tài liệu quản trị học

Nói cách khác, thực chất của quản trị là quản trị con người trong doanh nghiệp, thông qua đó, sử dụng có hiệu quả nhất mọi tiềm năng và cơ hội của doanh nghiệp để thực hiện các hoạt động

MỤC LỤC

MỤC LỤC i

CHƯƠNG 1:TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ 1

1 1 KHÁI NIỆM VÀ BẢN CHẤT CỦA QUẢN TRỊ, NHÀ QUẢN TRỊ 1

1.2 CÁC CHỨC NĂNG CỦA QUẢN TRỊ 6

1.3 NHÀ QUẢN TRỊ 7

1.4 CÁC KỸ NĂNG CẦN THIẾT CỦA NHÀ QUẢN TRỊ 10

1.5 VAI TRÒ CỦA NHÀ QUẢN TRỊ 11

1.6 TÍNH KHOA HỌC VÀ TÍNH NGHỆ THUẬT TRONG QUẢN TRỊ 12

2.1 BỐI CẢNH LỊCH SỬ 20

2.2 TRƯỜNG PHÁI QUẢN TRỊ CỔ ĐIỂN 21

2.3 TRƯỜNG PHÁI QUẢN TRỊ TÂM LÝ XÃ HỘI 25

2.4 LÝ THUYẾT ĐỊNH LƯỢNG VỀ QUẢN TRỊ 28

2.5 HỌC THUYẾT QUẢN TRỊ HIỆN ĐẠI 30

CHƯƠNG III:VĂN HÓA VÀ MÔI TRƯỜNG CỦA DOANH NGHIỆP 36

3.1 VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ ĐẠO ĐỨC KINH DOANH 36

3.2 MÔI TRƯỜNG CỦA DOANH NGHIỆP 46

CHƯƠNG IV:HOẠCH ĐỊNH 57

4.1 KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA HOẠCH ĐỊNH 57

4.2 MỤC TIÊU CƠ SỞ KHOA HỌC VÀ TIẾN TRÌNH CỦA HOẠCH ĐỊNH 59

4.3 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH TÁC NGHIỆP 69

4.4 HOẠCH ĐỊNH TÁC NGHIỆP 84

CHƯƠNG V :TỔ CHỨC 89

5.1 KHÁI NIỆM, MỤC TIÊU VÀ NGUYÊN TẮC CỦA CÔNG TÁC TỔ CHỨC 89

5.2 MỘT SỐ CƠ SỞ TRONG CÔNG TÁC TỔ CHỨC 92

5.3 CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN TRỊ 97

5.4 TIẾN TRÌNH THIẾT KẾ CƠ CẤU TỔ CHỨC 111

6.1 KHÁI NIỆM VAI TRÒ CỦA CHỨC NĂNG ĐIỀU KHIỂN 119

6.2 KHÁI NIỆM VỀ LÃNH ĐẠO VÀ CÁC LOẠI PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO 119

6.3 LỰA CHỌN PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO 124

6.4 ĐỘNG VIÊN TINH THẦN LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN 125

CHƯƠNG VII: KIỂM TRA 129

7.2 VAI TRÒ CỦA CÔNG TÁC KIỂM TRA 132

7.3 CÁC NGUYÊN TẮC KIỂM TRA 133

7.4 TIẾN TRÌNH KIỂM TRA 135

7.5 XÂY DỰNG CÁC TIÊU CHUẨN 136

7.6 CÁC LOẠI KIỂM TRA 141

CHƯƠNG VIII: RA QUYẾT ĐỊNH 146

8.2 MỤC TIÊU CỦA CÁC QUYẾT ĐỊNH 147

8.3 CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA VIỆC RA QUYẾT ĐỊNH 150

8.4 NỘI DUNG VÀ HÌNH THỨC CỦA QUYẾT ĐỊNH 152

8.5 TIẾN TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH 153

8.6 PHƯƠNG PHÁP VÀ NGHỆ THUẬT RA QUYẾT ĐỊNH 160

8.7 PHẨM CHẤT CÁ NHÂN CẦN THIẾT CHO VIỆC RA QUYẾT ĐỊNH 164

8.8 TỔ CHỨC THỰC HIỆN VÀ KIỂM SOÁT QUYẾT ĐỊNH 167

CHƯƠNG 1:TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊMục tiêu

• Khái niệm về quản trị và sự cần thiết của quản trị trong tổ chức

• Nắm bắt được bốn chức năng cơ bản của quản trị

• Mô tả các vai trò của nhà quản trị

• Xác định được các cấp của quản trị trong tổ chức và nhiệm vụ chủ yếu của mỗi cấp quản trị

1 1 KHÁI NIỆM VÀ BẢN CHẤT CỦA QUẢN TRỊ, NHÀ QUẢN TRỊ

1.1.1 Quan niệm về quản trị

1.1.1.1 Khái niệm

Về nội dung, thuật ngữ “Quản trị” là một phạm trù khó định nghĩa Mỗi một tác giả khi đề cập đến quản trị đều có một định nghĩa của riêng mình.Từ quản trị - Management được dịch từ tiếng Anh, do đó có nơi gọi là quản trị, có nơi gọi là quản lý

Mặc dù xuất hiện từ lâu đời và được áp dụng rộng rãi trong cuộc sống hàng ngày, nhưng đến nay vẫn chưa có một quan điểm thống nhất về quản trị

- Theo quan điểm của Koontz và O’ Donnell : Quản trị là thiết kế và duy trì một môi trường mà trong đó các cá nhân làm việc với nhau trong các nhóm có thể hoàn thành các nhiệm vụ và các mục tiêu đã định

- Theo Stoner và Robbins: Quản trị là một tiến trình bao gồm việc hoạch định, tổ chức, quản trị con người và kiểm tra các hoạt động trong một đơn vị một cách có hệ thống nhằm hoàn thành các mục tiêu của đơn vị đó

- Theo lý thuyết hành vi của Mary Parker Follet : Một triết gia quản trị hàng đầu, thì: Quản trị là hoàn thành công việc thông qua người khác Định nghĩa này đã đưa ra cách thức tiến hành các hoạt động quản trị thông qua người khác, quản trị là hoạt động

có mục đích và mang tính tập thể

Từ những quan điểm trên, chúng ta có thể khái quát: Quản trị là sự tác động liên

tục có tổ chức, có định hướng của chủ thể quản trị lên đối tượng quản trị nhằm đạt được mục tiêu chung của tổ chức đã đề ra trong điều kiện biến động của môi trường và

sự thay đổi của các nguồn lực

Như vậy, quản trị bao gồm 5 thành phần như sau:

- Chủ thể quản trị và đối tượng quản trị

- Có mục tiêu quản trị rõ ràng

- Kết quả và hiệu quả

- Có nguồn tài nguyên hạn chế

- Môi trường quản trị luôn thay đổi

Các yếu tố trên không thể tách rời nhau mà có mối quan hệ ràng buộc với nhau trong quản trị Chủ thể quản trị là tác nhân tạo ra các tác động Tác động này có thể là một lần nhưng cũng có thể là nhiều lần Đối tượng quản trị phải tiếp nhận các tác động của chủ thể quản trị Thông thường chủ thể là một hoặc nhiều người còn đối tượng có thể là máy móc thiết bị, tài chính, vật tư hay con người Căn cứ để chủ thể tạo ra các tác động là mục tiêu của quản trị

1.1.1.2 Mục đích của quản trị

Thực chất quản trị chính là sự kết hợp được mọi nỗ lực chung của con người trong tổ chức và sử dụng tốt tài nguyên của tổ chức để đạt tới mục tiêu chung của tổ chức và mục tiêu riêng của mỗi người một cách khéo léo và có hiệu quả cao nhất Quản trị ra đời chính là để tạo ra một hiệu quả hoạt động cao hơn so với việc làm của từng cá nhân riêng lẻ của một nhóm người khi họ tiến hành các công việc có mục tiêu chung gần gũi với nhau

Nói cách khác, thực chất của quản trị là quản lý con người trong tổ chức, thông qua đó sử dụng có hiệu quả nhất mọi tiềm năng và cơ hội của tổ chức

1.1.1.3 Tầm quan trọng của quản trị

- Nhiệm vụ của quản trị là sử dụng hợp lý và tiết kiệm nhất đối tượng lao động,

tư liệu lao động, sức lao động để giảm chi phí đầu vào và nâng cao kết quả sản xuất ở đầu ra

- Sức mạnh kinh tế của một nước, một tổ chức do 5 yếu tố tạo thành:

+ Tài nguyên, nguyên vật liệu: Materials (M1).

+ Tiền vốn và thông tin: Money and Information (M2).

+ Máy móc kỹ thuật công nghệ: Machine (M3).

+ Lao động: Man (M4).

+ Phương pháp làm việc: Method (M5).

Hiện nay, quản trị là nhân tố cơ bản được xếp hàng đầu, quyết định sự tồn tại,

phát triển hay trì trệ hoặc diệt vong của mọi tổ chức Qua phân tích về những nguyên nhân thất bại trong hoạt động kinh doanh của cá nhân và của các doanh nghiệp, cũng như thất bại trong hoạt động của các tổ chức kinh tế - chính trị - xã hội nhiều năm qua cho thấy nguyên nhân cơ bản vẫn là do quản trị yếu kém Nghiên cứu các công ty kinh doanh của Mỹ trong nhiều năm, đã phát hiện ra rằng các công ty thành đạt bao nhiêu thì chúng càng được quản trị tốt bấy nhiêu Ngân hàng châu Mỹ đã nêu trong bản công

bố Báo cáo về kinh doanh nhỏ rằng “Theo kết quả phân tích cuối cùng, hơn 90% các thất bại trong kinh doanh là do thiếu năng lực và thiếu kinh nghiệm quản trị”

Sự cần thiết khách quan và vai trò của quản trị xuất phát từ những nguyên nhân sau đây:

- Từ tính chất xã hội hóa của lao động và sản xuất

- Từ tiềm năng sáng tạo to lớn của quản trị

- Từ những yếu tố làm tăng vai trò của quản trị trong nền sản xuất và kinh tế hiện đại

- Từ những yêu cầu xây dựng và phát triển kinh tế - xã hội trong quá trình đổi mới chuyển sang nền kinh tế thị trường và tiến hành công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước ở Việt Nam

Tăng cường xã hội hoá lao động và sản xuất – một quá trình mang tính qui luật của sự phát triển kinh tế và xã hội

Ta biết rằng để tạo ra sản phẩm, đáp ứng nhu cầu của đời sống và phát triển kinh

tế, nhất thiết phải tiến hành phân công lao động và hợp tác sản xuất Sự xuất hiện của quản trị như là kết quả tất nhiên của việc chuyển các quá trình lao động cá biệt, độc lập với nhau thành các quá trình lao động phải có sự phối hợp Sản xuất và tiêu thụ mang tính tự cấp, tự túc do một cá nhân thực hiện không đòi hỏi quản trị Ở một trình độ cao hơn, khi sản xuất và kinh tế mang tính xã hội rõ nét và ngày càng sâu rộng hơn, khi đó quản trị là điều không thể thiếu

Theo C Mác, “Bất cứ lao động xã hội hay lao động chung nào mà tiến hành trên một qui mô khá lớn đều yêu cầu phải có một sự chỉ đạo để điều hòa những hoạt động

cá nhân Sự chỉ đạo đó phải làm chức năng chung, tức là chức năng phát sinh từ sự khác nhau giữa sự vận động chung của cơ sở sản xuất với sự vận động cá nhân của những khí quan độc lập hợp thành cơ sở sản xuất đó Một nhạc sĩ độc tấu tự điều khiển lấy mình, nhưng một dàn nhạc thì cần phải có nhạc trưởng”.

