Năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam ( khảo sát nghiên cứu ở Hà Nội).PDF

1 PHẦN MỞ ĐẦU Sự cần thiết nghiên cứu CEO - Chief Executive Officer coi linh hồn doanh nghiệp Kể từ xuất người CEO giới khoảng 150 năm trước, đến số lượng CEO ngày đông đảo Với tầm ảnh hưởng vai trò quan trọng CEO thịnh vượng doanh nghiệp, tăng trưởng kinh tế bối cảnh toàn cầu hóa, mối quan tâm CEO ngày gia tăng, vấn đề thời Mặc dù giới Việt Nam có nhiều nghiên cứu đề tài CEO nghiên cứu tố chất, hành động lãnh đạo nhằm gia tăng hiệu hoạt động CEO Trong vòng thập kỷ qua, nghiên cứu đội ngũ quản trị cấp cao ảnh hưởng họ tới kết hoạt động doanh nghiệp ngày gia tăng (Canella, 1997; Childs & Wolff, 1972; Finklestein & Hambrick, 1996; Waldman, Javidan, & Varella, 2004) Các nghiên cứu kết hoạt động doanh nghiệp có liên quan chặt chẽ đến hành động chất lượng lãnh đạo CEO Finkelstein (1992) cho cần phải xem xét tố chất lãnh đạo đội ngũ quản trị cấp cao ảnh hưởng tới đội ngũ cộng tới kết hoạt động doanh nghiệp Waldman, Javidan, Varella (2004) cho “ngày có xu hướng cho kết hoạt động doanh nghiệp tốt hay xấu hành động đội ngũ quản trị cấp cao” Ở Việt Nam xuất tình trạng phổ biến doanh nghiệp thừa quản lý, thiếu lãnh đạo, thiếu người có khả truyền cảm xúc, xác định tầm nhìn hút nhân công ty Hiện Việt Nam tồn ba sai lầm phổ biến tư quản lý lãnh đạo: thứ nhất, nghĩ quản lý lãnh đạo ngược lại; thứ hai, lãnh đạo ám người vị trí cao cấu trúc tổ chức; thứ ba, lãnh đạo thiên bẩm Bên cạnh đó, số thống kê cho thấy thực trạng đáng báo động chất lượng lãnh đạo doanh nghiệp lực lãnh đạo điều hành CEO Việt Nam Cụ thể: điều tra Bộ Kế hoạch đầu tư 63.000 doanh nghiệp 36 tỉnh thành 43,3% người chèo lái công ty có trình độ học vấn cấp ba, 3,7% số chủ doanh nghiệp trình độ thạc sĩ trở lên Khảo sát Viện Nghiên cứu phát triển 65% số 2.000 chủ doanh nghiệp Hà Nội cán lãnh đạo, công chức khu vực doanh nghiệp Nhà nước đề bạt, bổ nhiệm chức vụ thành tích xuất sắc lãnh đạo; khoảng 15% CEO doanh nhân thuộc gia đình có truyền thống kinh doanh lâu đời; phần ỏi lại CEO tự lực cánh sinh lớn lên Vấn đề đào tạo CEO có chất lượng chuyên gia kinh tế cho chuyện cấp bách Việt Nam gia nhập WTO[1] Cho đến nay, sau gần 30 năm đổi mới, chưa doanh nghiệp Việt Nam đứng trước thách thức khó khăn lớn bối cảnh môi trường kinh doanh quốc tế, khu vực nước đầy biến động, khủng hoảng diện rộng liên quan đến nhiều quốc gia, khu vực Các CEO người “đứng mũi chịu sào” phải chịu trách nhiệm lớn điều hành tầu doanh nghiệp khơi, gánh nặng đặt vai CEO.Thách thức lớn CEO Việt Nam giới phẳng kiến thức luật pháp quốc tế, khả sử dụng ngoại ngữ, lực lãnh đạo, điều hành doanh nghiệp, …Trong đó, lực lãnh đạo CEO nhân tố định lớn đến thành công tổ chức, doanh nghiệp Chính vậy, nghiên cứu làm sáng tỏ chất lực lãnh đạo nâng cao lực lãnh đạo CEO việc làm thiết Với phân tích tác giả lựa chọn đề tài luận án “Năng lực lãnh đạo đội ngũ CEO Việt Nam (Khảo sát nghiên cứu Hà Nội)” để nghiên cứu Mục tiêu, đối tượng, phạm vi nghiên cứu 2.1.Mục tiêu nghiên cứu Trong khuôn khổ luận án mình, tác giả chọn chủ đề lực lãnh đạo đội ngũ CEO Việt Nam để nghiên cứu đề số mục tiêu sau:  Hệ thống hóa quan điểm lãnh đạo lực lãnh đạo để làm rõ chất lực lãnh đạo, làm rõ khác lãnh đạo quản trị  Hệ thống hóa quan điểm CEO, làm rõ đặc thù nghề CEO nói chung đội ngũ CEO Việt Nam nói riêng  Nhận diện yếu tố cấu thành lực lãnh đạo đội ngũ CEO Việt Nam  Phân tích thực trạng lực lãnh đạo đội ngũ CEO Việt Nam thông qua yếu tố cấu thành lực lãnh đạo ảnh hưởng tới kết hoạt động doanh nghiệp  Đề xuất giải pháp nâng cao lực lãnh đạo đội ngũ CEO Việt Nam 2.2 Đối tượng nghiên cứu Năng lực lãnh đạo đội ngũ CEO Việt Nam (Năng lực lãnh đạo hiểu tổng hợp tố chất lãnh đạo, kiến thức lãnh đạo hành động lãnh đạo việc thực nhiệm vụ người CEO) 2.3 Phạm vi nghiên cứu  Về không gian: Luận án nghiên cứu doanh nghiệp kinh doanh địa bàn Hà Nội  Về thời gian: Luận án nghiên cứu lực lãnh đạo đội ngũ CEO Việt Nam giai đoạn 2009 -2012 đề xuất giải pháp nâng cao lực lãnh đạo đội ngũ CEO Việt Nam giai đoạn tới Câu hỏi quản lý Cần làm để nâng cao lực lãnh đạo đội ngũ CEO Việt Nam giai đoạn tới? Câu hỏi nghiên cứu Luận án nhằm trả lời câu hỏi nghiên cứu sau:  Đâu yếu tố cấu thành lực lãnh đạo đội ngũ CEO Việt Nam ?  Có khác biệt nhận thức đánh giá yếu tố cấu thành lực lãnh đạo đội ngũ CEO Việt Nam thân CEO người ”sát sườn”không?  Năng lực lãnh đạo đội ngũ CEO Việt Nam ảnh hưởng tới kết hoạt động doanh nghiệp?  Làm để nâng cao lực lãnh đạo đội ngũ CEO Việt Nam? ( Đội ngũ “sát sườn” hiểu người tương tác với CEO trực tiếp thường xuyên doanh nghiệp như: thành viên hội đồng quản trị, hội đồng thành viên, trưởng/phó phòng ban đơn vị trực thuộc ) Đóng góp luận án  Về mặt học thuật, lý luận: Thứ nhất, thông qua phân tích so sánh quan điểm “năng lực”, luận án luận giải khác biệt thuật ngữ “năng lực” sử dụng giới Luận án tổng hợp quan điểm phân biệt quản trị lãnh đạo, đúc kết vai trò lực lãnh đạo cương vị quản trị, điều hành nhằm giúp nhà quản trị điều hành Việt Nam tránh nhầm lẫn đánh đồng hoạt động quản trị lãnh đạo để quản trị doanh nghiệp hiệu Luận án góp phần tạo sở cho nghiên cứu tiếp sau lực lãnh đạo Việt Nam Thứ hai, luận án kết hợp lý thuyết mô hình lực cá nhân, lực lãnh đạo, lý thuyết lãnh đạo để xây dựng kiểm định mô hình phân tích ảnh hưởng yếu tố cấu thành lực lãnh đạo CEO tới kết hoạt động doanh nghiệp Đây sở, tảng để đề xuất giải pháp, kiến nghị  Về thực tiễn: Thứ nhất, kết nghiên cứu cho thấy tố chất hành động lãnh đạo đội ngũ CEO Việt Nam chưa đáp ứng yêu cầu mong đợi thuộc cấp Tuy vậy, kết cho thấy “các bên” có “tiếng nói chung” đánh giá tầm quan trọng tố chất lãnh đạo hành động lãnh đạo tới lực lãnh đạo đội ngũ CEO Việt Nam Thứ hai, kết kiểm định cho thấy, mô hình nghiên cứu đề xuất thích hợp với liệu khảo sát giả thuyết đề chấp nhận Trong đó, yếu tố cấu thành lực lãnh đạo có ảnh hưởng mạnh đến kết hoạt động doanh nghiệp hành động lãnh đạo, tiếp tố chất lãnh đạo cuối kiến thức lãnh đạo Thứ ba, luận án đề xuất giải pháp nâng cao lực lãnh đạo đội ngũ CEO Việt Nam dựa yếu tố kiểm định Bố cục luận án Ngoài phần mở đầu kết luận, luận án kết cấu gồm chương: Chương 1: Tổng quan nghiên cứu nhận dạng hội nghiên cứu Chương 2: Cơ sở lý luận mô hình nghiên cứu luận án Chương 3: Phương pháp luận nghiên cứu Chương 4: Thực trạng lực lãnh đạo đội ngũ CEO Việt Nam Chương 5:Thảo luận kết nghiên cứu giải pháp nâng cao lực lãnh đạo đội ngũ CEO Việt Nam 4 CHƯƠNG TỔNG QUAN CÁC NGHIÊN CỨU VÀ NHẬN DẠNG CƠ HỘI NGHIÊN CỨU 1.1 Tổng quan công trình nghiên cứu lực lãnh đạo 1.1.1 Các nghiên cứu nước Ở khía cạnh tố chất lãnh đạo, lý thuyết tố chất cá nhân số đặc tính định đảm bảo cho thành công người lãnh đạo - người lãnh đạo có tố chất thường có lực lãnh đạo Chúng ta thường nghe nói: sinh để làm lãnh đạo, cô nhà lãnh đạo bẩm sinh Câu nói ám cá nhân có tố chất đặc biệt có lực lãnh đạo Stogdill (1948, 1974) phát nhóm tố chất thường xuất cá nhân lãnh đạo gồm: thông minh, có trách nhiệm, tự tin, có lực xã hội, hoạt bát, sáng suốt, sáng kiến, kiên định; ngòai đặc tính cá nhân có nhân tố thuộc bối cảnh làm nên lực lãnh đạo Theo đó, 10 tố chất cá nhân ảnh hưởng thuận chiều đến lực lãnh đạo, gồm: Có trách nhiệm, nghị lực kiên định mục tiêu chung, dám chấp nhận rủi ro, có kiến giải vấn đề, đề cao sáng kiến, tự tin, nhạy cảm, thiện chí, giảm thiểu hạn chế căng thẳng cá nhân, sẵn sàng tha thứ trước thất bại sai lầm người khác,năng lực gây ảnh hưởng với người khác, lực xây dựng kiểm sóat hệ thống truyền thông xã hội Lord et al.