ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP CHUYÊN NGÀNH CÔNG NGHỆ MAY ĐỀ TÀI: Nghiên cứu một số yếu tố quản lý dây chuyền may ảnh hưởng đến năng suất và đề xuất một số giải pháp rải chuyền. Ứng dụng quản lý đơn hàng quần trên dây chuyền sản xuất quần tại công ty TNHH May Anh Vũ

ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP CHUYÊN NGÀNH CÔNG NGHỆ MAY ĐỀ TÀI: Nghiên cứu một số yếu tố quản lý dây chuyền may ảnh hưởng đến năng suất và đề xuất một số giải pháp rải chuyền. Ứng dụng quản lý đơn hàng quần trên dây chuyền sản xuất quần tại công ty TNHH May Anh Vũ

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN 4

LỜI NÓI ĐẦU 5

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ THỰC TRẠNG NGÀNH MAY VIỆT NAM HIỆN NAY 7

1.1 Thực trạng chung của ngành may Việt Nam 7

1.1.1 Trình độ lao động 8

1.1.2 Năng suất 9

1.1.3 Biến động lao động 9

1.1.4 Thực trạng sử dụng lao động làm thêm giờ trong các doanh nghiệp may Việt Nam 10

1.1.5 Kết luận 11

1.2 Thực trạng của ngành may tại Hưng Yên 12

1.2.1 Ngành may Hưng Yên trong quá trình phát triển hội nhập 12

1.2.2 Điểm mạnh của các doanh nghiệp may Hưng Yên 14

1.2.3 Điểm yếu của các doanh nghiệp may Hưng Yên 14

1.2.4 Kết luận 15

CHƯƠNG 2: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ HIỆU QUẢ QUẢN LÝ CHUYỀN MAY TRONG PHÂN XƯỞNG MAY 16

2.1.Tổng quan về chuyền may 16

2.1.1 Khái niệm về sản xuất dây chuyền 16

2.1.2 Phân loại chuyền may 16

2.1.2.1 Căn cứ vào cấu trúc chuyền: 17

2.1.2.2 Căn cứ vào mức độ chuyên môn hoá của dây chuyền: 22

2.1.2.3 Căn cứ công suất của dây chuyền: 22

2.1.2.4 Căn cứ vào phương tiện vận chuyển 23

2.1.2.5 Căn cứ vào mức độ áp dụng khoa học kỹ thuật trong chuyền may 23

2.1.3 Vị trí của chuyền may trong sản xuất kinh doanh 23

2.2 Quản lý chuyền may 24

2.2.1 Khái niệm: 24

2.2.2 Mục tiêu của quản lý chuyền may 25

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ YẾU TỐ QUẢN LÝ ẢNH HƯỞNG ĐẾN NĂNG SUẤT CHUYỀN MAY 26

3.1 Lập kế hoạch 26

3.1.1 Khái niệm 26

3.1.2 Mục đích 27

3.2 Rải chuyền 28

3.2.1 Khái niệm 28

3.2.2 Mục đích 28

3.3 Đặt mức khoán sản lượng trên chuyền may 29

3.3.1 Khái niệm 29

3.3.2 Mục đích 29

3.3.3 Biện pháp 29

3.4 Tổ chức lao động 29

3.4.1 Khái niệm 29

3.4.2 Mục đích 29

3.4.3 Biện pháp 30

3.5 Thợ điều động ( thợ chạy chuyền) 31

3.5.1 Khái niệm 31

3.5.2 Mục đích 31

3.5.3 Biện pháp 31

3.6 Máy móc trang thiết bị, cữ gá lắp 31

3.6.1 Khái niệm 31

3.6.2 Mục đích 31

3.6.3 Biện pháp quản lý 31

3.6.4 Tầm quan trọng 32

3.7 Tâm lý công nhân 32

3.7.1 Tầm quan trọng 32

3.7.2 Thực trạng việc giải tỏa street cho công nhân ở một số công ty 33

3.7.3 Biện pháp khắc phục 34

3.8 Các biện pháp khen thưởng kỷ luật 34

CHƯƠNG 4: MỘT SỐ TÌNH HUỐNG XẢY RA TRONG RẢI CHUYỀN VÀ ĐỀ XUẤT BIỆN PHÁP GIẢI QUYẾT 36

4.1 Rải chuyền với mã hàng hoàn toàn mới 36

4.2 Rải chuyền với mã hàng dang dở 39

4.2.1 Thiếu nguyên phụ liệu, NPL không đảm bảo chất lượng 39

4.2.2 Mã hàng khác cần đi gấp 40

4.3 Rải chuyền với mã hàng đan xen (gối chuyền) 40

4.5 Một số nguyên nhân dẫn tới ùn tắc đường chuyền và các biện pháp khắc phục 43

4.5.1 Đối với chuyền hàng dọc, ngang: 43

4.5.2 Đối với dây chuyền cụm 43

CHƯƠNG 5 : THỰC TRẠNG SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY MAY TNHH ANH VŨ 45

5.1 Giới thiệu công ty may Anh Vũ 45

5.2 Thực trạng chung của công ty May Anh Vũ 45

5.2.1 Hiện trạng tổ chức lao động của công ty 45

5.2.2 Thực trạng tổ chức sản xuất của công ty 48

5.2.2.1 Khái quát việc sản xuất trên dây chuyền may Anh Vũ 48

5.2.2.2 Những bất cập trong sản xuất tại chuyền may 49

5.3 Một số giải pháp 53

CHƯƠNG 6: ỨNG DỤNG QUẢN LÝ ĐƠN HÀNG QUẦN TRÊN DÂY CHUYỀN QUẦN TẠI CÔNG TY MAY TNHH ANH VŨ 57

6.1 Thực trạng dây chuyền sản xuất quần mã hàng 85470 tại công ty Anh Vũ 57

6.1.1 Tình hình lao động 57

6.1.2 Năng xuất 57

6.1.3 Chất lượng 58

6.1.4 Thực trạng dây chuyến quần mã hàng 85470 58

6.1.4.3 Tiêu chuẩn kỹ thuật 59

6.1.4 Bảng thiết kế chuyền 61

6.2 Kết luận 66

6.3 Cải tiến dây chuyền may quần trong sản xuất mã hàng 85470 66

Thời gian may chế thử sản phẩm 67

6.4 Tính toán các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật của dây chuyền 75

6.5 Đánh giá dây chuyền quần mã hàng 85470 đã cải tiến 76

6.6 Đề xuất kiến nghị 77

6.6.1 Đối với công ty 77

6.6.2 Kiến nghị với chuyền may 79

KẾT LUẬN 80

TÀI LIỆU THAM KHẢO 81

PHỤ LỤC 82

LỜI CẢM ƠN

Sau một thời gian tìm tòi, nghiên cứu, học hỏi cùng với sự giúp đỡ nhiệt tình củaBan giám đốc, các anh chị trong chuyền sản xuất quần của công ty TNHH May Anh

Vũ, đặc biệt với sự hướng dẫn chỉ bảo tận tình của cô giáo Nguyễn Thị Xuân

đến nay em đã hoàn thành đồ án của mình Trong quá trình thực hiện đồ án mặc dù

em đã rất cố gắng nhưng do điều kiện và tài liệu còn hạn chế, kinh nghiệm chưanhiều nên không tránh khỏi những thiếu xót

Em rất mong nhận được sự góp ý của thầy cô giáo bộ môn cùng các bạn bè đồngnghiệp để đề tài nghiên cứu của em được hoàn thiện hơn

Em xin chân thành cảm ơn!

Sinh viên:

Nguyễn Thị Thu Hà

LỜI NÓI ĐẦU

Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, đặc biệt khi Việt Nam ra nhập tổ chứcthương mại thế giới WTO đã mở ra con đường mới cho các doanh nghiệp dệt maykhẳng định vị thế của mình trên thị trường quốc tế

Để đạt được mục tiêu trên, các doanh nghiệp dệt may phải có đội ngũ cán bộ kĩthuật có trình độ quản lý điều hành sản xuất tốt, thợ lành nghề có chuyên môn caođáp ứng được sự phát triển của khoa học kỹ thuật Bởi thời trang luôn luôn thay đổitheo quy luật vận động và phát triển không ngừng của nền kinh tế và xu thế thời đại

Do đó muốn sản xuất ra một sản phẩm hợp thời trang đáp ứng được nhu cầu củangười tiêu dùng thì đòi hỏi doanh nghiệp may phải không ngừng học hỏi nâng caonghiệp vụ

Tuy nhiên, có một thực tế đáng buồn là việc áp dụng khoa học vào tổ chức sảnxuất của Việt Nam chưa tốt, các công ty thường tổ chức theo hình thức tự phát, dựavào kinh nghiệm cá nhân là chủ yếu dẫn tới việc tổ chức quản lý trên chuyền chưađược hợp lý, hiệu quả sản xuất còn thấp, chất lượng sản phẩm chưa cao, sản phẩmlàm ra còn phải tái chế nhiều

Trước thực tế ấy, em mong muốn có thể đóng góp một phần nhỏ bé của mìnhnhằm khắc phục những bất cập còn tồn tại trong quá trình quản lý chuyền may Vìvậy em quyết định lựa chọn đề tài nghiên cứu:

“ Nghiên cứu một số yếu tố quản lý dây chuyền may ảnh hưởng đến năng suất

và đề xuất một số giải pháp rải chuyền Ứng dụng quản lý đơn hàng quần trên dây chuyền sản xuất quần tại công ty TNHH May Anh Vũ ”

Trong quá trình nghiên cứu em đã sử dụng các phương pháp phân tích tổng hợp,nghiên cứu tài liệu, khảo sát thực tế…kết hợp với những kiến thức về chuẩn bị sảnxuất, thiết kế chuyền, tâm lý lao động…được trang bị trong nhà trường nhằm đưa racác giải pháp khả thi, phù hợp nhất với thực tế tại công ty

Nội dung nghiên cứu đề tài thể hiện trong các phần sau:

Chương 1: Một số thực trạng ngành May Việt Nam hiện nay.