Do đó, quản trị là thuộc tính tự nhiên, tất yếu khách quan của mọi quá trình lao động xã hội, bất kể trong hình thái kinh tế xã hội nào, nếu không thực hiện các chức năng và nhiệm vụ của quản trị, không thể thực hiện được các quá trình hợp tác lao động, sản xuất, không khai thác sử dụng được các yếu tố của lao động sản xuất có hiệu quả Quản trị có khả năng sáng tạo to lớn Điều đó có nghĩa là cùng với các điều kiện

về con người và về vật chất kỹ thuật như nhau nhưng quản trị lại có thể khai thác khác nhau, đem lại hiệu quả kinh tế khác nhau Nói cách khác, với những điều kiện về nguồn lực như nhau, quản lý tốt sẽ phát huy có hiệu quả những yếu tố nguồn lực đó, đem lại những kết quả kinh tế - xã hội mong muốn, còn quản lý kém sẽ không khai thác được, thậm chí làm tiêu tan một cách vô ích những nguồn lực có được, dẫn đến tổn thất

Có thể nói quản trị tốt là biết sử dụng có hiệu quả những cái đã có để tạo nên những cái chưa có trong xã hội Vì vậy, quản trị chính là yếu tố quyết định nhất cho sự phát triển của mỗi quốc gia và các tổ chức

Khi con người người kết hợp với nhau trong một tập thể để cùng nhau làm việc, người ta có thể tự phát làm những việc cần thiết theo cách suy nghĩ riêng của mỗi người Lối làm việc như thế cũng có thể đem lại kết quả, hoặc cũng có thể không đem lại kết quả Nhưng nếu người ta biết tổ chức hoạt động và những việc quản trị khác thì triển vọng đạt kết quả sẽ chắc chắn hơn, đặc biệt quan trọng không phải chỉ là kết quả

mà sẽ còn ít tốn kém thời gian, tiền bạc, nguyên vật liệu và những phí tổn khác

Nói cách khác, thực chất của quản trị là quản trị con người trong doanh nghiệp, thông qua đó, sử dụng có hiệu quả nhất mọi tiềm năng và cơ hội của doanh nghiệp để thực hiện các hoạt động theo mục tiêu đã định.

Xét về mặt kinh tế, xã hội của quản trị, quản trị là vì mục tiêu, lợi ích của doanh nghiệp, bảo đảm cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển lâu dài, trang trải vốn và lao động, đảm bảo tính độc lập và cho phép thỏa mãn những đòi hỏi của chủ doanh nghiệp

và mọi thành viên khác trong doanh nghiệp

1.1.1.5 Hiệu quả của hoạt động quản trị

Khái niệm hiệu quả:

Hiệu quả là tỷ lệ giữa kết quả đạt được so với mục tiêu đề ra

Khái niệm hiệu suất:

Hiệu suất là tỷ lệ giữa kết quả đạt được và chi phí bỏ ra

Nếu gọi hiệu suất là : P

Giá trị đàu ra là : O

Giá trị đầu vào là : I

Ta có công thức P = O/I

Các nguồn lực của các tổ chức luôn có giới hạn nên cần phải sử dụng nguồn lực

đó một cách hiệu quả Trong thực tế hoạt động quản trị sẽ có hiệu suất cao khi:

- Giảm thiểu chi phí đầu vào mà vẫn giữ nguyên giá trị sản lượng đầu ra

- Giữ nguyên chi phí đầu vào và tăng giá trị sản lượng đầu ra

- Vừa giảm giá trị đầu vào vừa tăng giá trị đầu ra

- Tăng giá trị đầu vào với phương châm làm cho giá trị đầu ra tăng với một tỷ

lệ cao hơn

Câu chuyện về hiệu quả và hiệu suất

Chuyện ở 1 công ty máy tính Một nhân viên được giao nhiệm vụ tới bảo trì 1 công ty khách hàng có 8 PC, 1 máy trung bình làm mất 1 giờ Nhân viên A thì làm thế này : cứ mỗi giờ làm xong máy nào thì qua máy kia giải quyết tiếp Hết ngày thì về Nhân viên B làm kiểu khác: Vào là khởi động 8 máy làm 1 lượt, cuối cùng 2 giờ thì xong 6 tiếng còn lại anh về nhà nghỉ, hay đi làm thêm

Về phía công ty: Thì hiệu quả công việc 2 anh này là như nhau.

Xét về hiệu suất làm việc: Thì anh B làm nhanh, nhiều hơn A.

Về phía anh B: Vợ anh B cũng khen anh ta làm hiệu quả hơn anh A vì tiền đem

về nhiều hơn.

1.2 CÁC CHỨC NĂNG CỦA QUẢN TRỊ

1.2.1 Khái niệm chức năng quản trị

Chức năng quản trị là những công việc quản trị tương đối độc lập được phân chia theo hướng chuyên môn hóa và được thực hiện theo một tiến trình liên tục trong quá trình quản trị.

Có nhiều ý kiến khác nhau về sự phân chia các chức năng của quản trị Henry Fayol ngay từ năm 1916 đã nêu lên 5 chức năng: Hoạch định (Planning), Tổ chức (Organizing), Chỉ huy (command), Phối hợp (Coordination) và kiểm soát (Control)

Vào thập niên 30 Gulick và Urwich nêu ra bày chức năng quản trị: hoạch định(Planning), Tổ chức(Organizing), Nhân sự (Staffing), Chỉ huy (Directing), Phối hợp (Coordingating), Kiểm tra (Reviewing)

Những năm cuối thập niên 80 trở lại đây giữa các nhà khoa học và quản trị ở Mỹ có

sự bàn luận về số các chức năng quản trị là 4 hay 5 Nhưng trong cuốn sách này chúng tôi đưa ra 4 chức năng cụ thể:

• Chức năng hoạch định (planning): Ấn định mục tiêu, đề ra trương trình hành động

cụ thể trong từng khoảng thời gian nhất định

• Chức năng tổ chức( organizing): Phân công trách nhiệm quyền hạn cho từng đơn

vị, cá nhân xác định lập các phòng ban bộ phận nhằm thực thi công việc phối hợp ngang, dọc trong quá trình hoạt động của tổ chức

• Chức năng điều khiển ( Directing): thiết lập một cách có hiệu quả sự lãnh đạo

động viên tinh thần làm việc của nhân viên nhằm hoàn thành mục tiêu kế hoạch đề

ra

• Chức năng kiểm soát (Reviewing): Xây dựng các tiêu chuẩn kiểm soát, lập lịch

trình kiểm soát, tiến hành kiểm soát nhằm nắm bắt tình hình thực hiện kế hoạch đưa

ra các biện pháp điều chỉnh

1.2.2 Quan hệ giữa khả năng quản trị và khả năng chuyên môn

Hình 1.1 : Quan hệ giữa khả năng quản trị và khả năng chuyên môn

Hình 1.1 cho thấy khả năng quản trị càng lấn dần khả năng chuyên môn ở

người quản trị khi tiến lên những cấp bậc cao hơn Vì thế mà những nhà quản trị cấp cao dễ thuyên chuyển Ở cấp đó khả năng chuyên môn ít cần đến, nhưng năng lực quản trị lại quan trọng hơn Trái lại những nhà quản trị viên cấp cơ sở lại cần thiết khả năng chuyên môn hơn và rất khó có thể thay đổi từ vị trí này sang vị trí khác

Ví dụ: Tổ trưởng một bộ môn Tài chính trong khoa Tài chính của một trường đại học thì không thể sang làm tổ trưởng bộ môn Du lịch trong khoa Du lịch được

1.3 NHÀ QUẢN TRỊ

1.3.1 Tổ chức:

Tổ chức là một sự xếp đặt người một cách có hệ thống nhằm thực hiện một mục địch nhất định Thực chất một tổ chức phải hội đủ ba yếu tố cấu thành sau: thứ nhất, có mục tiêu riêng biệt; thứ hai, tổ chức phải có nhiều người; thứ ba, tổ chức phải có một cách xếp đặt (cấu trúc) nhất định

Trường đại học là một tổ chức, bệnh viện là một tổ chức… Tuy nhiên không phải bất cứ thành viên nào trong tổ chức cũng là nhà quản trị Chúng ta chia thành viên trong tổ chức ra làm hai loại:

- Người thừa hành: Người thừa hành là người trực tiếp làm một công việc hay

một nhiệm vụ và không có trách nhiệm trông coi công việc của người khác

Khă năng chuyên môn

Quản trị cao cấp

Quản trị trung cấp

Quản trị cấp cơ sở

Khả năng quản trị

- Nhà quản trị: Nhà quản trị là thành viên của tổ chức họ là người điều khiển

công việc của người khác nhằm hoàn thành mục tiêu của tổ chức Nhà quản trị cũng có khi phải giải quyết công việc của người thừa hành

1.3.2 Các cấp bậc trong quản trị

Hoạt động quản trị là một hoạt động xã hội nên nó phải được chuyên môn hoá Trong mỗi tổ chức, các công việc quản trị không chỉ được chuyên môn hóa mà còn được sắp xếp một cách có trật tự, có thứ bậc rõ ràng Tuỳ theo quy mô và phạm vi hoạt động của tổ chức mà tổ chức có thể có nhiều hay ít nhà quản trị Các nhà quản trị thường được chia làm 3 cấp chủ yếu như sau:

Quản trị viên cấp trung

Quản trị viên cấp cơ sở

Quản trị viên cao cấp

Người thừa hành

Các quyết định chiến lược

Các quyết định chiến thuật

Các quyết định tác nghiệp

Thực hiện các quyết định

Hình 1.2: Sơ đồ cấp bậc quản trị trong một tổ chức

- Quản trị viên cao cấp: Bao gồm các thành viên trong Ban lãnh đạo cao nhất của

tổ chức chịu trách nhiệm điều hành và phối hợp các hoạt động chung của tổ chức, hoạch định đường lối, chiến lược phát triển tổ chức:

+ Xác định các mục tiêu và biện pháp lớn cho quá trình hoạt động

+ Tạo dựng bộ máy, phê duyệt cơ cấu tổ chức và phê duyệt nhân sự

+ Phối hợp hoạt động giữa các lĩnh vực quản trị

+ Quyết định các biện pháp lớn về tổ chức quản lý, sử dụng nguồn lực

+ Báo cáo trước lãnh đạo cấp trên của tổ chức

Các chức danh chính của Quản trị viên cao cấp trong tổ chức sản xuất kinh doanh thường là: chủ tịch hội đồng quản trị, phó chủ tịch, các tổng giám đốc, phó tổng giám đốc v.v …

- Quản trị viên trung cấp: là những thành viên quản trị trung gian tiếp nhận các

chiến lược và chính sách chung từ các quản trị viên cấp cao và biến chúng thành những kế hoạch, mục tiêu cụ thể để chuyển đến các quản trị viên cấp cơ sở thực hiện chúng Nhiệm vụ chủ yếu của cấp quản trị cấp trung là:

+ Nghiên cứu và phân tích nhiệm vụ được giao để tổ chức thực hiện một cách có hiệu quả trong bộ phận mình

+ Đề nghị với cấp hàng đầu về kế hoạch hành động, đề bạt bổ nhiệm cán bộ ở đơn vị mình

+ Giao việc cho nhân viên và phối hợp hoạt động giữa các nhân viên dưới quyền.+ Dự trù kinh phí hoạt động và tổ chức sử dụng có hiệu quả nó