(1986) coi thông minh, nam tính khả gây ảnh hưởng tố chất liên quan chặt chẽ đến người lãnh đạo bối cảnh Marlove (1986) phát thông minh cảm xúc cho phép người lãnh đạo thấu hiểu suy nghĩ, hành vi, cảm xúc người khác để hành động phù hợp Kirpatrick Locke (1991) ra: lãnh đạo khác với người khác đặc tính sau: tự tin, am hiểu nhiệm vụ, khả nhận thức, liêm thẳng, lực thúc truyền động lực, nhiệt tình nhiệt huyết Tố chất bẩm sinh, đào tạo rèn luyện mà có; giúp nhận diện nhà lãnh đạo phần thiếu lực lãnh đạo Smith Foti (1998) phát số tố chất lãnh đạo thông minh người, tự tin, vượt trội Mumford, et al (2000) cho có đặc tính cá nhân làm nên lực người lãnh đạo : sẵn sàng đối mặt với khó khăn tận dụng hội để phát triển, có khả gây ảnh hưởng, cam kết xã hội.[8] Như vậy, có nhiều tô chất lãnh đạo tác giả trước nghiên cứu như: thông minh, nam tính, trách nhiệm, đáng tin cậy, đoán, dũng cảm, sáng tạo, tỉ mỉ, hướng ngoại, đoán, vị tha Ở khía cạnh kiến thức lãnh đạo, hiểu biết chung thuật lãnh đạo cá nhân, Schein (1996) cho lực lãnh đạo bao gồm: Khả nhận thức người thấu hiểu thân giới xung quanh; Động lực người giúp họ học hỏi thay đổi; Năng lực xúc cảm đủ để quản trị thân người khác; Năng lực phân tích phát ảnh hưởng văn hóa, đặc biệt ảnh hưởng tích cực lãnh đạo; Thu hút tham gia cấp dưới; Sẵn sàng trao quyền theo lực, cho phép khuyến khích kiểu lãnh đạo dựa nuôi dưỡng lòng nhiệt tình tham mưu cấp 5 House (1996) Howard (1995) cho lực lãnh đạo nhận diện hạn chế, phân tích kết quả, phối hợp, mong muốn đạt mục tiêu Bass (1999), Zaccaro, et al (1991) cho rằng: lực lãnh đạo liên quan đến hiểu biết xã hội như: truyền thông giao tiếp, thuyết phục, đàm phán, huyấn luyện, quản trị xung đột Quay trở lại với công trình nghiên cứu Bass (1981,1997) nhắc đến trên, kiến thức lãnh đạo đề cập đến bảng 1.4 Bảng 1.4 : Các kiến thức lãnh đạo đề cập nghiên cứu Năng lực hòa Năng lực Tác giả/năm Năng lực nhận đồng thích nghề Năng lực chiến thức nghi với người nghiệp lược khác Mahoney et Kiểm tra Người tham vấn Phối hợp Hoạch định al (1965) Đàm phán Chỉ huy Đánh giá Mintzberg Chỉ huy Người lãnh đạo Người phân Người phát (1973) Truyền bá Người đàm phán bổ nguồn ngôn Người điều lực Người liên lạc khiển Katz & Kahn Các mối quan hệ Nhận thức hệ (1978) cộng thống Giám sát Ra định Lau & Pavett Truyền bá Am hiểu Giải vấn (1980) thu thập thông chuyên môn đề tin Kanungo & Định hướng Phân bổ Misra (1992) người Tài trí người Hooijberg, Năng lực xã hội nguồn lực Năng lực nhận Hunt, & đa dạng thức đa dạng Dodge (1997) Các kỹ Connelly et Năng lực nhận Nhận thức giải vấn al (2000) thức chung mặt xã hội đề Mumford, Nhận thức Năng lực nhận Marks, et al mặt xã hội thức mức độ (2000) cao Zaccaro Năng lực nhận Am hiểu (2001) thức Năng lực xã hội chuyên môn Nguồn: Peter G Northouse (2004), Leadership - theory and practice- 5th ed Ở khía cạnh hành động lãnh đạo, việc người lãnh đạo có tố chất lãnh đạo, có hiểu biết vận dụng hiểu biết thuật lãnh đạo coi “điều kiện cần” lực lãnh đạo, “điều kiện đủ” với tố chất kiến thức lãnh đạo ấy, người lãnh đạo thể hành động lãnh đạo tổ chức thực tế Hành động lãnh đạo hành vi (behavior) hành động (action) tình cụ thể Có nhiều nghiên cứu lãnh đạo chuyển trọng tâm nghiên cứu tố chất lãnh đạo sang hành vi lãnh đạo trường phái lý thuyết hành vi, Avolio et al.(2004a), Judge & Piccolo (2004), phát có mối liên hệ thuận chiều người lãnh đạo theo kiểu chuyển giao với kết hoạt động doanh nghiệp bối cảnh nào, cấp độ lãnh đạo (trong đó, người lãnh đạo kiểu chuyển giao trọng hành động lãnh đạo mà làm thực tế) Nội dung thứ ba lực lãnh đạo phụ thuộc vào bối cảnh tổ chức cụ thể nghiên cứu tình cụ thể Tổng quan nghiên cứu lực lãnh đạo cho thấy có công trình nghiên cứu kết hợp tố chất hành động lãnh đạo ảnh hưởng tới kết hoạt động tổ chức hiệu lãnh đạo (Theo Avolio, 2007) Khi kết hợp tố chất hành động lãnh đạo chúng giải thích tối thiểu 31% khác biệt hiệu lãnh đạo Xét riêng ảnh hưởng yếu tố hành động lãnh đạo có khuynh hướng ảnh hưởng tới hiệu lãnh đạo mạnh so với tố chất lãnh đạo Song tựu chung lại, nghiên cứu mô hình nghiên cứu kết hợp tố chất hành động lãnh đạo có ý nghĩa 1.1.2 Các nghiên cứu nước Nếu nước ngoài, nghiên cứu lực lãnh đạo vô đa dạng (dựa vào tố chất lãnh đạo, vấn đề giới tính, cấp độ lãnh đạo, hành vi, lực lãnh đạo nhà lãnh đạo ngành cụ thể y tế, bảo hiểm…) Việt Nam có không nhiều nghiên cứu lực lãnh đạo đặc biệt lực lãnh đạo CEO Tác giả tìm hiểu số công trình nghiên cứu có liên quan tới đề tài luận án sau:  LATS “Một số biện pháp nâng cao chất lượng đội ngũ Giám đốc doanh nhiệp nhà nước-khảo sát nghiên cứu tỉnh Nam Định”, Trần Văn Đẩu, 2001 chủ yếu nghiên cứu vai trò người giám đốc phạm vi khối doanh nghiệp Nhà nước địa bàn tỉnh Nam Định, chưa đề cập đến lực, hệ thống tiêu đánh giá lực lãnh đạo CEO  Công trình nghiên cứu “Đánh giá lực giám đốc điều hành qua mô hình ASK”, Lê Quân, 4/2011, chuyên san Kinh tế, kinh doanh, tạp chí Khoa học Đại học quốc gia Hà Nội ứng dụng mô hình lực ASK để đánh giá lực quản lý điều hành chung CEO, không sâu vào lực lãnh đạo Công trình đưa kết luận định thực trạng lực giám đốc điều hành Việt Nam  Báo cáo “Kết khảo sát lãnh đạo doanh nghiệp quốc doanh Việt Nam”, Phùng Xuân Nhạ cộng sự, 2012, đưa tranh tổng quát lực điều hành doanh nghiệp lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam quốc doanh có ưu điểm định đoán, lạc quan tương lai, có khả tạo dựng quan hệ… song bên cạnh nhiều “lỗ hổng” kỹ quản trị người yếu, kỹ dự báo kém…Kết báo cáo cho thấy lực lãnh đạo CEO không nghiên cứu sâu  Bài viết “Nâng cao lực lãnh đạo điều hành CEO Việt Nam môi trường