tới tâm sinh lý, tình cảm, thái độ, sự phát huy khả năng sáng kiến của người laođộng… Người quản lý cần phải tạo ra điều kiện làm việc thuận lợi nhất cho người laođộng để tạo ra động lực lao động cho họ Vì vậy người quản lý cần xem xét các vấn đềsau:

- Trang thiết bị nơi làm việc cần đầy đủ hợp lý và khoa học

- Bố trí các phương tiện vật chất kỹ thuật cần đảm bảo về không gian diệntích, phù hợp với thị lực của người lao động, tạo tư thế hợp lý, tiết kiệm động tác, antoàn đảm bảo sức khỏe cho người lao động, tạo hứng thú cho người lao động, chú ý bốtrí chung và bố trí bộ phận sao cho khoa học và nghệ thuật

- Việc tổ chức phục vụ nơi làm việc cần tập trung chuyên môn hoá cácchức năng phục vụ thành chức năng riêng, thực hiện phân công hợp tác hợp lý trong

bộ phận hợp lý Phải áp dụng các phương pháp tính tối ưu để lượng hoá các công việcphục vụ, phải tăng cường cơ giới hoá lao động phục vụ, gắn kết trách nhiệm của laođộng phục vụ với lao động sản xuất chính Có thể kết hợp hình thức phục vụ tập trung

và hình thức phục vụ phân tán sao cho khoa học hợp lý nhất

- Thực hiện các biện pháp kỹ thuật, kinh tế, giáo dục, hành chính, khenthưởng để cải thiện điều kiện làm việc sao cho phù hợp với đặc điểm lao động, sứckhỏe, khả năng trình độ và tâm sinh lý của người lao động

Đặc điểm về kỹ thuật và công nghệ: Trình độ kỹ thuật và công nghệ của công ty

cũng là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng tới động lực làm việc của người lao động.Công nghệ càng hiện đại càng cần những người lao động có trình độ chuyên môn kỹthuật cao, có năng lực làm việc tốt, tinh thần và thái độ làm việc hăng say nhưng đồngthời số lao động cần sử dụng lại giảm đi Việc sử dụng công nghệ càng hiện đại sẽcàng đòi hỏi người lao động cao hơn cả về trình độ lao động, sức khóe, tâm lý, khảnăng sáng tạo, tinh thần làm việc hăng say, sáng tạo Thách thức và sức ép đối với

Trang 29

người lao động sẽ cao hơn, người lao động phải không ngừng phấn đấu về mọi mặt đểlàm chủ công nghệ kỹ thuật nếu không sẽ bị đào thải Để người lao động thực sự bắtkịp với sự thay đổi của công nghệ, tạo ra sự tương thích tốt nhất giữa người lao động

và kỹ thuật công nghệ thì Công ty cần đào tạo họ về công nghệ cho người lao động,chuẩn bị tâm lý cho người lao động để họ sẵn sàng làm việc với công nghệ mới mộtcách hiệu quả nhất Sử dụng kỹ thuật và công nghệ thích hợp đồng thời cần có sựchuẩn bị để người lao động nắm bắt kỹ thuật và công nghệ của công ty sẽ là một yếu

tố rất quan trọng để tạo ra động lực cho người lao động

Thứ ba, các yếu tố thuộc về xã hội

Nhìn nhận và sự quan tâm của xã hội đối với ngành nghề: Một ngành nghề nào

đó càng được xã hội quan tâm và tôn trọng thì càng tạo ra động lực cho người lao độnglàm việc trong lĩnh vực đó Vì khi người lao động làm những công việc mà xã hộiquan tâm và tôn trọng họ sẽ có một cảm giác tự hào về chính công việc của họ, họ sẽphấn đấu hết mình cho công việc của mình để thực sự xứng đáng với sự nhìn nhận của

xã hội Ngược lại với những công việc mà xã hội không hề quan tâm hoặc coi thườngthì người lao động sẽ giảm động lực làm việc vì họ luôn luôn tự ti trong công việc mà

họ đảm nhận Vì vậy một nhà quản lý giỏi cần phải nắm bắt điều này để có cách điềuchỉnh thích hợp, cần có cách tạo ra điều kiện tốt nhất cho người lao động để họ hứngthú với công việc mà mình đảm nhận Bên cạnh đó, người quản lý cần thực hiện cácbiện pháp nâng cao hình ảnh và vị thế cũng như cách nhìn nhận của xã hội đối vớingành nghề đồng thời tác động tới người lao động để họ thực sự coi trọng và tự hào vềcông việc mà mình đảm nhận