+ Báo cáo thường xuyên về kết quả hoạt động của bộ phận mình với cấp quản trị cấp cao

+ Tìm hiểu và xác định mối liên hệ với các nhân viên dưới quyền ở các đơn vị khác

Quản trị viên cấp trung gian thường là: Các trưởng phòng, phó phòng v.v …

- Quản trị viên cấp cơ sở: Là những người thừa hành, hàng ngày họ trực tiếp

nhận các mệnh lệnh và triển khai thực hiện những mệnh lệnh đó để tạo ra sản phẩm cuối cùng Phần lớn thời gian của nhà quản trị này được sử dụng vào việc giám sát, điều hành nhân viên thuộc quyền và đưa ra những quyết định hàng ngày Phần thời

gian còn lại dành cho gặp gỡ, báo cáo, hội họp với cấp trên hoặc quan hệ với các đồng nghiệp thuộc các bộ phận khác Yêu cầu đối với cấp quản trị này là:

+ Hiểu và nỗ lực với công việc được giao

+ Cải tiến phương pháp làm việc, rèn luyện các đức tính của người quản trị

+ Liên hệ kịp thời với quản trị viên cấp cao hơn và tạo lập tinh thần đồng đội tốt.Các chức danh thông thường của họ là: Đốc công, trưởng ca, tổ trưởng v.v, …

1.4 CÁC KỸ NĂNG CẦN THIẾT CỦA NHÀ QUẢN TRỊ

* Kỹ năng kỹ thuật (technical skills)

Kỹ năng kỹ thuật chính là trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhà quản trị, hay

là những khả năng cần thiết của họ nhằm thực hiện một công việc cụ thể nào đó Kỹ năng này nhà quản trị có được bằng cách thông qua con đường học tập, bồi dưỡng mà

có Ví dụ như thiết kế máy móc của trưởng phòng kỹ thuật, tổ chức công tác kế toán của kế toán trưởng, lập trình điện toán của trưởng phòng máy tính, xây dựng chương trình nghiên cứu thị trường của trưởng phòng Marketing…

Cấp quản trị càng cao, kỹ năng này giảm dần và ngược lại cấp quản trị càng thấp

kỹ năng này là cấn thiết, bởi vì ở cấp càng thấp thì nhà quản trị thường tiếp xúc trực tiếp với công việc cụ thể, với tiến trình sản xuất, đây chính là môi trường mà tài năng

kỹ thuật đặc biệt sử dụng nhiều hơn

* Kỹ năng nhân sự (human skills)

Kỹ năng nhân sự phản ảnh khả năng cùng làm việc, động viên và điều khiển con người và tập thể trong tổ chức nhằm tạo điều kiện thuận lợi và thúc đẩy hoàn thành công việc chung Chẳng hạn như kỹ năng thông đạt hữu hiệu (viết & nói), có thái độ quan tâm đến người khác, xây dựng bầu không khí hợp tác giữa mọi người, động viên nhân viên dưới quyền…

Đối với kỹ năng nhân sự thì yêu cầu cần thiết đối với cả 3 cấp quản trị, vì ở cấp quản trị nào, nhà quản trị cũng phải cùng làm việc với tất con người là những nhân viên của mình, đồng nghiệp cùng cấp hay những người cấp trên

* Kỹ năng tư duy

Đòi hỏi nhà quản trị phải có tầm nhìn, tư duy có hệ thống, năng lực xét đoán, khả năng khái quát hóa các mối quan hệ giữa các sự vật và hiện tượng Qua đó giúp nhận

dạng vấn đề và đưa ra giải pháp phù hợp Kỹ năng này giúp nhà quản trị đề ra các đường lối, chính sách để đối phó hiệu quả với những biến động phức tạp bất trắc của môi trường.

Kỹ năng tư duy là một kỹ năng khó tiếp thu nhất và rất quan trọng đối với nhà quản trị cấp cao Các chiến lược, kế hoạch, chính sách và quyết định của nhà quản trị cấp cao thường phụ thuộc vào tư duy chiến lược của họ

1.5 VAI TRÒ CỦA NHÀ QUẢN TRỊ

Để làm rõ các công việc của các nhà quản trị, cũng như các cách ứng xử khác nhau của họ đối với mọi người và mọi tổ chức khác, Henry Mentzberg đã đưa ra 10 loại vai trò khác nhau như sau mà nhà quản trị phải thực hiện và chia chúng thành 03 nhóm lớn:

* Nhóm vai trò quan hệ với con người (gồm 03 vai trò)

- Vai trò đại diện, hay tượng trưng, có tính chất nghi lễ trong tổ chức : Có nghĩa

là bất cứ một tổ chức nào cũng đều phải có người đại diện cho tổ chức đó nhằm thực hiện các giao dịch, đối thoại với các cá nhân và tổ chức bên ngoài Ngay cả từng bộ phận trong tổ chức cũng phải có người đứng đầu bộ phận đó để lĩnh hội các ý kiến, chính sách, kế hoạch của cấp trên

- Vai trò lãnh đạo: Vai trò này phản ảnh sự phối hợp và kiểm tra của nhà quản trị

đối với cấp dưới của mình

- Vai trò liên lạc: Thể hiện mối quan hệ của nhà quản trị đối với người khác cả

bên trong và bên ngoài tổ chức

* Nhóm vai trò thông tin (gồm 03 vai trò)

- Vai trò tiếp nhận và thu thập thông tin liên quan đến tổ chức : Nhà quản trị phải

thường xuyên xem xét, phân tích môi trường xung quanh tổ chức nhằm xác định môi trường tạo ra những cơ hội gì cho tổ chức, cũng như những mối đe dọa nào đối với tổ chức Vai trò này được thực hiện thông qua việc đọc sách báo, văn bản hoặc qua trao đổi tiếp xúc với mọi người…

- Vai trò phổ biến thông tin : Có những thông tin cần tuyệt đối giữ bí mật, nhưng

cũng có những thông tin mà các nhà quản trị cần phổ biến đến cho các bộ phận, các thành viên có liên quan trong tổ chức, thậm chí phổ biến đến cho những người đồng

cấp hay cấp trên của mình nhằm làm cho mọi người cùng được chia sẻ thông tin để góp phần hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức.

- Vai trò cung cấp thông tin cho bên ngoài: Tức nhà quản trị thay mặt cho tổ

chức của mình cung cấp các thông tin cho bên ngoài nhằm để giải thích, bảo vệ hay tranh thủ một sự đồng tình, ủng hộ nào đó

* Nhóm vai trò quyết định (gồm 04 vai trò)

- Vai trò doanh nhân : Đây là vai trò phản ảnh việc nhà quản trị tìm mọi cách cải

tiến tổ chức nhằm làm cho hoạt động của tổ chức ngày càng có hiệu quả Chẳng hạn điều chỉnh kỹ thuật mà tổ chức đang áp dụng hay áp dụng một kỹ thuật mới nào đó…

- Vai trò giải quyết xáo trộn: Bất cứ một tổ chức nào cũng có những trường hợp

xung đột xảy ra trong nội bộ dẫn tới xáo trộn tổ chức như sự đình công của công nhân sản xuất, sự mâu thuẫn và mất đoàn kết giữa các thành viên, bộ phận ….Nhà quản trị phải kịp thời đối phó, giải quyết những xáo trộn đó để đưa tổ chức sớm trở lại sự ổn định

- Vai trò phân phối các nguồn lực: Nếu các nguồn lực dồi dào (tiền bạc, thời

gian, quyền hành, máy móc, nguyên vật liệu, con người …) thì nhà quản trị sẽ tiến hành phân phối một cách dễ dàng Nhưng ngày nay, khi các nguồn lực ngày càng cạn kiệt đòi hỏi nhà quản trị phải phân bổ các nguồn lực đó cho các thành viên, từng bộ phận sao cho hợp lý nhằm đảm bảo cho các thành viên, bộ phận hoạt động một cách

ổn định và hiệu quả

- Vai trò thương thuyết : Tức phản ảnh việc thương thuyết, đàm phán thay mặt

cho tổ chức trong các giao dịch với các cá nhân, tổ chức bên ngoài Ví dụ đàm phán ký kết hợp đồng lao động, hợp đồng kinh tế…

1.6 TÍNH KHOA HỌC VÀ TÍNH NGHỆ THUẬT TRONG QUẢN TRỊ

1.6.1 Tính khoa học.

Tính khoa học của quản trị thể hiện các đòi hỏi sau:

- Phải dựa trên sự hiểu biết sâu sắc các quy luật khách quan chung và riêng (tự nhiên, kỹ thuật và xã hội) Đặc biệt cần tuân thủ các quy luật của quan hệ công nghệ, quan hệ kinh tế, chính trị; của quan hệ xã hội và tinh thần Vì vậy, quản trị phải dựa trên cơ sở lý luận của ngành khoa học tự nhiên, khoa học kỹ thuật như toán học, điều

khiển học, tin học, công nghệ học, v.v cũng như ứng dụng nhiều luận điểm và thành tựu của các môn xã hội học, tâm lý học, luật học, giáo dục học, văn hoá ứng xử

- Phải dựa trên các nguyên tác tổ chức quản trị (về xác định chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn; về xây dựng cơ cấu tổ chức quản trị; về vận hành cơ chế quản trị, đặc biệt là xử lý các mối quan hệ quản trị)

- Phải vận dụng các phương pháp khoa học (như đo lường định lượng hiện đại,

dự đoán, xử lý lưu trữ dữ liệu, truyền thông, tâm lý xã hội ) và biết sử dụng các kỹ thuật quản trị (như quản lý theo mục tiêu, lập kế hoạch, phát triển tổ chức, lập ngân quỹ, hạch toán giá thành sản phẩm, kiểm tra theo mạng lưới, kiểm tra tài chính)

- Phải dựa trên sự định hướng cụ thể đồng thời có sự nghiên cứu toàn diện, đồng

bộ các hoạt động hướng vào mục tiêu lâu dài, với các khâu chủ yếu trong từng giai đoạn

Tóm lại, khoa học quản trị cho chúng ta những hiểu biết về các quy luật, nguyên

tắc, phương pháp, kỹ thuật quản trị; để trên cơ sở đó biết cách giải quyết các vấn đề quản trị trong các hoàn cảnh cụ thể, biết cách phân tích một cách khoa học những thời

cơ và những khó khăn trở ngại trong việc đạt tới mục tiêu Tuy nhiên, nó chỉ là một công cụ; sử dụng nó càng phải tính toán đến điều kiện đặc điểm cụ thể từng tình huống

để vận dụng sáng tạo, uyển chuyển (đó là nghệ thuật)

1.6.2 Quản trị là một nghệ thuật

Tính nghệ thuật của quản trị xuất phát từ tính đa dạng, phong phú của các sự vật

và hiện tượng trong kinh tế, kinh doanh và trong quản trị; hơn nữa còn xuất phát từ bản chất của quản trị Những mối quan hệ giữa con người (với những động cơ, tâm tư, tình cảm khó định lượng) luôn đòi hỏi nhà quản trị phải xử lý khéo léo, linh hoạt Tính nghệ thuật của quản trị còn phụ thuộc vào kinh nghiệm và những thuộc tính tâm lý cá nhân của từng người quản lý; vào cơ may và vận rủi, v.v

Nghệ thuật quản trị là việc sử dụng có hiệu quả nhất các phương pháp, các tiềm năng, các cơ hội và các kinh nghiệm được tích luỹ trong hoạt động thực tiễn nhằm đạt được mục tiêu đề ra cho tổ chức, doanh nghiệp Đó là việc xem xét động tĩnh của công việc kinh doanh để chế ngự nó, đảm bảo cho doanh nghiệp tồn tại, ổn định và không ngừng phát triển Nói cách khác, nghệ thuật quản trị kinh doanh là tổng hợp những “bí

quyết”, những “thủ đoạn” trong kinh doanh để đạt mục tiêu mong muốn với hiệu quả cao.

