ĐỒ án tốt NGHIỆP PHÂN TÍCH CÔNG tác QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN lực tại CÔNG TY xây DỰNG HADO GROUP

Trong doanh nghiệp mỗi conngười là một thế giới riêng biệt nếu không có hoạt động quản trị thì ai thích làm gì thìlàm, mọi việc sẽ trở nên vô tổ chức, vô kỷ luật, công tác quản trị

MỤC LỤC

MỤC LỤC 1

LỜI NÓI ĐẦU 6

ĐỀ CƯƠNG HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY XÂY DỰNG HADO GROUP ( TẬP ĐOÀN HÀ ĐÔ ) 7

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 7

TRONG DOANH NGHIỆP 7

1.1 Khái niệm, phân loại, vai trò của nguồn nhân lực 7

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực 7

1.1.2 Phân loại nguồn nhân lực 8

1.1.3 Vai trò của nguồn nhân lực 9

1.2 Khái quát chung về quản trị nguồn nhân lực 11

1.2.1 Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực 11

1.2.2 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực 12

1.2.3 Chức năng, nhiệm vụ của bộ phận quản trị nguồn nhân lực 14

1.3 Nội dung quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 16

1.3.1 Họach định nguồn nhân lực 16

1.3.2 Tuyển dụng nguồn nhân lực 18

1.3.3 Sử dụng nguồn nhân lực 24

1.3.4 Đánh giá và đãi ngộ 26

1 4 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực 32

1 4 1 Môi trường bên ngoài 32

1 4 2 Môi trường bên trong 34

CHƯƠNG II : Phân tích công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty xây dựng HADO GROUP ( TẬP ĐOÀN HÀ ĐÔ ) 38

2.1 Khái quát chung về công ty 38

2.1.1 Qúa trình hình thành và phát triển của công ty xây dựng HADO GROUP ( TẬP ĐOÀN HÀ ĐÔ ) 38

CÁC MỐC THỜI GIAN 38

MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN 43

2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của doanh nghiệp 44

2.1.3 Tình hình nhân lực 50

2.1.4 Sơ lược về nguồn nhân lực Việt Nam hiện nay 55

2.2 Phân tích công tác quản trị nguồn nhân lực ở công ty 57

2.2.1 Công tác kế hoạch hóa nhu cầu 57

2.2.2 Công tác tuyển dụng nhân sự 57

2.2.3 Thực trạng hoạt động phân tích công việc 59

2.2.4 Đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng 64

2.2.5 Công tác đào tạo và phát triển 66

2.2.5.1 Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển 66

2.2.5.2 Thực hiện quá trình đào tạo và phát triển 69

2.2.5.3 Đánh giá quá trình đạo tạo và phát triển 70

2.2.5.4 Đánh giá thực trạng đào tạo và phát triển 70

2.2.6 Thù lao lao động – chính sách đãi ngộ 72

2.3 Thực trạng tuyển dụng từ nguồn nội bộ 80

2.3.1 Theo phân loại lao động 81

2.3.2 Theo trình độ 82

2.4 Kết quả tuyển dụng từ nguồn bên ngoài 83

2.4.1 Theo phân loại lao động 84

2.4.2 Theo trình độ 85

2.4.3 Kết quả tuyển dụng lao động theo giới tính 86

2.5 Đánh giá tổng hợp công tác quản trị nguồn nhân lực công ty 88

2.5.1 Kết quả đạt được 88

2.5.2 Mặt tồn tại 88

2.5.3 Nguyên nhân 89

CHƯƠNG III : Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực ở công ty xây dựng HA DO GROUP ( TẬP ĐOÀN HÀ ĐÔ ) 91

3.1 Phương hướng và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực tại công ty xây dựng HADO GROUP ( TẬP ĐOÀN HÀ ĐÔ ) 91

3.1.1 Phương hướng công tác quản trị nguồn nhân lực 91

3.1.2 Mục tiêu công tác quản trị nguồn nhân lực 95

3.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty xây dựng HADO GROUP ( TẬP ĐOÀN HÀ ĐÔ ) 96

3.2.1 Về hoạch định nguồn nhân lực và phân tích công việc 96

3.2.2 Về tuyển dụng 97

3.2.3 Về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 99

3.2.4 Về đánh giá năng lực thực hiện công việc 101

3.2.5 Về thù lao lao động 104

3.2.6 Các giải pháp khác một cách hợp lý 106

3.2.6.1 Tạo môi trường,điều kiện làm việc thuận lợi cho người lao động 106

3.2.6.2 Xây dựng các hình thức kỷ luật 107

3.2.6.3 Xây dựng hệthống thông tin quản lý nguồn nhân lực 108

KẾT LUẬN 110

TÀI LIỆU THAM KHẢO 112

LỜI NÓI ĐẦU

Quản trị nhân sự là một lĩnh vực đặc biệt quan trọng, vì “ mọi quản trị suy chocùng cũng là quản trị con người” Thật vậy quản trị nhân sự có mặt trong bất kỳ một tổchức hay một doanh nghiệp nào, nó có mặt ở tất cả các phòng ban, các đơn vị

Tầm quan trọng của yếu tố con người trong bất cứ một doanh nghiệp hay một tổchức nào dù chúng có tầm vóc lớn đến đâu, hoạt động trong bất cứ một lĩnh vực nàocũng là một thực tế hiển nhiên không ai phủ nhận được Trong doanh nghiệp mỗi conngười là một thế giới riêng biệt nếu không có hoạt động quản trị thì ai thích làm gì thìlàm, mọi việc sẽ trở nên vô tổ chức, vô kỷ luật, công tác quản trị nhân sự sẽ giúp giảiquyết vấn đề này, nó là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của mộtdoanh nghiệp Đặc biệt là trong ngàn ngân hàng, yếu tố con người, nguồn lực lại càngcó tiếng nói quyết định tới sự thành bại của doanh nghiệp

Chính vì cảm nhận thấy được tầm quan trọng và sự cần thiết phải có công tácquản trị nhân sự trong bất cứ một doanh nghiệp nào, đặc biệt là trong các doanh nghiệpxây dựng, cho nên em đã lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lựctại CÔNG TY XÂY DỰNG HADO GROUP ( TẬP ĐOÀN HÀ ĐÔ )

Trong thời gian thực tập tại CÔNG TY XÂY DỰNG HADO GROUP ( TẬPĐOÀN HÀ ĐÔ), qua nghiên cứu công tác quản trị nhân sự của công ty em thấy côngtác này được công ty thực hiện tương đối tốt Tuy nhiên do còn có một vài khó khăncho nên Chi nhánh vẫn còn một số điểm hạn chế nhất định Vì thế cho nên em đã mạnhdạn đưa ra một số biện pháp góp phần hoàn thiện quản trị nhân sự tại Chi nhánh.

ĐỀ CƯƠNG HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG

TY XÂY DỰNG HADO GROUP ( TẬP ĐOÀN HÀ ĐÔ )

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Khái niệm, phân loại, vai trò của nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là nguồn lực về con người và được nghiên cứu dưới nhiều khíacạnh, trước hết với tư cách là nguồn cung cấp sức lao động cho toàn xã hội Nguồn nhânlực bao gồm toàn bộ người dân trong độ tuổi có khả năng lao động, là một trong ba yếu

tố của tái sản xuất xã hội (công cụ lao động, sức lao động, đối tượng lao động) Với cáchhiểu này nguồn nhân lực tương đương với nguồn lao động

Nguồn nhân lực (tài nguyên nhân lực) là thuật ngữ dùng để chỉ tất cả người làmviệc trong một tổ chức hay tất cả lao động của xã hội

Nguồn nhân lực còn có thể hiểu là tổng hợp những cá nhân, những con người cụthể tham gia vào quá trình lao động Với cách hiểu này nguồn nhân lực bao gồm nhữngngười trong độ tuổi lao động trở lên.