kinh doanh đầy biến động”, Nguyễn Mạnh Hùng, 2012, Kỷ yếu ngày nhân Việt Nam phát CEO Việt Nam có ưu điểm định đoán, sáng tạo, hiểu biết quản lý điều hành, có kỹ giao tiếp… bên cạnh CEO Việt Nam bộc lộ nhược điểm như: thiếu đoàn kết, kỷ luật lao động chưa cao, …Song từ tên công trình nghiên cứu cho thấy tác giả không tách bạch nghiên cứu lực lãnh đạo với lực quản lý điều hành CEO  Luận án tiến sĩ ”Năng lực lãnh đạo- nghiên cứu tình lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ vừa Việt Nam”, Đặng Ngọc Sự, 2012, CIEM nhấn mạnh vào việc đánh giá lực lãnh đạo thông qua sử dụng mô hình lực lãnh đạo theo phận cấu thành gồm lực ”con” (tầm nhìn chiến lược, động viên khuyến khích, phân quyền uỷ quyền, gây ảnh hưởng xây dựng hình ảnh, định, hiểu hiểu người, giao tiếp lãnh đạo) đối tượng nghiên cứu lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ vừa Việt Nam (không có CEO)  Đề tài cấp Bộ ”Nâng cao lực lãnh đạo giám đốc điều hành doanh nghiệp Việt Nam trình hội nhập kinh tế quốc tế”, Trần thị Vân Hoa, 2011 có đóng góp việc nhận diện khung lực, xác định khoảng cách ”có” ”cần” lực lãnh đạo CEO Việt Nam Dựa sở lý thuyết mô hình ASK, đề tài phác thảo tố chất, kiến thức kỹ lãnh đạo cần có CEO Việt Nam Tuy nhiên, lựa chọn tiêu chí đánh giá lực lãnh đạo phủ khắp nội dung kiến thức, kỹ tố chất lãnh đạo nên đề tài không tránh khỏi dàn trải, kỹ lãnh đạo nghiên cứu có đôi chỗ không tách bạch với kỹ quản trị Đề tài thiếu nội dung tổng quan công trình nghiên cứu có liên quan nên thiếu tính chặt chẽ mặt lý luận thực tiễn cho việc thực nghiên cứu, đặc biệt bối cảnh Việt Nam chưa có nhiều nghiên cứu lực lãnh đạo thực với đối tượng quản trị điều hành doanh nghiệp Quá trình tác giả tổng quan công trình nghiên cứu cho thấy chưa có nghiên cứu tìm hiểu mối quan hệ yếu tố cấu thành lực lãnh đạo đội ngũ CEO với kết hoạt động doanh nghiệp thực Việt Nam Trên giới, nghiên cứu tìm hiểu mối quan hệ yếu tố cấu thành lực lãnh đạo với kết hoạt động doanh nghiệp thực phạm vi hẹp như: mối liên hệ tố chất lãnh đạo kết hoạt động doanh nghiệp, kỹ lãnh đạo kết hoạt động doanh nghiệp Vì vậy, tác giả hướng nghiên cứu vào giải “khoảng trống” để tiếp tục hòan thiện khoa học lãnh đạo Như vậy, tách rời chủ đề nghiên cứu luận án lực lãnh đạo CEO Việt Nam giới có nhiều công trình nghiên cứu Bản thân CEO nhà quản trị doanh nghiệp đồng thời nhà lãnh đạo nên việc sử dụng sở lý luận lực lãnh đạo làm tảng sở cho nghiên cứu lực lãnh đạo CEO (với đặc thù định) hoàn toàn phù hợp 1.2 Nhận dạng hội nghiên cứu Từ việc tổng quan tài liệu phân tích quán mô hình lực lãnh đạo, tác giả chọn mô hình BKD làm “điểm tựa” cho luận án Theo đó, lực lãnh đạo CEO tổng hợp tố chất lãnh đạo (BE), kiến thức lãnh đạo (KNOW) hành động lãnh đạo (DO) CEO nhằm gây ảnh hưởng, thúc đẩy khuyến khích người khác cống hiến mục tiêu chung doanh nghiệp” CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 2.1 Quan điểm lực lãnh đạo CEO 2.1.1 Quan điểm lực Năng lực cá nhân tổng hợp tố chất, kiến thức khả vận dụng chúng (hành động) nhằm thực tốt công việc cá nhân 2.1.2 Năng lực lãnh đạo CEO 2.1.2.1.Khái niệm lực lãnh đạo CEO Năng lực lãnh đạo CEO tổng hợp tố chất lãnh đạo (BE), kiến thức lãnh đạo (KNOW) hành động lãnh đạo (DO) CEO hoạt động quản lý lãnh đạo nhằm đạt tới mục tiêu định doanh nghiệp” 2.1.2.2 Vai trò lực lãnh đạo CEO Với cương vị người quản trị điều hành cấp cao doanh nghiệp, CEO thiết phải người có lực quản trị để ”làm việc” Song đơn có lực quản trị, CEO điều hành doanh nghiệp hoạt động tốt trạng thái môi trường kinh doanh ổn định, thay đổi Khi môi trường kinh doanh động thay đổi, lực quản trị lại lực cản CEO hướng tới tầm nhìn dự đoán tương lai giúp doanh nghiệp không ổn định mà vươn xa, chí trường tồn Vì vậy, lãnh đạo dẫn dắt thay đổi CEO ưu tiên hàng đầu cho vị trí lãnh đạo thành công Sự phá sản suy thoái hàng loạt tập đoàn lớn suy thoái kinh tế vừa qua mang tên GM, Ford, JAL…và hàng loạt doanh nghiệp Việt Nam giải thể năm 2012, đầu năm 2013 minh chứng cho yếu lực dẫn dắt chuyển đổi lãnh đạo Trong môi trường đầy kinh doanh biến động, quản trị tốt phức tạp không đủ cho việc đảm bảo thành công mà vai trò lãnh đạo dẫn dắt chuyển đổi tổ chức yếu tố sống Một khảo sát World Economic Forum đươc hực năm 2002 khẳng định lực lãnh đạo CEO bối cảnh toàn cầu hóa nhận diện nhân tố quan trọng lực lãnh đạo: xây dựng tầm nhìn, quản trị rủi ro…Vai trò lực lãnh đạo CEO đúc kết sau: Thứ nhất, CEO có lực lãnh đạo có tầm nhìn chiến lược, nhìn xa trông rộng - khả giúp doanh nghiệp lựa chọn thay đổi ngành nghề kinh doanh cho phù hợp với xu Thứ hai, CEO có lực lãnh đạo có khả “làm việc đúng” (Bennis: leaders are pepople who right things) Với cương vị CEO, việc việc điều hành quản lý doanh nghiệp phù hợp với yếu tố bên bên doanh nghiệp Thứ ba, CEO có lực lãnh đạo có khả khởi xướng thay đổi, khả truyền cảm hứng nhiệt huyết cho nhân viên, lôi toàn thể nhân viên phấn đấu mục tiêu tổ chức 9 Thứ tư, CEO có lực lãnh đạo có khả tập hợp đông đảo người tin yêu xung quanh nhằm tạo thành “khối kết dính” thực nhiệm vụ mục tiêu tổ chức 2.2 Mô hình nghiên cứu Tố chất lãnh đạo CEO (BE) KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP (FIRM PERFORMANCE) Kiến thức lãnh đạo CEO (KNOW) Hành động lãnh đạo CEO (DO) Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu luận 2.3 Giả thuyết nghiên cứu Để xác định mức độ tác động yếu tố cấu thành lực lãnh đạo CEO đến kết hoạt động doanh nghiệp, tác giả tiến hành xây dựng giả thuyết sau: Bảng 2.8: Các giả thuyết nghiên cứu Giả thuyết H1 H2 H3 Nội dung Tố chất lãnh đạo đội ngũ CEO Việt Nam có quan hệ thuận chiều với kết hoạt động doanh nghiệp Kiến thức lãnh đạo đội ngũ CEO Việt Nam có quan hệ thuận chiều với kết hoạt động doanh nghiệp Hành động lãnh đạo đội ngũ CEO Việt Nam có quan hệ thuận chiều với kết hoạt động doanh nghiệp 10 CHƯƠNG PHƯƠNG PHÁP LUẬN NGHIÊN CỨU 3.1 Phương pháp sử dụng luận án Phương pháp phân tích, so sánh tổng hợp: Được sử dụng việc thu thập liệu thứ cấp từ báo cáo, số liệu thống kê xuất bản, kết nghiên cứu công bố tài liệu chuyên ngành nước Phương pháp chuyên gia: Phương pháp chuyên gia: Để có nhìn rõ yếu tố cấu thành lực lãnh đạo đội ngũ CEO Việt Nam xác định thêm tố chất lãnh đạo đội ngũ CEO Việt Nam, tác giả tiến hành vấn giảng viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh Đại học Kinh tế quốc dân, chuyên gia kinh doanh đồng thời CEO Chủ tịch hội đồng quản trị doanh nghiệp có quy mô lớn đáp ứng tiêu chuẩn có độ tuổi từ 18 - 35 36 - 55 Phương pháp cung cấp liệu định tính cho nghiên cứu Phương pháp điều tra chọn mẫu: Thông qua