Chương 2: Một số vấn đề lý luận về hiệu quả quản lý chuyền may trong phân

Chương 3: Một số yếu tố về quản lý ảnh hưởng đến năng suất chuyền may.

Chương 4: Một số tình huống có thể xảy ra khi rải chuyền và đề xuất một số biện pháp giải quyết.

Chương 5: Thực trạng quản lý chuyền may trong công ty may Anh Vũ.

Chương 6: Ứng dụng quản lý đơn hàng quần tại chuyền sản xuất quần trong công

ty TNHH May Anh Vũ

CHƯƠNG 1 MỘT SỐ THỰC TRẠNG NGÀNH MAY

VIỆT NAM HIỆN NAY

Trong mấy năm trở lại đây đất nước ta không ngừng phát triển và mở rộng quan

hệ hội nhập với các quốc gia trên thế giới và một trong những tiêu chí mà bất kì một

tổ chức quốc tế nào cũng không thể bỏ qua khi muốn đánh giá một đất nước có pháttriển hay không đó là sự phát triển của ngành công nghiệp đất nước đó Nhất là một

số ngành công nghiệp mũi nhọn và một số ngành công nghiệp đặc thù của quốc gia

đó hay còn gọi là ngành công nghiệp thế mạnh của quốc gia … Nước Việt Nam tađang trên con đường hội nhập quốc tế vì vậy mà việc xây dựng nền công nghiệpmạnh là một vấn đề vô cùng quan trọng Đặc biệt việc phát triển ngành công nghiệpnhẹ, trong đó phải kể đến ngành May đã

đóng góp một phần rất quan trọng cho đất

nước trên con đường thực hiện công nghiệp

hoá, hiện đại hoá đất nước

1.1 Thực trạng chung của ngành may

Việt Nam

Trong năm 2007 dệt may đã vượt qua dầu

khí, dẫn đầu về kim ngạch XK, với tốc độ

tăng trưởng trên 30%, đạt khoảng 7,5 tỷ

1Con số này sẽ tăng lên trong năm 2008 với mục tiêu XK đạt 9,45 tỷ USD, gần

chạm đến ngưỡng 10 tỷ USD đặt ra cho năm 2010 (theo Dệt May trên đà phát

triển- Việt Báo.com) Tuy nhiên, trước tình hình lạm phát tăng cao ngành dệt may

hiện đang gặp những trở lực khá lớn cần phải vượt qua Khó khăn lớn…

Trong giai đoạn hiện nay, ngành dệt may đang gặp 4 trở lực lớn

 Trước tiên là tác động vĩ mô do lạm phát, giá nguyên liệu tăng cao và lãi suất

 Kế đến là cơ sở hạ tầng còn yếu kém, cụ thể như năng lực hạn chế của các cảngcũng tác động không ít đến việc vận chuyển hàng hóa, bên cạnh đó là thủ tục hảiquan còn rườm rà, gây nhiều phiền hà cho doanh nghiệp khi xuất nhập hàng hóa

 Trở lực thứ ba là việc giám sát bán phá giá của Hoa Kỳ cũng đã làm cho ngànhdệt may gặp khá nhiều trở ngại khi thâm nhập vào thị trường rộng lớn và tiềm năngnày Trong khi đó, việc giám sát xuất khẩu vào Hoa Kỳ ngành dệt may lại chưa có

số liệu đầy đủ được tổng hợp theo cats (chủng loại hàng hóa) từ phía hải quan vàVCCI Do đó, thông tin vẫn phải phụ thuộc vào số liệu của hải quan Hoa Kỳ nênthường bị động Còn cơ chế tự giám sát thì hầu như chưa thực hiện được

 Khó khăn thứ tư là biến động lao động và tranh chấp lao động đang ảnh hưởngtrực tiếp đến năng suất sản phẩm

Điều này đã và đang đặt ra cho các doanh nghiệp dệt may (DN DM) nhiều áp lực,trong đó bức xúc nhất là vấn đề lao động

1.1.1 Trình độ lao động

Việc thiếu lao động trong ngành dệt may (DM) hiện nay đã không còn là chuyệnmới Vấn đề này đã được “báo động” và nhắc đến khá nhiều khi DM được xem làmột trong những ngành xuất khẩu (XK) chủ lực của Việt Nam Lao động phổ thôngngày một thiếu, lao động được đào tạo có tay nghề lại càng hiếm Doanh nghiệp(DN) dệt may đang chịu nhiều áp lực lớn vì vẫn chưa tìm được tiếng nói chung từ

phía nhà trường.

Nhiều DN DM ở TPHCM cho biết, thời điểm hiện nay, DN không sợ thiếu đơn

hàng mà lo nhất là thiếu lao động và thiếu người quản lý giỏi Ông Phạm Xuân

Hồng, Phó Chủ tịch Thường trực Hội Dệt may - Thêu đan TPHCM nhận xét, nếu

DN có những người quản lý giỏi thì năng suất mới có thể cao, đáp ứng được tốc độtăng trưởng XK Với cương vị là Tổng Giám đốc của Công ty cổ phần May Sài Gòn

3, ông Hồng cho biết thêm, để gia tăng XK trong thời gian tới, DN chỉ có thể đầu tưtrang thiết bị hiện đại cho dây chuyền sản xuất và chiêu mộ người quản lý giỏi Việcđầu tư, xây dựng thêm nhà xưởng không chưa phải là quyết định đúng trong thờiđiểm hiện nay, vì còn phải tính đến việc thiếu lao động và sản xuất lâu dài

1.1.2 Năng suất

Hiện nay, nhiều DN đã đầu tư các dây chuyền hiện đại vào sản xuất Hệ thốngmáy tính hiện đại sẽ phát hiện, cho biết được các sản phẩm may bị lỗi, hỏng do bộphận nào sản xuất và cụ thể cả tên của người may Từ đó, lao động có trách nhiệmhơn với sản phẩm mình đã may Và đây cũng là cơ sở để chấm điểm thi đua, khenthưởng cho người lao động Ông Nguyễn Ân, Tổng Giám đốc Công ty may SàiGòn, cho rằng thực tế các doanh nghiệp dệt may trong nước vẫn đang lãng phí laođộng do chưa biết cách tổ chức khoa học Cùng số lượng công nhân như nhau thìbao giờ các doanh nghiệp nước ngoài cũng đạt năng suất cao hơn, có thể gấp đôi so

với doanh nghiệp dệt may Việt Nam nhờ bố trí chuyền may hợp lý (nguồn theo

Vinatex).

Do đó, để đạt hiệu quả cao hơn ngoài việc tổ chức chuyền hợp lý, các doanhnghiệp trong nước cần phải rà soát chọn những đơn hàng có giá cao, đơn giản và ítchi tiết để ký hợp đồng Song song đó là việc thực hiện nghiêm chỉnh trách nhiệmđối với đối tác, cộng đồng thì lợi nhuận đem lại sẽ cao hơn

1.1.3 Biến động lao động

Trước đây, để giải quyết áp lực khi lao

động nông thôn tràn về các thành phố lớn, nhiều

DN DM Việt Nam đã có hướng di dời, xây dựng

nhà máy tại các tỉnh, với mong muốn tận dụng

được nguồn lao động dồi dào ở đây Tuy nhiên,

trên thực tế, năng suất lao động bị thấp vì công

nhân thiếu tác phong công nghiệp và tay nghề

còn yếu Đó là chưa kể đến việc ngành may đã

không còn thu hút lao động, ngay cả ở nông thôn

Đã thành điệp khúc, cứ vào cuối năm, các DN

DM Việt Nam lại phập phồng trước tình trạng

thiếu lao động vì công nhân bỏ đi hàng loạt sau Tết Nguyên Đán Đặc biệt do biếnđộng giá cả thời gian qua, ngành này đang đứng trước việc thiếu hụt lao động khálớn Hầu hết các doanh nghiệp dệt may đều tìm cách để giữ chân người lao động

Hình 1.2

như tăng lương, tăng chế độ nhưng mức tăng chẳng thấm vào đâu so với mứctrượt giá, bởi chính các doanh nghiệp cũng đang gặp rất nhiều khó khăn do giá cảđầu vào đều đã tăng cao Đại diện một doanh nghiệp dệt may ở TP.HCM, cho biết:

“Qua khảo sát tình hình lao động dệt may từ Tây Ninh, Long An, Bình Dương vàTP.HCM đều cho thấy rất nhiều doanh nghiệp treo bảng tuyển dụng Thậm chídoanh nghiệp này lại treo bảng tuyển dụng gần ngay cổng của doanh nghiệp khác đểcạnh tranh, lôi kéo công nhân” Theo ông Lê Quốc Ân, Chủ tịch Hiệp hội Dệt mayViệt Nam, vấn đề lao động đang là nỗi lo lớn của ngành dệt may Do lạm phát tăngcao đã ảnh hưởng đến đời sống công nhân ngành may vốn có mức lương thấp sovới một số ngành nghề khác Vì thế, biến động lao động thường xuyên xảy ra dotranh chấp nhu cầu và thu nhập giữa các doanh nghiệp trong ngành và giữa doanhnghiệp dệt may với các ngành nghề khác Một quan ngại nữa là đình công sai luậttràn lan đã tác động đến tiến độ giao hàng và tâm lý của nhà nhập khẩu Cá biệt, đã

xảy ra một số trường hợp đập phá tài sản và cản trở những người khác làm việc (

Ngành dệt may tìm cách“vượt cạn”- báo Bình Dương )