Nghệ thuật quản trị không thể tìm thấy được đầy đủ trong sách báo; vì nó là bí

mật kinh doanh và rất linh hoạt Ta chỉ có thể nắm các nguyên tắc cơ bản của nó, kết

hợp với quan sát tham khảo kinh nghiệm của các nhà quản trị khác để vận dụng vào điều kiện cụ thể Một số lĩnh vực cần thể hiện nghệ thuật quản trị kinh doanh là:

- Nghệ thuật tạo thời cơ, chớp thời cơ, tránh nguy cơ.

- Nghệ thuật tạo vốn, sử dụng vốn và tích luỹ vốn.

- Nghệ thuật cạnh tranh (giành thị phần, đạt lợi nhuận cao).

- Nghệ thuật sử dụng người (phát hiện, bố trí, phát huy, liên kết).

- Nghệ thuật ra quyết định (nhạy, đúng, kịp thời ) và tổ chức thực hiện quyết định.

- Nghệ thuật sử dụng đòn bẩy trong quản trị.

- Nghệ thuật giao tiếp (với đối tác, với khách hàng, với cấp dưới ).

- v.v

1.6.3 Mối quan hệ giữa khoa học và nghệ thuật

Thực ra phân loại như trên để tiện cho việc nghiên cứu, trong thực tế khoa học và nghệ thuật trong quản trị không bao giờ tách rời nhau Bởi khoa học là sự hiểu biết có

hệ thống còn nghệ thuật là sự tinh lọc kiến thức Như vậy, quản trị với tư cách thực hành nó là nghệ thuật, còn kiến thức có tổ chức làm cơ sở cho nó coi như là khoa học.Một nhà quản trị giỏi là người phải trang bị cho mình những kiến thức khoa học đồng thời phải có nghệ thuật vận dụng những kiến thức khoa học đã lĩnh hội vào những hoàn cảnh, những tình huống cụ thể nhất định Hay nhà quản trị giỏi là người phải có cái chính xác, mau lẹ của vị tướng khi ra quyết định, vừa phải có cái linh hoạt, uyển chuyển, sáng tạo của nhạc trưởng khi chỉ huy dàn nhạc

Những phẩm chất để trở thành một nhà quản trị thành công:

Theo Dick Carlson(một quản trị gia nổi tiếng người Mỹ)thì người quản trị thành công

là người luôn tự hỏi được 6 câu sau:

What? Cái gì?

Múc đích của ta là gì?

Ta muốn hoàn tất cái gì?

Những kết quả ta mong muốn là gì và để làm gì?

Why? Tại sao?

Tại sao điều đó cần thiết?

Tại sao ta làm như vậy?

When? Khi nào?

Khi nào thì bắt đầu? khi nào thì hoàn tất?

Ai ủng hộ giúp đỡ ta? Ai chỉ trích ta?

Ta có thể tranh thủ ý kiến của ai? Giao việc cho ai?

Công thức thành công của một nhà quản trị là: Theo nhà nghiên cứu Robert Kreitner

để quản trị một doanh nghiệp thành công có 3 yếu tố quan trọng là

Se = A x M x O

A – Ability( năng lực)

M – Motivaotion (Động lực)

O – Opportunities(Thời cơ)

12 phẩm chất cần thiết của một nhà quản trị:

Tự tin, có chí hướng, hài hước, quý trọng nhân viên là những phẩm chất cần thiết của lãnh đạo - người "cầm cân nảy mực" cho tổ chức

1.Người lãnh đạo phải “lãnh đạo” chứ không chỉ quản lý điều hành Có nghĩa là

người lãnh đạo giữ vai trò hướng dẫn, lựa chọn mục tiêu, xác định tầm nhìn, dẫn dắt

và tạo động lực cho tổ chức phát triển

2 Tự tin, có chí hướng, có trách nhiệm và biết cách đối xử với nhân viên Người

lãnh đạo thành công là người luôn đi thẳng, ngẩng cao đầu, bước những bước chững chạc và tự tin Tự tin là một trong những phẩm chất dẫn đến thành công Ngoài ra, người “cầm cân nẩy mực” luôn phải giữ bình tĩnh và tự chủ trong mọi tình huống để đối mặt với mọi sóng gió và thách thức

3 Nắm vững khoa học về tổ chức quản lý Người lãnh đạo không nên “huênh

hoang” về trình độ, năng lực của mình, càng không nên lạm dụng uy tín, vị thế để chèn

ép, kìm hãm sáng kiến của nhân viên dưới quyền Biết động viên và khai thác năng lực, tính sáng tạo của nhân viên là một trong những nghệ thuật sử dụng người mà không phải nhà lãnh đạo nào cũng làm được

4 Biết quý trọng thời gian của nhân viên Người lãnh đạo không bao giờ được

phép tạo ra không khí vô công rồi nghề trong tổ chức của mình vì điều này sẽ làm rệu rạo khí thế làm việc của nhân viên Việc lãnh đạo không biết bố trí nhân viên và sắp xếp công việc thì sẽ chỉ phá vỡ trình độ văn minh của quản lý lao động và văn hoá chung của tổ chức

5 Nghiêm túc và đòi hỏi cao không đồng nghĩa với bắt bẻ hay hoạnh hoẹ nhân

viên Những đòi hỏi đúng mực và nghiêm túc không hề gây ra sự thiếu thiện cảm của nhân viên dưới quyền, ngược lại, qua đó lãnh đạo sẽ nâng cao được uy tín của mình

6 Phê bình và biết tiếp thu phê bình của nhân viên Người lãnh đạo sợ phê bình

thì không thể là người chèo chống con tàu được Thay cho việc không phê bình được nhân viên, nhà lãnh đạo sẽ lại luôn tự phàn nàn và điều này sẽ tạo nên ấn tượng không mấy tốt đẹp về mình trong con mắt của nhân viên Phê bình cần mang tính xây dựng nhằm giúp nhân viên sửa chữa khuyết điểm Người lãnh đạo giỏi là người không những chỉ cho nhân viên thấy được vi phạm mà còn hướng dẫn, giúp họ nhận thức được sâu sắc sai lầm của mình và sửa chữa nó

7 Biết thưởng và phạt Người lãnh đạo không nên tiết kiệm lời khen Hãy khen

thưởng nhân viên khi họ xứng đáng được khen Ngược lại, khi phạt cũng phải mang tính xây dựng, không nên mắng mỏ Khiển trách nên bắt đầu từ khen ngợi, sau đó chỉ cho nhân viên biết khuyết điểm của họ Việc cảnh cáo nên chỉ được thực hiện giữa lãnh đạo và nhân viên vi phạm, sao cho các nhân viên khác không biết được Như vậy những nhân viên dưới quyền sẽ sợ nhưng lại kính trọng lãnh đạo Nếu cảnh cáo thiếu công bằng, chưa xác đáng thì sẽ gây ra sự phản cảm của nhân viên Cảnh cáo công khai trước tập thể nhân viên được coi là mức phạt cao nhất và chỉ áp dụng trong những trường hợp đặc biệt khi các biện pháp khác không mang lại hiệu quả

8 Lịch thiệp, niềm nở, tế nhị, đó là sự nâng cao lòng kính trọng đối với bản thân

và người khác Những mệnh lệnh được đưa ra dưới dạng lịch thiệp thường mang lại hiệu quả cao hơn là mệnh lệnh không tôn trọng người khác Con người, bao giờ cũng

có xu hướng chống lại sự thô bạo - một tính chất trái ngược với lịch thiệp và niềm nở Lãnh đạo phải tạo ra cho mình thói quen chủ động giao tiếp thân ái, niềm nở và nhìn mọi người bằng con mắt thân thiện Lịch thiệp khác hẳn với sự xun xoe, nịnh bợ và tâng bốc

9 Người lãnh đạo cần có tính hài hước Hài hước không làm tổn hại danh dự của

người lãnh đạo Hài hước là phẩm chất nói lên nhân sinh quan đúng đắn và tinh thần phấn khởi Trong môi trường cạnh tranh đầy sức ép và căng thẳng như ngày nay, tinh thần phấn khởi bao giờ cũng là nhân tố thúc đẩy sự năng động, sáng tạo và hiệu quả Hài hước là dấu hiệu của mối quan hệ hữu ái, tốt đẹp, là điềm báo dấu hiệu nổi tiếng của con người

10 Biết nói và nghe Lãnh đạo phải biết nói hay, điều đó hoàn toàn không có

nghĩa là họ phải là nhà hùng biện Nói hay là biết nói ngắn gọn, rõ ràng, khúc triết, chính xác và trình bày gãy gọn ý nghĩ của mình Người lãnh đạo không thể không biết trình bày những điều cần thiết bằng những câu nói rõ ràng, ngắn gọn và thông minh Biết lắng nghe, nói cách khác, biết nghe người khác, cũng là một phẩm chất không thể thiếu Phải biết gọi người khác đến nói chuyện, biết cách giải trừ căng thẳng về tinh thần, biết nêu ra câu hỏi và biết đặt các câu hỏi cảm thông, biết cách “tước được vũ khí” của người đối diện

11 Biết im lặng: Theo Warren Buffet - tỷ phú giàu thứ hai thế giới, công thức

thành công trong cuộc đời của mình là: X + Y + Z = Thành công (X: Biết làm việc, Y: Biết nghỉ ngơi, giải trí, Z: Biết im lặng) Im lặng là một phẩm chất lớn, “lời nói là bạc,

im lặng là vàng”

12 Nhận biết đặc điểm của nhân viên: Đây là điều rất quan trọng, đặc biệt là đối

với những tổ chức lớn, nơi có khả năng “không thấy được con người” Biết nhận biết con người, thấy được đặc điểm cá nhân của từng người, gọi họ theo tên, hỏi họ về việc riêng tư, chào hỏi, chúc mừng ngày sinh nhật, lễ, Tết, là một phương pháp hữu hiệu nâng cao tinh thần, tạo bầu không khí hữu nghị, tốt đẹp trong hoạt động của tổ chức

- Quản trị ra đời đã tạo ra hiệu quả hoạt động cao hơn hẳn so với lao động của từng cá nhân độc lập Thông qua quản trị để sử dụng có hiệu quả nhất mọi tiềm năng

và cơ hội của tổ chức, giúp cho tổ chức tồn tại và ngày càng phát triển, đáp ứng được những mong muốn và nguyện vọng của tập thể người lao động trong tổ chức đó

- Quản trị có thể diễn ra trên nhiều lĩnh vực và hoạt động nhưng tựu chung lại thì

đó là quản trị về tài sản, về thời gian lao động và quản trị các mối quan hệ của con người trong lao động

- Hoạt động quản trị liên quan đến sự phối hợp, định hướng, lựa chọn, quyết định… để đạt được mục tiêu chung của tổ chức Chính vì vậy, các thành viên trong tổ chức thường được chia làm hai loại theo đặc thù công việc đó là: người thừa hành và nhà quản trị

- Tuỳ theo quy mô và phạm vi hoạt động của tổ chức mà một tổ chức có thể có nhiều hay ít nhà quản trị Các nhà quản trị thường được chia làm ba cấp chủ yếu là: Cấp quản trị viên cao cấp, cấp quản trị viên thừa hành, cấp quản trị viên thực hiện

CÂU HỎI THẢO LUẬN

1 Vì sao mọi hoạt động đều cần có sự quản trị? Mục đích của quản trị là gì?

2 Quản trị dựa trên cơ sở nào? Mối quan hệ giữa kinh nghiệm, khoa học, nghệ thuật quản trị?

3 Quản trị kinh doanh là gì? Có các đặc điểm gì?

4 Vì sao thực chất của quản trị là quản trị con người? Trong quản trị kinh doanh, quản trị tác động vào các nhân tố nào?

5 Nêu thực chất bản chất của quản trị? Hiểu thực chất và bản chất của quản trị có ý nghĩa gì?

6 Vì sao quản trị mang tính khoa học, tính nghệ thuật và là một nghề? Ý nghĩa của việc hiểu những khái niệm này

7 Quản trị một trường đại học và quản trị một doanh nghiệp giống và khác nhau như thế nào?

CHƯƠNG II: SỰ PHÁT TRIỂN CỦA CÁC TƯ TƯƠNG QUẢN TRỊMục tiêu:

- Có những trường phái tư tưởng quản trị nào (?) và sự phát triển của chúng ra

sao?