Pháp luật của Chính phủ: Luật pháp của chính phủ đặc biệt là luật pháp về lao

động là cơ sở pháp lý quan trọng để đảm bảo các quyền lợi và nghĩa vụ của các bêntrong quan hệ lao động, đặc biệt là người lao động khi họ ở vào thế yếu hơn trongquan hệ lao động Luật pháp nói chung và luật pháp về lao động nói riêng đảm bảo chomọi người có được sự bình đẳng trên thị trường lao động, chống lại sự phân biệt đối

xử Luật pháp nghiêm minh, thích hợp tạo ra sự công bằng, cuộc sống ổn định, bìnhyên và người lao động sẽ yên tâm lao động Khi luật pháp về lao động càng hoànthiện, công minh và hiệu lực thì người lao động sẽ càng yên tâm hơn trong lao động vì

Trang 30

họ sẽ không phải sợ sự bắt ép vô lý của giới chủ đồng thời họ cũng không thể đòi hỏithái quá đối với người sử dụng lao động

Bối cảnh của thời đại: Thời đại thay đổi với sự phát triển của khoa học kỹ thuật

và xu hướng hội nhập toàn cầu của nền kinh tế Điều đó đòi hỏi tổ chức cần có một độingũ lao động chuyên nghiệp, có trình độ, có năng lực, có sức chịu đựng cao, lao độnghăng say, năng động, sáng tạo Nắm bắt được xu hướng của thời đại các nhà quản lýcần phải đào tạo một đội ngũ lao động phù hợp để họ bắt kịp với xu hướng biến đổicủa thời đại và qua đó tạo ra động lực cho người lao động

Các giá trị về văn hoá và truyền thống dân tộc: Tất cả những giá trị, niềm tin,

truyền thống… của dân tộc đều ảnh hưởng đến tinh thần và thái độ làm việc của ngườilao động Ở những nước Mỹ, Anh đề cao văn hóa cá nhân và các thành viên có xuhướng tìm kiếm lợi ích của chính bản thân mình Tiếp đến là những người thân thiếtgần gũi bên họ, các cá nhân coi trọng sự cố gắng phấn đấu bằng chính bản thân họ, họmuốn khẳng định bản thân bằng khả năng của chính bản thân mình Vì vậy sự liên kết

và tính tập thể trong lao động của họ là không cao Trong khí đó văn hóa của ngườiNhật lại đề cao tinh thần tập thể, mong muốn sư che chở, sự liên kết và hợp tác giúp

đỡ nhau để cùng hoàn thành công việc Văn hóa ưa thích sự mạo hiểm hay không thích

sự mạo hiểm, sự phân biệt giới tính, chủng tộc, đẳng cấp… đều có ảnh hưởng rất lớnđến thái độ, hành vi, tình cảm, kỳ vọng, mong đợi của người lao động Bởi vậy khi xâydựng các chính sách về quản trị nhân lực trong công ty cần xem xét đến yếu tố thuộcvăn hóa, truyền thống của dân tộc