1.1.4 Thực trạng sử dụng lao động làm thêm giờ trong các doanh nghiệp may Việt Nam.

Theo số liệu thanh tra, kiểm tra trong năm 2004 của các cơ quan lao động địaphương và trung ương cho thấy, trong tổng số 77 doanh nghiệp ngành dệt may đượckiểm tra về làm thêm giờ có 25.97% doanh nghiệp có hành vi vi phạm số giờ làmthêm, con số này thực tế còn cao hơn nhiều Theo cuộc điều tra khảo sát này trongngành dệt may có hơn 50% lao động được hỏi đã làm thêm trên 4 giờ/ngày ( làmviệc trên 12-15 giờ/ngày ) Theo pháp luật Việt Nam quy định các chủ sử dụngkhông được phép sử dụng lao động làm thêm quá 4 giờ/ ngày, 200 giờ/năm Qui mô

và mức độ làm thêm như trên là không bình thường đối với sức khoẻ, sức chịu đựngcủa người lao động, vì trong ngành này cường độ làm việc rất cao, áp lực công việclớn nhịp độ lao động khẩn trương nhưng đơn điệu

Các cuộc thanh tra, kiểm tra, khảo sát cũng cho thấy các nguyên nhân chínhdẫn đến hành vi vi phạm pháp luật của các chủ doanh nghiệp cơ bản là do:

 Sức ép về đơn hàng đã kí với đối tác nước ngoài ở 77,5% doanh nghiệp

Hình 1.2

Trên đây mới chỉ là những nguyên

nhân trực tiếp, ngoài ra còn có các

nguyên nhân sâu xa phải kể đến như:

 Do kiến thức, hiểu biết của chủ sử dụng lao động chưa đầy đủ về các quyđịnh của pháp luật

 Do người lao động không được phổ biến về các quy định của pháp luật(88.7% tổng số lao động)

 Vai trò công đoàn cơ sở bảo vệ quyền lợi của công nhân còn hạn chế

 Các cuộc thanh tra làm thêm giờ của thanh tra lao động nhà nước chưa có tácđộng nhiều để chấn chỉnh vi phạm pháp luật

Hậu quả của việc tăng thêm ca quá giờ quy định của pháp luật là làm ảnhhưởng nghiêm trọng tới sức khoẻ công nhân, dẫn đến các bệnh nghề nghiệp như:

cong, vẹo, thoái hoá cột sống, giảm thị lực, gây ra các tai nạn lao động…(nguồn

PGS.TS Nguyễn Tiệp - trường ĐH Lao Động – Xã Hội - “ Thực trạng sử dụng lao động làm thêm giờ trong các doanh nghiệp ngoài quốc doanh và các giải pháp khắc phục ” Tạp chí kinh tế và phát triển - T2 năm 2008)

Đây còn là nguyên nhân dẫn tới việc gia tăng tranh chấp lao động như các cuộcđình công tại một số nhà máy may ở Hải Dương…, đặc biệt là các doanh nghiệpmay trong miền nam, ảnh hưởng tới việc xây dựng mối quan hệ lao động hài hoà,

ổn định trong doanh nghiệp và gây xáo trộn trật tự an ninh xã hội

1.1.5 Kết luận

Mặc dù đang đứng trước rất nhiều khó khăn nhưng nếu doanh nghiệp biết cáchvượt qua khó khăn thì cơ hội mở ra cho doanh nghiệp dệt may cũng rất lớn, ông Lê

Quốc Ân khẳng định và dẫn chứng thêm rằng: “Bên cạnh những khó khăn thì dệtmay Việt Nam cũng có những thuận lợi cơ bản là thị trường xuất khẩu ngày càngđược mở rộng và đa dạng Mức tăng trưởng tại các thị trường đều cao, trong đó EUtăng 23%, Hàn Quốc 50%, Úc tăng 60% và Achentina tăng 186% Trong khi hàngdệt may của các nước khác vào thị trường Mỹ có giảm thì hàng của Việt Nam vẫntăng 26% về giá trị và tăng 6% về lượng hàng, đạt gần 2 tỷ USD Thuận lợi nữa làtháng 3-2008, Thủ tướng Chính phủ cũng đã phê duyệt chiến lược phát triển ngànhdệt may và dự kiến đến năm 2010 xuất khẩu dệt may sẽ đạt khoảng 12 tỷ USD.Hiện Bộ Công Thương cũng đang khẩn cấp chuẩn bị cho chương trình vải xuấtkhẩu, trồng bông và nhân lực Điều đó cho thấy các nhà đầu tư vẫn liên tục chuyểnđơn hàng vào Việt Nam Vấn đề là chúng ta phải phát triển ngành dệt may như thế

nào cho phù hợp với tiêu chí chất lượng và thân thiện với môi trường để phát triển”.

1.2 Thực trạng của ngành may tại Hưng Yên

1.2.1 Ngành may Hưng Yên trong quá trình phát triển hội nhập

Ngành may mặc là một trong những ngành cung cấp mặt hàng thiết yếu trongđời sống xã hội nhằm giải quyết một trong những nhu cầu cơ bản của con người, làngành cần nhiều lao động và Hưng Yên - với ưu điểm là nguồn lao động dồi dào,ngành may mặc đã liên tục phát triển trong những năm gần đây

So với các tỉnh khu vực đồng bằng sông Hồng, Hưng Yên được xem là mộttrong những tỉnh có ngành may mặc khá phát triển, có số lượng doanh nghiệp và laođộng ngành may chiếm khoảng 20% so với toàn khu vực đồng bằng sông Hồng.Năm 1998, có 3 doanh nghiệp nhà nước làm hàng dệt may trên địa bàn tỉnh là Công

ty May Hưng Yên, Công ty May II Hưng Yên, Công ty Cơ khí dệt may Hưng Yên,

01 hợp tác xã May, 01 Công ty TNHH và một số cơ sở sản xuất thủ công trên địabàn các huyện, thị xã, sản lượng đạt 3,3 triệu sản phẩm, với giá trị sản xuất côngnghiệp đạt 106,063 tỷ đồng chiếm tỷ trọng 10,98% giá trị sản xuất công nghiệp toàntỉnh

Đến năm 2000, năng lực của ngành được bổ sung thêm do một số doanh nghiệp mớiđược thành lập như Công ty May Hưng Việt, Công ty CP May Hồ Gươm (chi

nhánh), một số doanh nghiệp mở rộng sản xuất song tốc độ tăng trưởng chậm, sảnlượng đạt 4,613 triệu sản phẩm, giá trị sản xuất công nghiệp tăng lên 115,675 tỷđồng, chiếm tỷ trọng 4,9% toàn ngành

Từ 3 năm trở lại đây, tỉnh đã khuyến khích đầu tư đối với ngành may, đặc biệt làcác địa phương công nghiệp chưa phát triển như hỗ trợ xây dựng nhà xưởng, giảiphóng mặt bằng, kết quả là đã có thêm 3 Xưởng may mới được xây dựng tại cáchuyện Kim Động, Phù Cừ, Tiên Lữ tạo việc làm mới cho gần 2000 lao động

Bên cạnh đó, nhiều dự án tỉnh ngoài, nước ngoài đầu tư vào sản xuất hàng may mặcxuất khẩu trên địa bàn tỉnh đã đi vào sản xuất như: Công ty May Anh Vũ, Công tyMay Minh Anh, Công ty sản xuất và dịch vụ

xuất khẩu Nguyễn Hoàng, Công ty May Phú

Dụ, Công ty May Beeahn Việt Nam, Công ty

Global Sourcenet, Công ty May Liên doanh

Kyung Việt, Công ty May Việt Ba Và gần

đây là các công ty: Công ty May Hải Bảo,

Công ty May Ngọc Đỉnh, Công ty May Việt

Mỹ đã tăng thêm năng lực cho ngành Hình1.3

Năm 2003 giá trị sản xuất của ngành dệt may đạt 405,265 tỷ đồng chiếm tỷ trọng8,9% giá trị sản xuất công nghiệp toàn ngành, sản lượng đạt 14,269 triệu sản phẩm,tăng gấp 3 lần năm 2000 Trong năm 2003, 2004 có thêm một số dự ánthuộc lĩnh vực dệt may đang đầu tư xây dựng, đi vào hoạt động trong thời gian tới

sẽ tiếp tục tạo đà cho sự tăng trưởng của ngành, đặc biệt là một số doanh nghiệp đã

chuyển từ gia công theo hợp đồng sang mua nguyên liệu - bán thành phẩm nên giátrị gia tăng của ngành này sẽ lớn hơn, đóng góp tích cực hơn cho sự phát triển củacông nghiệp, cũng như kinh tế xã hội của tỉnh

Tỉnh hiện có trên 17 doanh nghiệp sản xuất các sản phẩm may mặc có quy môtương đối lớn đang hoạt động, thu hút khoảng trên 11.500 lao động

Với xu thế hội nhập và tự do hóa thương mại, ngành may mặc tỉnh phải đối mặtvới nhiều thử thách lớn, phải cạnh tranh gay gắt với các đối thủ xuất khẩu cùngngành hàng ở các nước lớn như: Trung Quốc, Ấn Độ, Hồng Kông trên thị trường

nước ngoài lẫn thị trường trong nước, vì thế tìm giải pháp để nâng cao năng lựccạnh tranh của ngành may mặc là vấn đề cần thiết, việc cần làm ngay là tìm điểmmạnh, điểm yếu của ngành để từ đó có giải pháp thích hợp cho những năm tiếptheo.