Trong doanh nghiệp, nguồn nhân lực được hiểu như sau: Nguồn nhân lực đượchình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau với những đặc điểm cánhân, năng lực, tiềm năng phát triển, kinh nghiệm khác nhau và được sắp xếp và đảmbảo những vị trí khác nhau theo một cơ cấu tổ chức nhất định, liên kết với nhau theonhững mục tiêu chung, chiến lược chung và với các nguồn lực khác của doanh nghiệp.Nhân viên có khả năng hình thành các tổ chức công đoàn, các nhóm hội để bảo vệquyền lợi của họ, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ, sựtác động của môi trường yếu tố chính cấu thành nguồn nhân lực được biểu hiện thôngqua các chỉ tiêu quy mô và tốc độ phát triển nguồn nhân lực Chất lượng nguồn nhânlực được xem xét Chất lượng nguồn nhân lực được xem xét trên các mặt thể lực và trílực Thể lực phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống,chế độ làm việc nghỉ ngơi, chế độ y tế, tuổi tác, giới tính Trí lực bao gồm tài năng,năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách còn ở mức mới mẻ, chưa bao giờcạn kiệt vì đây là kho tàng nhiều bí ẩn trong mỗi con người

1.1.2 Phân loại nguồn nhân lực

Tuỳ theo từng quan điểm và khía cạnh nghiên cứu khác nhau, nguồn lực cũngđược phân loại theo nhiều tiêu thức khác nhau Căn cứ vào nguồn gốc hình thànhnguồn nhân lực được chia ra thành ba loại:

- Nguồn nhân lực trong độ tuổi lao động và đang có khả năng lao động Việc quyđịnh giới hạn độ tuổi phụ thuộc vào điều kiện kinh tế xã hội của từng nước khác nhau

Trong từng thời kỳ lại có sự thay đổi, điều chỉnh cho phù hợp Ở nước ta quy định giới hạn

độ tuổi lao động từ 18 đến 55 (đối với nữ) và từ 18 đến 60 (đối với nam)

- Nguồn lực tham gia hoạt động kinh tế hay còn gọi là dân số hoạt động kinh tế.Đây là những người có công ăn việc làm và đang hoạt động trong nền kinh tế quốc dân

- Nguồn nhân lực dự trữ: nguồn nhân lực này bao gồm những người trong độtuổi lao động, nhưng vì lý do khác nhau nên chưa tham gia hoạt động kinh tế, song khicần có thể huy động được cụ thể là:

+ Những người làm công việc nội trợ trong gia đình, đây là nguồn nhân lựcđáng kể và đại bộ phận là lao động nữ

+ Những người tốt nghiệp các trường phổ thông trung học và chuyên nghiệpsong chưa có việc làm, là nguồn nhân lực dự trữ rất quan trọng và có chất lượng nếutiếp tục được đào tào

+ Những người vừa hoàn thành nghĩa vụ quân sự trở về Họ đã được rèn luyện

về sức khoẻ, ý chí, đạo đức cách mạng Vì vậy, đây là nguồn nhân lực tốt khi được sắpxếp công việc phù hợp

1.1.3 Vai trò của nguồn nhân lực

Sự tăng trưởng kinh tế của một quốc gia tuỳ thuộc vào việc quốc gia đó sử dụngnhư thế nào đối với các nguồn lực: nhân lực, tài lực và vật lực Trong đó, nguồn nhânlực đóng một vai trò quyết định, then chốt trong việc phát triển kinh tế xã hội Bởi vìcon người là chủ thể đích thực, sáng tạo ra lịch sử, là trọng tâm của sự phát triển kinh

tế xã hội

Lịch sử phát triển xã hội loài người đã chứng minh cho luận điểm trên Quátrình này trải qua ba giai đoạn: “Giai đoạn kinh tế sức lao động; giai đoạn kinh tế tàinguyên thiên nhiên và giai đoạn kinh tế tri thức” Trong đó tri thức là nguồn tài nguyên

vô hình nhưng có vai trò quan trọng nhất Năng suất lao động không ngừng tăng lênqua từng giai đoạn phát triển kinh tế Năng suất lao động tăng là do con người luônluôn sáng tạo, mà nguồn nhân lực đầu tiên của sáng tạo lại chính là tri thức Từ khi cólịch sử loài người đến nay, kinh tế luôn đi cùng với tri thức Do đó để phát triển kinh tế

xã hội phải trang bị tri thức cho người lao động, hay nói cách khác là phát triển nguồnnhân lực với những quan điểm sau:

- Đặt con người ở vị trí trọng tâm trong chiến lược kinh tế xã hội, mọi chínhsách, mọi giải pháp nhằm giải phóng lực lượng sản xuất và sử dụng có hiệu quả caonhất nguồn nhân lực nhằm phát huy tiềm năng của nguồn nhân lực

- Nhân tố con người phải được phát triển toàn diện về thể chất, tinh thần, vănhoá nhằm có được con người phát triển cao về trí tuệ, cường tráng về thể chất, phongphú về tinh thần, đạo đức trong sáng, tác phong công nghiệp Để phát triển con người,tạo ra sức sáng tạo mạnh mẽ, sức sản xuất được giải phóng, tạo hiệu quả kinh tế cao, sựphát triển lành mạnh và bền vững

- Phát huy nguồn nhân lực bằng cách tạo mọi điều kiện để người lao động làmviệc và cống hiến cho xã hội nhiều hơn Muốn như vậy phải phát triển nền kinh tếnhiều thành phần, đa dạng hoá các hình thức sở hữu, thúc đẩy nhanh quá trình phâncông lao động trong phạm vi từng doanh nghiệp đến khu vực và toàn cầu Giải phóngmọi tiềm năng vốn, kỹ thuật và công nghệ

- Nâng cao trình độ học vấn và trình độ chuyên môn nghiệp vụ, sức sáng tạo củangười lao động theo hướng phát triển của nền kinh tế tri thức Nâng cao sức sản xuất,

sức sáng tạo của con người, tôn trọng quyền tự do lao động và tính chủ động tự rènluyện và tự đào tạo của người lao động Tôn vinh và chú trọng người tài là nhân tố pháttriển nhanh và bền vững

- Xây dựng và hoàn thiện hệ thống giáo dục và đào tạo, các chương trình đàotạo, các ngành nghề đào tạo phù hợp và đáp ứng đủ yêu cầu cho sự phát triển trước mắt

và lâu dài, phối hợp với các ngành hữu quan, đảm bảo sự ổn định giữa chương trình,mục tiêu và cơ cấu ngành nghề theo yêu cầu của quá trình công nghiệp hoá, hiện đạihoá

Như vậy, trình độ phát triển là cốt lõi của phát triển kinh tế xã hội, vai trò củanguồn nhân lực vừa là động lực vừa là mục tiêu của kinh tế xã hội

1.2 Khái quát chung về quản trị nguồn nhân lực

1.2.1 Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân cóvai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định, nguồn nhânlực khác với nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người Nhânviên có các đặc điểm và năng lực khác nhau, có tiềm năng phát triển và có khả nănghình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ, có thểđánh giá và đặt câu hỏi đối với các hoạt động của các quản trị gia, hành vi của họ cóthể thay đổi phụ thuộc vào bản thân họ hoặc tác động của môi trường xung quanh Dovậy, quản trị nguồn nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều hơn so với quản trị cácyếu tố khác của quá trình SXKD

Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu về quản trị con người trong các tổ chức ởtầm vĩ mô và có hai mục tiêu cơ bản:

+ Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nângcao hiệu quả của tổ chức.

+ Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viênđược phát huy tối đa các năng lực cá nhân được kích thích nhiều nhất tại nơi làm việc

và chân thành, tận tâm với doanh nghiệp

Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị đạt được kết quả.Một nhà quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng,có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác, những nhà quản trị đó có thể thất bại nếukhông biết tuyển đúng người, đúng việc hoặc không biết cách khuyến khích nhân viênlàm việc Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa nhập vớingười khác, biết lôi kéo người khác làm việc theo mình Nhiều khi các nhà quản trị giacó thể mạnh trong các lĩnh vực khoa học kỹ thuật nhưng không được đào tạo, hoànchỉnh trong cách lãnh đạo nhân viên Họ điều khiển giỏi và giành nhiều thời gian làmviệc với các máy móc, trang bị kỹ thụât hơn làm việc với con người Thực tế cho thấymột lãnh đạo giỏi cần giành nhiều thời gian giải quyết các vấn đề nhân sự hơn là cácvấn đề khác

Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được cáchgiao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhucầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say

mê với công việc Tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên và biếtcách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân, nâng cao hiệuquả của tổ chức và dần dần có thể đề ra chiến lược, con người trở thành một bộ phận sởhữu của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp Như vậy, về mặt kinh tế quản trịnhân lực giúp cho các doanh nghiệp khai thác các khả năng, tiềm năng, nâng cao năng

suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh Về mặt xã hội, quản trị nhân lực thể hiệnquan điểm rất cơ bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị củangười lao động Chú trọng giải quyết hài hoà mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanhnghiệp và người lao động, góp phần làm giảm bớt các mâu thuẫn cơ bản lao động trongdoanh nghiệp.

1.2.2 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị về con người trongdoanh nghiệp nhằm các mục tiêu sau:

+ Mục tiêu kinh tế: Quản trị nguồn nhân lực nhằm mục đích sử dụng có hiệu quả

nhất sức lao động nhằm tăng năng suất lao động, tạo điều kiện tăng thu nhập quốc dân,tạo tích luỹ cho nhà nước thoả mãn nhu cầu trang trải chi phí, tái sản xuất giản đơn và

mở rộng sức lao động, ổn định kinh tế gia đình

+ Mục tiêu xã hội: Tạo công ăn việc làm, giáo dục động viên người lao động phát

triển văn hoá nghề nghiệp phù hợp với sự tiến bộ của xã hội, làm trong sạch môitrường xã hội Thông qua quản trị nguồn nhân lực thể hiện trách nhiệm của nhà nước,của tổ chức với người lao động Để đạt được điều này cần các hoạt động hỗ trợ như:tuân thủ pháp luật, trật tự xã hội, tổ chức các hoạt động xã hội và dịch vụ trong doanhnghiệp Xác lập và giải quyết thỏa đáng mối quan hệ giữa tổ chức công đoàn với các tổchức doanh nghịêp

+ Mục tiêu củng cố và phát triển tổ chức: Quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực

trong quản trị doanh nghiệp và cũng là một phương tiện để khai thác và sử dụng cóhiệu quả nguồn nội lực, là nhân tố khẳng định giá trị vô hình của tổ chức, thực hiệnmục tiêu kinh doanh Để đạt được mục tiêu này cần thực hiện tốt các hoạt động bổ trợ

hoạch định nguồn nhân lực, tuyển chọn, đánh giá, đào tạo, phân công bố trí sử dụng,phát triển nguồn nhân lực và thực hiện các hoạt động kiểm tra, giám sát.

+ Mục tiêu thực hịên các chức năng tổ chức: mỗi doanh nghiệp đều có một cơ cấu

tổ chức bộ máy quản lý quản trị mà sự thống nhất về tổ chức và mục tiêu của bộ máyphụ thuộc chủ yếu vào năng lực, trình độ tổ chức của các quản trị gia cấp cao, cấptrung gian và nhân viên thực hiện, trong lĩnh vực lao động trực tiếp trình độ bậc thợ,tay nghề, kỹ năng, kỹ xảo và ý thức tổ chức kỷ luật của người lao động cũng phụ thuộcrất lớn đến quyết định của hoạt động quản trị nguồn nhân lực Vấn đề quan trọng nhàquản trị cần tổ chức thực hịên có chất lượng đánh giá đúng đắn, bố trí sắp xếp hợp lýnhân sự và tăng cường hoạt động kiểm tra, giám sát Ngoài mục tiêu chung, quản trịnhân lực còn thực hịên mục tiêu cá nhân, thông qua hoạt động quản trị nhân lực nhàquản trị có khả năng giúp cho người lao động thực hiện được mục tiêu cá nhân về việclàm, thăng tiến, lợi ích kinh tế xã hội, phát triển nhân cách hoạt động quản trị nguồnnhân lực chỉ đạt được hiệu quả khi nhà quản trị nhận thức đúng việc đáp ứng mục tiêu

cá nhân, các hoạt động hỗ trợ cần thiết, đánh giá, đào tạo, bố trí sử dụng và phát triển,thù lao và kiểm tra

Tóm lại hoạt động quản trị nguồn nhân lực phải nhằm đạt được hai mục tiêu tổngquát xét trên hai khía cạnh: con người là nhân tố của lực lượng sản xuất và con người

là thành viên của xã hội, hai mục tiêu đó là:

- Sử dụng hiệu quả năng lực của mọi thành viên trong doanh nghiệp là tăng năngsuất lao động

- Bồi dưỡng kịp thời và thường xuyên tăng năng lực làm việc các thành viên trên tất

cả các mặt: trình độ chuyên môn nghiệp vụ, đời sống vật chất và tinh thần

1.2.3 Chức năng, nhiệm vụ của bộ phận quản trị nguồn nhân lực

Mục đích cơ bản của bộ phận quản trị nguồn nhân lực là bảo đảm cho nguồnnhân lực của doanh nghiệp được quản lý và sử dụng có hiệu quả nhất Tuy nhiên, trongthực tiễn bộ phận chuyên trách về quản trị nguồn nhân lực có thể có khá nhiều tên gọi,phải thực hiện các chức năng khác nhau và có vai trò rất khác biệt trong các doanhnghiệp Điều này thể hiện tính chất đặc thù của mỗi doanh nghiệp Thông thường vaitrò của bộ phận quản trị nguồn nhân lực được thể rõ trong các lĩnh vực sau:

1.2.3.1 Thiết lập chiến lược và các chính sách nguồn về nhân lực

Cán bộ bộ phận nguồn nhân lực đề xuất hoặc cùng với lãnh đạo trực tuyến soạnthảo ra chiến lược và các chính sách, thủ tục cần thiết liên quan đến vấn đề quản trịnguồn nhân lực trong tổ chức Chiến lược và các chính sách phải viết thành văn bảnphát cho tất cả quản trị gia và cán bộ bộ phận quản trị nguồn nhân lực trong các doanhnghiệp Sau đây là các chính sách quản trị nguồn nhân lực quan trọng nhất của doanhnghiệp :

- Các chính sách về quyền hạn, trách nhiệm, quy chế hoạt động và làm việcchung của các phòng ban, nhân viên

- Các chính sách, quy chế về tuyển dụng Gồm các tiêu chuẩn thủ tục tuyểndụng, các quy định về thời gian tập sự, giờ làm việc, ngày nghỉ trong tuần, nghỉ lễ, nghỉ

ốm, nghỉ không ăn lương, thuyên chuyển, cho nghỉ việc và tuyển lại những nhân viên

cũ của doanh nghiệp

- Các chính sách và chế độ lương bổng, phụ cấp, khen thưởng thăng tiến, gồmcó : các quy trình về cách thức phân phối thu nhập trong doanh nghiệp, các hình thứctrả lương, xếp lương khởi điểm, điều kiện được tăng lương, các lọai phụ cấp và điều

kiện, mức độ được trả phụ cấp, các quy chế Lọai hình và mức độ khen thưởng, quychế và điều kiện được thăng cấp.