- Những tư tưởng quản trị đóng góp gì đối với công việc của nhà quản trị?

- Có những hạn chế gì đối với từng trường phái lý thuyết quản trị?

- Những cách tiếp cận hiện đại trên nền tảng tổng hợp các trường phái quản trị là

Trên phương diện khoa học xã hội và nhân văn mỗi một lý thuyết là một tập hợp những mối tương quan giữa những tư tưởng vừa giải thích, vừa tiên đoán các hiện tượng xã hội Lý thuyết quản trị cũng thế, nó cũng là một hệ thống về những tư tưởng, quan niệm, đúc kết, giải thích về các hoạt động quản trị được thực hành trong thế giới hiện tại Điều này cũng có nghĩa là lý thuyết quản trị cũng phải dựa vào thực tế và nó

đã được nghiên cứu có hệ thống qua các thời đại, nhất là từ thế kỷ XIX Kết quả là chúng ta có được một di sản đồ sộ và phong phú về quản trị mà các nhà quản trị ngày nay đang thừa hưởng Chính vì thế mà việc nghiên cứu sự tiến triển của tư tưởng quản trị là cần thiết cho các nhà quản trị trong lý luận và thực hành, cho hiện tại và cho cả tương lai

2.2 TRƯỜNG PHÁI QUẢN TRỊ CỔ ĐIỂN

2.2.1 Trường phái quản trị khoa học

Có rất nhiều tác giả về dòng lý thuyết này, có thể kể ra đây một số tác giả chính:

- Charles Babbage (1792 - 1871): ông là một nhà toán học Anh tìm cách tăng

năng suất lao động Cùng với Adam Smith ông chủ trương chuyên môn hoá lao động, dùng toán học để tính toán cách sử dụng nguyên vật liệu tối ưu Ông cho rằng, các nhà quản trị phải nghiên cứu thời gian cần thiết để hoàn thành một công việc, từ đó ấn định tiêu chuẩn công việc, đưa ra việc thưởng cho những công nhân vượt tiêu chuẩn Ông cũng là người đầu tiên đề nghị phương pháp chia lợi nhuận để duy trì quan hệ giữa công nhân và người quản lý

- Frank & Lilian Gilbreth Frank (1886 - 1924) và Lilian Gilbreth (1878 – 1972)

là những người đầu tiên trong việc nghiên cứu thời gian - động tác và phát triển lý thuyết quản trị khác hẳn Taylor Hai ông bà phát triển một hệ thống các thao tác để hoàn thành một công tác Hai ông bà đưa ra một hệ thống xếp loại bao trùm các động tác như cách nắm đồ vật, cách di chuyển…Hệ thống các động tác khoa học nêu lên những tương quan giữa loại động tác và tần số với sự mệt nhọc trong lao động, xác định những động tác dư thừa làm phí phạm năng lực, loại bỏ những động tác dư thừa, chú tâm vào những động tác thích hợp làm giảm mệt mỏi và tăng năng suất lao động

- Henry Gantt (1861 - 1919): Ông vốn là một kỹ sư chuyên về hệ thống kiểm

soát trong các nhà máy Ông phát triển sơ đồ Gantt mô tả dòng công việc cần để hoàn thành một nhiệm vụ, vạch ra những giai đoạn của công việc theo kế hoạch, ghi cả thời gian hoạch định và thời gian thực sự Ngày nay phương pháp Gantt là một công cụ quan trọng trong quản trị tác nghiệp Gantt cũng đưa ra một hệ thống chỉ tiêu công việc và hệ thống khen thưởng cho công nhân và quản trị viên đạt và vượt chỉ tiêu.Tuy nhiên, đại biểu ưu tú nhất của trường phái này là Fededric W Taylor (1856 - 1915) được gọi là “cha đẻ” của phương pháp quản trị khoa học Tên gọi của lý thuyết này xuất phát từ nhan đề trong tác phẩm của Taylor: “Các nguyên tắc quản trị một cách khoa học” (Principles of scientific management) xuất bản lần đầu ở Mỹ vào năm 1911

Trong thời gian làm nhiệm vụ của nhà quản trị ở các xí nghiệp, nhất là trong các

xí nghiệp luyện kim ông đã tìm ra và chỉ trích mãnh liệt các nhược điểm trong cách quản lý cũ, theo ông có các nhược điểm chính là:

+ Thuê mướn công nhân trên cơ sở ai đến trước mướn trước, không lưu ý đến khả năng và nghề nghiệp của công nhân

+ Công tác huấn luyện nhân viên hầu như không có hệ thống tổ chức học việc.+ Công việc làm theo thói quen, không có tiêu chuẩn và phương pháp Công nhân tự mình định đoạt tốc độ làm việc

+ Hầu hết các công việc và trách nhiệm đều được giao cho người công nhân.+ Nhà quản trị làm việc bên cạnh người thợ, quên mất chức năng chính là lập kế hoạch và tổ chức công việc Tính chuyên nghiệp của nhà quản trị không được thừa nhận

Sau đó ông nêu ra 4 nguyên tắc quản trị khoa học như sau:

+ Phương pháp khoa học cho những thành tố cơ bản trong công việc của công nhân thay cho phương pháp cũ dựa vào kinh nghiệm

+ Xác định chức năng hoạch định của nhà quản trị, thay vì để công nhân tự ý lựa chọn phương pháp làm việc riêng của họ

+ Lựa chọn và huấn luyện công nhân, phát triển tinh thần hợp tác đồng đội, thay

vì khích lệ những nỗ lực cá nhân riêng lẻ của họ

+ Phân chia công việc giữa nhà quản trị và công nhân để mỗi bên làm tốt nhất công việc của họ chứ không phải chỉ đổ lên đầu công nhân như trước kia

Công tác quản trị tương ứng là:

+ Nghiên cứu thời gian và các thao tác hợp lý nhất để thực hiện công việc

+ Dùng cách mô tả công việc để chọn lựa công nhân, thiết lập hệ thống tiêu chuẩn và hệ thống huấn luyện chính thức

+ Trả lương theo nguyên tắc khuyến khích theo sản lượng, bảo đảm an toàn lao động bằng dụng cụ thích hợp

+ Thăng tiến trong công việc, chú trọng lập kế hoạch và tổ chức hoạt động

Tóm lại: Trường phái quản trị khoa học có nhiều đóng góp có giá trị cho sự phát

triển của tư tưởng quản trị, họ phát triển kỹ năng quản trị qua phân công và chuyên môn hoá quá trình lao động, hình thành quy trình sản xuất dây chuyền Họ là những

người đầu tiên nêu lên tầm quan trọng của việc tuyển chọn và huấn luyện nhân viên, đầu tiên dùng đãi ngộ để tăng năng suất lao động Họ cũng là những người nhấn mạnh việc giảm giá thành để tăng hiệu quả, dùng những phương pháp có hệ thống và hợp lý

để giải quyết các vấn đề quản trị, cuối cùng cũng chính họ coi quản trị như là một đối tượng nghiên cứu khoa học Tuy vậy, trường phái này cũng có những giới hạn nhất định Trước hết trường phái này chỉ áp dụng tốt trong trường hợp môi trường ổn định, khó áp dụng trong môi trường phức tạp nhiều thay đổi Thứ đến, họ quá đề cao bản chất kinh tế và duy lý của con người mà đánh giá thấp nhu cầu xã hội và tự thể hiện của con người, do vậy vấn đề nhân bản ít được quan tâm Cuối cùng trường phái này

cố áp dụng những nguyên tắc quản trị phổ quát cho mọi hoàn cảnh mà không nhận thấy tính đặc thù của môi trường và họ cũng quá chú tâm đến vấn đề kỹ thuật

2.2.2 Quản trị hành chính tổng quát ( hay hành chính)

Trong khi trường phái quản trị khoa học chú trọng đến hợp lý hoá và những nhiệm vụ mà các công nhân phải làm thì trường phái quản trị tổng quát (hay hành chính) lại phát triển những nguyên tắc quản trị chung cho cả một tổ chức, chính vì thế trường phái này còn được gọi là tư tưởng quản trị tổ chức cổ điển Đây là tên gọi để chỉ các ý kiến về cách thức quản trị doanh nghiệp do Henry Fayol ở Pháp và Max Weber ở Đức nêu lên, cũng cùng với thời kỳ Taylor ở Mỹ

- Max Weber (1864 - 1920): Là một nhà xã hội học người Đức, có nhiều đóng

góp vào lý thuyết quản trị thông qua việc phát triển một tổ chức quan liêu bàn giấy là phương thức hợp lý tổ chức một công ty phức tạp Khái niệm quan liêu bàn giấy được định nghĩa là hệ thống chức vụ và nhiệm vụ được xác định rõ ràng, phân công, phân nhiệm chính xác, các mục têu phân biệt, hệ thống quyền hành có tôn ty trật tự Cơ sở

tư tưởng của Weber là ý niệm thẩm quyền hợp pháp và hợp lý Ngày nay thuật ngữ

“quan liêu” gợi lên hình ảnh một tổ chức cứng nhắc, lỗi thời, bị chìm ngập trong thủ tục hành chính phiền hà và nó hoàn toàn xa lạ với tư tưởng ban đầu của Weber Thực chất những đặc tính về chủ nghĩa quan liêu của Weber là:

+ Phân công lao động với thẩm quyền và trách nhiệm được quy định rõ và được hợp pháp hoá như nhiệm vụ chính thức

+ Các chức vụ được thiết lập theo hệ thống chỉ huy, mỗi chức vụ nằm dưới một chức vụ khác cao hơn

+ Nhân sự được tuyển dụng và thăng cấp theo khả năng qua thi cử, huấn luyện và kinh nghiệm.