việc sử dụng bảng hỏi có cấu trúc, phương pháp giúp thu thập số liệu để đánh giá thang đo kiểm định mô giả thuyết mô hình 3.2 Quy trình nghiên cứu Bước 1: Nghiên cứu định tính sơ Sau nghiên cứu tổng quan tài liệu để hình thành khung nghiên cứu, thông qua phương pháp chuyên gia, phương pháp phân tích, so sánh tổng hợp, tác giả thực vấn nhằm lắng nghe ý kiến câu hỏi đặt yếu tố cần đo lường Dựa kết nghiên cứu định tính này, hình thành mô hình nghiên cứu, bổ sung yếu tố bảng câu hỏi phù hợp với thang đo Đây sở để thiết kế bảng hỏi có cấu trúc nghiên cứu định lượng nhằm thu thập ý kiến đội ngũ CEO Việt Nam đối tượng “sát sườn” Bước 2: Nghiên cứu định lượng thức Từ doanh nghiệp hoạt động địa bàn Hà Nội, mẫu vấn bao gồm: + Mẫu vấn 419 CEO doanh nghiệp (Các doanh nghiệp lựa chọn theo ngành nghề kinh doanh, loại hình kinh doanh, quy mô doanh nghiệp…vv) + Mẫu vấn 600 người đội ngũ “sát sườn” với CEO doanh nghiệp lựa chọn 3.3 Thu thập liệu Để khảo sát CEO doanh nghiệp lựa chọn trên, tác giả xây dựng bảng hỏi có cấu trúc Việc xây dựng bảng hỏi dựa xem xét khái niệm nghiên cứu, biến đo lường thang đo xây dựng, kết hợp với nghiên cứu định tính với chuyên gia, CEO đội ngũ “sát sườn” Sau đó, hình thành 02 bảng hỏi riêng biệt cho đối tượng CEO đối tượng người “sát sườn” với CEO Hai bảng hỏi gửi vấn thử với 10 người CEO người làm việc “sát sườn” với CEO Sau phản hồi từ 10 người nói rõ vấn đề gây hiểu lầm cho người trả lời, bước cuối tiến hành chấp nhận phiên thức gửi cho đối tượng tham gia trả lời bảng hỏi 11 3.4 Xây dựng thang đo Để đo lường mức độ tác động yếu tố cấu thành lực lãnh đạo CEO Việt Nam tới kết hoạt động doanh nghiệp, thang đo xây dựng dựa thang đo Trần thị Vân Hoa (2011) Golden, Dornheim(1998)[3,7] Thang đo Likert áp dụng với mức độ, gồm 1: không bao giờ, đến 5: thường xuyên, Đặng Ngọc Sự (2012)[6] với thang đo Likert gồm mức độ, gồm 1: Hoàn toàn không đồng ý đến 5: hoàn toàn đồng ý, Kouzes Posner (1995) với thang đo Likert gồm mức độ, gồm 1: Không đến 5: thường xuyên Các thang đo sử dụng để đo lường cho biến: (1) Tố chất lãnh đạo đội ngũ CEO Việt Nam; (2) Kiến thức chung lãnh đạo đội ngũ CEO Việt Nam; (3) Hành động lãnh đạo đội ngũ CEO Việt Nam Đối với thang đo kết hoạt động doanh nghiệp, tác giả kế thừa thang đo tác giả Phan thị Thục Anh cộng ( 2012)[2] 3.5 Phương pháp phân tích liệu Dữ liệu sau thu thập thông qua bảng hỏi có cấu trúc “làm sạch” Đây trình bổ sung, hiệu chỉnh thống thông tin biến nhằm đảm bảo kết xử lý, khai thác, kết nối liệu nhận kết Sau liệu mã hóa nhập liệu để phân tích phần mềm SPSS Ngoài việc thống kê mô tả mẫu, việc kiểm định thang đo thực thông qua hệ số tin cậy Cronbach alpha, phương pháp phân tích nhân tố EFA (Exploratory Factor Analysis) Các nhân tố trích phân tích nhân tố sử dụng phân tích hồi quy để kiểm định mô hình nghiên cứu giả thuyết kèm theo Các kiểm định giả thuyết thống kê áp dụng mức ý nghĩa 5% (Nguyễn Đình Thọ, Nguyễn Thị Mai Trang, 2007).[5] Để kiểm tra tương quan biến phụ thuộc với biến độc lập biến độc lập với để nhận dạng tượng đa cộng tuyến, hệ số tương quan Pearson sử dụng Nếu biến có mối liên hệ tuyến tính mô hình hóa mối quan hệ nhân biến hồi quy tuyến tính 12 CHƯƠNG THỰC TRẠNG NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO CỦA ĐỘI NGŨ CEO VIỆT NAM 4.1 Khái quát tình hình đội ngũ CEO Việt Nam  Về quan niệm nghề nghiệp Ở Việt Nam, CEO thường nhìn nhận nặng chức nghề ngược lại với giới CEO đánh giá nghề nghiệp đặc thù với nhiều khó khăn, thách thức, áp lực, song nghề lương cao, “đức cao vọng trọng” xã hội, nghề lãnh đạo quản lý nghề khác công ty  Về vai trò quản lý điều hành Do đặc thù kinh tế Việt nam chuyển đổi từ bao cấp sang thị trường, vai trò chức CEO chủ tịch hội đồng quản trị công ty không tách bạch rõ ràng Chủ tịch hội đồng quản trị thông thường kiêm giám đốc (tổng giám đốc) công ty, CEO thường phụ thuộc lớn vào chủ tịch hội đồng quản trị định điều hành Điều phản ánh rõ khối doanh nghiệp nhà nước, doanh nghiệp tư nhân vừa nhỏ lên từ hộ sản xuất, gia đình kinh doanh  Về trình độ Cuộc điều tra khảo sát thực với 63.760 DN 30 tỉnh, thành phía bắc Bộ kế hoạch đầu tư phối hợp với quan hợp tác quốc tế Nhật Bản (JICA) cho thấy: 54.5% CEO có trình độ từ cao đẳng đại học trở lên (3.7% CEO có trình độ thạc sĩ, tiến sĩ), 45.5% CEO lại có trình độ học vấn cấp ba Số có trình độ học vấn từ cao đẳng trở lên khoảng 30% đào tạo quản trị kinh doanh có kiến thức kinh tế, lại từ lĩnh vực khác Với trình độ thấp trên, xu hội nhập sâu môi trường kinh doanh dựa tảng tri thức thay đổi chóng mặt công nghệ lực cản tri thức lớn để CEO ”bơi biển lớn”  Về đào tạo bồi dưỡng Vấn đề đào tạo CEO nhiều hạn chế Hiện CEO đào tạo thông qua hai đường: đào tạo qua trường lớp qua kinh nghiệm thực tiễn Những người qua thực tiễn dần trở thành CEO chiếm tỉ lệ nhỏ, trở nên kinh tế chuyển sang chế thị trường, đào tạo thông qua trường lớp Việt Nam hiệu Hơn nưa tiền lương thấp tính theo thang bậc làm hạn chế sáng tạo, động CEO Việt Nam thường yếu ngoại ngữ, khả tin học nên giao tiếp, đàm phán có nhiều hạn chế, thường phải thuê phiên dich cùng, khó áp dụng thành tựu khoa học công nghệ quản lý Hầu hết CEO 13 quan tâm hoàn thiện tài mà không quan tâm nhiều đến việc rèn luyện phát triển đạo đức  Về tuyển chọn bổ nhiệm Do chưa tiêu chuẩn hóa đội ngũ CEO, đặc biệt trình độ đào tạo nên việc tuyển trọn bổ nhiệm CEO thời gian qua không vào tình trạng đào tạo khả thích nghi với thực tiễn mà vào phẩm chất trị, mối quan hệ, tư cách đạo đức…Việc tuyển chọn bổ nhiệm CEO chủ quan, chưa thật công tâm, chưa thật hợp lý, thiếu dân chủ dân chủ hình thức Những người có lực thật không làm vị trí, người lực yếu kém, phẩm chất lại trở thành CEO làm giảm chất lượng độ ngũ CEO Hiện việc thuê CEO Việt Nam chưa phát triển, chủ yếu phát triển DN nước ngoài, doanh nghiệp tư nhân có quy mô lớn, lại chủ sở hữu doanh nghiệp đồng thời CEO Trong doanh nghiệp nhà nước việc thuê CEO giai đoạn thí điểm số tổng công ty (Vinashin, Vinamotor, VEC, Thuỷ tinh Gốm xây dựng).