Luận án năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO việt nam (khảo sát nghiên cứu ở hà nội)

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ Bảng 1.1: Đặc trưng của năng lực lãnh đạo xuất hiện trong nghiên cứu của Bass Bảng 1.2: Các đặc trưng của năng lực lãnh đạo Jeffrey D.Horey và Jon J.Fallesen Bả

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các thông tin và kết quả nghiên cứu trong luận án là

do tôi tự tìm hiểu, đúc kết và phân tích một cách trung thực,

phù hợp với tình hình thực tế

Nghiên cứu sinh

Trần thị Phương Hiền

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU VÀ NHẬN DẠNG CƠ

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VỀ NĂNG LỰC

2.3 Mô hình nghiên cứu của luận án 41

CHƯƠNG 4: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO CỦA ĐỘI NGŨ CEO VIỆT NAM

69

4.2.1 So sánh đánh giá năng lực lãnh đạo của CEO giữa bản thân CEO và những người ”sát

4.2.2 Phân tích định lượng các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO ảnh

CHƯƠNG 5: THẢO LUẬN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO

5.2.1 Nâng cao năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam dựa vào tố chất lãnh đạo 123

5.2.2 Nâng cao năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam dựa vào kiến thức lãnh đạo 125

5.2.3 Nâng cao năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam dựa vào hành động lãnh đạo 128

5.2.4 Xây dựng khung năng lực lãnh đạo của CEO 134

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ

Bảng 1.1: Đặc trưng của năng lực lãnh đạo xuất hiện trong nghiên cứu của Bass Bảng 1.2: Các đặc trưng của năng lực lãnh đạo (Jeffrey D.Horey và Jon J.Fallesen) Bảng 1.3: Các tố chất lãnh đạo đã được phát hiện trong các nghiên cứu

Bảng 1.4 : Các kiến thức lãnh đạo đã được đề cập trong các nghiên cứu

Bảng 2.1 : Các quan niệm về lãnh đạo

Bảng 2.2: Các quan điểm chính của các lý thuyết về lãnh đạo

Bảng 2.3: Phân biệt lãnh đạo và quản trị

Bảng 2.4 : Phân biệt CEO và nhà lãnh đạo

Bảng 2.5: Các tố chất lãnh đạo của CEO trong nghiên cứu

Bảng 2.6: Năm thành phần của hành động lãnh đạo của CEO trong nghiên cứu Bảng 2.7: Các chỉ số đo lường kết quả hoạt động doanh nghiệp

Bảng 2.8: Tổng hợp các giả thuyết nghiên cứu của luận án

Bảng 3.1: Tổng hợp biến của thang đo kết quả hoạt động doanh nghiệp

Bảng 3.2: Tổng hợp biến và thang đo các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO

Bảng 3.3: Bảng thống kê lượng phiếu điều tra

Bảng 3.4 : Thông tin chung về các đối tượng”sát sườn” tham gia trả lời bảng hỏi ( với những phiếu thu về hợp lệ)

Bảng 4.1 : Tình hình đội ngũ CEO theo độ tuổi

Bảng 4.2 : Tình hình đội ngũ CEO theo giới tính

Bảng 4.3: Chuyên ngành được đào tạo đội ngũ CEO

Bảng 4.4: Số năm kinh nghiệm ở chức vụ hiện tại của đội ngũ CEO

Bảng 4.5: Trình độ học vấn của đội ngũ CEO

Bảng 4.6 : Thông tin chung về các đối tượng”sát sườn” tham gia trả lời bảng hỏi Bảng 4.7: Tố chất lãnh đạo của đội ngũ CEO do bản thân CEO tự đánh giá

Bảng 4.8 Tố chất lãnh đạo của đội ngũ CEO theo đánh giá của CEO và đội ngũ ”sát sườn”

Bảng 4.9: Tổng hợp nhận định kiến thức chung về lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam

Bảng 4.10: Độ tin cậy của thang đo KQHĐ ( sau khi loại biến)

Bảng 4.11: Item-Total Statistics – KQHĐ

Bảng 4.12: Độ tin cậy của thang đo tố chất lãnh đạo – BE

Bảng 4.13: Item-Total Statistics tố chất lãnh đạo – BE

Bảng 4.14: Độ tin cậy của thang đo kiến thức chung về lãnh đạo - KNOW

Bảng 4.15: Item-Total Statistics kiến thức chung về lãnh đạo – KNOW

Bảng 4.16: Độ tin cậy của thang đo hành động lãnh đạo – DO

Bảng 4.17: Item-Total Statistics hành động lãnh đạo – DO

Bảng 4.18: Kiểm định KMO và Bartlett tố chất lãnh đạo - BE

Bảng 4.19: Phân tích chỉ số Eigenvalues của 15 biến quan sát trong bộ thang đo tố chất lãnh đạo - Total Variance Explained

Bảng 4 20: Rotated Component Matrixa Tố chất lãnh đạo

Bảng 4 21: Các biến quan sát thoả mãn tiêu chuẩn trong nghiên cứu của thang đo tố chất lãnh đạo - BE

Bảng 4.22: Kiểm định KMO và Bartlett- thang đo KNOW

Bảng 4.23: Phân tích chỉ số Eigenvalues của 3 biến quan sát trong bộ thang đo kiến thức lãnh đạo _ KNOW Total Variance Explained

Bảng 4.24: Component Matrixa Kiến thức chung về lãnh đạo

Bảng 4 25: Các biến quan sát thoả mãn tiêu chuẩn trong nghiên cứu của thang đo kiến thức chung về lãnh đạo – KNOW

Bảng 4.26: Kiểm định KMO và Bartlett- thang đo DO

Bảng 4.27: Phân tích chỉ số Eigenvalues của 28 biến quan sát trong bộ thang đo hành động lãnh đạo - DO _ total Variance Explained

Bảng 4.28: Rotated Component Matrixa Hành động lãnh đạo

Bảng 4 29: Các biến quan sát thoả mãn tiêu chuẩn trong nghiên cứu của thang đo hành động lãnh đạo - DO