Hệ thống phúc lợi xã hội: Phúc lợi xã hội là một yếu tố rất quan trọng để đảm

bảo cuộc sống cho người lao động đặc biệt là khi họ gặp khó khăn, khi họ về hưu Khi

hệ thống phúc lợi xã hội càng phát triển thì đời sống của người lao động càng đượcđảm bảo, do đó họ sẽ yên tâm để lao động và cống hiến hết mình cho công việc Nhànước cần xây dựng và hoàn thiện luật pháp về phúc lợi xã hội để tạo sự yên tâm chongười lao động khi họ công tác Đồng thời người sử dụng lao động cũng phải xâydựng và hoàn thiện hệ thống phúc lợi riêng cho công ty mình sao cho phù hợp nhất vớinhu cầu, nguyện vọng, sở thích của người lao động và phù hợp với khả năng của công

ty để tác động tới động lực làm việc của nhân viên

Trang 31

1.2 Các học thuyết tạo động lực trong lao động và đề xuất mô hình nghiên cứu 1.2.1 Các học thuyết tạo động lực trong lao động

1.2.1.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow (1943)

Năm 1943, nhà tâm lý học nổi tiếng Abraham Maslow người Mỹ (1908-1970)

đã phát triển một trong các học thuyết mà tầm ảnh hưởng của nó được thừa nhận rộngrãi và sử dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau Đó là học thuyết về thang bậc nhu cầucủa con người.Maslow cho rằng con người có nhiều nhu cầu khác nhau cần được thoảmãn Ông chia hệ thống nhu cầu thành nhóm khác nhau theo thứ tự từ nhu cầu bậcthấp đến nhu cầu bậc cao

Thuyết nhu cầu của Maslow nêu lên được những nhu cầu cơ bản của người laođộng mà qua đó tác động đến động lực làm việc của họ Đó là các yếu tố đem đến sựthỏa mãn về vật chất như lương, thưởng, các quyền lợi…các yếu tố đem đến sự thỏamãn về tinh thần như công việc ổn định, tự do tham gia các mối quan hệ xã hội…cácyếu tố đem đến cả sự thỏa mãn về vật chất và tinh thần như cơ hội thăng tiến, cam kết

về những chương trình đào tạo, phát triển

Maslow chia hệ thống nhu cầu thành 5 nhóm khác nhau theo thứ tự từ nhu cầubậc thấp đến nhu cầu bậc cao, khi nhu cầu này đã được thoả mãn sẽ nảy sinh ra cácnhu cầu khác cao hơn, như sau:

Sơ đồ 2: Hệ thống nhu cầu của Maslow

(Nguồn: Giáo trình hành vi tổ chức)

Tựthể hiệnTôn trọng

Xã hội

An toàn

Sinh lý

Trang 32

Nhu cầu là một trạng thái tâm sinh lý mà con người cảm thấy thiếu thốn khôngthoả mãn về một cái gì đó và mong muốn được đáp ứng nó Nhu cầu rất đa dạng vàphong phú, nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu đều gắn liền với nền sản xuất xã hội và sựphân phối các giá trị vật chất lẫn tinh thần trong xã hội đó Theo Maslow, ở mỗi ngườiđều có những cấp bậc khác nhau về nhu cầu Khi những nhu cầu ở bậc thấp được thỏamãn, một nhu cầu ở bậc cao hơn sẽ trở thành động lực thúc đẩy hành vi của con người.Sau khi một nhu cầu này được đáp ứng, một nhu cầu khác sẽ lại xuất hiện Kết quả làcon người luôn luôn có những nhu cầu chưa được đáp ứng và những nhu cầu này sẽthúc đẩy con người thực hiện những hoạt động nào đó để thỏa mãn chúng

- Nhu cầu sinh lý là các nhu cầu cơ bản nhất của con người để tồn tại, baogồm những nhu cầu như ăn, ở, mặc Đây là nhu cầu cấp thiết nhất và thấp nhất của hệthống thứ bậc các nhu cầu, nếu thiếu hụt nhu cầu này sẽ ảnh hưởng, đe dọa đến sự tồntại của mỗi người lao động

- Nhu cầu an toàn là khi những nhu cầu ở mức thấp nhất được thỏa mãn,người lao động bắt đầu vươn tới nhu cầu ở cấp độ cao hơn, đó là những nhu cầu được