[4] 4.2 Thực trạng lực lãnh đạo đội ngũ CEO Việt Nam 4.2.1 Thống kê mô tả mẫu  Về tuổi đội ngũ CEO Việt Nam Các CEO Việt Nam có tuổi đời tương đối trẻ: 39,4% độ tuổi 35; 56,6% độ tuổi từ 35-54 có 4% độ tuổi 54  Về giới tính đội ngũ CEO Việt Nam Đồng với nhiều nghiên cứu CEO thực Việt Nam, CEO Việt Nam có tỷ lệ giới tính nam cao nữ Tuy nhiên, mẫu nghiên cứu tác giả, CEO có giới tính nữ chiếm tỷ lệ đáng kể (35,9%)  Về trình độ học vấn đội ngũ CEO Việt Nam CEO Việt Nam có trình độ học vấn cao, tỉ lệ CEO có trình độ học vấn từ trung cấp cao đẳng trở lên chiếm 97,5%; có 2,5% chưa qua trường lớp đào tạo đào tạo bậc học trung cấp cao đẳng Trong đó, 17,1% CEO có trình độ đào tạo sau đại học Kết chưa cao đáng khích lệ so với khảo sát công bố trước trình độ học vấn CEO (CIEM, 2000)  Về chuyên ngành đào tạo đội ngũ CEO Việt Nam CEO đào tạo chuyên ngành đa dạng khác nhau: kiến trúc, khí, ngoại ngữ, giao thông, ngân hàng, luật, tin học, quản trị kinh doanh Trong đó, tỷ lệ CEO chưa qua đào tạo chuyên ngành (3,1%) Kết khảo sát cho thấy trình độ học vấn chuyên ngành đào tạo CEO có chuyển biến tích cực, đó, số đào taọ kinh tế quản trị kinh doanh chiếm nửa (54,9%), điều đánh giá có ảnh hưởng tích cực đến lực lãnh đạo điều hành CEO, (Kết đáng khích lệ so với đánh giá chung tình hình CEO Việt Nam với số CEO có kiến thức quản trị kinh doanh 30%) Ngoài 90% số CEO hỏi cho họ chưa qua đào tạo nghề CEO mà chủ yếu dựa vào chuyên ngành đào tạo thân, kinh nghiệm tự học hỏi 14  Về kinh nghiệm quản lý điều hành đội ngũ CEO Việt Nam Nhìn vào bảng tổng hợp 5.5 cho thấy, CEO có kinh nghiệm quản lý điều hành năm chiếm tỉ lệ nhiều (40,4 %), tiếp năm, năm, năm 10 năm Trên bình diện chung, 49,6 % CEO có kinh nghiệm quản lý điều hành năm; 43,5 % CEO có kinh nghiệm quản lý điều hành từ 5-10 năm 6,9% CEO có kinh nghiệm quản lý điều hành 10 năm 4.2.2 Phân tích đánh giá CEO đội ngũ ‘sát sườn” lực lãnh đạo đội ngũ CEO Việt Nam 4.2.2.1 Phân tích đánh giá CEO đội ngũ ‘sát sườn” tố chất lãnh đạo đội ngũ CEO Việt Nam Kết đánh giá cho thấy, CEO thường có khuynh hướng đánh giá cao so với HĐQT thuộc cấp Tuy nhiên nhìn chung khẳng định lực lãnh đạo CEO phát huy số điểm mạnh định:  CEO hiểu nhận thức rõ vai trò vị trí doanh nghiệp đặc biệt nhận diện rõ có trách nhiệm với đối tác có liên quan doanh nghiệp  Sáng tạo tố chất đánh giá cao CEO Việt Nam CEO Việt Nam sáng tạo ưa thích đổi mới, cần cù, chịu khó Nhiều CEO làm việc tâm huyết để xây dựng phát triển doanh nghiệp làm gương cho đội ngũ nhân viên quyền  Đối với đạo đức nghề nghiệp, CEO thể tốt ý thức xây dựng giá trị văn hóa công ty việc tôn trọng giá trị cá nhân nhân viên  CEO Việt Nam ý thức rõ ràng việc xác định mục tiêu định hướng chiến lược dài hạn cho doanh nghiệp Ngoài ra, nhạy cảm tố chất CEO mong muốn thể để “thu phục nhân tâm” điều hành doanh nghiệp hiệu  Một số tố chất thiếu hụt đội ngũ CEO Việt Nam: tầm nhìn CEO hạn chế Bên cạnh đó, CEO chưa hình thành thói quen đáp ứng mong đợi đối tác hay chủ động tìm kiếm hội kinh doanh nên mức độ nhạy cảm với mong đợi đối tác, nhạy cảm với hội kinh doanh hạn chế 4.2.2.2 Phân tích đánh giá CEO đội ngũ ‘sát sườn” kiến thức chung lãnh đạo đội ngũ CEO Việt Nam Đối với kiến thức chung lãnh đạo, tác giả khảo sát kiến thức chung lãnh đạo CEO kế thừa kết nghiên cứu trước để có tranh đầy đủ lực lãnh đạo đội ngũ CEO Việt Nam Các nhận định kiến thức chung lãnh đạo đưa vào bảng hỏi yêu cầu đội ngũ CEO Việt Nam tự đánh giá kiến thức chung lãnh đạo nhằm mục đích chủ yếu xem họ có hiểu lãnh đạo hay không Kết điều tra Hà Nội cho thấy đội ngũ CEO Việt Nam chưa thật hiểu lãnh đạo, điều cản trở CEO việc tiếp cận trau dồi kiến thức lãnh đạo chuyên sâu Đặc biệt câu hỏi với nhận định “lãnh đạo quản trị một” tỷ lệ CEO chọn mức độ “bình thường” 15 nhiều chứng tỏ CEO Việt Nam chưa nhận thức rõ ràng chất hoạt động lãnh đạo Theo Trần thị Vân Hoa (2011): hầu hết CEO Việt Nam có kiến thức chuyên môn tốt họ lại thiếu kiến thức lãnh đạo dự báo, định hướng chiến lược kinh doanh, phát triển nguồn nhân lực cách thức tác động hiệu để khai thác nguồn lực người quản lý rủi ro doanh nghiệp Cùng với thay đổi nhanh chóng môi trường kinh doanh khối lượng kiến thức lĩnh vực phải thường xuyên hoàn thiện cập nhật Đây mảng kiến thức yếu CEO Việt Nam Hầu hết kiến thức lãnh đạo CEO đánh giá mức 3.5 điểm (thang điểm 5) Đánh giá thực trạng kiến thức có quan điểm không đồng CEO người “sát sườn” Điển hình kiến thức chiến lược kinh doanh, quản trị rủi ro văn hóa doanh nghiệp Theo Đặng Ngọc Sự (2012): kiến thức chung lãnh đạo lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ vừa Việt Nam (bao gồm đội ngũ CEO) chưa tốt, khiếm khuyết kiến thức lãnh đạo đội ngũ thể hiểu biết không chuẩn xác chất hoạt động lãnh đạo lãnh đạo hiệu Nhìn chung, kiến thức chung lãnh đạo đội ngũ CEO Việt Nam nhiều hạn chế điều ảnh hưởng tới hành động lãnh đạo lực lãnh đạo đội ngũ CEO Việt Nam 4.2.2.3 Phân tích đánh giá CEO đội ngũ ‘sát sườn” hành động lãnh đạo đội ngũ CEO Việt Nam  CEO ngày hiểu nhận thức rõ vai trò vị trí doanh nghiệp đặc biệt nhận diện rõ có trách nhiệm với đối tác có liên quan doanh nghiệp  CEO có khả phát triển mối quan hệ tương đối tốt Hầu hết CEO nhận thức văn hóa kinh doanh Việt Nam “Buôn có bạn, bán có phường” nên quan tâm đến việc phát triển mối quan hệ cá nhân Đặc biệt CEO thành công mối quan hệ với nhà đầu tư đối tác bên khác  CEO cần quan tâm tới khuyến khích truyền nhiệt huyết cho nhân viên Trên thực tế nhiều CEO phân công công việc theo cảm tính không đánh giá lực làm việc nhân viên để phân công công việc cho họ dẫn đến động lực làm việc giảm sút Là người lãnh đạo doanh nghiệp CEO cần có khả định hướng mục tiêu tốt đạt mức 4.5 điểm lực đánh giá chưa cao Hạn chế lớn việc định hướng mục tiêu truyền đạt mục tiêu, truyền bá tầm nhìn cho toàn thể nhân viên giúp tất người hiểu mục tiêu theo cách hướng  CEO cần quan tâm tới “phát triển nhân viên” mức độ đạt chưa đáp ứng yêu cầu, đặc biệt khả phân quyền, đào tạo kèm cặp nhân viên hỗ trợ nhân viên CEO 16 4.3 Phân tích định lượng yếu tố cấu thành lực lãnh đạo CEO Việt Nam tới kết hoạt động doanh nghiệp 4.3.1 Kiểm định giá trị biến Phân tích nhân tố sử dụng hệ số KMO (Kaiser – Meyer – Olkin) có giá trị lớn 0.5 (Marija J, 1993) Theo kết phân tích, giá trị KMO & Bartlett lớn 0.5 chứng tỏ thang đo có giá trị sử dụng để đo biến tương ứng 4.3.2 Đánh giá độ tin cậy thang đo Kiểm định độ tin cậy nhằm kiểm định độ phù hợp thang đo với biến tương ứng Phương pháp thống kê sử dụng để kiểm định độ tin cậy hệ số Cronbach alpha Các thang đo có giá trị Cronbach alpha lớn 0.6 hệ số tương quan biến tổng lớn 0.3 đạt yêu cầu giữ lại để phân tích nhân tố 4.3.3 Kiểm định hệ số tương quan Hệ số Pearson KQHĐ với BE, KNOW, DO khoảng từ đến Điều cho thấy mối quan hệ biến có ý nghĩa dấu hiệu bất thường, tiếp tục sử dụng thống kê khác để kiểm định mối quan hệ 4.3.4 Kiểm định ANOVA Phân tích phương sai ANOVA cho trị số F có mức ý nghĩa Sig = 0.000 (< 0.05), có nghĩa mô hình hồi quy phù hợp với liệu thu thập biến đưa vào có ý nghĩa thống kê với mức ý nghĩa 5% Bảng 4.33 ANOVAb Sum of Squares df Mean Square Model Regression 25.693 Residual 91.962 