+ Các hành vi hành chính và các quyết định phải thành văn bản

+ Quản trị phải tách rời sở hữu

Các nhà quản trị phải tuân thủ điều lệ và thủ tục Luật lệ phải công bằng và được

áp dụng thống nhất cho mọi người

Theo Maz Weber thì quyền hành căn cứ trên chức vụ Ngược lại chức vụ tạo ra quyền hành Vì vậy, việc xây dựng một hệ thống chức vụ và quyền hành phải căn cứ vào những nguyên tắc sau:

+ Mọi hoạt động của tổ chức đều phải chuyển vào văn bản quy định

+ Chỉ những người có chức vụ mới có quyền quyết định

+ Chỉ có những người có năng lực mới được giao chức vụ

+ Mọi quyết định trong tổ chức phải mang tính khách quan

- Henry Fayol (1841 - 1925): Là một nhà quản trị hành chính

người Pháp Với tác phẩm “Quản trị công nghiệp và quản trị tổng quát (administration industrielle et generall) (1916)” Khác hẳn với Taylor, cho rằng năng suất lao động kém là do công nhân không biết cách làm việc và không được kích thích kinh tế đầy

đủ, Fayol cho rằng năng suất lao động của con người làm việc chung trong tập thể tuỳ thuộc vào sự sắp xếp, tổ chức của nhà quản trị

Fayol chia công việc của doanh nghiệp thành 6 loại:

- Công việc kỹ thuật.

- Công việc thương mại (Mua bán, trao đổi).

- Công việc tài chính (Tạo và sử dụng vốn có hiệu quả).

- Công việc an ninh.

- Kế toán – thống kê.

- Công việc quản trị (hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra).

Để có thể làm tốt việc sắp xếp, tổ chức xí nghiệp Fayol đã đề nghị các nhà quản trị nên theo 14 nguyên tắc quản trị:

+ Phân chia công việc: Đảm bảo sự chuyên môn hóa lao động, đảm bảo

công việc hoàn thành nhanh chóng và có chất lượng cao

+ Quyền hành đi đôi với trách nhiệm

+ Tính kỷ luật trong tổ chức: Là sự tôn trọng những thỏa thuận nhằm đạt

+ Lợi ích cá nhân hòa hợp với lợi ích tập thể: Quyền lợi chung luôn phải đặt

trên quyền lợi riêng

+ Thù lao thỏa đáng.

+ Trật tự thứ bậc: Trật tự dây truyền mệnh lệnh.

+ Trật tự giữa người và vật: Nhân sự và vật tư phải được bố trí đúng chỗ

đúng lúc

+ Đối xử phải công bằng.

+ Công việc phải ổn định.

+ Khuyến khích sáng tạo.

+ Tinh thần đồng đội.

Tóm lại: Trường phái hành chính chủ trương cho rằng, năng suất lao động sẽ cao

trong một tổ chức được sắp đặt hợp lý Nó đóng góp rất nhiều trong lý luận cũng như thực hành quản trị, nhiều nguyên tắc quản trị của tư tưởng này vẫn còn được áp dụng đến ngày nay Các hình thức tổ chức, các nguyên tắc tổ chức, quyền lực và sự uỷ quyền… đang ứng dụng phổ biến hiện nay chính là sự đóng góp quan trọng của trường phái quản trị hành chính

Hạn chế của trường phái này là các tư tưởng được thiết lập trong một tổ chức ổn định, ít thay đổi, quan điểm quản trị cứng rắn, ít chú ý đến con người và xã hội nên dễ dẫn tới việc xa rời thực tế Vấn đề quan trọng là phải biết cách vận dụng các nguyên tắc quản trị cho phù hợp với các yêu cầu thực tế, chứ không phải là từ bỏ các nguyên tắc đó

2.3 TRƯỜNG PHÁI QUẢN TRỊ TÂM LÝ XÃ HỘI

Lý thuyết tâm lý xã hội trong quản trị, còn gọi là lý thuyết hành vi, là những quan điểm quản trị nhấn mạnh đến vai trò của yếu tố tâm lý, tình cảm, quan hệ xã hội của con người trong công việc Lý thuyết này cho rằng hiệu quả của quản trị do năng

suất lao động quyết định, nhưng năng suất lao động không chỉ do các yếu tố vật chất quyết định mà còn do sự thoả mãn các nhu cầu tâm lý xã hội của con người.

Lý thuyết này bắt đầu xuất hiện ở Mỹ trong thập niên 30, được phát triển mạnh bởi các nhà tâm lý học trong thập niên 60, và hiện nay vẫn còn được nghiên cứu tại nhiều nước phát triển nhằm tìm ra những hiểu biết đầy đủ về tâm hồn phức tạp của con người, một yếu tố quan trọng để quản trị

Trường phái này có các tác giả sau:

2.3.1 Mary Parker Follett (1863 - 1933)

Là nhà nghiên cứu quản trị ngay từ những năm 20 của thế kỷ XX đã chú ý đến tâm lý trong quản trị, bà có nhiều đóng góp có giá trị về nhóm lao động và quan hệ xã hội trong quản trị

2.3.2 Donghlas Mc Gregor (1906 - 1964)

Mc Gregor cho rằng các nhà quản trị trước đây đã tiến hành các cách thức quản trị trên những giả thuyết sai lầm về tác phong và hành vi của con người Những giả thuyết đó cho rằng phần đông mọi người đều không thích làm việc, thích được chỉ huy hơn là tự chịu trách nhiệm, và hầu hết mọi người làm việc vì lợi ích vật chất, và như vậy các nhà quản trị đã xây dựng những bộ máy tổ chức với quyền hành tập trung đặt

ra nhiều quy tắc thủ tục, đồng thời với một hệ thống kiểm tra giám sát chặt chẽ Gregor gọi những giả thuyết đó là X, và đề nghị một loạt giả thuyết khác mà ông gọi là

Y Thuyết Y cho rằng con người sẽ thích thú với công việc nếu có được những thuận lợi và họ có thể đóng góp nhiều hơn cho tổ chức Mc Gregor cho rằng thay vì nhấn mạnh đến cơ chế kiểm tra thì nhà quản trị nên quan tâm nhiều hơn đến sự phối hợp hoạt động

2.3.3 Elton Mayo (1880 - 1949)

Ông là Giáo sư của đại học kinh doanh Havard nổi tiếng ở Mỹ Từ những kết quả nghiên cứu tại nhà máy Hawthornes và trải qua nhiều kết quả nghiên cứu thực nghiệm khác của các nhà tâm lý công nghiệp, người ta đã cho rằng sự thoả mãn các nhu cầu tâm lý của con người như muốn được người khác quan tâm, muốn được người khác kính trọng, muốn có vai trò quan trọng trong sự nghiệp chung, muốn làm việc trong bầu không khí thân thiện giữa các đồng sự… có ảnh hưởng lớn đến năng suất và thành quả lao động của con người

2.3.4 H Abraham Maslow (1908 - 1970)

Là nhà tâm lý học đã xây dựng một lý thuyết về nhu cầu của con người gồm 5 bậc được xếp từ thấp đến cao theo thứ tự: (1) nhu cầu vật chất, (2) nhu cầu an toàn, (3) nhu cầu xã hội, (4) nhu cầu được tôn trọng và (5) nhu cầu tự hoàn thiện

- Quan điểm cơ bản của lý thuyết này cũng giống như quan điểm của lý thuyết quản trị khoa học Họ cho rằng sự quản trị hữu hiệu tuỳ thuộc vào năng suất lao động của con người làm việc trong tập thể Tuy nhiên, khác với ý kiến của lý thuyết quản trị khoa học, lý thuyết tâm lý xã hội cho rằng, yếu tố tinh thần có ảnh hưởng mạnh đối với năng suất của lao động

- Từ nhận thức đó, các nhà lý thuyết tâm lý quản trị cho rằng các nhà quản trị nên thay đổi quan niệm về công nhân Họ không phải là những con người thụ động, thích được chỉ huy, thích được giao việc cụ thể Trái lại, họ sẽ làm việc tốt hơn, năng suất cao hơn, phát huy sáng kiến nhiều hơn, nếu được đối xử như những con người trưởng thành, được tự chủ trong công việc Ngoài ra, nhà quản trị phải cải thiện mối quan hệ con người trong tổ chức, từ mối quan hệ giữa thủ trưởng với nhân viên, đến mối quan hệ giữa các đồng sự ngang hàng, vì con người sẽ làm việc tốt hơn trong một môi trường quan hệ thân thiện

2.3.5 Nhận xét về lý thuyết tâm lý xã hội

- Tư tưởng chính của nhóm tâm lý xã hội là:

+ Doanh nghiệp là một hệ thống xã hội

+ Khi động viên không chỉ bằng yếu tố vật chất mà còn phải quan tâm đến những nhu cầu xã hội

+ Tập thể ảnh hưởng trên tác phong cá nhân (tinh thần, thái độ, kết quả lao động…)

+ Lãnh đạo không chỉ là quyền hành do tổ chức mà còn do các yếu tố tâm lý xã hội của tổ chức chi phối

+ Các nhóm và các tổ chức phi chính thức trong xí nghiệp có tác dụng nhiều đến tinh thần, thái độ và kết quả lao động

+ Sự thoả mãn về tinh thần có mối liên quan chặt chẽ đến năng suất và kết quả lao động

+ Công nhân có nhiều nhu cầu về tâm lý xã hội

+ Tài năng quản trị đòi hỏi nhà quản trị phải có chuyên môn kỹ thuật và cả các đặc điểm về quan hệ tốt với con người.

- Tuy vậy, lý thuyết này cũng còn những hạn chế nhất định:

+ Quá chú ý đến yếu tố xã hội - khái niệm “con người xã hội” chỉ có thể bổ sung cho khái niệm “con người kinh tế” chứ không thể thay thế

+ Lý thuyết này coi con người là phần tử trong hệ thống khép kín mà không quan tâm đến yếu tố ngoại lai

+ Không phải lúc nào những “con người thoả mãn” đều là những lao động có năng suất cao

2.4 LÝ THUYẾT ĐỊNH LƯỢNG VỀ QUẢN TRỊ

Thế chiến II đã đặt ra nhiều vấn đề mới cho việc quản trị Nước Anh đã thành lập đội nghiên cứu hành quân (Operation research team) bao gồm các nhà khoa học để tìm cách chống lại sự tấn công của Đức

Kết thúc chiến tranh thế giới II và từ thập niên 50, các kỹ thuật định lượng được các nhà công nghiệp Mỹ quan tâm và áp dụng vào nghiên cứu, tạo điều kiện để nâng cao tính chính xác của các quyết định quản trị Kết quả từ những cố gắng này của họ

đã làm nảy sinh một lý thuyết nữa về quản trị ra đời Lý thuyết quản trị mới này được gọi bằng nhiều tên khác nhau như: lý thuyết hệ thống (system theory), lý thuyết định lượng về quản trị (quantitative management), lý thuyết khoa học quản trị (management science) Tất cả tên gọi này chẳng qua nhằm để biểu đạt ý nghĩa về lý thuyết quản trị mới này được xây dựng trên nhận thức cơ bản rằng “Quản trị là quyết định” và muốn việc quản trị có hiệu quả, các quyết định phải đúng đắn)

Do sự bùng nổ về thông tin và cuộc cách mạng về thông tin, xã hội loài người

có những bước chuyển biến mang tính cách mạng mạnh mẽ trên bình diện của từng nước và toàn cầu, kéo theo đó là những thay đổi có tính cách mạng trong việc áp dụng những kỹ thuật công nghệ cao vào các quá trình lao động Cùng với những trào lưu này, trường phái quản trị định lượng với cơ sở là lý thuyết quyết định, đã áp dụng có hiệu quả thống kê và sự phát triển của mô hình toán kinh tế với sự trợ giúp của máy tính điện tử vào quá trình ra quyết định Trường phái này dựa trên sự suy đoán là tất cả các vấn đề đều có thể được giải quyết bằng các mô hình toán, thống kê và nó có các đặc tính sau:

- Nhấn mạnh phương pháp khoa học trong khi giải quyết các vấn đề quản trị.