Qua tham khảo kết quả điều tra 14 doanh nghiệp may mặc về trình độ năng lựccông nghệ của Sở Công nghiệp tỉnh Hưng Yên cho thấy:

1.2.2 Điểm mạnh của các doanh nghiệp may Hưng Yên

 Nguồn lao động tại chỗ dồi dào,

 Sử dụng nguồn lao động tại chỗ,

 Lao động có phẩm chất cần cù chịu khó và sáng tạo, có khả năng tiếp thunhanh khoa học kỹ thuật,

 Công nghệ tiên tiến, hiện đại,

 Tổ chức sản xuất ổn định,

 Có hướng phát triển các mặt hàng sản xuất gia công đạt tiêu chuẩn quốc tế

về tính năng kỹ thuật và thời trang được thị trường nước ngoài chấp nhận

 Mặt hàng sản xuất đa dạng, trong đó có cả mặt hàng thời trang cao cấp mangtính cạnh tranh cao về kiểu dáng và mức độ phức tạp của sản phẩm

1.2.3 Điểm yếu của các doanh nghiệp may Hưng Yên

 Thiết bị của nhiều doanh nghiệp còn lạc hậu, năng suất thấp

 Cán bộ quản lý có trình độ ĐH - CĐ đạt chưa cao

 Công nhân có bậc thợ cao chỉ chiếm khoảng 10% do tình hình lao độngngày càng khan hiếm, để bảo đảm nhu cầu sản xuất, ngành may mặc phảituyển dụng đa số là lao động phổ thông, công nhân được học việc, tiếp cậncông việc và đáp ứng công nghệ sản xuất qua quá trình làm việc thực tế,

 Bị động trong sản xuất từ hợp đồng gia công đến khâu cung ứng nguyênliệu

 Hiệu quả sản xuất kinh doanh chưa cao, thu nhập bình quân của công nhânmay mặc còn thấp (từ 800.000 đồng đến 1.500.000 đồng / tháng) nhưng lạithường xuyên tăng ca, làm thêm giờ nên tình hình lao động luôn bị biếnđộng và khó thu hút lao động hơn so với những ngành khác,

 Khả năng sáng tạo mẫu mã chưa theo kịp với yêu cầu của thị trường.

( theo báo cáo tổng hợp 2003- ở công nghiệp Hưng Yên)

1.2.4 Kết luận

Để phát triển ngành công nghiệp May trong thời buổi “bão giá” không phải làđiều đơn giản với bất cứ doanh nghiệp may nào nói chung và các doanh nghiệp mayHưng Yên nói riêng Tuy nhiên chính trong lúc này hơn bao giờ hết các doanhnghiệp phải tự khắc phục khó khăn và nhìn nhận lại những điểm mạnh, điểm yếucủa mình để tìm và đưa ra các biện pháp mới giải quyết triệt để các vấn đề còn tồntại hiện nay Khi các doanh nghiệp vượt qua sóng gió hiện nay chính là các doanhnghiệp đã hoàn thiện hơn mô hình sản xuất của công ty, đồng thời góp phần hoànthiện công nghệ sản xuất hàng may mặc và góp phần quan trọng trong sự nghiệpxây dựng và phát triển đất nước

CHƯƠNG 2 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ HIỆU QUẢ QUẢN LÝ CHUYỀN MAY TRONG PHÂN XƯỞNG MAY

2.1.Tổng quan về chuyền may

2.1.1 Khái niệm về sản xuất dây chuyền

Sản xuất dây chuyền là phương pháp tổ chức sản xuất hàng loạt sản phẩm bằngcách phân chia quá trình công nghệ thành nhiều bước công việc, sắp xếp theo mộttrình tự hợp lý để nhiều người cùng tham gia sản xuất nhằm:

 Nâng cao năng suất lao động và chất lượng sản phẩm

 Nâng cao trình độ chuyên môn hoá

 Tạo điều kiện phát huy sáng kiến, cải tiến kỹ thuật

2.1.2 Phân loại chuyền may

Chuyền may trong các doanh nghiệp may được chia thành nhiều loại, nhiều môhình khác nhau nhằm đáp ứng hiệu quả sản xuất của mỗi doanh nghiệp cũng nhưcác đặc điểm cơ bản của sản phẩm mà doanh nghiệp đó sản xuất

Sơ đồ phân loại dây chuyền sản xuất:

Dây chuyền sản xuất

Cấu trúc

dây chuyền

Chuyên môn hoá

Công suất

Mức độ

kỹ thuật

Phương tiện vận chuyển

Chuyền

ngang

Nhịp

hàng

Nhiều mặt hàng

Lớn

Vừa

Nhỏ

Bắt

buộc

Tự do

Thế hệ I

Thế hệ II

Cơ khí hoá

Tự động hoá

Chuyền

dọc

Hình 2.1

Ta có thể phân loại chuyền may theo những tiêu chí sau:

2.1.2.1 Căn cứ vào cấu trúc chuyền:

Là loại dây chuyền mà bán thành phẩm ( BTP) được chế tạo thành thành phẩmtheo các bước công việc kế tiếp nhau hay nói một cách khác là loại dây chuyền màmỗi người có thể làm một hoặc vài bước công việc, BTP được chuyển dịch từ đầuchuyền đến cuối chuyền để tạo nên thành phẩm Vì vậy dây chuyền hàng dọc cònđược gọi là dây chuyền nước chảy

Dây chuyền hàng dọc phù hợp với lô hàng có số lượng lớn

Ưu điểm: - Mặt bằng sản xuất thoáng

- Tính chuyên môn hoá cao

- Chất lượng sản phẩm tốt

- Năng suất lao động cao

Nhược điểm: - Khi có một người nghỉ đột xuất sẽ ảnh hưởng tới năng suất của cả chuyền.

- Tổ chức sản xuất không tốt gây ùn tắc trên chuyền

Mô hình chuyền dọc

Hình 2.2

Tương tự dây chuyền hàng dọc, mô hình chuyền hàng ngang được bố trí theo tuy từng công ty, theo từng đặc điểm sản phẩm sản xuất mà ứng dụng

Mô hình chuyền ngang:

Hình 2.3

Là dây chuyền được chia thành các cụm nhỏ cho phù hợp với trang thiết bị sẵn có

và sự chuyên môn hoá Mỗi người trong nhóm đều độc lập, nhóm này độc lập với nhóm kia Phù hợp với sản phẩm phức tạp

Ưu điểm: - Chia theo cụm sẽ chuyên sâu hơn, tạo điều kiện nâng cao tay nghề cho từng công nhân

- Chất lượng đảm bảo, năng suất cao

- Trong cụm có thể hỗ trợ nhau (chuyền ít bị xáo trộn khi công nhân vắngmặt )

- Nâng cao trình độ quản lý (có tầm nhìn bao quát hơn, nhạy bén hơn)

- Tập trung vào đơn hàng nếu cần thiết

Nhược điểm: - Đòi hỏi trình độ và năng lực của cán bộ quản lý cao

- Các cụm phải cung cấp đồng bộ (số lượng, chất lượng)

- Cần phải có sự kết hợp giữa các cụm nhịp nhàng

- Chất lượng phải được thắt chặt ngay từ ban đầu (Từ công nhân đến cán bộ quản lý)

Mô hình dây chuyền cụm

Mô hình dây chuyền cụm theo tài liệu “Kỹ năng quản lý điều hành tổ sản xuất” :

Bóc mầu Ghim STT Khớp thân lần lót Vắt sổ tt Vắt sổ tt

Là ly tt

Là đáp túi dọc Vắt sổ tt

Vắt sổ ts

VS đáp moi, túi chéo, hậu

May 4 đáp túi dọc chéo

May dán túi xu, túi dọc May lộn túi dọc, chéo

Vắt sổ ts

May đáp túi hậu+ túi xu

May 4 đáp túi dọc chéo

May lộn moi phải Đính mex bấm lộn moi Sửa đuôi khoá +may moi

Là gập cạp+

dán túi khoá May dây p

xăng

Mí kê cạp lần lót Chặn dây p

xăng h/c Ghim lót cạp

Dây mầu+dáp đũng

Cắt dựng cạp

C định vị, chấm túi xu

S lộn là cá moi

Xén thẳng cạp

1 kim DT Chặn dây p xăng h/c

Là dựng cạp

Ghim Cạp tt Ghim ly tt

Chắp miệng túi chéo

Chiết ly ts

Ngả cơi túi hậu

Ghim miệng túi chéo

Là+ đính mex ly

Diễu miệng túi chéo

Ngả cơi Bấm bổ

Chặn gáy + diễu lót túi Diễu lót túi hậu Chặn gáy

Là miệng túi hậu

Thùa khuy túi hậu

Chặn ngạnh chê

May lộn Lọt khe túi hậu Ghim ly tt

Chắp miệng túi chéo Diễu MT+ghim túi chéo

Ghim miệng túi chéo

Ngả cơi

May lộn

Là rẽ dọc, dàng

Chắp moi phải,

Diễu lót túi dọc

Chắp moi phải, trái Diễu lót túi dọc

Chắp đũng sau

Chặn bọ moi, túi

Đính điểm

May lộn đầu cạp

Thùa khuy đầu cạp, cá DT

May dáp đũng Chặn bọ khoá

Chặn dây p

xăng

Tra cạp Đột cạp Vắt cạp Diễu moi trái Diễu moi phải, Diễu moi phải,

Chặn bọ moi, túi Chắp đũng sau

May dáp đũng

Thâu hoá Kết tay

Nhặt chỉ

 Dây chuyền đơn vị:

Là dây chuyền mà mỗi bước công việc có nhiều người cùng tham gia làm, sảnphẩm được tạo ra ngay tại mỗi nơi làm việc

Ưu điểm: - Dễ tổ chức sản xuất (Do sử dụng ít người)

- Phù hợp với các lô hàng nhỏ (Thường là các hàng thời trang caocấp hoặc các sản phẩm có quy trình công nghệ rất ít)

Nhược điểm: - Tính chuyên môn hoá không cao

Mô hình chuyền hỗn hợp:

Hình 2.5

2.1.2.2 Căn cứ vào mức độ chuyên môn hoá của dây chuyền:

 Dây chuyền chuyên môn hoá hẹp: Sản xuất một số loại mặt hàng có quytrình công nghệ tương đối giống nhau trên dây chuyền

 Dây chuyền chuyên môn hoá rộng: Sản xuất nhiều loại mặt hàng.