415 Total 117.655 418 a Predictors: (Constant), KNOW, BE, DO b Dependent Variable: KQHĐ 8.564 F 38.648 Sig .000a 222 4.3.5 Kiểm định giả thuyết Bảng 4.32: Tóm tắt mô hình( Model Summary) Model Change Statistics Std Error of R R Adjusted the Square Sig F R Square R Square Estimate Change F Change df1 df2 Change a 218 213 47074 218 38.648 415 000 dimens1 467 ion0 a Predictors: (Constant), KNOW, DO, BE 17 Model Bảng 4.34: Coefficientsa Unstandardized Standardized Coefficients Coefficients B Std Error Beta 1.607 (Constant) 490 DO 370 BE 121 KNOW a Dependent Variable: KQHĐ 365 050 046 036 426 321 146 t Sig 4.404 9.728 7.481 3.314 000 000 000 001 Kết phân tích hệ số hồi quy mô hình cho thấy, mức ý nghĩa thành phần Sig nhỏ 0.05 Do đó, biến độc lập có tác động đến kết hoạt động doanh nghiệp Tất thành phần lực lãnh đạo có ý nghĩa mô hình tác động chiều đến kết hoạt động doanh nghiệp hệ số hồi quy mang dấu dương Giá trị hồi quy chưa chuẩn hóa biến độc lập mô hình có giá trị báo cáo là: hành động lãnh đạo (0.490); tố chất lãnh đạo (0.370); kiến thức lãnh đạo (0.121) (khi xét thay đổi yếu tố yếu tố khác giả định không đổi) Mô hình hồi quy tuyến tính biểu thị mối tương quan nhân tố sau: Y = 1.607 + 0.370 BE + 0.121 KNOW+ 0.490 DO 4.3.6 Kết kiểm định giả thuyết Kết phân tích cho thấy hệ số beta có ý nghĩa thống kê Do vậy, kết luận với mức ý nghĩa p < 0.05 sau: Bảng 4.35: Tổng hợp kết kiểm định giả thuyết Giả thuyết Kết H1 Tố chất lãnh đạo đội ngũ CEO Việt Nam có ảnh hưởng thuận Chấp chiều đến kết hoạt động doanh nghiệp nhận H2 Kiến thức lãnh đạo đội ngũ CEO Việt Nam có ảnh hưởng thuận Chấp chiều đến kết hoạt động doanh nghiệp nhận H3 Hành động lãnh đạo đội ngũ CEO Việt Nam có ảnh hưởng thuận Chấp chiều đến kết hoạt động doanh nghiệp nhận Nguồn: Kết điều tra tác giả 4.4 Thảo luận kết luận Từ kết điều tra khảo sát Hà Nội, tác giả đưa số kết luận: - Độ tuổi đội ngũ CEO Việt Nam ngày trẻ hoá, CEO khoảng độ tuổi 30 chiếm tỷ lệ lớn - Trình độ học vấn đội ngũ CEO Việt Nam ngày cải thiện, ngày nhiều CEO có trình độ đào tạo đại học sau đại học, số chưa qua trường lớp ngày dần CEO đào tạo chuyên ngành đa dạng, tỷ lệ CEO chưa 18 qua đào tạo chuyên ngành Số đào taọ kinh tế quản trị kinh doanh chiếm nửa (54,9%), điều đánh giá có ảnh hưởng tích cực đến lực lãnh đạo điều hành CEO (kết đáng khích lệ so với đánh giá chung tình hình đội ngũ CEO Việt Nam nêu với số CEO có kiến thức quản trị kinh doanh khoảng 30%) Tuy nhiên, thực tế đáng báo động 90% số CEO hỏi cho họ không đào tạo nghề CEO mà chủ yếu dựa vào chuyên ngành đào tạo thân, kinh nghiệm tự học hỏi - Đội ngũ CEO Việt Nam có kinh nghiệm quản lý điều hành năm chiếm tỉ lệ nhiều (17,7%), tiếp đến số CEO có kinh nghiệm quản lý điều hành năm, năm, năm, năm 10 năm Trên bình diện chung, có 49,6 % CEO có kinh nghiệm quản lý điều hành năm; 43,5% CEO có kinh nghiệm quản lý điều hành từ đến 10 năm 6,9% CEO có kinh nghiệm quản lý điều hành 10 năm - CEOViệt Nam hiểu nhận thức rõ vai trò vị trí doanh nghiệp, nhận diện rõ có trách nhiệm với đối tác có liên quan doanh nghiệp - Các tố chất lãnh đạo quan trọng đội ngũ CEO Việt Nam nhận diện gồm: sáng tạo, linh hoạt, nhạy cảm, có trách nhiệm, đạo đức, trung thực Trong đó, sáng tạo tố chất đánh giá cao đội ngũ CEO Việt Nam Họ sáng tạo ưa thích đổi mới, cần cù, chịu khó Nhiều CEO làm việc tâm huyết để xây dựng phát triển doanh nghiệp làm gương cho đội ngũ nhân viên quyền Với tố chất đạo đức, CEO thể tốt ý thức xây dựng giá trị văn hóa công ty việc tôn trọng giá trị cá nhân nhân viên Các tố chất đánh giá chưa cao đội ngũ CEO Việt Nam: nhạy cảm, linh hoạt Theo đó, CEO Việt Nam chưa hình thành thói quen đáp ứng mong đợi đối tác hay chủ động tìm kiếm hội kinh doanh nên mức độ nhạy cảm với mong đợi đối tác, nhạy cảm với hội kinh doanh hạn chế Mặc dù nhạy cảm tố chất CEO mong muốn thể để “thu phục nhân tâm” điều hành doanh nghiệp hiệu Ngoài tố chất trung tâm nghiên cứu nghiên cứu phát số tố chất lãnh đạo coi trọng đội ngũ CEO Việt Nam: đoán, ham học hỏi, quảng giao, có tầm nhìn, nhạy bén, khiêm nhường, chia sẻ, kiên nhẫn, thông minh, hóm hỉnh… - Tố chất lãnh đạo hành động lãnh đạo đội ngũ CEO Việt Nam chưa tương xứng với yêu cầu mong đợi người ‘sát sườn” HĐQT thuộc cấp CEO thường có khuynh hướng đánh giá cao so với HĐQT thuộc cấp - Theo kết phân tích nhân tố, tố chất “trung thực” biến quan sát thang đo bị loại Điều lý giải CEO có khuynh hướng đề cao tố chất linh hoạt, sáng tạo, có trách nhiệm Đặc thù môi trường kinh doanh Việt Nam khiến CEO Việt Nam phải ứng biến linh hoạt trình quản lý điều hành dẫn tới “trung thực” mức trở thành lực cản (Trong đó, phần phân tích cho thấy hội đồng quản trị nhà đầu tư lại quan tâm tới tố chất trung thực CEO, điều phản ánh xác thực mối quan hệ CEO , hội đồng quản trị nhà đầu tư) Trên thực tế trung thực tố chất khó đo lường định lượng nên bị lu mờ cảm nhận lực lãnh đạo CEO 19 - Kiến thức chung lãnh đạo đội ngũ CEO Việt Nam hạn chế, đặc biệt đội ngũ CEO Việt Nam chưa thực hiểu chất lãnh đạo khác biệt lãnh đạo quản trị, điều ảnh hưởng tới hành động lãnh đạo lực lãnh đạo đội ngũ CEO Việt Nam Ngoài ra, trình bày chương sở lý luận, kết hoạt động doanh nghiệp thể qua lực lãnh đạo CEO tổng hợp tố chất, kiến thức, hành động lãnh đạo CEO Để có lực lãnh đạo, người CEO phải có kiến thức từ đến kiến thức chuyên môn thuật lãnh đạo, thuật quản trị, cách thức động viên khuyến khích kiến thức tổng quát khác trị, văn hoá, xã hội, Vì mà với kiến thức chung chung ”lãnh đạo quản trị có phải một” nhiều ý nghĩa xem xét đến khía cạnh lực lãnh đạo CEO - Các biến quan sát “Tôi tạo điều kiện cho cá nhân trưởng thành công việc thông qua rèn luyện, học hỏi” “Tôi cho phép người chủ động định công việc họ” thang đo hành động lãnh đạo “phát triển nhân viên” rút trích vào thang đo hành động lãnh đạo “làm gương cho cấp dưới” Điều cho thấy, hành động “làm gương cho cấp dưới” CEO Việt Nam cần phải thể không lời nói mà qua thực tiễn, rèn luyện học hỏi hành động cụ thể Người CEO muốn phát triển nhân viên phải biết làm gương thông qua việc làm gương cho cấp để phát triển nhân viên - Cả ba yếu tố cấu thành lực lãnh đạo đội ngũ CEO Việt Nam ảnh hưởng thuận chiều đến kết hoạt động doanh nghiệp, hành động lãnh đạo có ảnh hưởng lớn nhất, tiếp đến tố chất lãnh đạo cuối kiến thức lãnh đạo 4.5 Gợi ý cho người nghiên cứu sau Mặc dù chủ đề lãnh đạo lực lãnh đạo giới nghiên cứu nhiều Việt Nam Với khác biệt văn hoá, phong tục, tập quán,…cũng biến đổi thường xuyên môi trường kinh doanh chủ đề nhiều “khoảng trống” để nghiên cứu Việt Nam Cụ thể, nghiên cứu tập trung vào phạm