Bảng 4.30: Tổng hợp các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam ảnh hưởng tới kết quả hoạt động của doanh nghiệp

Bảng 4.31: Ma trận hệ số tương quan (Correlations)

Bảng 4.32: Tóm tắt mô hình( Model Summary)

Bảng 4.33: ANOVAb

Bảng 4.34: Coefficientsa

Bảng 4.35: Tổng hợp kết quả kiểm định giả thuyết

Bảng 5.1 Gợi ý trang bị kiến thức lãnh đạo cho đội ngũ CEO Việt Nam

Bảng 5.2: Gợi ý cơ sở về xây dựng khung năng lực lãnh đạo của CEO

Bảng 5.3 : Gợi ý xây dựng bản đồ sự nghiệp mẫu cho CEO

Hình 1.1 Các yếu tố cấu thành năng lực (Bass, 1990)

Hình 1.2: Các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo (Campell,1977)

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu của luận án

Biểu đồ 4.1: Trình độ học vấn của đội ngũ CEO theo tỷ lệ

Biểu đồ 4.2: Nhận thức về tầm quan trọng của các tố chất lãnh đạo đối với CEO Biểu đồ 4.3: Thực trạng kiến thức lãnh đạo của đội ngũ CEO

Biểu đồ 4.4: Năng lực “Phát triển nhân viên” của đội ngũ CEO

Biểu đồ 4.5 : Năng lực “Làm gương cho cấp dưới” của đội ngũ CEO

Biểu đồ 4.6 : Năng lực “Truyền nhiệt huyết” của đội ngũ CEO

Biểu đồ 4.7 : Năng lực “Chấp nhận thử thách” của đội ngũ CEO

Biểu đồ4.8 Năng lực “Tạo dựng tầm nhìn được chia sẻ” của đội ngũ CEO

MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của vấn đề nghiên cứu

CEO - Chief Executive Officer được coi là linh hồn của doanh nghiệp Kể từ khi xuất hiện người CEO đầu tiên trên thế giới khoảng 150 năm trước, đến nay số lượng CEO ngày càng đông đảo Với tầm ảnh hưởng và vai trò quan trọng của CEO đối với sự thịnh vượng của doanh nghiệp, sự tăng trưởng kinh tế trong bối cảnh toàn cầu hóa, mối quan tâm đối với CEO ngày càng gia tăng, đã và vẫn sẽ còn là vấn đề thời sự Mặc dù trên thế giới cũng như ở Việt Nam đã có rất nhiều nghiên cứu về đề tài CEO nhưng những nghiên cứu về tố chất, hành động lãnh đạo nhằm gia tăng hiệu quả hoạt động của CEO vẫn còn rất ít

Theo Katz & Kahn (1978); Norburn (1989), phần lớn những nghiên cứu về lãnh đạo tập trung vào đối tượng cấp trung như nghiên cứu của Bass (1981), đồng nghĩa với việc có rất ít nghiên cứu về lãnh đạo tập trung vào đối tượng lãnh đạo cấp cao Điều này có thể giải thích là do vai trò và hành vi của hai đối tượng lãnh đạo này thực sự khác nhau Trong vòng 2 thập kỷ qua, các nghiên cứu về đội ngũ quản trị cấp cao và ảnh hưởng của họ tới kết quả hoạt động của doanh nghiệp ngày càng

gia tăng (Canella, 1997; Childs & Wolff, 1972; Finklestein & Hambrick, 1996; Waldman, Javidan, & Varella, 2004) Các nghiên cứu này đều chỉ ra rằng kết quả

hoạt động của doanh nghiệp có liên quan chặt chẽ đến hành động và chất lượng lãnh

đạo của CEO Finkelstein (1992) cho rằng cần phải xem xét các tố chất lãnh đạo của

đội ngũ quản trị cấp cao ảnh hưởng như thế nào tới đội ngũ cộng sự và tới kết quả hoạt động của doanh nghiệp Waldman, Javidan, Varella (2004) cho rằng “ngày càng có xu hướng cho rằng kết quả hoạt động của doanh nghiệp tốt hay xấu là do hành động của đội ngũ quản trị cấp cao”

Ở Việt Nam xuất hiện tình trạng phổ biến ở các doanh nghiệp là thừa quản

lý, thiếu lãnh đạo, thiếu những người có khả năng truyền cảm xúc, xác định tầm

nhìn và cuốn hút mọi nhân sự trong công ty Quá trình nghiên cứu của tác giả cho thấy hiện ở Việt Nam đang tồn tại ba sai lầm phổ biến trong tư duy về quản lý và lãnh đạo: thứ nhất, suy nghĩ cho rằng quản lý là lãnh đạo và ngược lại; thứ hai, lãnh đạo ám chỉ những người ở vị trí cao nhất trong một cấu trúc tổ chức; thứ ba, lãnh đạo là thiên bẩm Bên cạnh đó, các con số thống kê dưới đây đều cho thấy thực trạng đáng báo động về chất lượng lãnh đạo doanh nghiệp cũng như năng lực lãnh đạo và điều hành của CEO Việt Nam Cụ thể: cuộc điều tra của Bộ Kế hoạch và đầu

tư tại 63.000 doanh nghiệp ở 36 tỉnh thành chỉ ra 43,3% người chèo lái công ty có trình độ học vấn dưới cấp ba, 3,7% số chủ doanh nghiệp trình độ thạc sĩ trở lên Khảo sát của Viện Nghiên cứu phát triển cũng chỉ ra 65% trong số 2.000 chủ doanh nghiệp tại Hà Nội từng là cán bộ lãnh đạo, công chức ở khu vực doanh nghiệp Nhà nước được đề bạt, bổ nhiệm chức vụ hơn là vì những thành tích xuất sắc trong lãnh đạo; khoảng 15% CEO là những doanh nhân thuộc gia đình có truyền thống kinh doanh lâu đời; phần ít ỏi còn lại là CEO tự lực cánh sinh lớn lên [1] Vấn đề đào tạo CEO có chất lượng được các chuyên gia kinh tế cho là chuyện cấp bách của Việt Nam khi đã gia nhập WTO Cho đến nay, sau gần 30 năm đổi mới, chưa bao giờ các doanh nghiệp Việt Nam đứng trước những thách thức và khó khăn lớn trong bối cảnh môi trường kinh doanh quốc tế, khu vực và trong nước đầy biến động, khủng hoảng trên diện rộng liên quan đến nhiều quốc gia, khu vực Các CEO là người