ổn định, chắc chắn, muốn được bảo vệ an toàn thân thể trước những bất trắc trongcuộc sống và xã hội Trong lao động, người lao động muốn có công việc ổn định, môitrường an toàn, đảm bảo về y tế sức khỏe…và xa hơn thế nữa là để đảm bảo cuộc sống

và những nhu cầu cho bản thân và gia đình

- Nhu cầu xã hội là một trong những nhu cầu bậc cao của con người, đó lànhững mối quan hệ như giữa người với người, quan hệ con người với tổ chức, sự chấpnhận tình cảm, sự chăm sóc và hiệp tác Nhu cầu này rất cần thiết khi những nhu cầusinh lý và an toàn được thỏa mãn Để đáp ứng nhu cầu này, các nhà quản lý cầnluônkhuyến khích và ủng hộ những hoạt động tập thể, sinh hoạt cộng đồng ngoài giờ làmviệc để mọi người trở nên gắn kết với nhau hơn, hiểu nhau hơn, cùng phấn đấu đạtmục đích chung Nó cũng sẽ giúp phát triển ý thức cộng đồng, tinh thần đồng đội trongmỗi người lao động

- Nhu cầu được tôn trọng là sau khi thỏa mãn nhu cầu xã hội thì cấp độnhu cầu tiếp theo là nhu cầu được tôn trọng hay thừa nhận đối với sự thành đạt, tàinăng, năng lực và kiến thức của một người lao động tại nơi làm việc Tổ chức có thểđáp ứng nhu cầu này bằng sự khen ngợi, ghi nhận thành tích, vinh danh người lao

Trang 33

động… Khi được đánh giá, ghi nhận thành tích đồng thời có những khuyến khích cả

về vật chất và tinh thần thì người lao động sẽ hăng say làm việc và hi vọng tiếp tụcđược ghi nhận thành tích trong tương lai Việc trao quyền cho nhân viên có năng lực

và phẩm chất tốt cũng là một biện pháp khích lệ rất hữu ích, điều này thể hiện sự tintưởng và làm người lao động cảm thấy được trọng dụng Điều này cũng sẽ thúc đẩyđộng lực làm việc cho người lao động trong tổ chức

- Nhu cầu tự hoàn thiện là cấp độ cao nhất biểu lộ và phát triển khả năngcủa mỗi người lao động Con người có xu hướng tự hoàn thiện bản thân, đó là sựmong muốn để đạt tới chỗ mà một con người có thể đạt tới Nhu cầu này thúc đẩy conngười phải thực hiện được điều gì họ mong ước, đạt được những mục tiêu mà họ đã đề

ra, phát triển tiềm năng cá nhân trong lĩnh vực mà họ đã chọn, đặc biệt là đối vớinhững nhà quản lý

Trong hệ thống nhu cầu này Maslow đã sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao vềtầm quan trọng, nhưng trong những điều kiện xã hội cụ thể thì thứ tự này có thể sẽ bịđảo lộn và những nhu cầu nào đã được thoả mãn thì nó sẽ không còn tác dụng tạođộng lực nữa Vì thế, theo Maslow muốn tạo động lực cho nhân viên thì trước hết nhàquản lý phải hiểu được nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này, từ đó đưa

ra được các cách giải quyết hợp lý, tạo động lực làm việc tốt nhất cho họ Như vậy, đểtạo động lực cho người lao động nhà quản lý cần xác định nhu cầu cho công nhân viên

và đưa ra các biện pháp nhằm thoả mãn nhu cầu đó của họ để chính sách tạo động lựcđạt được kết quả cao nhất

1.2.1.2 Học thuyết 2 yếu tố của Herzberg (1959)

Federic Herzberg (1923-2000) là nhà tâm lý học người Mỹ, cha đẻ của thuyếthai nhân tố, ông đã đưa ra học thuyết hai nhân tố vào năm 1959 - một học thuyết đã vàđang được các nhà quản lý ứng dụng rộng rãi trong quản trị doanh nghiệp Để xâydựng học thuyết, ông đã tiến 13 hành phỏng vấn 203 nhân viên kế toán và kỹ sư tại