2.1.2.3 Căn cứ công suất của dây chuyền:

 Dây chuyền có công suất nhỏ:

Cho phép sản cuất nhiều mặt hàng, dễ quản lý chuyền, năng suất lao động thấp Tỉ

lệ thiết bị sử dụng trung bình trên công nhân cao, khả năng khai thác thiết bị kém

 Dây chuyền công suất vừa:

Cho phép sản xuất các mặt hàng tương đối rộng, kém linh hoạt hơn so với dâychuyền công suất nhỏ, dễ dàng chuyên môn hoá theo mặt hàng, năng suất cao hơnchuyền có công suất nhỏ

 Dây chuyền có công suất lớn:

Thường sản xuất một mặt hàng sẽ cho năng suất cao nhất Khó quản lý và điều hành Sử dụng nhiều thiết bị tự động phù hợp với các đơn hàng lớn Nhiệm vụ sản xuất ổn định

2.1.2.4 Căn cứ vào phương tiện vận chuyển

- Cơ khí hoá (sử dụng xe đẩy, băng truyền đưa BTP tới các vị trí trong chuyền)

- Tự động hoá ( sử dụng các loại chuyền treo tự động hoặc bán tự động đưa BTP tớicác vị trí trong chuyền)

2.1.2.5 Căn cứ vào mức độ áp dụng khoa học kỹ thuật trong chuyền may

- Dây chuyền thế hệ 1: Là dây chuyền sử dụng phần lớn các thiết bị đã được

cơ khí hoá (Các loại máy may thông thường)

- Dây chuyền thế hệ 2: là các dây chuyền sử dụng phần lớn các thiết bị bán

tự động và tự động (ví dụ: máy cắt chỉ tự động, máy bổ túi tự động, các loại máyđiện tử…)

2.1.3 Vị trí của chuyền may trong sản xuất kinh doanh

- Chuyền may là đơn vị trực tiếp sản xuất ra sản phẩm, là yếu tố quyết địnhnăng suất của cả doanh nghiệp

- Là nơi tập trung đông lực lượng lao động nên khi xảy ra các vấn đề sẽ gây nênbiến động lớn trong công ty

- Là nơi đảm bảo cho sự thành công của mỗi lô hàng, là thước đo đánh giá trình

độ quản lý, tay nghề công nhân của mỗi doanh nghiệp

Ngày nay trong các công ty may ta thường bắt gặp các thuật ngữ tăng ca, thêmgiờ, lương thấp và một loạt thông báo tuyển công nhân… Đây có lẽ là tình trạngphổ biến ở hầu hết các công ty may Việt Nam, đặc biệt là các công ty chỉ đơn thuầnmay gia công Nguyên nhân chính chủ yếu là do năng suất

Năng suất lao động thấp kéo theo thu nhập bình quân thấp, số giờ làm việc dàinên ngành may công nghiệp ngày càng trở nên kém hấp dẫn với người lao động,hậu quả biến động nhân sự trở nên rất cao từ 20 - 40% khiến ngành may rơi vàovòng luẩn quẩn khó thoát ra:

Năng suất thấp

Lương thấp Công nhân bỏ việc

Taynghề kém Tuyển công nhân

Hình 2.6

Do đó việc giải quyết bài toán năng suất là vấn đề nan giải mang tính sống còntrong các doanh nghiệp nhất là khi có biến động nhân lực lớn như hiện nay Cáccông ty không chỉ phải cạnh tranh nội bộ ngành mà còn phải cạnh tranh với nhiềungành công nghiệp khác trên phương diện nguồn nhân lực

Để nâng cao năng suất chuyền may phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố như: máymóc, trang thiết bị, thao tác, nguyên phụ liệu ( NPL), tay nghề công nhân, các biệnpháp quản lý….Tuy nhiên theo em điều cấp bách đặt ra hiện nay là các công ty phảiquyết liệt cải tiến phương thức quản lý ở tất cả các cấp: từ công ty, xí nghiệp, phânxưởng, các chuyền may Bởi cung cách quản lý được cải thiện đồng nghĩa với việctận dụng hết khả năng của máy móc và khai thác tốt hơn kỹ năng nghề của ngườicông nhân làm tăng năng suất lao động, mang lại lợi nhận nhiều hơn cho doanhnghiệp, kéo theo lương công nhân tăng, đời sống được cải thiện công nhân khôngrời bỏ công ty Mặt khác làm cho công ty trở nên ổn định, có thể đầu tư mở rộngphát triển

2.2 Quản lý chuyền may

2.2.1 Khái niệm:

Quản lý chuyền may là quá trình lập kế hoạch, tổ chức chỉ đạo, điều phối nhânlực, thiết bị máy móc, kiểm tra quá trình sản xuất ra sản phẩm nhằm đạt được cácmục tiêu đề ra (nâng cao năng suất, tiết kiệm chi phí và đảm bảo chất lượng…)

2.2.2 Mục tiêu của quản lý chuyền may

 Cho năng suất lao động chung cao nhất

 Phát huy được tay nghề của từng công nhân

 Tạo tính thích ứng cao (thích ứng giữa con người, máy móc thiết bị, mã hàng…)

 Không bị ách tắc trên chuyền trong quá trình sản xuất

 Cho chất lượng sản phẩm tốt nhất

 Người công nhân có điều kiện làm việc tốt nhất

 Có sự kiểm tra hỗ trợ kỹ thuật ngay trong quá trình sản xuất (Thực hiện tốtcông tác 3 kiểm)

 Nâng cao tay nghề cho mọi người ngay trong quá trình sản xuất

 Do phân công lao động chuyên sâu, tạo điều kiện cho từng người nâng caotay nghề, đảm bảo tính ổn định của dây chuyền

 Có sự dịch chuyển công việc để mỗi người đều giỏi một việc, biết nhiều việc ( Phải khuyến khích cả về vật chất lẫn tinh thần)

 Tiết kiệm chi phí sản xuất

 Đảm bảo thời gian, số lượng, chất lượng, thời gian giao hàng

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ YẾU TỐ QUẢN LÝ ẢNH HƯỞNG ĐẾN NĂNG

SUẤT CHUYỀN MAY

Trong một doanh nghiệp may năng suất chuyền may là yếu tố rất quan trọngảnh hưởng tới năng xuất của toàn xí nghiệp Vì thế vấn đề của chuyền may cũng làvấn đề của xí nghiệp Có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng tới năng suất, tuy nhiên trongphạm vi bài viết này em chỉ nêu một số yếu tố cơ bản nhất và nhấn mạnh vào yếu tốquản lý chuyền may

Một số yếu tố ảnh hưởng tới năng suất chuyền may:

Yếu tố ảnh hưởng tới

năng suất

Chuyên môn hoá

Môi trường làm việc

Thao tác lao động

Yếu tố quản lý

Yếu tố

đơn hàng

Yếu tố khác

Hình 3.1

Một số yếu tố quản lý ảnh hưởng tới năng suất chuyền may:

Máy móc, trang thiết bị Rải chuyền Khoán sản lượng Tổ chức LĐ

Lập KH và

Một số yếu tố quản lý ảnh hưởng tới năng suất

Khen thưởng

kỷ luật

Hình 3.2

3.1 Lập kế hoạch

3.1.1 Khái niệm

Lập kế hoạch và điều độ sản xuất chuyền may là xác định khối lượng sản phẩm,trang thiết bị, cữ gá lắp, công nhân, thời gian cần thiết cho sản xuất trong từng thờiđiểm

Kế hoạch chuyền may là một loại kế hoạch tác nghiệp chỉ một lần sử dụng trongtừng đợt sản xuất, trong từng mã hàng

- Khâu sản xuất nào quan trọng nhất? Ai phù hợp với công đoạn nào nhất?

- Đơn hàng này có thể sản xuất trong bao lâu?

- Công suất tối đa của chuyền một ngày sản xuất có thể đạt được bao nhiêuđối với mã hàng này?