- Các chính sách đào tạo quy định các lọai hình đào tạo, huấn luyện, điều kiện chonhân viên được tham gia và chi phí cho các khóa đào tạo, huấn luyện, các chế độ ưu đãi,khuyến khích đối với nhân viên có thêm các văn bằng chứng chỉ tốt nghiệp

1.2.5.2 Thực hiện phối hợp cùng lãnh đạo trực tuyến các phòng ban khác thực hiện các chức năng, hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp rất đa dạng, đại bộphận các hoạt động này có thể được thực hiện bởi phòng quản trị nguồn nhân lực hoặcphòng quản trị nguồn nhân lực phối hợp với các lãnh đạo trực tuyến hoặc các phòngban khác cùng thực hiện

1.2.3.3 Tham mưu cho các lãnh đạo trực tuyến về các kỹ năng quản trị nguồn nhân lực

Vấn đề quản trị con người trở nên rất phức tạp trong mấy thập kỷ gần đây, cán

bộ phòng quản trị nguồn nhân lực phải giúp các lãnh đạo trực tuyến giải quyết các vấn

đề sau :

- Sử dụng có hiệu quả nhất các chi phí quản trị nguồn nhân lực như thế nào?

- Đối xử như thế nào đối với những nhân viên đã gắn bó với doanh nghiệp 20 năm,chưa đến tuổi về hưu, nhưng giờ không thể thực hiện công việc có hiệu quả

- Làm thể nào để khuyến khích nhân viên, nâng cao lòng trung thành và gắn bóvới doanh nghiệp

- Điều tra, trắc nghiệm tìm hiểu quan điểm, thái độ nhân viên đối với một sốchính sách mới dự định sửa đổi hoặc sẽ áp dụng trong doanh nghiệp

1.2.5.4 Kiểm tra, giám sát việc thực hiện các chính sách về quản trị nguồn nhân lực

Cơ cấu của phòng quản trị nguồn nhân lực phụ thuộc vào quy mô doanh nghiệp,quy trình công nghệ được sử dụng, số lượng cán bộ công nhân viên, trình độ cán bộ,nhân viên và chức năng của phòng Sơ đồ (1.3) trình bày mô hình tổng quát cơ cấu tổchức và chức năng, hoạt động của phòng quản trị nguồn nhân lực

1.3 Nội dung quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.3.1 Họach định nguồn nhân lực

1.3.1.1 Khái niệm hoạch định nguồn nhân lực

Bất kỳ một tổ chức, doanh nghiệp nào cũng có những mục tiêu mang tầm chiếnlược và những mục tiêu cụ thể ngắn hạn Để thực hiện các mục tiêu đó cần phải có conngười Nói cách khác họach định chiến lược kinh doanh không thể tách khỏi họachđịnh chiến lược nhân lực Công tác họach định giúp doanh nghiệp thấy rõ được phươnghướng, cách thức quản trị nguồn nhân lực của mình đảm bảo cho doanh nghiệp cóđúng người cho đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết và linh họat đối phó với nhữngthay đổi trên thị trường, thừa nhân viên sẽ làm tăng chi phí, thiếu nhân viên hoặc chấtlượng nhân viên không đạt yêu cầu sẽ ảnh hưởng đến chất lượng công việc bỏ lỡ cơ hộikinh doanh Tuy nhiện họach định nguồn nhân lực không chỉ đơn thuần chú ý đến việc

dự báo và tuyển đủ nhân viên cần thiết cho doanh nghiệp

Vậy: họach định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầunguồn nhân lực đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, họat động đảm

bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất kỹ năng phù hợp đểthực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả.

1.3.1.2 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực

Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệ mậtthiết với quá trình họach định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh củadoanh nghiệp Thông thường quá trình hoạch định được thực hiện theo các bước sau:

Bước 1 : Phân tích quan hệ cung – cầu nguồn nhân lực và các yếu tố liên quan đếnmôi trường

Bước 2 : Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực

Bước 3 : Xác đinh mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực

Bước 4 : Phân tích và lựa chọn chiến lược

- Dự báo

- Xây dựng chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện

- Thực hiện chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiệnBước 5 : Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện

1.3.1.3 Phương pháp xác định nhu cầu nguồn nhân lực

- Phương pháp phân tích: Chủ yếu là nghiên cứu, phân tích xu hướng tuyểndụng lao động ở doanh nghiệp trong những thời kỳ trung, dài hạn kế tiếp kỳ hoạchđịnh Qua nghiên cứu rút ra tốc độ phát triển nhu cầu nhân sự so với những mục tiêu

kinh doanh, trình độ tiến bộ kỹ thuật, công nghệ trong kỳ Từ đó, dựa vào nhiệm vụkinh doanh của kỳ hoạch định nhân sự để xác định nhu cầu nhân sự.

- Phương pháp xác định dựa vào mối tương quan giữa số lượng lao động cầnthiết với một số chỉ tiêu kinh tế, kỹ thuật khác

- Phương pháp dựa vào mục tiêu doanh thu và năng suất lao động

- Phương pháp xác định lao động chính dựa vào sản lượng và định mức thờigian với lao động chính

1.3.2 Tuyển dụng nguồn nhân lực

Tuyển dụng nhân sự có nghĩa là tìm một người phù hợp để giao phó cho mộtchức vụ, một công việc đang trống

Hiệu quả kinh doanh của một doanh nghiệp phụ thuộc phần lớn vào phẩm chấttrình độ, năng lực của đội ngũ lao động Do đó tuyển dụng có vai trò quyết định, tạođiều kiện sử dụng nhân lực

1.3.2.1 Nguyên tắc tuyển dụng

- Tuyển dụng cán bộ nhân viên phải xuất phát từ lợi ích chung của doanh nghiệp

và xã hội

- Phải dựa vào khối lượng công việc và yêu cầu cụ thể của từng loại công việc

để tính tới khả năng sử dụng tối đa năng lực của họ

- Khi tuyển chọn phải nghiên cứu thận trọng và toàn diện, phẩm chất năng lực

cá nhân nhân viên

1.3.2.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến kết quả tuyển dụng

- Hình ảnh, uy tín của doanh nghiệp nếu bị đánh giá thấp thì triển vọng thu hútứng cử viên thấp và ngược lại Hình ảnh đó bao gồm lợi thế theo giá trị hữu hình và vôhình của doanh nghiệp

- Tính hấp dẫn của công việc bao gồm: Vị trí uy tín quan niệm xã hội về côngviệc đó, lương bổng, sự an toàn, sự nhàn hạ, tính chất lao động

- Các chính sách của nhà nước : chính sách tiền lương, tiền công, chính sáchbảo hiểm, xu hướng phát triển kinh tế, hợp tác kinh tế với nước ngoài

- Chi phí cho tuyển dụng, sự đầu tư cho phí cho tuyển dụng nhân viên là rất lớn,đặc biệt là nhân viên có hàm lượng chất xám cao, có kỹ năng kinh nghiệm Đây là nhân

tố quan trọng quyết định hiệu quả đầu tư tuyển dụng

1.3.2.3 Các nguồn tuyển dụng

Nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ doanh nghiệp

Tuyển dụng nhân sự trong nội bộ doanh nghiệp thực chất là quá trình thuyên chuyển

đề bạt, cất nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ công việc này sang công việckhác, từ cấp này sang cấp khác

được mục tiêu của doanh nghiệp do đó mau chóng thích nghi với điều kiện làm việcmới và biết cách để đạt được mục tiêu đó.

- Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh nghiệp cũng sẽtạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họ làm việc tíchcực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn

Nhược điểm

- Việc tuyển dụng nhân viên vào chức vụ trống trong doanh nghiệp theo kiểu thăngchức nội bộ có thể gây nên hiện tượng chai lì, sơ cứng do các nhân viên được thăngchức đã quen với cách làm việc của cấp trên trước đây, họ sẽ dập khuân vì thế mất đi

sự sáng tạo, không dấy lên được không khí thi đua mới

- Trong doanh nghiệp dễ hình thành nên các nhóm “ứng viên không thành công”, họ lànhững người được ứng cử vào các chức vụ nhưng không được tuyển chọn từ đó có tâmlý không phục lãnh đạo, chia bè phái gây mất đoàn kết

+ Nguồn tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp

Là việc tuyển dụng nhân viên từ thị trường lao động bên ngoài doanh nghiệp

Đó là người được tuyển dụng phải mất một thời gian để làm quen với công việc

và doanh nghiệp Do đó họ có thể chưa hiểu rõ được mục tiêu, lề lối làm việc củadoanh nghiệp, điều này có thể dẫn đến những sai lệch và cản trở nhất định

Các hình thức thu hút ứng cử viên từ bên ngoài: thông qua quảng cáo, thông quavăn phòng dịch vụ lao động, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường Đại học và một

số hình thức

1.3.2.4 Quy trình tuyển dụng

Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng

- Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng, thành phần và quyềnhạn của hội đồng tuyển dụng

- Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, quy định của Nhà nước và tổ chức liên quanđến tuyển dụng

- Xác định tiêu chuẩn tuyển chọn, tiêu chuẩn chung đối với doanh nghiệp, tiêuchuẩn của phòng ban hoặc bộ phận và tiêu chuẩn với cá nhân thực hiện công việc

Bước 2: Thông báo tuyển dụng

- Quảng cáo trên báo, đài, TV

- Thông qua các trường đào tạo (Đại học, cao đẳng, trung cấp, trường nghề)

- Thông qua sự giới thiệu

Bước 3: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ

Dựa vào hồ sơ xin việc để ghi nhận các thông tin về phẩm chất, năng lực củangười dự tuyển Qua nghiên cứu hồ sơ có thể bớt một số ứng viên hoàn toàn không đáp

ứng các tiêu chuẩn công việc, không cần phải làm tiếp các thủ tục khác trong tuyểndụng, do đó có thể giảm bớt chi phí tuyển dụng cho doanh nghiệp.

Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ

Phỏng vấn sơ bộ thường chỉ kéo dài từ 5 đến 10 phút, được sử dụng nhằm loại

bỏ ngay những ứng viên không đạt tiêu chuẩn, hoặc yếu kém rõ rệt hơn những ứngviên khác mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra Các ứng viên thường được hỏinhững câu đơn giản xoay quanh thắc mắc của hội đồng tuyển dụng về hồ sơ xin việc

Bước 5: Kiểm tra, trắc nghiệm

Nhằm chọn được các ứng viên xuất sắc nhất Các bài kiểm tra sát hạch thườngđược sử dụng để đánh giá ứng cử viên về kiến thức cơ bản, khả năng tư duy, trình độchuyên môn nghiệp vụ, khả năng tổ chức công việc, khả năng thực hành

Bước 6: Phỏng vấn lần hai

Được sử dụng để đánh giá ứng viên về kiến thức, sự thông minh, cá tính, khảnăng hội nhập với tập thể cũng như hình dáng bên ngoài của ứng viên Các yếu tố nàycần thiết cho việc thích hợp từng công vịêc cụ thể Tuy nhiên để cuộc phỏng vấn thànhcông, đơn vị cần quan tâm đến những vấn đề sau:

- Chuẩn bị những điều cần hỏi trước khi phỏng vấn

- Xây dựng hệ thống thang điểm để đánh giá câu trả lời của ứng cử viên

- Chú ý lắng nghe trình bày không nên cắt ngang khi ứng cử viên đang nói.Tránh tranh luận và nếu cần thì có thể thảo luận bình đẳng với ứng cử viên

- Quan sát cách nói chuyện, cử chỉ trang phục của ứng cử viên nhưng tránh tạonên ác cảm cho họ.

- Tránh những định kiến và những cách khác biệt nhỏ nhặt so với yêu cầu địnhtuyển

Bước 7: Xác minh điều tra

Đây là quá trình xác minh, kiểm chứng lại những thông tin mà các ứng viêncung cấp Kiểm chứng các dữ kiện đã thu thập được và tiến hành điều tra, bổ sung quanơi đào tạo, địa phương sinh sống, nơi công tác cũ về nghề nghiệp, con người, đạo đức,quan hệ xã hội, tình trạng pháp lý Việc kiểm chứng phải phù hợp với các tiêu chuẩncủa công vịêc, phải khách quan và trên cơ sở tôn trọng và tế nhị

Bước 8: Khám sức khoẻ

Khám sức khoẻ để biết ứng cử viên có đủ sức khoẻ đảm nhiệm công việc cầntuyển của doanh nghiệp trong tương lai hay không Ngoài ra nó còn là cơ sở pháp lý đềphòng trường hợp nhân viên kháng nghị về bệnh nghề nghiệp

Bước 9: Thử thách người đến xin việc (thử việc)

Trước khi nhận chính thức, cần giao việc cho họ làm thử để đánh giá khả năng.Trong quá trình giao việc phải tạo điều kiện thuận lợi về phương tiện, môi trường làmviệc, tạo lòng tin để họ hoàn thành nhiệm vụ được giao

Bước 10: Tuyển dụng và bố trí công việc

Thông thường bộ phận quản trị nhân sự sẽ ra quyết định cuối cùng về tuyểndụng nhân viên Nếu nhân viên đáp ứng được yêu cầu của doanh nghiệp thì doanhnghiệp sẽ bố trí vào vị trí phù hợp với năng lực chuyên môn.

Khi phân tích công việc cần xây dựng được hai tài liệu cơ bản là mô tả côngviệc và bản tiêu chuẩn công việc

- Bản mô tả công việc là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ các mối quan

hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra giám sát và các tiêu chuẩncần đạt được khi thực hiện công việc Bản mô tả công việc giúp hiểu được nội dung,yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạn trách nhiệm khi thực hiện công việc

- Bản tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhânnhư trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năngkhác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc Bản tiêu chuẩn công việcgiúp hiểu được doanh nghiệp cần loại lao động như thế nào để thực hiện công việc tốtnhất

1.3.3.2 Nội dung và trình tự thực hiện phân tích công việc

Nội dung và trình tự thực hịên phân tích công việc thường không giống nhautrong các doanh nghiệp Quá trình phân tích công việc hợp lý được tiến hành qua cácbước sau:

Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hìnhthức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý

Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức,các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng, quyền hạn của doanh nghiệp và các bộphận cơ cấu, hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và văn bản mô tả công việc cũ (nếu có)

Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hịên phântích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân tíchcác công việc tương tự nhau

Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tíchcông việc Tuỳ theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập,tuỳ theo loại hình công việc và khả năng tài chính của doanh nghiệp có thể sử dụnghoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc để phỏng vấn,bản câu hỏi và quan sát

Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin Những thông tin thuthập để phân tích công việc cần được kiểm tra lại về mức chính xác và đầy đủ thôngqua chính các nhân viên thực hiện công việc hoặc các lãnh đạo, có trách nhiệm giámsát thực hiện công việc đó

Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc

1.3.4 Đánh giá và đãi ngộ

1.3.4.1 Đánh giá nhân sự.