Mỹ Ông đề nghị họ liệt kê các nhân tố làm hài lòng và thỏa mãn cao độ, đồng thờicũng yêu cầu liệt kê các nhân tố làm họ chán nản, bất mãn Phát hiện của ông đã tạo ramột ngạc nhiên lớn cho các nhà quản trị thời bấy giờ Ông cho rằng “Đối nghịch với

sự thỏa mãn trong công việc không phải là sự bất mãn trong công việc mà là không có

sự thỏa mãn trong công việc”

Trang 34

Thuyết hai nhân tố của Herzberg được mô tả trong bảng dưới đây:

Bảng 2: Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg

Những nhân tố duy trì Những nhân tố động viênPhương pháp quan sát Thách thức của công việc

Quan hệ với đồng nghiệp Ý thức về thành tíchĐiều kiện làm việc Sự đánh giá về công việc đã thực hiệnChính sách và quản trị của công ty Ý thức về trách nhiệm

Đời sống cá nhânQuy chế

Quan hệ giữa mọi người

Herzberg đã đưa ra một nhóm các nhân tố duy trì (nhân tố bên ngoài, thuộc về

sự thỏa mãn bên ngoài) ngăn ngừa sự bất mãn của người lao động Đối với các nhân tốduy trì, Herzberg cho rằng nếu không đáp ứng được tốt thì sẽ tạo ra sự bất mãn chongười lao động, nhưng nếu doanh nghiệp thực hiện tốt thì chỉ ngăn ngừa được sự bấtmãn chứ chưa chắc đã tạo ra sự thỏa mãn Herzberg cũng đưa ra một nhóm các nhân tốđộng viên (nhân tố bên trong, nhân tố thỏa mãn bản chất bên trong) làm cho người laođộng thỏa mãn Đối với các nhân tố động viên, Herzberg cho rằng nếu không được đápứng tốt thì sẽ tạo ra tình trạng không thỏa mãn và chưa chắc đã làm người lao động bấtmãn Tuy nhiên nếu doanh nghiệp làm tốt được việc này sẽ thúc đẩy động lực làm việccủa người lao động trong doanh nghiệp, giúp người lao động yêu công việc, cống hiếnhết mình cho tổ chức

Thuyết hai nhân tố của Herzberg xác định được những chính sách chung củacông ty đang áp dụng đối với công việc mà người lao động thực hiện, tổ chức mà họtham gia và đối với bản thân người lao động và tính cách của họ.Herzberg cho rằng,việc đảm bảo các nhân tố bên ngoài công việc ở trạng thái tích cực là cần thiết để duytrì mức độ thoả mãn hợp lý của công việc Song để làm tăng mức độ thoả mãn củacông việc, cần phải chú ý nhiều tới việc cải thiện các nhân tố động viên

Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn từ

đó động viên người lao động làm việc tích cực, chăm chỉ hơn Nhưng nếu không được

Trang 35

giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc gây bất mãn Trongkhi đó đối với các nhân tố duy trì nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nếugiải quyết tốt sẽ tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc có tình trạng thoả mãn

Bảng 3: Ảnh hưởng của các nhân tố duy trì và động viên

Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên

Không có sự bất

Không động viên Tác động tiêu cực Tăng cường động viên Không bất mãn

Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bất mãncho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này Ví dụ, nhân viên có thể bấtmãn với công việc vì mức lương của họ quá thấp, cấp trên giám sát quá nghiêm khắc,quan hệ với đồng nghiệp không tốt Như vậy, nhà quản trị phải tìm cách cải thiện mứclương, giảm bớt giám sát và xây dựng tình đồng nghiệp tốt hơn Tuy nhiên khi cácnhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì cũng không có nghĩa là nhân viên sẽ hài lòng.Nếu muốn động viên công nhân viên, làm cho họ hài lòng trong công việc thì ngườiquản trị cần chú trọng đến những yếu tố như sự thành đạt, sự thừa nhận và giao việc