3.1.3 Tầm quan trọng

Đây là một vấn đề không hề có công thức tính toán hay một phương pháp cốđịnh nào mà:

- Dựa vào tài liệu kỹ thuật, bảng phân chuyền của mã hàng, thời gian giao hàng

- Người chuyền trưởng cần phải có kinh nghiệm sản xuất và chuyên môn cao, nắmrất rõ tình hình hoạt động chuyền may của mình

Thực tế một người chuyền trưởng có kinh nghiệm sản xuất sẽ thực hiện khâunày rất nhanh chóng theo phản xạ mà không cần lên kế hoạch quá tỉ mỉ

Đây là vấn đề quan trọng ảnh hưởng trực tiếp đến tiến độ sản xuất trên dâychuyền may Tuy nhiên vấn đề này rất ít được các nhà lãnh đạo quan tâm hoặc quantâm không xứng tầm, thậm chí không thèm quan tâm, bằng chứng là các hiện tượngtăng ca, gián đoạnh chuyền, vỡ kế hoạch, giao hàng không đúng hẹn, bị khách hàngphạt… vẫn thường xuyên xảy ra tại các công ty may

Nguyên nhân là thời gian giao hàng ngắn người lập kế hoạch điều độ sản xuấtkém, không tận dụng được khả năng chuyên môn hoá của chuyền may, phải làmtăng ca thêm giờ thậm chí có hiện tượng phân nhỏ mã hàng (mã hàng vốn đã nhỏ)

ra thành nhiều chuyền để kịp giao hàng Đặc biệt khi mã hàng trở nên quá gấp buộclòng phải “vét trắng" chuyền bằng mọi giá để giao hàng Hiện tượng “vét trắng”chuyền là khi kết thúc đơn hàng trên chuyền sẽ không có sản phẩm nào, không cóhiện tượng gối chuyền và như thế đồng nghĩa việc công nhân lúc làm quá vất vảnhưng có lúc lại ngồi chơi chờ việc Chính hiện tượng chờ việc gây ra tâm lý bứcbối trong công nhân, xảy ra hiện tượng đi lại tự do, nói chuyện trên chuyền…Làmmất rất nhiều thời gian ổn định lại chuyền và năng suất bằng không

Mặt khác khi phân nhỏ mã hàng vào sản xuất làm cho thời gian được rút ngắnlại, việc kiểm soát chất lượng trên chuyền dễ bị nơi lỏng do mọi người quá tập trungsản xuất, công nhân không thích tái chế lại sản phẩm nên tìm đủ mọi cách đẩy hàng

đi, đùn đẩy trách nhiệm cho nhau…

Phân nhỏ mã hàng khiến cho việc kiểm soát chất lượng được tiến hành trên mộtdiện rộng rất khó có thể kiểm soát nên việc tái chế hàng rất khó kiểm tra, giám sát…

Ví dụ mã hàng: 82828 như đã phân tích ở trên mã hàng này vốn là mã hàng gồm

6000 sản phẩm như do kế hoạch không tốt nên mã hàng này phải chia cho 3 chuyền.Chuyền làm 1000 sản phẩm là làm hỗ trợ cho hàng đi gấp Có rất nhiều trường hợphàng đúng tiến độ buộc công nhân phải làm 2-3 đêm liên tiếp, hoàn thiện sản phẩmphải nhờ tổ khác giúp ( Tổ khác đang sản xuất phải dừng lại hoàn thiện sản phẩmcho họ nên năng suất rất thấp)

- Tạo ra một dây chuyền sản xuất cho năng suất cao nhất, hiệu quả nhất

- Khai thác được hết năng lực của công nhân

Thông thường chúng ta có 3 tình huống rải chuyền:

 Rải chuyền mã hàng hoàn toàn mới

 Rải chuyền với mã hàng dang dở

 Rải chuyền với mã hàng đan xenĐây là một trong những nội dung chính của đồ án nên phần biện pháp em xin noi kỹhơn tại chương 4

3.3 Đặt mức khoán sản lượng trên chuyền may

3.3.1 Khái niệm

Khoán sản lượng: là biện pháp theo dõi năng suất từng công nhân nhằm thúcđẩy năng suất từng công nhân nhằm thúc đẩy năng xuất theo từng giờ, từng ngàyđồng thời kiểm tra động viên khen chê kịp thời

Đây là hình thức đã được áp dụng thành công tại nhiều công ty

3.4 Tổ chức lao động.

3.4.1 Khái niệm

Tổ chức lao động là việc bố trí sắp xếp và quản lý công nhân trong một đơn vị

3.4.2 Mục đích.

- Nâng cao năng suất chuyền may

- Tạo không khí thi đua lao động

3.4.3 Biện pháp

Trong sản xuất đôi khi các biện pháp tổ chức sắp xếp, quản lý lao động lạimang lại hiệu quả lớn hơn và bền vững hơn những việc đầu tư tiền bạc vào các nỗlực cải thiện công nghệ hay cơ sở vật chất Vì vậy cơ cấu tổ chức chuyền maykhông nên quá ít sẽ không tạo được không khí thi đua sản xuất, cũng không nên quánhiều sẽ khó khăn quản lý Một chuyền may thường tổ chức từ 20-30 người là hợplý

Tổ chức dây chuyền may nên sắp xếp có già có trẻ, có nam có nữ (trừ trườnghợp đắc biệt) Vì một tổ khi có cả nam lẫn nữ thì các người nam sẽ phụ trách cácviệc cần tới cơ bắp, các công việc đòi hỏi sự nhanh nhẹn… Người nữ sẽ đảm nhiệmcác công việc đòi hỏi tính kiên trì bền bỉ, tỉ mỉ… Có nữ, người nam sẽ có mongmuốn được thể hiện mình trước họ nên làm việc chăm chỉ hơn gọn gàng hơn vàngược lại Qua đó sẽ :

 Cho năng suất cao hơn

 Ít nói chuyện trong giờ làm

 Kỹ thuật lao động tốt hơn

 Ngăn nắp, trật tự sạch sẽ

 Không khí hoà đồng, thân thiện

Một tổ có già có trẻ sẽ tạo điều kiện phát triển tay nghề vì người già thường có xuhướng muốn truyền đạt kinh nghiệm, còn người trẻ lại năng động sáng tạo ham họchỏi tiếp thu kiến thức nhanh các kỹ năng kỹ xảo nhằm nâng cao tay nghề, tăng năngsuất lao động Trong tổ nên sắp xếp xen kẽ những người hoạt bát sôi nổi với nhữngngười ưu tư, giữa những người có tính cách khí chất bổ trợ cho nhau nhằm tăng khảnăng hoà hợp tổ, tạo nên tập thể đoàn kết, không khí môi trường làm việc thân

thiện Không nên xếp công nhân có khí chất xung khắc nhau trong một tổ.Vì họ rất

dễ cãi nhau gây ảnh hưởng tới công việc và mọi người xung quanh

Cần bồi dưỡng cho công nhân nâng cao tính kỉ luật và tay nghề sản xuấtthông qua các cuộc thi tay nghề trong phân xưởng, công ty giúp công nhân có độnglực hơn trong việc rèn luyện kỹ năng, kỹ xảo

3.5 Thợ điều động ( thợ chạy chuyền)

- Đào tạo và lập tổ thợ điều động chung cho cả công ty

Không có thợ thay thế chuyền may sẽ bị lung túng rối loạn bởi đặc điểm chuyềnmay là sản xuất dây chuyền, các công đoạn có liên quan phụ thuộc lẫn nhau Mộtcông đoạn bị ngưng trệ sẽ ảnh hưởng tới cả chuyền may Do đó thợ lưu động đóngvai trò rất lớn trong việc ổn định chuyền may, duy trì và tăng năng xuất của tổ

3.6 Máy móc trang thiết bị, cữ gá lắp

3.6.1 Khái niệm

Trang thiết bị máy móc là công cụ, phương tiện cho hoạt động sản xuất

3.6.2 Mục đích.

- Sản xuất ra sản phẩm

- Tiết kiệm sức lao động của con người

- Nâng cao năng suất

3.6.3 Biện pháp quản lý

- Tổ trưởng cần nắm rõ tình trạng làm việc của máy móc thiết bị, số lượng các thiết

bị thuộc sở hữu của chuyền…

- Người chuyền trưởng phải thống kê được các thiết bị hư hỏng đột xuất? Mức độdừng sản xuất do thiết bị hư hỏng đột xuất là bao nhiêu? Có thể đặt câu hỏi chocông nhân trong chuyền để có những phản hồi kịp thời với công ty và bộ phận cơđiện

- Luôn luôn chủ động kết hợp với bộ phận cơ điện thực hiện tốt việc bảo trì, bảodưỡng thường xuyên các thiết bị để đảm bảo thiết bị luôn trong trạng thái hoạt độngtốt, đồng thời hạn chế tới mức thấp nhất khả năng mất mát thiết bị

3.6.4 Tầm quan trọng

Thiết bị hư hỏng trong thời gian sản xuất, thiết bị không điều chỉnh tốt để đápứng chất lượng đường may, thiếu các thiết bị cần thiết (nhất là các máy móc chuyêndùng), không đủ cữ gá lắp, chất lượng cữ gá không đảm bảo khi sử dụng may rahàng không đủ yêu cầu kỹ thuật( YCKT) là vấn đề kinh niên ảnh hưởng nhiều đếnnăng xuất chuyền may

Ví dụ mã hàng áo véc nữ đi Hàn Quốc của công ty Anh Vũ sản xuất tại chuyền

4 phân xưởng Đan Mạch đến thời điểm đóng gói hàng chuẩn bị xuất đi, người kiểmtra chất lượng(Quality Control – QC) hãng đi kiểm tra hàng lần cuối kéo giãn chiếc

áo nhưng do căng chỉ nên chỉ bị đứt QC yêu cầu làm lại toàn bộ đơn hàng Nguyênnhân trực tiếp gây ra sự cố là do máy bị căng chỉ, công nhân không phát hiện rakhông điều chỉnh kịp thời

Mã hàng 82830 áo véc nữ trắng dài tay khuyết bằng vải, bản rộng của khuyết:0.3cm dài 1.2cm, do cữ gá không đạt tiêu chuẩn nên dẫn tới hiện tượng khuyết cái

to cái bé, cái dài cái ngắn được QC hãng phát hiện kịp thời phải tái chế và sửa chữalại 200 hàng

3.7 Tâm lý công nhân

3.7.1 Tầm quan trọng

« Con người chính là tài sản quý giá nhất của mọi tổ chức »Các nhà quản lý doanh nghiệp ngày nay cần phải hiểu rằng trách nhiệm cơbản nhất của họ là giúp người lao động của mình làm việc với hiệu quả cao nhất.Điều này có nghĩa là phải khởi tạo và duy trì không khí làm việc tốt, tạo điều kiệnthuận lợi để người lao động phát huy hết khả năng của mình Một nghiên cứu gần