- Áp dụng phương pháp tiếp cận hệ thống để giải quyết các vấn đề

- Sử dụng các mô hình toán học

- Định lượng hoá các yếu tố có liên quan và áp dụng các phép tính toán học và xác suất thống kê

- Chú ý các yếu tố kinh tế kỹ thuật trong quản trị hơn là các yếu tố tâm lý xã hội

- Sử dụng máy tính điện tử làm công cụ

- Tìm kiếm các quyết định tối ưu trong hệ thống khép kín

Như vậy, lý thuyết quản trị định lượng có các đặc trưng cơ bản sau:

- Trọng tâm chủ yếu là để phục vụ cho việc ra các quyết định Giải pháp được tìm thấy nhờ các kỹ thuật phân tích định lượng chỉ rõ cách thức mà các nhà quản trị có thể tiến hành

- Sự lựa chọn dựa trên tiêu chuẩn kinh tế Biện pháp hành động được lựa chọn dựa vào những tiêu thức có thể đo lường được như chi phí, doanh thu, tỷ lệ hoàn vốn đầu tư và những tác động của thuế

- Sử dụng các mô hình toán học để tìm giải pháp tối ưu Các tình huống được giả định và các vấn đề được phân tích theo các mô hình toán học

- Máy điện toán giữ vai trò rất quan trọng Máy điện toán được dùng để giải quyết những “bài toán vấn đề” phức tạp mà nếu tính toán bằng tay sẽ tốn rất nhiều chi phí và thời gian

Tóm lại: Trường phái định lượng trong quản trị có các ưu điểm và hạn chế cơ bản sau:

- Ưu điểm:

+ Định lượng là sự nối dài của trường phái cổ điển (quản trị một cách khoa học).+ Trường phái định lượng thâm nhập hầu hết trong mọi tổ chức hiện đại với những kỹ thuật phức tạp Ngày nay khoa học quản trị, quản trị tác nghiệp và quản trị

hệ thống thông tin rất quan trọng cho các nhà quản trị các tổ chức lớn và hiện đại Các

kỹ thuật của trường phái này đã đóng góp rất lớn trong việc nâng cao trình độ hoạch định và kiểm tra hoạt động

- Hạn chế:

+ Không hề chú trọng đến yếu tố con người trong tổ chức quản trị

+ Các khái niệm và kỹ thuật quản trị của lý thuyết này khó hiểu cần phải có những chuyên gia giỏi, do đó việc phổ biến lý thuyết này còn rất hạn chế.

2.5 HỌC THUYẾT QUẢN TRỊ HIỆN ĐẠI

Đối với các nhà quản trị học hiện đại, các nhóm học thuyết cổ điển, tâm lý xã hội

về quản trị, nhóm định lượng đều mang tính cục bộ, phiến diện giống như những người mù sờ voi, mỗi lý thuyết đều chỉ thấy được một mảng nhỏ của toàn bộ các hoạt động quản trị Tuy nhiên các nhà lý thuyết hiện đại có nhiều cách nhìn khác nhau về toàn cảnh “con voi” này, qua những khảo hướng hay cách tiếp cận sau đây:

2.5.1 Khảo hướng “Quá trình Quản trị” (Management process approach)

Thực chất khảo hướng này được đề cập từ đầu thế kỷ 20 qua tư tưởng của Henry Fayol, nhưng thực sự chỉ phát triển mạnh từ năm 1960 do công của Harold Koontz và các đồng nghiệp Tư tưởng này cho rằng quản trị là một quá trình liên tục của các chức năng quản trị đó là hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm soát Các chức năng này được gọi là những chức năng chung của quản trị Bất cứ lĩnh vực nào, dù đơn giản đến phức tạp, dù trong lãnh vực sản xuất hay dịch vụ thì bản chất của quản trị là không thay đổi đó là việc thực hiện đầy đủ các chức năng quản trị

Hình 2.1 Tư tưởng quá trình quản trị

Từ khi được Koontz phát triển thì khảo hướng này được trở thành một khảo hướng được chú ý nhất, và được rất nhiều nhà quản trị từ lý thuyết đến thực hành ưa chuộng

2.5.2 Khảo hướng tình huống ngẫu nhiên (Contingency approach)

Lý thuyết này cho rằng kỹ thuật quản trị thích hợp cho một hoàn cảnh nhất định tùy thuộc bản chất và điều kiện của hoàn cảnh đó Phuơng thức quản trị đúng hay tác phong quản trị trong một tình trạng lao động nhất định phụ thuộc vào nhiều biến số Quan điểm ngẫu nhiên lập luận rằng các hiện tượng về tổ chức xảy ra theo các hình

Tổ chức Điều khiển Kiểm soátHoạch định

thái mà nhà quản trị có thể hiểu được, nhưng không thể có một khuôn mẫu cho tất cả các trường hợp vì mỗi vần đề tự nó là độc đáo Khảo hướng ngẫu nhiên muốn kết hợp vào thực tế bằng cách hội nhập những nguyên tắc quản trị vào trong khuôn khổ hoàn cảnh Nó được xây dựng trên luận đề “ Nếu có X thì tẩ có Y nhưng phụ thuộc vào điều kiện của Z”, như vậy điều kiện Z là những biến số ngẫu nhiên Những cố gắng gần đây của khảo hướng này là tìm cách cách ly biến số Z, thay bằng những yếu tố quyết định khác của hoàn cảnh.

2.5.3 THUYẾT HỆ THỐNG

Theo lý thuyết định lượng, hệ thống được các tác giả định nghĩa như sau:

+ Berthalanfly: Hệ thống là phối hợp những yếu tố luôn luôn tác động lại với

nhau

+ Miller: Hệ thống là tập hợp các yếu tố cùng với những mối quan hệ tương tác.Tổng hợp những khái niệm trên, chúng ta có thể thấy hệ thống là phức tạp của các yếu tố:

Hình 2.2 Khảo hướng ngẫu nhiên

Doanh nghiệp là một hệ thống Đó là một hệ thống mở có liên hệ với môi trường (với khách hàng, với nhà cung cấp, với các đối thủ cạnh tranh…) Nó có một mục tiêu đặc thù: tạo ra lợi nhuận Hệ thống doanh nghiệp bao gồm nhiều phân hệ có mối quan

hệ tương tác với nhau như: phân hệ công nghệ, phân hệ nhân sự, phân hệ tài chính, phân hệ tổ chức, phân hệ quản trị, phân hệ kiểm tra…

Hình 2.3 Khảo hướng hệ thống

Coi tổ chức(doanh nghiệp) là một hệ thống và hoạt động của nó vận hành theo nguyên lý cơ bản của lý thuyết hệ thống Giữa các bộ phận của DN cũng như giữa doanh nghiệp với môi trường có mối quan hệ tác động hữu cơ với nhau, bất kỳ một thay đổi dù nhỏ của hệ thống con cũng có ảnh hưỡng đến cả hệ thống và ngược lại

2.5.4 Thuyết Z và kỹ thuật quản lý của Nhật Bản

Sau đại chiến thế giới II, Nhật Bản đã nhanh chóng phục hồi kinh tế và tạo ra bước phát triển “thần kỳ” khiến các nhà quản lý phương Tây phải kinh ngạc và quan tâm tìm hiểu Đó là kết quả của phương pháp quản lý độc đáo gọi là kỹ thuật quản lý KAIZEN (cải tiến), được tiến hành trên mọi hoạt động của công ty Kaizen chú trọng quá trình cải tiến liên tục, tập trung vào 3 yếu tố nhân sự: nhà quản lý, tập thể và cá nhân người lao động Quản lý dựa trên quan niệm sản xuất vừa đúng lúc (JIT: Just - In

- Time) và Công ty luôn ghi nhận các ý kiến đóng góp của công nhân, khuyến khích công nhân phát hiện các vấn đề phát sinh trong quá trình sản xuất để các nhà quản lý kịp thời giải quyết

Một số nhà khoa học Mỹ (tiêu biểu là T.J.Peters và R.H.Waterman) đã nghiên cứu các yếu tố thành công của mô hình này, liên hệ với cách quản lý của một số công

ty Mỹ xuất sắc, tìm ra “mẫu số chung” Từ đó, William Ouchi (một kiều dân Nhật ở

Mỹ, là giáo sư ở Trường Đại học California) đã nghiên cứu với tác phẩm “Thuyết Z:

Làm thế nào để các doanh nghiệp Mỹ đáp ứng được sự thách đố của Nhật?” xuất bản năm 1981 Đó là lý thuyết trên cơ sở hợp nhất 2 mặt của một tổ chức kinh doanh: vừa

là tổ chức có khả năng tạo ra lợi nhuận, vừa là một cộng đồng sinh hoạt đảm bảo cuộc sống của mọi thành viên, tạo điều kiện thăng tiến và thành công Thuyết Z đặc biệt chú trọng đến quan hệ xã hội và yếu tố con người trong tổ chức với quan điểm toàn diện về mặt nhân trị của công ty (phát triển nguồn nhân lực, tranh thủ sự hợp tác của người lao động với công ty lâu dài, thậm chí gắn bó suốt đời)

Thuyết Z tạo ra nền văn hóa kinh doanh mới gọi là “nền văn hóa kiểu Z”, chỉ đạo lối ứng xử dựa trên sự gắn bó, lòng trung thành và tin cậy, được cụ thể hóa qua những biểu tượng (logo), nghi lễ, quy tắc và cả những huyền thoại để truyền đến mọi thành viên các giá trị và niềm tin định hướng cho hành động

Nền Văn hóa kiểu Z thể hiện qua các nội dung cụ thể như sau:

- Người lao động gắn bó lâu dài với công ty (làm việc suốt đời)

- Người lao động có quyền phê bình và tỏ lòng trung thực với người lãnh đạo, được tham gia vào qúa trình chuẩn bị ra quyết định quản lý

- Người lao động có tinh thần tập thể cao dù cá nhân vẫn được tôn trọng (về quyền lợi

và nhân cách); phát triển tình bạn và hợp tác; có trách nhiệm tập thể và sự giám sát, đánh giá của tập thể

- Có quyền lợi toàn cục (ngoài lương và thưởng còn có nhiều dạng phúc lợi), lương hưu do Công ty trực tiếp trả; đề bạt chậm

Tác dụng và mặt hạn chế

Tư tưởng cốt lõi của Thuyết Z có cơ sở hạt nhân là triết lý kinh doanh, định hướng cho nguyên tắc quản lý mới, thể hiện sự quan tâm đến con người và yêu cầu mọi người cùng làm việc tận tâm với tinh thần cộng đồng; và đó là chìa khóa tạo nên năng suất ngày càng cao và sự ổn định của doanh nghiệp W Ouchi cho rằng thuyết Z phù hợp với văn hóa kinh doanh đặc thù của Mỹ, song cũng có thể trở thành nguyên tắc quản lý cho nhiều nước khác Đây cũng là một cách để hạn chế thất nghiệp thường xảy ra trong kinh tế thị trường

Mặt hạn chế là thuyết quản lý này chỉ áp dụng đối với các tổ chức kinh doanh, với môi trường bên trong doanh nghiệp Cũng có ý kiến cho rằng đây là cách “xoa dịu mâu thuẫn giai cấp, thỏa hiệp để tránh xung đột”; là giải pháp “lạt mềm buộc chặt”

thay về chế độ làm chủ tập thể, v.v Tuy nhiên, điều đó vẫn phụ thuộc bản chất chế

độ chính trị, và hoàn toàn có thể vận dụng một yếu tố phù hợp nhằm phát huy tính tích cực của con người trong việc nâng cao năng suất, tính hiệu quả của doanh nghiệp

TÓM TẮT LÝ THUYẾT

Trong lịch sử đã có nhiều lý thuyết quản trị khác nhau, trên phương diện khoa học xã hội và nhân văn mỗi một lý thuyết là một tập hợp những mối tương quan giữa những tư tưởng vừa giải thích, vừa tiên đoán các hiện tượng xã hội Lý thuyết quản trị cũng thế, nó cũng là một hệ thống về những tư tưởng, quan niệm, đúc kết, giải thích về các hoạt động quản trị được thực hành trong thế giới hiện tại Điều này cũng có nghĩa

là lý thuyết quản trị cũng phải dựa vào thực tế và nó đã được nghiên cứu có hệ thống qua các thời đại, nhất là từ thế kỷ XIX Kết quả là chúng ta có được một di sản đồ sộ

và phong phú về quản trị mà các nhà quản trị ngày nay đang thừa hưởng Chính vì thế

mà việc nghiên cứu sự tiến triển của tư tưởng quản trị là cần thiết cho các nhà quản trị trong lý luận và thực hành, cho hiện tại và cho cả tương lai

CÂU HỎI THẢO LUẬN

1 Vai trò lịch sử của quản trị?

2 Phân tích những ưu nhược điểm của các trường phái học thuyết quản trị?

CHƯƠNG III:VĂN HÓA VÀ MÔI TRƯỜNG CỦA DOANH NGHIỆP Mục tiêu:

• Văn hóa doanh nghiệp là gì?