vi nghiên cứu: doanh nghiệp tư nhân, doanh nghiệp vừa nhỏ, doanh nghiệp ngành kinh doanh định Đối tượng nghiên cứu lực lãnh đạo đội ngũ lãnh đạo cấp cao (không có CEO) đội ngũ nhà quản trị cấp trung…, nghiên cứu vấn đề giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, kinh nghiệm người lãnh đạo người quản trị…có ảnh hưởng tới lực lãnh đạo, yếu tố ảnh hưởng tới tố chất lãnh đạo, mối quan hệ tố chất hành động lãnh đạo, kiến thức hành động lãnh đạo… … Đối với kiến thức lãnh đạo, tác giả tìm chứng mối liên hệ kiến thức lãnh đạo với kết hoạt động doanh nghiệp, vậy, người nghiên cứu sau tìm hiểu sâu mối quan hệ kiến thức lãnh đạo cụ thể có mối liên hệ với hành động lãnh đạo kết hoạt động doanh nghiệp 20 CHƯƠNG THẢO LUẬN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO CỦA ĐỘI NGŨ CEO VIỆT NAM 5.1 Thảo luận kết nghiên cứu Mô hình nghiên cứu đề tài xây dựng dựa mô hình lực lãnh đạo Be-Know-Do (BKD) US Army đồng với mô hình lực lãnh đạo Adtitude- Skills – Knowledge (ASK) (Bass, 1990) Ngoài ra, để xây dựng mô hình nghiên cứu việc kế thừa kết nghiên cứu trước tất yếu Trong luận án mình, tác giả kế thừa kết nghiên cứu trước như: lý thuyết lãnh đạo đặc biệt lý thuyết chuyển đổi (Transformational theory), lý thuyết tố chất cá nhân (Traits theory) Thành phần mô hình nghiên cứu tố chất - BE: Lý thuyết tố chất cá nhân nhà nghiên cứu tố chất lãnh đạo có tố chất cá nhân định có ảnh hưởng tới lực lãnh đạo – gọi tố chất lãnh đạo Tức cá nhân có tố chất lãnh đạo có lực lãnh đạo Trong đó, Mann, 1959 nhấn mạnh tố chất thông minh, nam tính, ôn hòa, thận trọng, hướng ngoại cởi mở; Marlove, 1986 nhấn mạnh thông minh cảm xúc; Mc Crae & Costa,1987 nhấn mạnh sáng tạo, đoán, tin tưởng nuôi dưỡng cấp dưới; Kirpatrick and Locke ,1991 nhấn mạnh tự tin, am hiểu nhiệm vụ, liêm thẳng; Bass,1997 tố chất dũng cảm, đoán, có lòng thương cảm trắc ẩn (nhạy cảm), đạo đức; Trần thị Vân Hoa, 2011 tố chất lãnh đạo gồm sáng tạo, linh hoạt, đạo đức nghề nghiệp Kết nghiên cứu tác giả thống với nghiên cứu với tố chất sáng tạo, linh hoạt, đáng tin cậy, có trách nhiệm, đạo đức, nhạy cảm Thành phần thứ hai mô hình nghiên cứu kiến thức lãnh đạo - KNOW: Kiến thức lãnh đạo hiểu biết chung thuật lãnh đạo cá nhân, nghiên cứu lực lãnh đạo có tác giả sau quan tâm nhiều khía cạnh kiến thức lãnh đạo:Schein (1996, p.67) quan tâm đến hiểu biết xúc cảm để quản trị thân người khác; Bass (1981,1997) thống kê hiểu biết (năng lực nhận thức), hiểu biết mặt xã hội (năng lực hoà đồng thích nghi) hiểu biết nghề nghiệp ( lực nghề nghiệp) nhắc đến nghiên cứu Mahoney et al (1965); Mintzberg (1973); Katz & Kahn (1978); Lau & Pavett (1980); Connelly et al (2000); Mumford, Marks, et al (2000); Zaccaro (2001)…Các tác giả đề cao hiểu biết - kiến thức lãnh đạo lực lãnh đạo cá nhân Trong nghiên cứu mình, tác giả dừng lại kiến thức lãnh đạo với hiểu biết mang tính khái niệm lãnh đạo phân biệt lãnh đạo với quản trị…Kết nghiên cứu tác giả thống với quan điểm kiến thức lãnh đạo có ảnh hưởng tới lực lãnh đạo cá nhân Thành phần thứ ba mô hình hành động lãnh đạo - DO: Việc người lãnh đạo có tố chất cá nhân phù hợp với cương vị lãnh đạo, có hiểu biết vận dụng hiểu biết lãnh đạo coi “điều kiện cần” lực lãnh đạo, “điều kiện đủ” với tố chất kiến thức ấy, người lãnh đạo thể hoạt động lãnh đạo tổ 21 chức thực tế Vì mà thành phần DO mô hình nghiên cứu tác giả nhấn mạnh Nhìn cách tổng quát, kết nghiên cứu tác giả thống với nghiên cứu định lượng kể Kết kiểm định cho thấy kết hoạt động doanh nghiệp chịu ảnh hưởng yếu tố: tố chất lãnh đạo, kiến thức lãnh đạo hành động lãnh đạo CEO Trong đó, mức độ tác động yếu tố đến kết hoạt động doanh nghiệp khác (thể qua độ lớn hệ số Beta) So với đề tài Trần thị Vân Hoa, 2011 (là đề tài tiếp cận gần với đề tài tác giả) tác giả mức độ ảnh hưởng yếu tố cấu thành lực lãnh đạo gồm tố chất lãnh đạo, kiến thức lãnh đạo, hành động lãnh đạo đội ngũ CEO Việt Nam tới kết hoạt động doanh nghiệp Bên cạnh đó, tác giả thay thành phần thứ lực lãnh đạo “DO” thay “SKILLS” “ DO” thể hành động thực tiễn so với “SKILLS” thể quan điểm cá nhân (attitude) thực tiễn hoạt động quản lý điều hành CEO (xem phụ lục bảng khảo sát điều tra) Trong nghiên cứu mình, tác giả có kết luận thuận chiều tác giả Trần thị Vân Hoa so sánh đánh giá tố chất lãnh đạo CEO Việt Nam thân CEO đội ngũ ”sát sườn” Song, theo tác giả, CEO nghề đặc biệt- nghề dẫn dắt chèo lái thuyền doanh nghiệp - có liên quan đến nhiều đối tượng hữu quan khác nên cần có đánh giá đa chiều yếu tố cấu thành lực lãnh đạo CEO từ nhiều đối tượng hữu quan để CEO hoàn thiện lực lãnh đạo Đây hướng mở cho nghiên cứu Nghiên cứu tác giả có hạn chế chưa thu hẹp giới hạn phạm vi nghiên cứu cho ngành cụ thể Việt Nam Bởi vì, theo trường phái lý thuyết lãnh đạo tiếp cận theo hoàn cảnh (situational theory) yếu tố bối cảnh (context) có ảnh hưởng tới lực lãnh đạo cá nhân mà “ngành” đặc trưng cho bối cảnh Điều mở hướng cho nghiên cứu tiếp sau Việt Nam Đối với kiến thức lãnh đạo, để có chứng rõ ràng mối liên hệ kiến thức lãnh đạo với kết hoạt động doanh nghiệp, người nghiên cứu sau tìm hiểu sâu việc kiến thức lãnh đạo cụ thể có mối liên hệ với kết hoạt động doanh nghiệp với hành động lãnh đạo Mặc dù tồn hạn chế nghiên cứu giúp nâng cao hiểu biết lực lãnh đạo cá nhân, yếu tố cấu thành lực lãnh đạo CEO ảnh hưởng tới kết hoạt động doanh nghiệp tạo sở để thân CEO tự trau dồi hoàn thiện lực lãnh đạo 5.2 Giải pháp nâng cao lực lãnh đạo đội ngũ CEO Việt Nam 5.2.1 Nâng cao lực lãnh đạo đội ngũ CEO Việt Nam dựa vào tố chất lãnh đạo Đối với tố chất lãnh đạo nhận diện nghiên cứu, CEO Việt Nam cần nhận thức rõ ràng chất tố chất vai trò hoạt động lãnh đạo Ví dụ: tố chất linh hoạt giúp CEO có phản ứng nhanh phù hợp 22 việc xây dựng tầm nhìn doanh nghiệp, ứng xử phù hợp với cá nhân với tính cách khác doanh nghiệp Tố chất đáng tin cậy, đạo đức, trách nhiệm giúp CEO chiếm lòng tin thiện cảm người, tạo nên sức mạnh vô hình khiến người nghe làm theo Tố chất sáng tạo giúp CEO làm mình, làm mối quan hệ thức phi thức CEO với người doanh nghiệp, làm doanh nghiệp với sản phẩm dịch vụ mới…Tố chất nhạy cảm giúp CEO khai thác nhận biết việc sớm có khả “đi trước” để giải vấn đề (Ví dụ: phán đoán trạng thái tinh thần mong muốn nhân viên, phán đoán xu hướng phát triển thị trường sản phẩm doanh nghiệp tương lai…) Không thể nhận tố chất bẩm sinh, điều quan trọng CEO phải nhận thức rèn luyện học hỏi không ngừng tố chất CEO học hỏi thông qua người xung quanh, qua sách báo, tham gia chương trình thiết kế hành vi ứng xử, khóa bồi dưỡng kiến thức cho CEO, tự làm trắc nghiệm với tập tố