Ví dụ, nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng với công việc khi họ được giao việc đúng khảnăng và tính cách của mình, có cơ hội để học tập, nâng cao kỹ năng nghề nghiệp vàđược thăng tiến

1.2.1.3 Học thuyết công bằng của J.Stacy Adam (1963)

Thuyết công bằng là một lý thuyết về sự động viên nhân viên do John StaceyAdams, một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1963 Cũng như nhiềuthuyết động viên nổi tiếng khác (tháp cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow haythuyết Hai yếu tố động viên của Frederick Herzberg), thuyết công bằng của Adamsđưa ra những yếu tố ngầm và mang tính biến đổi tác động đến sự nhìn nhận và đánhgiá của nhân viên về công ty và công việc của họ

Học thuyết công bằng phát biểu rằng người lao động so sánh những gì họ bỏvào một công việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc đó (đầu ra) và

Trang 36

sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào- đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào- đầu ra của nhữngngười khác Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người khác, thìngười ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng Nếu như tỷ suất này là khôngngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công Khi tồn tại nhữngđiều kiện bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để hiệu chỉnh chúng

Học thuyết công bằng ngụ ý rằng khi các nhân viên hình dung ra sự bất công,

họ có thể có một hoặc một số trong năm khả năng lựa chọn sau đây:

- Làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân mình hay của nhữngngười khác

- Cư xử theo một cách nào đó để làm cho những người khác thay đổi các đầuvào hay đầu ra của họ

- Cư xử theo một cách nào đó để làm thay đổi các đầu vào hay đầu ra của chínhbản thân họ

- Chọn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh

- Bỏ việcHọc thuyết công bằng thừa nhận rằng các cá nhân không chỉ quan tâm tới khốilượng phần thưởng tuyệt đối mà họ nhận được cho nỗ lực của mình, mà còn tới cả mốiquan hệ giữa khối lượng đó với những gì những người khác nhận được Các đầu vào,như nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ giáo dục và tài năng được đem so sánh với nhữngđầu ra như mức lương, tăng lương, sự công nhận và các yếu tố khác Khi mọi ngườinhận thức là có sự chênh lệch trong tỷ suất đầu vào và đầu ra của họ so với nhữngngười khác, nhất định sẽ có sự căng thẳng Sự căng thẳng này tạo cơ sở cho động lực,khi mà mọi người phấn đấu để giành được cái mà họ coi là công bằng và thỏa đáng

Động lực của nhân viên chịu ảnh hưởng lớn của những phần thưởng tương đốicũng như phần thưởng tuyệt đối Khi các nhân viên nhận thức được một sự bất công,

họ sẽ có những hành động để hiệu chỉnh tình hình này Kết quả có thể là năng suất caohơn hoặc thấp hơn, chất lượng tốt hơn hay giảm đi, mức độ vắng mặt tăng lên, hoặcthôi việc tự nguyện

Tuy nhiên, học thuyết công bằng vẫn chưa làm sáng tỏ được một số vấn đề.Chẳng hạn, làm thế nào các nhân viên có thể chọn được người để đối chiếu? Làm thếnào họ xác định được đầu vào và đầu ra? Làm thế nào họ có thể kết hợp và so sánh

Trang 37

đầu vào và đầu ra của mình và của người khác để đi đến kết luận? Khi nào và làm thếnào các yếu tố thay đổi qua thời gian? Mặt khác, sự công bằng hay bất công chỉ có tínhchất tương đối và phụ thuộc vào nhận thức của từng cá nhân và mối quan hệ của cánhân với nhóm và tổ chức Mặc dù có những vấn đề chưa rõ, song lý thuyết công bằngđược ủng họ bởi nhiều nghiên cứu và gợi mở cho chúng ta nhiều điều quan trọng trong

lĩnh vực động lực lao động (Giáo trình Hành vi tổ chức, PGS.TS Bùi Anh Tuấn vàPGS.TS Phạm Thúy Hương)

1.2.1.4 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)