đây của các nhà khoa học đã cho biết tâm lý của người lao động ảnh hưởng 50%năng suất của họ Khi tâm lý vui vẻ thoải mái người lao động làm việc nhiệt tìnhhơn, độ chính xác và năng xuất lên cao Ngược lại khi tâm lý công nhân không tốt,không hứng thú với công việc, không chuyên tâm tới công việc thì không nhữnglàm việc năng xuất thấp hay mắc lỗi nhiều mà còn rất dễ xảy tai nạn lao động.Tâm lý công nhân rất hay bị ảnh hưởng do áp lực công việc trong ngành may quálớn, do lương, do môi trường làm việc không thoả mái, do thái dộ xử sự không khéoléo của cấp trên…

Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng: mặc dù năng suất lao động có tăng lên do áp dụng cáctiến bộ khoa học vào trong sản xuất nhưng đại đa số các nhà quản lý biết rằng côngnhân của họ có thể làm tốt hơn rất nhiều tình trạng họ đang làm Người ta thấy rằngngười lao động có thể giành thời gian cho công việc nhưng họ không có động cơ đểlàm việc tối đa hay sự tận tuỵ cao nhất Rõ ràng trong người lao động còn có rấtnhiều tiềm năng chưa được khai thác hết, nguyên nhân sâu xa nằm trong cách quản

lý hiện nay chưa hoàn toàn tạo được động cơ đủ mạnh cho người lao động trongdoanh nghiệp

Các doanh nghiệp may Việt Nam hiện nay chủ yếu là may hàng gia công hàng maymặc với một số lượng lớn Công nhân luôn phải tăng ca thêm giờ và thực hiện lặp đilặp lại những thao tác buồn chán nhằm hoàn thiện đơn hàng một cách nhanh chóng

áp lực công việc quá lớn kèm theo đó là giờ làm việc kéo dài dẫn tới hiện tượng mệtmỏi và street kéo dài ảnh hưởng nghiêm trọng đến sức khoẻ người công nhân

3.7.2 Thực trạng việc giải tỏa street cho công nhân ở một số công ty

Một số doanh nghiệp may Việt Nam cũng thấu hiểu điều này và có nhữngbiện pháp như cho công nhân nghe nhạc làm giảm mệt mỏi… Đây là biện phápđúng đắn và được khoa học chứng minh nhưng việc thực hiện biện pháp này ở ViệtNam đang có vấn đề Một số nhà quản lý cho phép công nhân mình nghe nhạcnhưng không quản lý công nhân ai thích mở thể loại nhạc nào thì mở cách làm này

vô hình chung khiến một số đối tượng thanh niên mở nhạc sàn nhạc nhảy tại khuvực sản xuất khiến công nhân khác bị ảnh hưởng, mệt mỏi hơn do tiếng nhạc chátchúa… gây phản tác dụng

Một số nơi mở nhạc có ý thức hơn nhưng hiệu quả thực tế năng suất cũng tăng không cao Qua tìm hiểu tôi được biết lý do là công nhân nghe các bản nhạc có lời quen thuộc lên hát theo thậm chí mức độ tập trung vào công việc giảm sút.

3.7.3 Biện pháp khắc phục

- Quản lý việc mở nhạc lên chọn đúng thời điểm vào ca hoặc gần cuối ca làm việckhi công nhân mệt mỏi cần thư giãn và chọn loại nhạc cho phù hợp với hoàn cảnh,tốt nhất chọn các bài nhạc êm dịu không lời giúp công nhân thư giãn mà lại khônggây mất tập trung trong công việc

- Nhà quản lý cần hiểu rõ người công nhân của mình không chỉ là những con kiếncần mẫn làm việc hết ngày này qua ngày khác mà họ là những con người có những

sở thích, những hoạt động văn hoá xã hội khác Vì vậy việc kết hợp thú vui nghệthuật của người lao động với công việc của họ sẽ mang lại hiệu quả thực tế cao hơn.Việc làm này của nhà quản lý không chỉ giúp công nhân giải toả street, cho họ tiếpcận niềm vui nghệ thuật mà còn thể hiện sự tôn trọng của công ty đối với lao độngcủa mình Do vậy công nhân cảm thấy hạnh phúc vui vẻ hơn từ đó có tinh thần làm

việc, động cơ làm việc tốt hơn (theo kinh nghiệm của một số công ty của Mỹ và

Hồng Kông về tạo động cơ làm việc cho người lao động - Đỗ Quang Hưng).

-Trong sản xuất người tổ trưởng đóng một vai trò quan trọng như nhạc trưởng trongdàn nhạc vậy Tổ trưởng là người chịu trách nhiệm về năng suất, chất lượng của cảchuyền Do đó vai trò của họ rất quan trọng quyết định tới 80% năng suất của tổ

Một tổ sản xuất giỏi là tổ có người tổ trưởng giỏi Người này không nhữngphải giỏi chuyên môn nghiệp vụ, có uy tín, có kinh nghiệm làm việc lâu năm màhơn hết là phải biết chỉ huy lãnh đạo, họ phải nắm rõ tay nghề tâm lý của từng côngnhân trong tổ để có thể đưa ra các cách ứng xử và cách sắp xếp điều phối nhân sựhợp lý, xây dựng tình đoàn kết trong tổ Tuy nhiên ngày nay trong ngành may hầuhết tổ trưởng đều chưa qua đào tạo bài bản nên các kỹ năng giao tiếp, lãnh đạo, nắmbắt tâm lý công nhân không có dẫn tới tình trạng mất đoàn kết trong tổ…Trongtrường hợp này công ty nên mở các lớp tập huấn ngắn hạn cho các tổ trưởng giúp

họ thực hiện tốt hơn nhiệm vụ của mình

3.8 Các biện pháp khen thưởng kỷ luật.

Khen thưởng kỷ luật là một hình thức khuyến khích, động viên đồng thời là biệnpháp ngăn ngừa răn đe mọi người chấp hành đúng kỷ luật và làm việc có hiệu quảhơn

Lời khen giống như điệu nhạc vui tai! Mọi người đều thích được khen thưởnghay nói đúng hơn là cần được khen thưởng để phấn chấn hơn Đôi khi người ta mệtmỏi buồn bã khi ấy không gì làm họ phấn chấn hơn một lời khen thưởng động viên.Lời khen, phần thưởng tuy nhỏ nhưng khiến con người cảm thấy mình đặc biệt,khiến họ hài lòng về bản thân và làm việc hăng hái hơn, cố gắng hết sức để đượckhen ngợi nhiều hơn, là động lực giúp con người vươn lên

Ngược lại kỷ luật phê bình khiến người ta xấu hổ, ngại ngùng và rút ra được bàihọc sâu sắc cho riêng mình Vì thế người tổ trưởng nên áp dụng các hình thức khenthưởng kỷ luật khác nhau vào công việc nhưng phải tuân thủ nguyên tắc đúngngười, đúng việc, đúng thời điểm, đúng mức độ

Thông thường tổ trưởng (chuyền trưởng) nên khen công việc của công nhânmột cách khách quan trước mặt mọi người như vậy họ sẽ cảm thấy hãnh diện nhưngkhông nên quá thường xuyên sẽ mất hết tác dụng

Ngược lại khi tổ trưởng chê trách nên tiếp xúc riêng với công nhân không nênrầy la họ trong lúc giận dữ gây nên ức chế trong người công nhân và đôi khi kết quảthu được lại hoàn toàn ngược lại mong muốn Mặc dù vậy nếu công nhân mắc lỗinặng thì nên góp ý trước sự hiện diện của mọi người để răn đe nhắc nhở mọi người.Tuy nhiên không nên thiên vị một ai cả, khi thiên vị sẽ sinh ra phỉnh nịnh và gâymất đoàn kết nội bộ, gây chia rẽ, rất nhiều trường hợp do có ấn tượng không tốt mà

tổ trưởng có định kiến với người công nhân gây áp lực lớn tới người công nhân Các công ty nên đưa ra các phần thưởng cho những người đạt năng suất cao,những người làm việc lâu năm trong công ty nhằm khuyến khích động viên họ tiếptục cống hiến và giữ chân công nhân Đôi khi công ty nên tổ chức cho công nhân đichơi đi dã ngoại, tổ chức các cuộc thi, cho công nhân tham gia các phong trào xãhội… coi đó như là một phần thưởng tinh thần đối với công nhân Để công nhân

được công ty quan tâm, chứ không phải công ty đang vắt kiệt sức lao động củamình…Qua đó hình thành tình cảm vô hình giữa người công nhân với công ty Thôithúc công nhân công hiến hết mình vì doanh nghiệp, giúp công ty tạo dựng hình ảnhđẹp trong mắt họ, và trong mắt khách hàng.