Khái niệm và ý nghĩa của việc đánh giá nhân sự:

Đánh giá nhân sự là một trong những vấn đề quan trọng hàng đầu của quản trị nhân

sự Nó là chìa khoá cho doanh nghiệp hoạch định, tuyển mộ cũng như phát triển nhân

sự và đãi ngộ nhân sự Đánh giá là một thủ tục đã được tiêu chuẩn hoá, được tiến hànhthường xuyên nhằm thu thập thông tin về khả năng nghề nghiệp, kết quả công tác,nguyện vọng cá nhân và phát triển của mỗi người

Đánh giá nhân sự là một việc làm rất khó khăn, nó đòi hỏi sự chính xác và côngbằng.Qua đánh giá biết rõ được năng lực và triển vọng của mỗi người, từ đó có thể đưa

ra các quyết định đúng đắn liên quan đến người đó.Việc đánh giá thành tích được thựchiện đúng đắn sẽ cải thiện được bầu không khí trong tập thể, mỗi người đều cố gắnglàm việc tốt hơn, để trở thành người tích cực hơn, để đón nhận những đánh giá tốt vềmình

Đánh giá thành tích công tác nâng cao trách nhiệm của cả hai phía: người bị đánh giá

và hội đồng đánh giá Không những người bị đánh giá có ý thức hơn về hành vi, lờinói, việc làm của mình mà những người trong hội đồng đánh giá cũng phải nâng caotinh thần trách nhiệm trong việc thu thập thông tin đánh giá về người khác Ngược lạinhững đánh giá hời hợt chủ quan có thể tạo nên tâm trạng bất bình, lo lắng ấm ức nơingười bị đánh giá Sự không thoả mãn hay hài lòng này có thể làm cho họ không tậptrung tư tưởng vào công việc, làm việc kém năng suất và hiệu quả, có khi tạo nên sựchống đối ngấm ngầm, mâu thuẫn nội bộ và làm vẩn đục không khí tập thể

Nội dung của công tác đánh giá thành tích:

Việc đánh giá thành tích trải qua các giai đoạn sau:

- Xác định mục đích và mục tiêu cần đánh giá

- Đưa ra cá tiêu chuẩn để đánh giá.

- Đánh giá nhân viên thông qua việc so sánh các thông tin thu thập được về các tiêuchuẩn đã được đề ra

- Đánh giá về năng lực, phẩm chất của các nhân viên

- Đánh giá mức độ hoàn thiện công việc

Một số phương pháp đánh giá thành tích công tác:

- Phương pháp xếp hạng luân phiên: đưa ra một số khía cạnh chính, liệt kê danh sách

những người cần được đánh giá sau đó lần lượt những người giỏi nhất đến nhữngngười kém nhất theo từng khía cạnh đó Phương pháp này đơn giản, nhưng có vẻ ángchừng, không được chính xác và mang nặng cảm tính

- Phương pháp so sánh từng cặp: các nhân viên được so sánh với nhau từng đôi một

về: thái độ nghiêm túc trong công việc, khối lượng công việc hoàn thành, về chất lượngcông việc…

- Phương pháp cho điểm: đánh giá nhân viên theo nhiều tiêu chuẩn khác nhau, mỗi

một tiêu chuẩn chia thành năm mức độ: yếu, trung bình, khá, tốt, xuất sắc, tương ứngvới số điểm từ một đến năm Phương pháp này rất phổ biến vì nó đơn giản và thuậntiện

Các yếu tố để lựa chọn đánh giá gồm hai loại: đặc tính liên quan đến công việc và đặctính liên quan đến cá nhân đương sự

Các yếu tố liên quan đến công việc bao gồm: khối lượng và chất lượng công việc.Các yếu tố liên quan đến cá nhân đương sự bao gồm: sự tin cậy, sáng kiến, sự thíchnghi, sự phối hợp

Mỗi nhân viên sẽ được cho một số điểm phù hợp với mức độ hoàn thành công việc,sau đó sẽ được tổng hợp đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc của mỗingười

1.3.4.2 Đãi ngộ nhân sự.

a) Thực hiện chế độ tiền lương

* Khái niệm tiền lương

- Theo khái niệm kinh điển của Mác ở Việt Nam trong nền kinh tế hàng hóa thìtiền lương là khoản tiền công mà người lao động nhận được sau một thời gian dài làmviệc cho doanh nghiệp hay cho các chủ sở hữu căn cứ vào số lượng lao động và kết quảSXKD của đơn vị

- Trong cơ chế thị trường tiền lương được coi là giá cả sức lao động, vì vậy ápdụng chế độ trả lương cho người lao động là hợp với nguyên tắc phân phối theo laođộng, sẽ là động lực kích thích mạnh mẽ, tạo động cơ cho họ làm việc với hiệu suấtcao

- Tiền lương không chỉ có ý nghĩa đối với riêng người lao động để ổn định kinh

tế gia đình, đủ chi trả, có tích lũy mà còn có ý nghĩa lớn lao về mặt chính trị xã hội.Thông qua việc thực hiện các chức năng của tiền lương giúp điều phối kích thích laođộng, đảm bảo tái sản xuất sức lao động Tiền lương còn có thể coi là một công cụquản lý vĩ mô của nhà nước Với các doanh nghiệp tiền lương giúp tổ chức sản xuất, tổchức quản lý, nâng cao hiệu quả SXKD

* Nguyên tắc trả lương

- Trả lương công bằng: trả lương ngang nhau cho những lao động như nhau

- Tốc độ tăng năng suất lao động phải nhanh hơn tốc độ tăng tiền lương bình quân

- Đảm bảo tăng tiền lương thực tế

* Hình thức trả lương

Thông thường các hình thức trả tiền lương chủ yếu áp dụng trong các doanhnghiệp: tiền lương thời gian, tiền lương trả theo nhân viên

b) Thực hiện chế độ tiền thưởng.

Cá nhân người lao động mong muốn có thành tích tốt theo đúng mục đích yêucầu của tổ chức, từ đó thỏa mãn nhu cầu cá nhân và tổ chức

Sơ đồ 1.5: Khen thưởng

Có 3 lọai khen thưởng sau:

- Phần thưởng nội tại và ngọai tại

+ Phần thưởng nội tại (tự thưởng): bản thân tự thỏa mãn với công việc (hãnhdiện về việc làm, cảm giác hoàn thành tốt công việc, làm thi vị hóa công việc)

+ Phần thưởng ngọai tại: là việc khen thưởng từ bên ngoài của doanh nhiệp, tổchức, qua các nhà quản lý đưa lại Có liên quan đến quyền lợi, chức vị, thăng tiến, tiềnbạc

tích

Mục đích của tổ chức

Mục đích của cá nhân

Khen thưởng

- Phần thưởng bằng tài chính, phi tài chính

+ Phần thưởng bằng tài chính: tăng lương, thưởng ngoài lương, phân phối lợinhuận, chi phí cho nghỉ mát

+ Phân thưởng phi tài chính: không làm tăng khả năng tài chính của nhân viên,không làm nâng cao đời sống tốt hơn mà chỉ làm công việc trở lên hấp dẫn hơn

c) Phúc lợi

Các lọai phúc lợi mà người lao động được hưởng rất đa dạng và phụ thuộc vàonhiều yếu tố khác nhau như: quy định của Chính phủ, tập quán trong nhân dân, mức độphát triển kinh tế, khả năng tài chính và các yếu tố hòan cảnh cụ thể của doanh nghiệp.Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của người lao động có tácdụng kích thích nhân viên trung thành gắn bó với doanh nghiệp Dù cương vị cao haythấp, hòan thành tốt công việc hay chỉ ở mức độ bình thường, có trình độ lành nghề caohay thấp, đã là nhân viên trong doanh nghiệp thì đều được hưởng phúc lợi Phúc lợi củadoanh nghiệp gồm có: Bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế, hưu trí, nghỉ phép, nghỉ lễ, ăntrưa do doanh nghiệp đài thọ, trợ cấp khó khăn, quà tặng của doanh nghiệp cho nhânviên vào các dịp sinh nhật, cưới hỏi

Tất cả các yếu tố cấu thành thu nhập của người lao động như tiền lương, phụcấp, hưởng phúc lợi, cơ hội thăng tiến cần được sử dụng có hiệu quả nhằm tạo rađộng lực kích thích cao đối với người lao động Nhân viên thường mong đợi những cốgắng và kết quả thực hiện của họ sẽ được thực hiện và xác định mục tiêu, mức độ thựchiện công việc mà nhân viên cần đạt được trong tương lai Nếu các chính sách và họatđộng quản trị doanh nghiệp không để cho nhân viên nhận thấy rằng sự cố gắng và mức

độ thực hiện công việc của họ sẽ được đền bù xứng đáng, họ sẽ cố gắng làm việc hơn

nữa Mặc dù không có hệ thống trả công nào có thể làm cho tất cả các nhân viên trongdoanh nghiệp vừa lòng, nhưng thực hiện định giá công việc và nghiên cứu tiền lươngtrên thị trường sẽ giúp cho doanh nghiệp vừa đảm bảo đuợc tính công bằng nội bộ, vừađảm bảo được tính công bằng với thị trường bên ngoài trả lương.