Thuyết kỳ vọng do Victor Vroom (giáo sư Trường Quản trị Kinh doanh Yale)

và học vị Tiến sĩ khoa học tại Trường đại học Michigan đưa ra, cho rằng một cá nhân

sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đóhay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân Ông nghiên cứu xem cái cốt lõi con ngườimong đợi cái gì, và nhà quản lý phải giải thích cho nhân viên của mình thấu hiểu vềmối quan hệ giữa sự nỗ lực và thành tích đạt được Những thành tích tốt sẽ đạt đượckết quả và phần thưởng như thế nào, nó có ý nghĩa gì đối với họ Sự hấp dẫn của kếtquả đạt được và phần thưởng mà họ có thể nhận sẽ là động lực rất lớn để người laođộng làm việc chăm chỉ hơn, gắn bó với tổ chức hơn

Lý do để động viên nhân viên làm việc là vì khi được động viên, có nhiều khảnăng người đó sẽ muốn đạt mục tiêu mà cấp trên đặt ra Nói cách khác, khi sự độngviên khích lệ cao, thì hiệu quả công việc thường sẽ tăng Nhưng dĩ nhiên, hiệu quảcông việc tăng chỉ xuất phát từ những nổ lực của nhân viên khi được động viên Vì vậychúng ta có thể nói rằng: “Động viên mang lại nổ lực và dẫn đến hiệu quả công việc”

Điều gì tạo ra sự động viên? Nó có thể là một trong nhiều yếu tố Nếu chúng tatìm kiếm một từ nào đó để tóm tắt điều gì động viên nhân viên thì một từ có vẻ phùhợp đó là phần thưởng, phần thưởng cho việc đạt được một điều gì đó, phần thưởngcủa sự ghi nhận,…

Trang 38

Sơ đồ 3: Nội dung chủ yếu của thuyết kỳ vọng

(Nguồn: Giáo trình Hành vi tổ chức)

Như vậy:

Động viên phụ thuộc vào Phần thưởngPhần thưởng phụ thuộc vào Hiệu quả công việcHiệu quả công việc phụ thuộc vào Nỗ lực

Tóm lại:Nếu động viên là để tăng hiệu quả làm việc thì mọi khía cạnh của chu

trình động viên: Nỗ lực, hiệu quả công việc, phần thưởng cần phải được xem xét

1.2.1.5 Thuyết về các nhu cầu thúc đẩy của McClelland (1988)

David Mc Clelland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu thànhtựu, nhu cầu liên minh, và nhu cầu quyền lực

- Nhu cầu thành tựu: Là sự cố gắng để xuất sắc, để đạt được thành tựu đối

với bộ chuẩn mực nào đó, nổ lực để thành công Người có nhu cầu thành tựu cao làngười luôn theo đuổi việc giải quyết công việc tốt hơn Họ muốn vượt qua các khókhăn, trở ngại Họ muốn cảm thấy rằng thành công hay thất bại của họ là do kết quảcủa những hành động của họ Điều này có nghĩa là họ thích các công việc mang tínhthách thức

- Nhu cầu liên minh: Người có nhu cầu liên minh mong muốn có các mối

quan hệ gần gũi và thân thiện với mọi người Họ muốn làm việc trong một tổ chức cócác đồng nghiệp sẵn sàng giúp đỡ và hỗ trợ lẫn nhau trong công việc

Động viên

Hiệu quả công việc

Trang 39

- Nhu cầu quyền lực: Người có nhu cầu quyền lực mong muốn làm cho

những người khác cư xử theo cách thức mà họ đặt ra

1.2.1.6 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner

Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner cho rằng: hành vi của mỗi cánhân sẽ lặp lại nếu cá nhân đó nhận được sự đánh giá tích cực, ngược lại hành vi đó sẽkhông lặp lại nếu họ không nhận được sự đánh giá tích cực từ phía người quản lý.Bằng những hành vi tăng cường, người lãnh đạo, quản lý cần đánh giá tích cực nhữngđóng góp của nhân viên, tránh đánh giá không kịp thời, không đầy đủ làm hạn chếnhững suy nghĩ và hành động tích cực của họ