CHƯƠNG 4 MỘT SỐ TÌNH HUỐNG XẢY RA TRONG RẢI CHUYỀN VÀ

ĐỀ XUẤT BIỆN PHÁP GIẢI QUYẾT

Chúng ta đã biết con người là nhân tố quyết định trong sản xuất, nếu có máymóc hiện đại, nguyên vật liệu đầy đủ nhưng không có bàn tay khéo léo của ngườithợ thì không hề có sản phẩm Nói cách khác con người là tài sản quý nhất củadoanh nghiệp vì thế việc áp dụng các biện pháp quản lý mới trong sản xuất đôi khimang lại hiệu quả lớn hơn, bền vững hơn những việc đầu tư tiền bạc vào các nỗ lựccải thiện công nghệ hay cơ sở vật chất

Hiện nay chuyền treo tự động tuy đã được đưa vào sử dụng tại Việt Nam nhưng khuvực miền bắc có rất ít công ty đầu tư hệ thống này như công ty Nguyễn Hoàng (Phốnối A – Hưng Yên), công ty Đông tài (Hải Dương), Công ty May 10 có dự ánchuyền treo,… tuy nhiên do điều kiện đảm bảo bí mật của công ty nên em khôngthể đi thực tế tìm hiểu Vì vậy trong phạm vi nghiên cứu đề tài này tôi chỉ xin đi sâuvào một số tình huống rải chuyền và đề xuất giải pháp mang lại hiệu quả sản xuấtcho chuyền may thông dụng

4.1 Rải chuyền với mã hàng hoàn toàn mới

* Biện pháp:

 Đặc điểm kỹ thuật, yêu cầu kỹ thật,

 Bảng màu nguyên phụ liệu phụ liệu,

 Bảng định mức thời gian, bảng thiết kế chuyền để lập nên bảng cân đốichuyền

Bước 2:Tiến hành họp tổ để phổ biến phương án rải chuyền, giải thích thuyết phụcmọi người Đồng thời lắng nghe các ý kiến góp ý để đưa ra các điều chỉnh cho phùhợp.

chuyển là thấp nhất, tiết kiệm được thời gian

Việc bố trí sắp xếp các vị trí làm việc hợp lý là tiêu chuẩn đấnh giá một dây chuyềnhợp lý Khi rải một mã hàng mới ta cần xem xét kỹ hơn đến đường đi BTP

Theo một số nghiên cứu khoa học gần đây tiến sĩ Nguyễn Minh Hà đã chỉ rarằng đối với một số mã hàng, dây chuyền thì thời gian di chuyển bốc dỡ, di dời sảnphảm từ nơi này sang nơi khác của chuyền trưởng (do bố trí đường đi không hợp lý)

là 6 tiếng/ ngày Như vậy thời gian để chuyền trưởng thực hiện công tác quản lýkiểm soát trên chuyền của họ bị hạn chế rất nhiều Do đó việc bố trí đường đi sảnphẩm ảnh hưởng rất lớn đến năng suất dây chuyền

Vậy đường đi BTP hợp lý là như thế nào? Nó mang lại lợi ích gì cho chuyềnmay?

* Đường đi BTP hợp lý là:

- Đường đi của sản phẩm không có đường quay ngược trở lại

- Các công việc được bố trí nối tiếp nhau (kế cận nhau) theo hàng dọc hoặc hàngngang

- Sản phẩm ở vị trí trước sẽ được chuyển sang vị trí sau nhanh nhất mà không tốncông vận chuyển

* Mục đích: + Đường đi sản phẩm là ngắn nhất

+ Nâng cao năng suất chuyền may

+ Giảm tồn đọng BTP trên chuyền

+ Sản phẩm nhanh chóng biến thành sản phẩm hơn

+ Trong cùng thời gian ta có thể sản xuất nhiều hơn

+ Truật tự trong chuyền tốt hơn, ít chật trội hơn, ít lỗi sai

Ngày này do sự đa dạng hoá sản phẩm để một dây chuyền có sẵn thích ứng đượcvới một mã hàng cụ thể các chuyền trưởng phải rất linh hoạt đưa ra được các giảipháp để thay đổi vị trí trong chuyền may như thay vì đấu trực tiếp động cơ vào

mạng điện ta dùng các ổ cắm sẽ mang tính cơ động cao hơn Mỗi lần thay đổi vị tríchỉ cần rút ổ cắm phích cắm di máy chuyển sang vị trí mới Thiết kế các xe đẩynhằm vận chuyển di dời máy một cách dễ dàng

Tuy nhiên ở một số doanh nghiệp còn tồn tại vị trí làm việc của các bàn thợ phụ

và bàn là không linh hoạt (cố định) Mặc dù nó phù hợp với mặt bằng phân xưởngnhưng không phù hợp với yêu cầu mã hàng Theo quan điểm của tôi thì vị trí bàn ủihơi khó di chuyển vì liên quan tới hệ thống hơi, ống dẫn hơi nóng nên không thể tự

ý di chuyển Song bàn thợ phụ thì khác chúng ta chỉ cần kê lại rất dễ dàng giúp chocông việc sản xuất thuận tiện hơn rất nhiều

Người chuyền trưởng là người tiếp xúc trực tiếp với công nhân trong mộtkhoảng thời gian dài nên là người nắm bắt rõ nhất trình độ kỹ năng sản xuất cũngnhư khả năng của từng công nhân trong chuyền Vì thế chuyền trưởng phải lựa chọncông nhân cho các công đoạn phù hợp

Ví dụ như phải chọn công nhân giỏi cho các khâu quan trọng vì năng suất khâunày lên cao sẽ kéo theo năng suất của cả chuyền…

Không chỉ có vậy người chuyền trưởng cần có nhiều kinh nghiệm sản xuất để khinhìn một mã hàng mới người chuyền trưởng biết được ngay phải bắt đầu chuyềnmột mã hàng từ đâu, mã hàng ấy cần những cứ gá lắp nào, ai phù hợp với vị trí ấy

 Đưa ra sản phẩm đầu

Sau khi phân bổ công việc cho mọi người chuyền trưởng cần phải nhanh chóngtriển khai dây chuyền để có được sản phẩm đầu tiên Thông qua sản phẩm đầu tiênnày ta có thể đánh giá rút kinh nghiệm, đưa ra các điều chỉnh phù hợp nhằm đảmbảo chất lượng toàn mã hàng Nếu sản phẩm đầu tiên đạt chất lượng tốt thì dâychuyền đã được rải xong

4.2 Rải chuyền với mã hàng dang dở

Trong quá trình sản xuất đôi khi có trường hợp người chuyền trưởng phảicho ngừng mã hàng đang sản xuất lại vì một lý do nào có thể là nguyên phụ liệuchưa về đủ hay một mã hàng khác cần đi gấp hơn… Buộc chuyền trưởng phải đưa

ra cách rải chuyền đặc biệt Trong tình huống này tổ trưởng có rất nhiều cách giảiquyết khác nhau tuy nhiên trong phạm vi đề tài này em chỉ xin nêu cách cơ bảnnhất

4.2.1 Thiếu nguyên phụ liệu, NPL không đảm bảo chất lượng.

Trong sản xuất đây là một tình huống rất hay gặp phải tại các doanh nghiệpmay Việt Nam Nguyên nhân có rất nhiều như :

Như chúng ta cũng biết các công ty Việt Nam thường chủ yếu là may gia côngcho nước ngoài nên NPL không chủ động được mà phải chờ khách hàng chuyển về.Một đơn hàng lớn khách hàng có thể chuyển NPL về theo nhiều lần ( nhiều giaiđoạn ) Trong các lần chuyển về ấy số lượng không đồng đều dẫn tới lần về nhiều sẽthưa nguyên phụ liệu cho đợt sản xuất, lần về ít sẽ không đủ NPL cho sản xuấtnhưng tổng hợp lại NPL vẫn đủ trên toàn bộ đơn hàng

Chính những đợt chuyển NPL về do tính toán không sát bị thiếu hụt khi sản xuấtbuộc người chuyền trưởng phải cân nhắc xem có thể chờ đủ NPL rồi sản xuất haykhông

* Biện pháp1: - Dừng mã hàng đang sản xuất, gối mã hàng khác vào

- Tuần tự sắp xếp thợ của mã hàng cũ sang mã hàng mới theo đúng sự sắp xếp thợ

- Sắp xếp đúng từng công đoạn, cụm công việc (cụm đồ vặt với đồ vặt… đối với dâychuyền cụm) nhằm mục đích khai thác sự quen tay của công nhân Với cách nàychuyền trưởng không mất công hướng dẫn may lắp ráp sản phẩm lại lần nữa chocông nhân.

* Biện pháp 2: Sản xuất đồng thời cả 2 mã hàng

(Đầu tiên tổ trưởng chuyển công nhân phía đầu chuyền từ mã hàng cũ sang mã hàngmới Sau đó từ từ điều chỉnh công nhân các công đoạn cuối )

- Sắp xếp công nhân theo đúng công đoạn họ thường làm để khai thác sự quen tay

4.2.2 Mã hàng khác cần đi gấp

* Tình huống: Khi đang sản xuất thì có một mã hàng khác cần đi gấp

* Biện pháp: - Sử lý tương tự như đối với trường hợp thiếu nguyên phụ liệu

4.3 Rải chuyền với mã hàng đan xen (gối chuyền)

Thông thường khi một mã hàng cũ đang tiến hành sản xuất ở những khâu cuối cùng

để vét hàng thì chuyền trưởng nên đưa mã mới vào rải chuyền tại một số khâu đầu.Đến khi mã của được vét hoàn tất ra khỏi chuyền thì mã mới đã được bổ sung ngayvào vị trí đó Với cách này không chỉ tận dụng được tay nghề của công nhân mà còntiết kiệm thời gian chi phí, năng suất vẫn được giữa vững không để xảy ra các hiệntượng dán đoạn trên chuyền

* Biện pháp:

- Khi gối chuyền người chuyền trưởng cần phải tính toán lựa chọn màu sắc làm kếtiếp cần thận để giảm các chi phí phát sinh trong quá trình sản xuất Ví dụ: mã hàngsản xuất gồm 5 màu: xanh, đỏ, tím, vàng, trắng…Nếu sản xuất từ màu xanh nên kếtiếp là màu tím - đỏ - vàng - trắng hoặc ngược lại Tránh trường hợp gối mầu tím -trắng, đỏ - trắng…, những màu sắc có sự chênh lệch màu quá đậm khi gối chuyềnliên tiếp rất dễ bị rây màu do bụi bông vải màu trước còn vương lại

- Đặc biệt chú ý các mã hàng có màu sáng, chuyền trưởng nên thông báo cho côngnhân vệ sinh máy móc sạch sẽ trước khi rải chuyền, gối chuyền Nếu chúng ta làmkhông tốt khâu này thì lúc hoàn thiện sản phẩm chuyền may sẽ mất rất nhiều thờigian, công sức cho việc vệ sinh công nghiệp sản phẩm nhưng chưa chắc đã có đượckết quả như mong đợi