“đứng mũi chịu sào” sẽ phải chịu trách nhiệm lớn nhất điều hành con tầu doanh nghiệp ra khơi, gánh nặng này đang đặt trên vai các CEO Trong bối cảnh kinh tế khó khăn và doanh nghiệp Việt Nam đang phải nỗ lực tái cơ cấu như hiện nay, có

lẽ, bên cạnh nỗ lực tái cơ cấu nhân sự của doanh nghiệp, mỗi một nhân sự cũng cần phải tự nhìn lại và định vị lại năng lực của bản thân để có được sự tương thích với doanh nghiệp của mình trong nội tại cơ cấu mới mẻ ở tương lai Thách thức lớn của CEO Việt Nam trong thế giới phẳng là các kiến thức về luật pháp quốc tế, khả năng

sử dụng ngoại ngữ, năng lực lãnh đạo, điều hành doanh nghiệp, …Trong đó, năng lực lãnh đạo của CEO là nhân tố quyết định lớn đến sự thành công của tổ chức,

doanh nghiệp Chính vì vậy, nghiên cứu và làm sáng tỏ bản chất của năng lực lãnh đạo và nâng cao năng lực lãnh đạo của các CEO là việc làm bức thiết

2 Mục tiêu nghiên cứu

Sau gần 30 năm đổi mới và 6 năm gia nhập WTO, nền kinh tế Việt Nam đã nhanh chóng đổi thay và phát triển, đóng góp quan trọng bậc nhất vào sự phát triển

ấy không thể không kể đến đội ngũ CEO Việt Nam Tác giả rất tâm đắc câu nói sau:

“Đã đến lúc các doanh nghiệp Việt Nam phải nắm lấy sứ mệnh đổi thay để góp phần đưa dân tộc Việt Nam vươn lên mạnh mẽ đua tranh cùng thế giới, điều mà thế

hệ doanh nhân Nhật Bản và Hàn Quốc những năm 60,70 của thế kỷ trước đã làm để đổi thay dân tộc họ” Để làm được điều tương tự như vậy đòi hỏi đội ngũ CEO Việt Nam phải có năng lực lãnh đạo, có trình độ, tiếp thu và vận dụng được tinh hoa quản trị thế giới kết hợp với thực tiễn Việt Nam Trong khuôn khổ luận án của mình, tác giả chọn chủ đề năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam để nghiên cứu và đề ra một số mục tiêu cơ bản sau:

Hệ thống hóa các quan điểm về lãnh đạo và năng lực lãnh đạo để làm rõ bản chất của năng lực lãnh đạo, làm rõ sự khác nhau căn bản giữa lãnh đạo và quản trị

Hệ thống hóa các quan điểm về CEO, làm rõ đặc thù nghề CEO nói chung và đội ngũ CEO Việt Nam nói riêng

Nhận diện yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam

Phân tích thực trạng năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam thông qua các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo và ảnh hưởng của nó tới kết quả hoạt động của doanh nghiệp

Đề xuất giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam

3 Câu hỏi nghiên cứu

Để làm sáng tỏ các vấn đề liên quan đến năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam, tác giả đặt ra các câu hỏi nghiên cứu sau:

Đâu là yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam ?

Có sự khác biệt trong nhận thức và đánh giá về các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam giữa bản thân CEO và những người

”sát sườn”không?

Năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam ảnh hưởng như thế nào tới kết quả hoạt động của doanh nghiệp?

Làm thế nào để nâng cao năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam?

( Đội ngũ “sát sườn” được hiểu là những người tương tác với CEO trực tiếp và thường xuyên nhất trong doanh nghiệp như: thành viên hội đồng quản trị, hội đồng thành viên, trưởng/phó các phòng ban và đơn vị trực thuộc )

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận án là năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam Phạm vi nghiên cứu của luận án là các doanh nghiệp trên địa bàn Hà Nội, trong khoảng thời gian 2009 - 2012

5 Ý nghĩa của nghiên cứu

5.1 Ý nghĩa khoa học

Luận án hệ thống hóa các quan điểm tiếp cận về năng lực và năng lực lãnh đạo, tạo

cơ sở cho các nghiên cứu về lãnh đạo, đặc biệt là về năng lực lãnh đạo ở Việt Nam

5.2 Ý nghĩa thực tiễn

Nghiên cứu này nhằm giúp các doanh nghiệp Việt Nam nhận thức được vai trò quan trọng của đội ngũ CEO và sự cần thiết phải nâng cao năng lực lãnh đạo đội ngũ này để có thể điều hành doanh nghiệp thành công Đồng thời, tác giả cũng kỳ vọng công trình nghiên cứu của mình cung cấp thêm những cơ sở để đội ngũ CEO Việt Nam đối chiếu với năng lực lãnh đạo của mình nhằm hoàn thiện khả năng

“chèo lái” doanh nghiệp

6 Kết quả nghiên cứu

6.1.Những đóng góp chính của nghiên cứu

Giúp các nhà quản trị Việt Nam nhận thức điểm giống và khác nhau giữa quản trị và lãnh đạo để thực hiện nhiệm vụ tốt hơn ở cương vị quản trị

Nhấn mạnh vai trò của năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam, bên cạnh năng lực quản trị, điều hành

Nhận diện cơ bản những điểm mạnh và điểm yếu về năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam

Vận dụng lý thuyết lãnh đạo và kinh nghiệm thế giới, thông qua thu thập tài liệu, số liệu thống kê và khảo sát thực tế để tìm hiểu mối liên hệ của các yếu

tố cấu thành năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam tới kết quả hoạt động của doanh nghiệp, trên cơ sở đó đề ra giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam

Giúp các doanh nghiệp Việt Nam nhận thức được vai trò quan trọng của đội ngũ CEO và sự cần thiết phải nâng cao năng lực lãnh đạo đội ngũ này để có thể “chèo lái” doanh nghiệp thành công Đồng thời, tác giả cũng kỳ vọng công trình nghiên cứu của mình cung cấp thêm những cơ sở để đội ngũ CEO Việt Nam đối chiếu với năng lực lãnh đạo của mình nhằm hoàn thiện khả năng lãnh đạo và điều hành doanh nghiệp

6.2 Những hạn chế của nghiên cứu

Về mặt thời gian: luận án chỉ thực hiện nghiên cứu trong khoảng thời gian từ 2009-2012

Về mặt không gian: số liệu khảo sát thu thập chỉ được thực hiện trên địa bàn

Hà Nội – Việt Nam Ngoài ra, luận án không tập trung nghiên cứu đối với một loại hình doanh nghiệp cụ thể

7 Bố cục của luận án: Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận án gồm 5 chương: Chương 1: Tổng quan các công trình nghiên cứu và nhận dạng cơ hội nghiên cứu Chương 2: Cơ sở lý luận và mô hình nghiên cứu của luận án

Chương 3: Phương pháp luận nghiên cứu

Chương 4: Thực trạng năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam

Chương 5:Thảo luận kết quả nghiên cứu và giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU VÀ

NHẬN DẠNG CƠ HỘI NGHIÊN CỨU 1.1 Tổng quan các công trình nghiên cứu về năng lực lãnh đạo

1.1.1 Các nghiên cứu ở ngoài nước

Trong lĩnh vực lãnh đạo có rất nhiều công trình nghiên cứu bàn luận và có những cống hiến nhất định và đều khẳng định rằng: tố chất, kiến thức, kỹ năng…là những thành tố làm nên thành công trong thuật lãnh đạo Để tập trung vào những nội dung này, tác giả tìm hiểu công trình nghiên cứu có liên quan

Wright và Taylor (1984) trong công trình nghiên cứu ”nâng cao năng lực lãnh đạo” cho rằng: năng lực lãnh đạo liên quan đến khả năng gây ảnh hưởng, kỹ năng giải quyết vấn đề và khả năng ra quyết định, khả năng nhận thức, kiềm chế/tự điều chỉnh, thu thập thông tin, thấu cảm, truyền thông phi ngôn ngữ Đây là tập hợp các đặc tính và năng lực của người lãnh đạo Robert (1991) với công trình nghiên cứu

”Những điều cốt yếu của lãnh đạo” tin rằng các năng lực mà người lãnh đạo cần phải có là: có chiến lược, khả năng đổi mới, khả năng đối mặt với những vấn đề phức tạp hay thay đổi Vai trò của người lãnh đạo lúc này đó là nhà thiết kế, nhà sư phạm, nhà quản trị Barach và Eckhardt (1996) với công trình ” lãnh đạo và công việc của người quản trị” tập trung ở khía cạnh cảm xúc cá nhân làm nên năng lực lãnh đạo, gồm: biểu tượng, sức quyến rũ, người gây nguồn cảm hứng Người lãnh đạo luôn phải đối mặt với cảm xúc cá nhân khi xây dựng chiến lược, điều hành và quản trị tổ chức Barach và Eckhardt ủng hộ trường phái lý thuyết lãnh đạo chuyển đổi khi cho rằng: người lãnh đạo có thể khơi dậy tinh thần của thuộc cấp thông qua bản tuyên bố sứ mệnh phù hợp, phát triển các giá trị và mục tiêu được chia sẻ; người lãnh đạo có trách nhiệm điều hành tổ chức trong một môi trường có sự khuyến khích, thúc đẩy Barach và Eckhardt cũng đưa ra các thành tố của lãnh đạo: khát vọng, quyết đóan, khả năng phản ứng với môi trường ngoài, khả năng trao quyền, có tầm nhìn, xuất chúng (kiến thức, kỹ năng, sự khôn ngoan, khả năng phán đóan), tự tin, khả năng chịu đựng, khả năng bám trụ, đề cao lòng trung thành, coi

trọng tình cảm, chăm lo, có quyền hành, khả năng truyền thông và giao tiếp, có nhiệt huyết, luôn lắng nghe, đề cao sự tự tin, bậc thầy kinh nghiệm, mẫu mực William D Hilt (1999) với công trình nghiên cứu ”nhà quản trị lãnh đạo” phát hiện một số tính cách được coi là chỉ số chung của các nhà lãnh đạo bất kể ở nền văn hóa hay tổ chức nào, gồm: định hướng chiến lựơc tổ chức rõ ràng, khả năng truyền bá chiến lược với các đối tượng hữu quan, khả năng thúc đẩy thu hút mọi người ủng hộ chiến lược và khả năng liên kết hệ thống Agle et al., (2006) cho rằng càng ngày càng có nhiều nghiên cứu về năng lực lãnh đạo hướng sự tập trung vào các đối tượng hữu quan và các yếu tố bên ngoài tổ chức khi nghiên cứu về mối quan hệ giữa năng lực lãnh đạo của CEO với kết quả hoạt động của doanh nghiệp (đặc biệt

là người lãnh đạo theo trường phái chuyển giao) Hơn thế, các nghiên cứu gần đây tập trung nhiều vào việc nhận biết các “biến tình huống” có ảnh hưởng tới mối quan

hệ giữa năng lực lãnh đạo và kết quả hoạt động của doanh nghiệp (theo De Cremer

& van Knippenberg 2004, Keller 2006,Walumbwa et al 2007) Bên cạnh đó, các nghiên cứu về năng lực lãnh đạo những năm gần đây lại tập trung vào những khía cạnh của lãnh đạo như: giới tính, học vấn, lứa tuổi như Grogan & Shakeshaft (2011), Irby, & Jackson (2012)[58]