chất để đánh giá tố chất thân mình, mời người xung quanh mình( câp dưới, người thân…) tham gia đánh giá để có thông tin đa chiều nhằm so sánh đối chiếu Ngoài ra, người CEO Việt Nam cần lưu ý bồi đắp tố chất phát từ câu hỏi mở yêu cầu bổ sung tố chất lãnh đạo cần có đội ngũ CEO Việt Nam nghiên cứu này, tố chất khiêm nhường, đoán, kiên định, phóng khoáng…nhằm hoàn thiện thân làm hơn, tạo điều kiện cho khả gây ảnh hưởng CEO thuộc cấp 5.2.2 Nâng cao lực lãnh đạo đội ngũ CEO Việt Nam dựa vào kiến thức lãnh đạo Để nâng cao lực lãnh đạo, tố chất lãnh đạo, CEO cần có kiến thức lãnh đạo như: chất tầm nhìn phương pháp xác định tầm nhìn, hiểu biết giao tiếp, nghệ thuật xây dựng hình ảnh cá nhân, kỹ lắng nghe, văn hoá động viên khuyến khích …Để làm điều này, CEO cần:  Đi tham quan, khảo sát học tập doanh nghiệp thành công Việt Nam giới (có thể tham quan doanh nghiệp ngành khác ngành ý tưởng xuất hiện)  Tham gia câu lạc bộ, hội thảo chia sẻ kinh nghiệm lãnh đạo điều hành doanh nghiệp nhằm thu thập thông tin cải thiện tầm nhìn như: Câu lạc CEO, hội thảo ngày nhân sự, hội thảo ngành…  Tìm kiếm thông tin phương tiện thông tin đại chúng, sách báo thuật lãnh đạo quản lý điều hành doanh nghiệp có uy tín như: diễn đàn giám đốc điều hành doanh nghiệp, …  Tham gia khoá đào tạo CEO chuyên nghiệp lãnh đạo doanh nghiệp với chủ đề như: Tư chiến lược, tư sáng tạo…Để có chất lượng học tập tốt, việc lựa chọn sở giáo dục, giảng viên đào tạo vô quan trọng (ví dụ nước có giáo dục hàng đầu Anh, Mỹ, Singapore…) 5.2.3 Nâng cao lực lãnh đạo đội ngũ CEO Việt Nam dựa vào hành động lãnh đạo 23  Đối với hành động “Làm gương cho cấp dưới”: Người CEO cần nhận thức rõ ràng giá trị tôn doanh nghiệp, dẫn cho thuộc cấp hành động ứng xử quán với tôn giá trị (Ví dụ như: tôn ứng xử với khách hàng, đồng nghiệp…) Để làm điều ấy, CEO cần quan tâm tới sở trường khả thuộc cấp để việc đạt mục tiêu tổ chức trở nên thực  Đối với hành động “Phát triển nhân viên”: CEO Việt Nam cần đề viễn cảnh tầm nhìn, sáng tạo ý tưởng định hình việc doanh nghiệp trở thành tổ chức nào, từ chuyển hóa tầm nhìn doanh nghiệp sở mong ước nguyện vọng người lao động Người CEO có lực phát triển nhân viên đặc biệt có hỗ trợ tham mưu từ thuộc quyền Muốn vậy, CEO cần tạo dựng tầm quan trọng tin tưởng thuộc cấp  Đối với hành động “Xây dựng tầm nhìn chia sẻ”: CEO cần nhận thức rõ vai trò định hình, xây dựng truyền bá tầm nhìn doanh nghiệp Để chia sẻ tầm nhìn trước hết CEO cần nhận thức rõ ràng tầm nhìn doanh nghiệp, sau đó, cảm thông, nhiệt tình kỹ kết nối hiệu quả, CEO lôi thuộc cấp chia sẻ quan điểm mình, cho thuộc cấp thấy tác dụng việc chia sẻ quan điểm tầm nhìn đồng thuận thành viên tổ chức với nhau, thông qua mục tiêu chung tổ chức đạt Có thể chia lực thành hai nội dung chính: hình dung tương lai doanh nghiệp, chia sẻ với thuộc cấp hình dung  Đối với hành động “Truyền nhiệt huyết cho nhân viên”: để theo đuổi tầm nhìn định, CEO cần phải có trái tim, khối óc nhiệt huyết Năng lực “Truyền nhiệt huyết” CEO chia làm hai thành phần: nhận biết đóng góp cá nhân, hoan nghênh đóng góp  Đối với hành động“Chấp nhận thử thách”: CEO người tìm kiếm hội, người tiên phong doanh nghiệp, có lúc CEO phải đứng “vùng mù” để xác lập mục tiêu chiến lược tương lai dài hạn doanh nghiệp, vậy, họ sẵn sàng chấp nhận rủi ro thử thách định Sau rủi ro có thất bại cần coi học không thể chất, tinh thần mà tâm lý để sẵn sàng đối phó với thử thách xảy trình lãnh đạo điều hành doanh nghiệp Hai nội dung quan trọng “Chấp nhận thử thách” là: tìm kiếm hội, khởi xướng ý tưởng 5.2.4 Kiến nghị Tăng cường lực lãnh đạo không nhu cầu tự thân CEO mà nội dung trọng tâm góp phần tạo dựng nguồn nhân lực chất lượng cao đáp ứng yêu cầu phát triển đất nước Song, để tăng cường lực lãnh đạo CEO Việt Nam, nhận thức nỗ lực thay đổi thân CEO Việt Nam cần có hỗ trợ chung tay nhiều bên Cụ thể trách nhiệm tham gia bên như: Chính phủ, Hiệp hội ban ngành, sở đào tạo doanh nghiệp 24 KẾT LUẬN Như vậy, trình hội nhập quốc tế, CEO nói chung CEO Việt Nam nói riêng cần có kiến thức không quản trị mà lãnh đạo để có lực lãnh đạo điều hành doanh nghiệp tốt Trong bối cảnh môi trường kinh doanh quốc tế, khu vực nước biến động khó lường đầy thách thức việc phát triển lực lãnh đạo CEO Việt Nam giải pháp quan trọng để phát triển bền vững doanh nghiệp sở lấy người làm trung tâm, lấy CEO làm hạt nhân lãnh đạo, điều hành Lịch sử học thuyết lãnh đạo thể cho thấy tranh luận việc liệu tố chất lãnh đạo có phải yếu tố làm nên lực lãnh đạo cá nhân hay không Như trường phái lý thuyết”con người tuyệt vời “khẳng định: sinh để làm lãnh đạo- có tài thiên bẩm nguồn gốc, xuất xứ Hay lý thuyết “tố chất cá nhân” đưa “bộ tố chất tiêu chuẩn” làm nên lực lãnh đạo cá nhân khẳng định cá nhân có tố chất có lực lãnh đạo Việc liệt kê nhận diện tố chất lãnh đạo có giá trị việc phát tài lãnh đạo, “khoanh vùng” tố chất mong chờ người lãnh đạo từ phía người theo họ Tuy nhiên, quan điểm cho tố chất lãnh đạo sinh thiên bẩm thay đổi cho sai lầm Một người học cách thay đổi tố chất cá nhân để có tố chất lãnh đạo cần thiết Cuộc điều tra khảo sát tác giả thực nhận diện tố chất, kiến thức hành động lãnh đạo CEO Việt Nam Bằng việc nhận biết thấu hiểu tố chất thường gắn với lực lãnh đạo, kiến thức chung lực lãnh đạo thực tiễn hành động lãnh đạo CEO Việt Nam, người CEO phát hiện, rèn luyện thân để cải thiện nâng cao lực lãnh đạo Tin với ý thức rèn luyện thân đội ngũ CEO với chương trình bồi dưỡng phù hợp, quan tâm Chính phủ, Hiệp hội, ban ngành doanh nghiệp, CEO Việt Nam có lực lãnh đạo cải thiện lực lãnh đạo để dẫn dắt tổ chức tốt TÀI LIỆU THAM KHẢO Phan Anh (2009), Thiếu trầm trọng CEO, VnExpress 29.9.2009 Phan thị Thục Anh, Baughn, C., Ngô thị Minh Hằng, & Neupet, K (2006), Knowledge acquisiton from foreign parents in International Joint Ventures: An empirical study in Vietnam, International Business Review, 15(5), tr 463-487 Trần thị Vân Hoa (2011), đề tài nghiên cứu cấp Bộ ”Nâng cao lực lãnh đạo giám đốc điều hành doanh nghiệp Việt Nam trình hội nhập kinh tế quốc tế, ĐH kinh tế quốc dân Nguyễn Mạnh Hùng (2012), Năng lực lãnh đạo điều hành CEO Việt Nam môi trường kinh doanh đầy biến động, Kỷ yếu ngày nhân Việt Nam Nguyễn Đình Thọ, Nguyễn Thị Mai Trang, (2009), nghiên cứu khoa học quản trị kinh doanh, Nhà xuất thống kê Đặng Ngọc Sự (2011), luận án tiến sĩ “Năng lực lãnh đạo lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ vừa Việt Nam”,Viện nghiên cứu kinh tế CIEM Golden, Dornheim (1998), Lead and manage people, Republic of South Africa Wright, P (1996) Managerial Leadership, London: Routledge