Cơ cấu trả lương trong một doanh nghiệp được thể hiện như sau:

Sơ đồ 1.6: Cơ cấu hệ thống trả công

1 4 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực

Tiền lương

Thù lao phi vật chất

Thù lao vật chất

Cơ h i thăng tiếnội thăng tiến

Điều ki n làm vi cện làm việc ện làm việcCông vi c thú vịện làm việc

1 4 1 Môi trường bên ngoài

Bao gồm các yếu tố: Bối cảnh kinh tế, dân số và lực lượng lao động trong xãhội, pháp luật - chính trị, văn hóa - xã hội, khoa học - kỹ thuật, chính quyền và các tổchức đoàn thể, ngoài ra còn có khách hàng, bạn hàng và đối thủ cạnh tranh Môi trườngbên ngoài ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động của doanh nghiệp, cần phân tích để tạo ramôi trường bên trong

• Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh có ảnh hưởng đến quản lý nhân lực.Khi kinh tế khủng hoảng, suy thoái, hoạt động kinh doanh phải tạm thời thu hẹp, doanhnghiệp cần giảm chi phí lao động bằng cách giảm giờ làm, cho nghỉ việc, giảm mứclương và phúc lợi Tuy nhiên, cần duy trì lao động có kỹ năng cao để khi có cơ hội mới

sẽ sẵn sàng tiếp tục mở rộng kinh doanh Hoặc nếu chuyển hướng sang kinh doanh mặthàng mới, cần tổ chức đào tạo lại đội ngũ công nhân viên Khi kinh tế phát triển cóchiều hướng thuận lợi, doanh nghiệp có nhu cầu nhân lực lớn đòi hỏi phải tuyển dụngthêm, thu hút nhân tài qua mức lương và phúc lợi cao cùng điều kiện làm việc tốt hơn

• Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao động tăng, đòi hỏi tạo thêm nhiềuviệc làm mới, các doanh nghiệp có điều kiện thu hút lực lượng lao động trẻ, khỏe vớimức lương tương đối thấp Ngược lại, nếu dân số tăng chậm sẽ làm cho đội ngũ laođộng bị “lão hóa” và khan hiếm nguồn nhân lực Đó là một vấn đề lớn ở một số nướcphát triển hiện nay dẫn đến phải nhập khẩu lao động hoặc kéo dài tuổi lao động

• Pháp luật (đặc biệt là Luật lao động) ảnh hưởng trực tiếp đến quản lý nhân sự,ràng buộc các doanh nghiệp trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động, đòi hỏiphải giải quyết tốt mối quan hệ về lao động

• Đặc thù văn hóa - xã hội của mỗi nước, mỗi vùng là một nhân tố ảnh hưởngkhông ít đến quản lý nhân sự, với các nấc thang giá trị khác nhau Chẳng hạn, trongmột xã hội có sự bất bình đẳng về nam nữ hoặc đẳng cấp, có trở ngại cho việc tuyểndụng và đối xử với người lao động (về bố trí công việc, về cung cấp tiện nghi sinhhoạt, về chế độ làm việc, nghỉ ngơi )

• Việc đổi mới công nghệ và thiết bị đặt ra nhiều thách thức về quản lý nhân sự,đòi hỏi tăng cường đào tạo nghề nghiệp và thu hút nhân lực mới có kỹ năng cao Một

số công việc hoặc một số kỹ năng cũ không còn cần thiết nữa, phải đào tạo lại Ngoài

ra, với công nghệ mới sẽ chỉ cần ít người song có chất lượng cao hơn, đòi hỏi phải sắpxếp lại lực lượng lao động

• Các cơ quan - chính quyền (đặc biệt là sở lao động thương binh và xã hội)cùng các đoàn thể (chủ yếu là công đoàn) có ảnh hưởng đến quản lý nhân sự về nhữngvấn đề có liên quan đến chính sách, chế độ lao động và xã hội Đó cũng là những cơquan chủ trì hoặc tham gia xử lý các quan hệ về lao động, giải quyết các khiếu nại vàtranh chấp về lao động

• Khách hàng mua sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp là một yếu tố rấtquan trọng của môi trường bên ngoài, quản lý nhân viên sao cho vừa lòng khách hàng(phù hợp nhu cầu và thị hiếu) là yếu tố sống còn của doanh nghiệp Phải làm cho ngườilao động trong doanh nghiệp hiểu rằng không có khách hàng nào là không có việc làm.Doanh thu của doanh nghiệp quyết định tiền lương và phúc lợi Phải biết bố trí nhânviên đúng để có thể phục vụ tốt khách hàng

• Ngoài ra, bạn hàng và đối thủ cạnh tranh cũng là các yếu tố ảnh hưởng đếnquản lý nhân lực Đó là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực Doanh nghiệp phải biết

thu hút, duy trì và phát triển lực lượng lao động, không để mất nhân tài vào tay đối thủcạnh tranh

1 4 2 Môi trường bên trong

Bao gồm: Mục tiêu của doanh nghiệp, chiến lược và kế hoạch phát triển kinhdoanh, kế hoạch nhân sự Chiến lược chung của doanh nghiệp là cơ sở để đề ra chiếnlược về từng mặt: sản xuất - tiêu thụ, đầu tư xây dựng cơ bản, mở rộng sản xuất - dịch

vụ, tài chính, marketing, gọi là hoạch định tác nghiệp (Operational planing) Bộ phậnquản lý nhân sự dựa vào kế hoạch sản xuất, tài chính, Marketing để đề ra chiến lược conngười cho doanh nghiệp, gọi là hoạch định tài nguyên nhân lực

• Mục tiêu của doanh nghiệp là yếu tố môi trường bên trong, ảnh hưởng đến cáchoạt động quản lý, bao gồm quản lý nhân sự Mỗi bộ phận tác vụ này phải dựa vàomục tiêu chung để đề ra mục tiêu cụ thể của mình Chẳng hạn, một công ty tự đề ramục tiêu là đứng đầu thị trường về một loại sản phẩm nào đó có chất lượng cao Nhưvậy cần đào tạo lao động có kỹ năng cao (coi nhiệm vụ là trọng tâm), tạo bầu khôngkhí văn hóa sáng tạo Muốn vậy, phải xây dựng chính sách tiền lương và tiền thưởngcó tác dụng thúc đẩy tăng năng suất lao động với nhiều sáng kiến, thu hút nhân tài quảnlý và công nhân lành nghề

Chiến lược phát triển kinh doanh định hướng cho chiến lược nhân lực, làm căn

cứ để xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và phát huytài năng của họ Chiến lược đó được đảm bảo thực hiện bằng những chính sách, chế độnhằm:

- Xây dựng đội ngũ công nhân viên có số lượng và cơ cấu đáp ứng yêu cầu pháttriển của doanh nghiệp

- Phân công công việc hợp lý, bố trí nơi làm việc thuận tiên, an toàn, đạt năngsuất cao

- Khuyến khích mọi người làm việc hết khả năng và sáng tạo

- Đãi ngộ thỏa đáng, tạo động lực không ngừng tăng năng suất lao động

- Tạo điều kiện thăng tiến cho mọi người, được tôn trọng và không ngừng pháttriển