Từ tổng quan các lý thuyết về lãnh đạo có thể thấy các nghiên cứu về năng lực lãnh đạo có thể quan tâm tới bối cảnh, các yếu tố thuộc môi trường ngoài tổ chức cũng như các đối tượng hữu quan khác nhưng đều cho thấy rằng các tố chất, kiến thức và kỹ năng lãnh đạo là cần thiết đối với cương vị lãnh đạo và quản trị.Vấn đề đặt ra là làm thế nào để phát hiện ra các yếu tố này đối với cương vị đó? Liệu các yếu tố này có thể áp dụng chung cho mọi đối tượng lãnh đạo và quản trị được hay không hay nó còn phụ thuộc vào yếu tố văn hoá, địa lý, phong tục,…

Ở khía cạnh tố chất lãnh đạo, lý thuyết tố chất cá nhân đã chỉ ra một số đặc

tính nhất định đảm bảo cho sự thành công của người lãnh đạo - nếu người lãnh đạo

có những tố chất ấy thì thường có năng lực lãnh đạo Chúng ta thường nghe nói: anh

ta sinh ra để làm lãnh đạo, cô ấy là một nhà lãnh đạo bẩm sinh Câu nói này ám chỉ rằng cá nhân có những tố chất đặc biệt nào đó sẽ có năng lực lãnh đạo

Stogdill với hai công trình nghiên cứu (1948,1974) dựa trên các nghiên cứu

có liên quan đến các tố chất lãnh đạo đã được thực hiện trước đó Trong cuộc nghiên cứu đầu tiên ông phát hiện một nhóm đặc tính thường xuất hiện ở các cá nhân lãnh đạo gồm: thông minh, có trách nhiệm, tự tin, có năng lực xã hội, hoạt bát, sáng suốt, sáng kiến, kiên định; còn ở cuộc nghiên cứu thứ hai, trong so sánh với nghiên cứu thứ nhất, ông phát hiện ngòai đặc tính cá nhân thì còn có các nhân tố thuộc về bối cảnh làm nên năng lực lãnh đạo Khá đồng nhất với nghiên cứu thứ nhất, nghiên cứu thứ hai cũng phát hiện 10 đặc tính cá nhân có ảnh hưởng thuận chiều đến năng lực lãnh đạo, gồm: Có trách nhiệm, nghị lực và kiên định về mục tiêu chung, dám chấp nhận rủi ro, có chính kiến trong giải quyết các vấn đề, đề cao các sáng kiến, tự tin, nhạy cảm, thiện chí, giảm thiểu và hạn chế căng thẳng cá nhân, sẵn sàng tha thứ trước thất bại và sai lầm của người khác,năng lực gây ảnh hưởng với người khác, năng lực xây dựng và kiểm sóat hệ thống truyền thông xã hội Bass (1981,1990) làm một phép so sánh các đặc tính và năng lực lãnh đạo được phát hiện trong các nghiên cứu về lãnh đạo từ năm 1945 đến 1997, và cho đến nay, các công trình nghiên cứu liên quan vẫn còn nhắc đến (bảng 1.1.)

Lord và cộng sự (1986) coi thông minh, nam tính và khả năng gây ảnh hưởng là tố chất liên quan chặt chẽ đến người lãnh đạo bất kể trong bối cảnh nào.Marlove (1986) phát hiện thông minh cảm xúc cho phép người lãnh đạo có thể thấu hiểu được suy nghĩ, hành vi, cảm xúc của người khác để hành động phù hợp hơn Kirpatrick và Locke (1991) chỉ ra: lãnh đạo khác với những người khác ở các đặc tính sau: tự tin, am hiểu nhiệm vụ, khả năng nhận thức, liêm chính ngay thẳng, năng lực thôi thúc và truyền động lực, nhiệt tình nhiệt huyết Tố chất này có thể do bẩm sinh, cũng có thể do đào tạo rèn luyện mà có; giúp chúng ta nhận diện nhà lãnh đạo và là một phần không thể thiếu của năng lực lãnh đạo Smith và Foti (1998) phát hiện một số tố chất lãnh đạo như sự thông minh hơn người, tự tin, vượt trội Mumford và cộng sự (2000) cho rằng có 3 đặc tính cá nhân làm nên năng lực người lãnh đạo : sẵn sàng đối mặt với khó khăn và tận dụng nó như là cơ hội để phát triển, luôn có khả năng gây ảnh hưởng, cam kết xã hội

Bảng 1.1: Đặc trưng của năng lực lãnh đạo trong nghiên cứu của Bass

Kỹ năng chuyên môn Có tầm nhìn

Thân thiện với cộng đồng xã hội Khả năng thúc đẩy và truyền cảm hứng Tập trung và thúc đẩy nhiệm vụ Năng lực chuyên môn

Khích lệ tinh thần nhóm Năng lực lãnh đạo mẫu

Khả năng giao tiếp xã hội Năng lực ra quyết định

Khả năng kiểm soát và cân bằng cảm

xúc

Năng lực truyền thông hiệu quả

Hiệu quả lãnh đạo Đề cao năng lực nhóm và cá nhân

Kỹ năng hành chính Năng lực trao quyền

Thành quả tổng thể Năng lực phối hợp hiệu quả

Có uy quyền Năng lực đổi mới và sáng tạo

Có đạo đức,liêm chính Thích ứng, linh hoạt

Dám chịu trách nhiệm Tư tưởng phóng khoáng và đánh giá

khách quan, sát thực Duy trì các nhóm làm việc hiệu quả Dám chịu trách nhiệm

Đề cao sự phối hợp và làm việc nhóm Năng lực đề cao và áp dụng các chuẩn

mực Khả năng giao tiếp Đáng tin cậy

Đề cao các chuẩn mực hành động Dũng cảm, gan dạ

Sáng tạo, độc lập Sự nhạy cảm/ đồng cảm

Có lòng thương cảm và trắc ẩn

Có kinh nghiệm, năng động

Tinh thần nuôi dưỡng

Đề cao kiểm soát nhóm phi chính thức

Cẩn thận, có văn hoá

Xa cách, cách biệt

Nguồn:Tác giả tổng hơp[37]