• Tại sao cần phải xây dựng văn hóa doanh nghiệp và đạo đức kinh doanh?

• Môi trường vĩ mô và vi mô là gì?

• Môi trường vĩ mô & vi mô bao gồm những nhân tố nào?

• Môi trường vĩ mô và vi mô ảnh hưởng như thế nào đến các tổ chức?

• Những giải pháp quản trị nào nhằm hạn chế những bất trắc của các yếu tố môi trường?

3.1 VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ ĐẠO ĐỨC KINH DOANH

3.1.1 Khái niệm văn hóa

Để tiếp cận được vấn đề này, chúng ta bắt đầu từ việc xem xét khái niệm về văn hoá Văn hoá là một khái niệm có ngoại diên rất rộng, bao gồm nhiều loại đối tượng, tính chất và hình thức biểu hiện khác nhau Bởi vậy, cho đến nay, có đến hàng trăm (có người cho rằng khoảng một nghìn) khái niệm khác nhau về văn hoá như:

 Theo Chủ Tịch Hồ Chí Minh “ Văn hóa là sự tổng hợp mọi phương thức sinh hoạt cùng với biểu hiện của nó mà loài người đã sản sinh ra nhằm thích ứng nhu cầu đời sống và đòi hỏi của sinh tồn”.

 Theo Unesco “ Văn hóa phản ánh và thể hiện một cách tổng quát, sống động mọi mặt của cuộc sống(cá nhân và cộng đồng), đã diễn ra trong quá khứ, cũng như đang diễn ra trong hiện tại, qua hàng bao nhiêu thế kỷ nó đã hình thành nên một hệ thống các giá trị, truyền thống, thẩm mỹ và lối sống và dựa trên đó từng dân tộc thể hiện bản sắc riêng của mình”

 Văn hoá là toàn bộ những hoạt động vật chất và tinh thần mà loài người đã tạo

ra trong lịch sử của mình trong mối quan hệ với con người, với tự nhiên và với

xã hội

 Văn hoá là những hoạt động và giá trị tinh thần của loài người

 v.v…

Mặc dù có nhiều quan niệm khác nhau về văn hoá nhưng giữa những quan niệm

ấy đều có điểm chung ở chỗ coi văn hoá là nguồn lực nội sinh của con người, là kiểu

sống và giá trị của các tổ chức, cộng đồng người, trung tâm là các giá trị chân - thiện - mỹ.

3.1.1.1 Đặc trưng của văn hóa

 Văn hóa là sản phẩm của con người nhằm đáp ứng nhu cầu của con người trong một xã hội nhất định, chỉ có con người mới có loại sản phẩm này

 Văn hóa là một hệ thống các giá trị được châp nhận chia sẻ và đề cao của một cộng đồng mà qua đó từng dân tộc thể hiện bản sắc riêng của mình

 Được lưu truyền từ đời này qua đời khác

3.1.1.2 Chức năng của văn hóa

Thứ nhất, Chức năng tổ chức xã hội.

Văn hoá thường xuyên làm tăng độ ổn định xã hội, cung cấp cho xã hội mọi phương tiện cần thiết để ứng phó với môi trường xã hội và môi trường tự nhiên

Thứ hai, chức năng điều chỉnh xã hội.

Thường xuyên xem xét các giá trị, văn hoá giúp cho xã hội duy trì được trạng thái cân bằng động của mình, không ngừng hoàn thiện và thích ứng với những biến đổi của môi trường nhằm tự bảo vệ để tồn tại và phát triển

Thứ ba, chức năng giao tiếp

Do mang tính nhân sinh, văn hoá trở thành sợi dây nối con người với con người

3.1.1.3 Phân loại văn hóa

- Văn hóa vật thể: Là những yếu tố vật chất tạo nên vật thể Ngôi đình,

nhà ở…

- Văn hóa phi vật thể: Là chí tuệ kỹ thuật tạo nên vật thể đó như cồng

chiêng Tây Nguyên, nhã nhạc cung đình Huế, hát xoan Phú Thọ…

3.1.2 Khái niệm văn hóa doanh nghiệp

3.1.2.1 Khái niệm

Theo Georges de Saite Marie (Chuyên gia Pháp về doanh nghiệp nhỏ và vừa )

Văn hóa doanh nghiệp là tổng hợp các giá trị, các biểu tượng, huyền thoại, nghi thức, các điều cấm kị các quan điểm triết học, đạo đức tạo thành nền móng sâu xa của doanh nghiệp

Theo ILO (Tổ chức lao động quốc tế)

Văn hóa doanh nghiệp là sự tổng hợp đặc biệt các giá trị, các tiêu chuẩn, các thói quen

và truyền thống, những thái độ ứng xử và lễ nghi mà toàn bộ chúng là duy nhất đối với một tổ chức đã biết

Theo Edgar H.Schein (Chuyên gia nghiên cứu các tổ chức)

Văn hóa doanh nghiệp là tổng hợp những quan niệm chung mà thành viên trong doanh nghiệp học được trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và xử lý các vấn đề với môi trường xung quanh

3.1.2.2 Đặc trưng của văn hóa doanh nghiệp

• Nó là sản phẩn của chính những con người cùng làm việc trong doanh nghiệp

và nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển bền vững của doanh nghiệp

• Nó xác lập nên một hệ thống các giá trị (dưới dạng vật thể và phi vật thể) được toàn thể những người làm việc trong doanh nghiệp chia sẻ, chấp nhận và ứng

sử theo các giá trị đó để đạt được mực tiêu doanh nghiệp Hệ thống giá trị này trở thành động lực chủ yếu nhất thúc đẩy mọi người làm việc, là hạt nhân liên kết mọi người trong doanh nghiệp với nhau, liên kết doanh nghiệp và xã hội

• Văn hóa doanh nghiệp phải tạo được nét bản sắc phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác, và chính nhờ bản sắc này mà doanh nghiệp được xã hội chấp nhận, mà doanh nghiệp có được sức mạnh và lợi thế cạnh tranh

• Nó trở thành truyền thống, tức là có giá trị lâu bền và được lưu truyền qua nhiều thế hệ người làm việc trong doanh nghiệp

3.1.2.3 Các yếu tố cấu thành nên văn hóa doanh nghiệp

Ngoài việc làm ăn tìm kiếm lợi nhuận, các thành viên trong doanh nghiệp thường xuyên phải giao tiếp, trao đổi và cùng nhau thực hiện các mục tiêu chung tại công sở, thông thường là 8 tiếng một ngày và 5 ngày một tuần Như vậy, đa số các thành viên trong một doanh nghiệp đều ít nhiều có quan hệ gắn bó với nhau trong công việc trong một thời gian dài Chính vì vậy, giữa những thành viên này đã xuất hiện những quy ước về cách ăn mặc, giao tiếp, học tập, rèn luyện, làm việc… Các quy ước thành văn

và không thành văn này dần dần đã trở thành các chuẩn mực làm việc tại nơi công sở

và được gọi là văn hóa doanh nghiệp

Trình độ văn hóa doanh nghiệp là tổng hợp các nhóm yếu tố nền tảng, các hoạt động văn hóa và các giá trị văn hóa do các thành viên trong doanh nghiệp xây dựng và

phát triển, đã được chính các thành viên trong doanh nghiệp và các khách hàng chấp nhận là phù hợp với các chuẩn mực của văn hóa xã hội.

Xây dựng nền văn hóa doanh nghiệp là một quá trình kéo dài nhiều năm, đòi hỏi một kế hoạch hành động thống nhất và cứng rắn Người ta đã đúc kết được mười thành

tố thiết yếu góp phần tạo nên nền văn hóa doanh nghiệp, trong tiếng Anh gọi ngắn gọn

là 10 C mà các nhà quản trị nên đặc biệt quan tâm, đó là:

• Giá trị cốt lõi (Core Value) :Nhiều người thường suy nghĩ đơn giản là chỉ cần

viết ra một cụm từ phản ánh thành công to lớn nhất của doanh nghiệp rồi treo trên tường của văn phòng công ty là xong Về bản chất, giá trị cốt lõi của doanh nghiệp chính là chiếc la bàn định hướng trong mỗi quyết định hằng ngày, đồng thời giúp các nhân viên có cách ứng xử thống nhất, chuẩn mực trong mọi tình huống Do đó, giá trị cốt lõi của doanh nghiệp không chỉ cần được quảng bá bằng nhiều cách khác nhau, mà còn nằm trong nội dung đào tạo nhân viên ngay

từ khi tuyển dụng người mới Trong các buổi truyền đạt những hiểu biết cần thiết đối với các nhân viên mới, bộ phận nhân sự nên bắt đầu bằng những nội dung về các giá trị cốt lõi của doanh nghiệp, kể ra những mẩu chuyện nhỏ cho thấy các nhân viên đã nắm vững điều đó và thể hiện nó ra sao trong công việc hằng ngày

• Tình đồng đội (Camaraderie): Mối quan hệ gắn bó giữa các đồng nghiệp cần

được đánh giá cao Ngoài sự hiểu biết về mặt chuyên môn nghiệp vụ, để khi cần người này hỗ trợ được người khác kịp thời nhằm hoàn thành công việc đúng thời hạn, các nhân viên trong doanh nghiệp còn được khuyến khích tìm hiểu về hoàn cảnh riêng, về gia đình của đồng nghiệp Bộ phận nhân sự nên cố gắng tổ chức những buổi tiệc ngoài trời, thi đấu thể thao, văn nghệ, ngày kỷ niệm sự kiện lớn của doanh nghiệp, ngày hội gia đình, ngày thi tài của con em cán bộ công nhân viên… để tạo điều kiện cho mọi nhân viên giao lưu, hiểu biết về nhau sâu sắc hơn

• Công nhận thành tích và khen thưởng (Celebrate): Các nhà quản trị cần

đánh giá đúng thành tích mà một nhóm hay một cá nhân đã đạt được để có biện pháp biểu dương, khen thưởng kịp thời Các nhân viên luôn vui mừng khi được lãnh đạo đánh giá cao và niềm vui đó còn được nhân thêm gấp bội nếu cả tập