• Văn hóa doanh nghiệp tạo bầu không khí xã hội và tâm lý của doanh nghiệp,bao gồm một hệ thống các giá trị, các niềm tin, các tập quán và truyền thống được chia

sẻ trong tổ chức, tạo ra các chuẩn mực hành vi ứng xử trong kinh doanh

Ba yếu tố có ảnh hưởng đặc biệt đến bầu không khí văn hóa, khung cảnh tâm lýcủa một doanh nghiệp, đó là hoạt động truyền thông, sự động viên và phong cách lãnhđạo

• Công đoàn là một lực lượng thứ ba ảnh hưởng đến các quyết định quản lý, kể

cả quyết định về nhân sự ở các nước tư bản chủ nghĩa, công đoàn là tổ chức đối trọngcó sức nặng của chủ doanh nghiệp, dựa vào công nhân để gây sức ép đòi hỏi các quyềnlợi (từ việc làm, điều kiện lao động, lương thưởng và phúc lợi)

Ở Việt Nam, công đoàn là một tổ chức trong hệ thống chính trị do Đảng Cộngsản Việt Nam lãnh đạo, hợp tác với cơ quan quản lý doanh nghiệp và hoạt động trongkhuôn khổ pháp luật để bảo vệ quyền lợi và lợi ích (chính đáng, hợp pháp) của ngườilao động Sự hợp tác thể hiện ở quyền tham gia quản lý, giám sát và cùng chăm lo đờisống vật chất và tinh thần của người lao động

• Quy mô và đặc điểm kinh doanh của doanh nghiệp: Mỗi một doanh nghiệp cóquy mô và đặc điểm kinh doanh khác nhau Tùy thuộc quy mô lớn hay nhỏ, doanhnghiệp sản xuất dịch vụ hay thương mại để có thể tổ chức và xây dựng các chươngtrình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Nếu doanh nghiệp có quy mô nhỏ, có thể dễdàng cho công tác đào tạo nhưng nếu doanh nghiệp lớn, đặc điểm kinh doanh đa dạngthì doanh nghiệp phải tổ chức đào tạo hợp lý, trong đó có sự lựa chọn đối tượng, hìnhthứcvà quy mô đào tạo

• Tổ chức và quản lý doanh nghiệp: Tổ chức là một khâu quan trọng trongdoanh nghiệp hiện nay Nếu công tác tổ chức tốt thì sự phối hợp giữa các khâu trongsản xuất kinh doanh mới đạt hiệu quả cao Một bộ máy quản lý có cơ cấu hợp lý được

bố trí chặt chẽ, phân cấp rõ ràng thì sẽ thuận lợi cho công tác quản lý đào tạo và pháttriển nguồn nhân lực Mối quan hệ giữa doanh nghiệp với các đơn vị thành viên, giữadoanh nghiệp với các phòng ban nghiệp vụ phải được thông suốt Chức năng, quyềnhạn của mỗi đơn vị trực thuộc làm đúng sẽ tạo điều kiện tốt cho doanh nghiệp có khảnăng xây dựng đúng chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho doanhnghiệp

Quản lý là sự cần thiết để thực hiện các mục tiêu bằng cách tác động, chỉ đạo vàkết hợp nhằm đạt được kết quả như mong muốn

CHƯƠNG II : Phân tích công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty xây dựng

HADO GROUP ( TẬP ĐOÀN HÀ ĐÔ ).

Công ty Cổ phần Tập đoàn Hà Đô

Địa chỉ: Số 8, Láng Hạ , P.Thành Công, Ba Đình, Hà Nội

Điện thoại: 84.4.3831 0347 - 3831 0348 Fax: 84.4.3835 5526

E-mail: hq@hado.com.vn Website: www.hado.com.vn

2.1 Khái quát chung về công ty

2.1.1 Qúa trình hình thành và phát triển của công ty xây dựng HADO GROUP ( TẬP ĐOÀN HÀ ĐÔ )

CÁC MỐC THỜI GIAN

1990: Thành lập Xí nghiệp xây dựng trực thuộc Viện Kỹ thuật Quân sự - Bộ Quốc

phòng

1992: Xí nghiệp xây dựng được chuyển sang đơn vị hạch toán độc lập và đổi tên thành

Công ty Xây dựng Hà Đô

1994: Công ty Xây dựng Hà Đô ký Hợp đồng đầu tiên trong lĩnh vực đầu tư, kinh

doanh Bất động sản, đánh dấu sự phát triển ngành nghề mới trong lĩnh vực Đầu tư Bấtđộng sản

1996: Công ty Xây dựng Hà Đô sáp nhập với Công ty Thiết bị cơ điện lấy tên là Công

ty Hà Đô

2004: Công ty Hà Đô được chuyển đổi thành Công ty Cổ phần Hà Đô.

2005: Chuyển đổi các xí nghiệp thành viên thành các Công ty Cổ phần gồm: Công ty

Cổ phần Hà Đô1; Công ty Cổ phần Hà Đô 2; Công ty Cổ phần Hà Đô 4; Thành lậpCông ty Cổ phần Za Hưng và thực hiện đầu tư xây dựng nhà máy thủy điện ZaHung tạitỉnh Quảng Nam

2008: Tiếp tục chuyển đổi các xí nghiệp thành viên còn lại thành Công ty Cổ phần

gồm: Công ty Cổ phần Hà Đô 3; Công ty Cổ phần Hà Đô 5; Công ty Cổ phần Tư vấnxây dựng Hà Đô; Thành lập Công ty Cổ phần Thương mại Hà Đô

2010 Chính thức niêm yết tại sàn giao dịch chứng khoán TP.HCM (HOSE nay là HSX) với mã cổ phiếu là HDG Chính thức đổi tên thành Công ty Cổ phần Tập đoàn

Hà Đô (Viết tắt là Tập đoàn

Hà Đô) Thành lập Công ty Đầu tư Quốc tế Hà Đô và Văn phòng đại diện tại Thủ đôViêng Chăn - nước CHDCND Lào

2011 Thành lập Công ty Cổ phần Đầu tư Khánh Hà

Đổi tên Công ty CP Hà Đô 5 thành Công ty CP Cơ điện Xây dựng - Thiết bị Côngnghiệp Hà Đô

2012 Thành lập Công ty TNHH MTV Quản lý - Vận hành & Khai thác Bất động sản

Hà Đô

Thành lập Công ty TNHH MTV Quản lý và Kinh doanh Bất động sản Hà Đô

Sáp nhập Công ty CP Hà Đô 3 vào Công ty CP Hà Đô 2 và đổi tên thành Công ty CP

Hà Đô 23

Thành lập Công ty Cổ phần Hà Đô 756 Sài Gòn

2013: Tiến hành cơ cấu lại tổ chức hoạt động của bộ máy nhân sự Chi nhánh Miền

Nam theo mô hình: các Ban của Chi nhánh là đại diện bộ phận của các Phòng tại Vănphòng Công ty

2014: Tách Phòng Tài chính - Kế toán & Kiểm toán thành Phòng Tài chính và Phòng

Kế toán & Kiểm toán

2015: Thành lập Phòng Tiếp thị nhận thầu xây lắp.

THÀNH TÍCH ĐẠT ĐƯỢC:

Giải thưởng:

1 Giải thưởng “Thương hiệu mạnh Việt Nam” năm 2009

2 Giải thưởng “Thương hiệu mạnh Việt Nam” năm 2008

3 Giải thưởng “Quả cầu vàng” năm 2008

4 Giải thưởng “ Ngôi sao Việt Nam” năm 2008

5 Giải thưởng “Biểu tượng vàng” vì sự nghiệp văn hóa doanh nhân Việt Nam năm2008

6 Giải thưởng : “Doanh nhân Việt Nam tiêu biểu” năm 2007 cho ông NguyễnTrọng Thông – Chủ tịch Hội đồng quản trị