Jeffrey D Horey (2001) trong bài ”Năng lực lãnh đạo - liệu có những nhận thức khác biệt” đưa ra một số tố chất đặc trưng của năng lực lãnh đạo được trình

bày trong bảng 1.2 [36] Mc Crae & Costa (1987) phát hiện “5 tố chất lãnh đạo lớn big five personality factors” gồm: năng lực xã hội, sáng tạo, quyết đoán, tin tưởng

-và nuôi dưỡng cấp dưới, các yếu tố liên quan đến tâm lý -và tinh thần Judge, Bono, Ilies & Gerhardt (2002) tiến hành phân tích 78 cuộc nghiên cứu từ 1967-1998 cho thấy 5 tố chất lớn này liên quan đến năng lực lãnh đạo và sự thành công của người lãnh đạo; trong đó, năng lực xã hội được chú trọng nhất còn tin tưởng và nuôi dưỡng cấp dưới ít được nhấn mạnh nhất Zaccaro, Kemp, Bader (2004) bổ sung thông minh cảm xúc vào tố chất của người lãnh đạo Zaccaro, Kemp, Bader (2004)

bổ sung thông minh cảm xúc vào tố chất của người lãnh đạo

Bảng 1.2: Các đặc trưng năng lực lãnh đạo (Jeffrey D.Horey và Jon J.Fallesen) Đặc tính

chung

rủi ro

Nguyên tắc

Gây ảnh hưởng Phóng khoáng Công bằng Sẵn sàng Cam kết

Nhiệt tình Độc lập Có đạo đức Dám mạo hiểm Vị tha

Nguồn: [36]

Như vậy, các nghiên cứu về tố chất lãnh đạo không chủ trương áp dụng mẫu lãnh đạo nào trong tình huống cụ thể mà nó tổng hợp và đưa ra những đặc tính điển hình của người lãnh đạo và khẳng định: với những tố chất nhất định người lãnh đạo

sẽ lãnh đạo hiệu quả hơn; và tổ chức cũng sẽ có được kết quả tốt đẹp hơn nếu các cương vị quản trị trong tổ chức có được những “thông số chuẩn” của lãnh đạo Để lựa chọn đúng người, tổ chức cần có công cụ đánh giá cá nhân với các đặc tính nhất định ở từng cương vị lãnh đạo điều hành và lấy đó làm cơ sở sử dụng, bố trí cán bộ Mỗi cá nhân cũng có thể sử dụng nó để đánh giá năng lực của mình, phát hiện điểm mạnh cũng như điểm yếu và thiếu của bản thân, có được bức tranh toàn cảnh về bản thân mình.Từ đó, chính họ sẽ nhận ra nhu cầu phải thay đổi để hoàn thiện mình hơn Bảng tổng hợp về các tố chất lãnh đạo đã được quan tâm nghiên cứu được trình bày trong bảng 1.3

Ở khía cạnh kiến thức lãnh đạo, Bass (1981,1997) đã tổng hợp các kiến thức

lãnh đạo được đề cập đến trong bảng 1.4dưới đây

Bảng 1.4 : Các kiến thức lãnh đạo đã được đề cập trong các nghiên cứu

Tác giả/năm Năng lực

nhận thức

Năng lực hòa đồng và thích nghi với người khác

Năng lực nghề nghiệp

Năng lực chiến lược

Hoạch định Đánh giá Mintzberg

(1973)

Chỉ huy

Truyền bá

Người lãnh đạo Người đàm phán

Người điều khiển

Người phân

bổ nguồn lực

Người phát ngôn Người liên lạc

Katz & Kahn

Giám sát

Am hiểu chuyên môn

Phân bổ nguồn lực

Nhận thức hệ thống

Các kỹ năng giải quyết vấn đề

Năng lực nhận thức ở mức độ cao

Hooijberg, Hunt,

& Dodge (1997)

Năng lực xã hội đa

dạng Connelly et al

(2000)

Năng lực nhận thức

chung

Nhận thức về mặt

xã hội Mumford,

Nguồn: [46]

Trong đó, năng lực nhận thức, hiểu biết chung được đánh giá thông qua: khả năng nói, nghe,viết, đọc, học hỏi và suy xét Năng lực hòa đồng và thích nghi với người khác được đánh giá thông qua: nhận thức xã hội (hiểu nguyên nhân hành động của người khác), hòa hợp (điều chỉnh hành vi phù hợp với người xung quanh), đàm phán (rút ngắn khoảng cách về sự bất đồng), thuyết phục (các quan điểm và hành vi chưa đúng) Năng lực nghề nghiệp gồm: phân tích (nhu cầu và yêu cầu về sản phẩm), quản trị nhân sự (thúc đẩy, phát triển, chỉ dẫn nhân viên), quản trị tài

chính (quyết định tài trợ bao nhiêu …),quản trị yếu tố đầu vào (quyết định các yếu

tố đầu vào và các trang thiết bị cần thiết …) Năng lực chiến lược được đánh giá thông qua: tầm nhìn (hình dung về tương lai của tổ chức), nhận thức hệ thống (nhận diện những thay đổi quan trọng có thể xảy ra), đánh giá hệ thống (quan tâm tới các chỉ số hoạt động của tổ chức), phát hiện các nhân tố chính (nhân tố quan trọng để đạt mục tiêu), phát hiện vấn đề, kiểm sóat giải quyết vấn đề House (1996) và Howard (1995) cho rằng năng lực lãnh đạo là nhận diện được những hạn chế, phân tích các kết quả, sự phối hợp, mong muốn đạt mục tiêu Bass (1999), Zaccaro và cộng sự (1991) cho rằng: năng lực lãnh đạo liên quan đến các hiểu biết xã hội như: truyền thông và giao tiếp, thuyết phục, đàm phán, huyấn luyện, quản trị xung đột Trong các nghiên cứu về năng lực lãnh đạo của các tác giả Mahoney Jerdee, & Carroll (1965), Mintzberg (1973), Katz Kahn (1978), Lau, Newman, & Broedling (1980), Kanungo & Misra (1992), Connelly và cộng sự (2000), Mumford, Marks, Connelly, Zaccaro, & Reiter Palmon (2000), Zaccaro (2001) tập trung vào công việc của người lãnh đạo và các kiến thức cần thiết thay vì xoay quanh các tố chất lãnh đạo[53]