Theo B.F Skinner (1904-1990), có ba loại hành vi tăng cường mà người lãnhđạo, quản lý có thể thực hiện, đó là:

- Khen thưởng nhân viên (tăng cường dương tính): người lãnh đạo, quản lýkhuyến khích nhân viên làm lại những gì mà anh ta đã làm tốt trước đó Phần thưởng

có thể là những lời khen ngợi, bằng tiền hoặc bằng những quyết định khen thưởng, đềbạt

- Sử dụng hình phạt (tăng cường âm tính): người lãnh đạo, quản lý phê bìnhnhân viên về khuyết điểm anh ta đã mắc phải, chỉ cho nhân viên biết những gì họkhông được làm và cụ thể họ cần sửa chữa những gì

- Làm ngơ: người lãnh đạo, quản lý có thể làm ngơ, coi như không biết việc làmsai của nhân viên Sự lựa chọn này chỉ thích hợp khi người lãnh đạo, quản lý cho rằngviệc làm sai đó của nhân viên chỉ là nhất thời, nó không nghiêm trọng đến mức phải sửdụng hình phạt

B.F Skinner khuyến cáo rằng, trong một tổ chức, người lãnh đạo, quản lýkhông nên quá tập trung vào những thiếu sót, khuyết điểm của nhân viên, thay vào đócần sử dụng các biện pháp khen thưởng, giúp đỡ họ cải thiện và nâng cao hiệu quảcông việc Người lãnh đạo, quản lý cần sử dụng nhiều phương thức để công khai khenngợi nhân viên Phê bình phải mang tính xây dựng, phê bình việc chứ không phê bìnhngười Phê bình cần đi đôi với tán dương, hạn chế tối đa phê bình nhân viên một cáchtrực diện trước tập thể

Trang 40

1.2.1.7 Lý thuyết về bản chất con người của Mc.Gregor

Douglas Mc.Gregor đã đưa ra hai quan điểm riêng biệt về con người: Một quanđiểm mang tính tiêu cực cơ bản, gọi là thuyết X và một quan điểm tích cực cơ bản, gọi

là thuyết Y

Sau khi quan sát cách mà các nhà quản lý cư xử với nhân viên của mình,Mc.Gregor kết luận rằng quan điểm của một nhà quản lý về bản chất con người dựavào một nhóm các giả thuyết nhất định và nhà quản lý đó thường có các biện phápquản lý của mình cho cấp dưới tương ứng theo những giả thuyết đó

a) Thuyết X:

 Cá nhân không thích làm việc

 Cá nhân có khuynh hướng chỉ làm khi bị ép buộc, kiểm soát chặt chẽ

 Cá nhân muốn được nói, được bảo làm cái gì và cứ thế làm, né tránhtrách nhiệm

Động viên họ bằng cách: Có những kỹ luật đi kèm, cung cấp cho họ nhu cầu an

toàn tương lai để đảm bảo công việc lâu dài cho họ hay đưa ra những khuyến khíchnhư tiền, cho học nâng cao,…

b) Thuyết Y:

 Cá nhân có thể tự tìm thấy yêu thích công việc

 Cá nhân tự nguyện làm để đạt đựơc các mục đích của công ty, tổ chức

 Cá nhân làm và tự chịu trách nhiệm

 Cá nhân có tính sáng tạo cao, đầu óc cầu thị, ham học hỏi, lăn xả vớicông việc

Động viên họ bằng cách: Giao cho những công việc có tính thử thách, tạo cơ

hội cho họ bước lên những nấc thang nhu cầu cao hơn (tự thể hiện và nắm lấy quyềnlực), giúp họ thêm tính sáng tạo và cảm thấy gần đạt được mục đích và có tiến triểntrong công việc hay khuyến khích họ bằng tiền, hoặc các lớp , khóa học nâng trình độ(chuyên môn, quản lý…)

1.2.2 Tổng quan các chính sách nâng cao liên quan và đề xuất mô hình nghiên cứu

Định dạng
Số trang	138
Dung lượng	1,43 MB