Ở khía cạnh hành động lãnh đạo, việc người lãnh đạo có tố chất lãnh đạo, có

hiểu biết và vận dụng được những hiểu biết về thuật lãnh đạo mới chỉ được coi là

“điều kiện cần” của năng lực lãnh đạo, “điều kiện đủ” là với tố chất và kiến thức

lãnh đạo ấy, người lãnh đạo thể hiện hành động lãnh đạo tổ chức ấy như thế nào trên thực tế Hành động lãnh đạo ở đây có thể là hành vi (behavior) hoặc là hành động (action) trong tình huống cụ thể Có rất nhiều nghiên cứu về lãnh đạo đã chuyển trọng tâm nghiên cứu tố chất lãnh đạo sang hành vi lãnh đạo như trường phái lý thuyết hành vi, Avolio và cộng sự (2004a), Judge & Piccolo (2004) phát hiện có mối liên hệ thuận chiều giữa người lãnh đạo theo kiểu chuyển giao với kết quả hoạt động của doanh nghiệp ở bất cứ bối cảnh nào, và ở bất cứ cấp độ lãnh đạo nào (trong đó, người lãnh đạo kiểu chuyển giao được chú trọng bởi những hành động lãnh đạo mà anh ta làm trên thực tế)[56] Nội dung thứ ba này của năng lực lãnh đạo phụ thuộc vào bối cảnh tổ chức cụ thể cũng như những nghiên cứu và tình

huống cụ thể Tác giả sẽ trình bày kỹ phần này ở phần lựa chọn mô hình nghiên cứu

Tổng quan các nghiên cứu về năng lực lãnh đạo cho thấy có rất ít công trình nghiên cứu kết hợp tố chất và hành động lãnh đạo và ảnh hưởng của nó tới kết quả hoạt động của tổ chức cũng như hiệu quả của lãnh đạo [27] Khi kết hợp tố chất và hành động lãnh đạo thì chúng giải thích được tối thiểu 31% sự khác biệt trong hiệu quả lãnh đạo Xét riêng ảnh hưởng của từng yếu tố thì hành động lãnh đạo có khuynh hướng ảnh hưởng tới hiệu quả lãnh đạo mạnh hơn so với tố chất lãnh đạo Song tựu chung lại, nghiên cứu chỉ ra rằng mô hình nghiên cứu kết hợp giữa tố chất

và hành động lãnh đạo là có ý nghĩa [26]

1.1.2 Các nghiên cứu trong nước

Nếu như ở nước ngoài, các nghiên cứu về năng lực lãnh đạo vô cùng đa dạng (dựa vào tố chất lãnh đạo, vấn đề giới tính, cấp độ lãnh đạo, hành vi, năng lực lãnh đạo của các nhà lãnh đạo trong một ngành cụ thể như y tế, bảo hiểm…) thì ở Việt Nam hiện có không nhiều nghiên cứu về năng lực lãnh đạo và đặc biệt là năng lực lãnh đạo của CEO Tác giả đã tìm hiểu một số công trình nghiên cứu có liên quan tới đề tài của luận án như sau:

- LATS “Một số biện pháp nâng cao chất lượng đội ngũ Giám đốc doanh nhiệp nhà nước-khảo sát nghiên cứu ở tỉnh Nam Định”, Trần Văn Đẩu, 2001 chủ yếu

nghiên cứu vai trò người giám đốc trong phạm vi khối doanh nghiệp Nhà nước trên địa bàn tỉnh Nam Định, chưa đề cập đến năng lực, hệ thống chỉ tiêu đánh giá năng lực lãnh đạo của CEO

- Công trình nghiên cứu “Đánh giá năng lực giám đốc điều hành qua mô hình ASK”, Lê Quân, 4/2011, chuyên san Kinh tế, kinh doanh, tạp chí Khoa học Đại học

quốc gia Hà Nội đã ứng dụng mô hình năng lực ASK để đánh giá năng lực quản lý điều hành chung của CEO, không đi sâu vào năng lực lãnh đạo Công trình đã đưa

ra kết luận nhất định về thực trạng năng lực giám đốc điều hành Việt Nam

- Báo cáo “Kết quả khảo sát lãnh đạo doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam”,

Phùng Xuân Nhạ và cộng sự, 2012, đã đưa ra bức tranh tổng quát về năng lực điều

hành doanh nghiệp của các lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam ngoài quốc doanh có những ưu điểm nhất định như sự quyết đoán, lạc quan về tương lai, có khả năng tạo dựng quan hệ… song bên cạnh đó còn nhiều “lỗ hổng” như kỹ năng quản trị con người yếu, kỹ năng dự báo kém…Kết quả của báo cáo cũng cho thấy năng lực lãnh đạo của CEO không được nghiên cứu sâu

- Bài viết “Nâng cao năng lực lãnh đạo điều hành của CEO Việt Nam trong môi trường kinh doanh đầy biến động”, Nguyễn Mạnh Hùng, 2012, Kỷ yếu ngày nhân

sự Việt Nam chỉ ra nhược điểm của CEO Việt Nam là thiếu sự đoàn kết, kỷ luật lao động chưa cao bên cạnh các ưu điểm như: sự quyết đoán, sáng tạo, hiểu biết về quản lý điều hành, có kỹ năng giao tiếp… Song ngay từ tên công trình nghiên cứu cho thấy tác giả đã không tách bạch trong nghiên cứu giữa năng lực lãnh đạo với năng lực quản lý điều hành của CEO

- Luận án tiến sĩ ”Năng lực lãnh đạo- nghiên cứu tình huống của lãnh đạo các doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam”, Đặng Ngọc Sự, 2012, CIEM nhấn mạnh vào

việc đánh giá năng lực lãnh đạo thông qua sử dụng mô hình năng lực lãnh đạo theo

bộ phận cấu thành gồm 7 năng lực ”con” (tầm nhìn chiến lược, động viên khuyến khích, phân quyền uỷ quyền, gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh, ra quyết định, hiểu mình hiểu người, giao tiếp lãnh đạo) và đối tượng nghiên cứu là lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam (không chỉ có CEO)

- Đề tài cấp Bộ ”Nâng cao năng lực lãnh đạo của các giám đốc điều hành doanh nghiệp Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế”, Trần thị Vân Hoa, 2011

đã có đóng góp trong việc nhận diện khung năng lực, xác định khoảng cách ”có” và

”cần” về năng lực lãnh đạo của CEO Việt Nam Dựa trên cơ sở lý thuyết của mô hình ASK, đề tài đã phác thảo những tố chất, kiến thức và kỹ năng lãnh đạo cần có của CEO Việt Nam Tuy nhiên, do lựa chọn các tiêu chí đánh giá năng lực lãnh đạo bao hàm cả kiến thức, kỹ năng và tố chất lãnh đạo nên đề tài không tránh khỏi dàn trải Các kỹ năng lãnh đạo trong nghiên cứu có đôi chỗ không tách bạch được với

kỹ năng quản trị Đề tài thiếu nội dung tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan nên thiếu đi tính chặt chẽ về mặt lý luận và thực tiễn cho việc thực hiện nghiên

cứu, đặc biệt trong bối cảnh Việt Nam chưa có nhiều nghiên cứu về năng lực lãnh đạo được thực hiện với đối tượng quản trị điều hành doanh nghiệp Quá trình tác giả tổng quan các nghiên cứu cũng cho thấy chưa có nghiên cứu nào tìm hiểu mối quan

hệ giữa các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO với kết quả hoạt động của doanh nghiệp được thực hiện ở Việt Nam Trên thế giới, các nghiên cứu

về mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo với kết quả hoạt động của doanh nghiệp cũng đã được thực hiện nhưng ở phạm vi hẹp như: mối liên hệ giữa tố chất lãnh đạo và kết quả hoạt động của doanh nghiệp, kỹ năng lãnh đạo và kết quả hoạt động của doanh nghiệp Vì vậy, tác giả hướng nghiên cứu của mình vào giải quyết những “khoảng trống” để tiếp tục hoàn thiện khoa học lãnh đạo

Nếu tách rời chủ đề nghiên cứu của luận án là năng lực lãnh đạo và CEO thì

ngay cả ở Việt Nam cũng như trên thế giới đã có rất nhiều công trình nghiên cứu Tuy nhiên, những nghiên cứu về năng lực lãnh đạo của CEO thì vẫn còn rất ít Bản thân CEO là nhà quản trị doanh nghiệp cũng đồng thời là nhà lãnh đạo nên việc sử dụng cơ sở lý luận về năng lực lãnh đạo làm nền tảng cơ sở cho nghiên cứu về năng lực lãnh đạo của CEO (với những đặc thù nhất định) là hoàn toàn phù hợp

1.2 Nhận dạng cơ hội nghiên cứu

Đối với đề tài nghiên cứu của mình, tác giả nhận thấy có ba nội hàm cơ bản cần phải làm rõ là: năng lực, lãnh đạo và CEO Từ đây nó cũng dẫn tới khó khăn cho việc tổng quan tài liệu vì các đề tài nghiên cứu về năng lực, lãnh đạo và CEO cũng đã có rất nhiều Tác giả quyết định ”khoanh vùng” nghiên cứu của mình ở khung lý thuyết về năng lực lãnh đạo, làm rõ khung lý thuyết và lựa chọn khung lý thuyết hợp lý để nghiên cứu cho đối tượng CEO

1.2.1 Khung lý thuyết về năng lực lãnh đạo

1.2.1.1 Mô hình BKD (Be – Know – Do)

BKD là mô hình năng lực lãnh đạo được nghiên cứu và áp dụng thành công trong quân đội Mỹ Tuy nhiên, mô hình này cũng có thể áp dụng cho bất cứ tổ chức

nào, đặc biệt khi chúng ta muốn nhất mạnh đến sự kết hợp của tố chất, kiến thức và hành động lãnh đạo (Chris Knutson, P.E thành viên NSPE) [42][48]

BE: liên quan đến các đặc tính, tố chất cá nhân lãnh đạo- là những tố chất

liên quan đến khả năng lãnh đạo của cá nhân Với “BE”, người lãnh đạo cần nhận thức được giá trị cá nhân trong mối tương quan với tổ chức mà mình lãnh đạo( còn gọi là những tố chất cá nhân đặc thù/cần có để lãnh đạo tổ

chức đó) Mô hình nhấn mạnh BE = CHARATER FIRST

KNOW: liên quan đến kiến thức và kỹ năng cần có để có thể lãnh đạo tổ

chức Kiến thức và kỹ năng ở đây là những hiểu biết cơ bản về thuật lãnh đạo, trình độ học vấn, kinh nghiệm và các trải nghiệm lãnh đạo… Mô hình

nhấn mạnh KNOW= KNOW WHAT + KNOW HOW

DO: liên quan đến hành động (Leaders act), những việc mà người lãnh đạo làm để lãnh đạo tổ chức Việc người lãnh đạo có tố chất, có kiến thức, hiểu biết về thuật lãnh đạo (BE and KNOW are good) thì đó mới chỉ là “điều kiện cần”, còn phải có “điều kiện đủ” là anh ta phải làm - lãnh đạo tổ chức tốt -

DO Mô hình nhấn mạnh DO = ACTING WELL Đối với “DO”, người

lãnh đạo sử dụng tất cả những gì họ có và biết (Be, Know) nhằm đưa ra những chỉ dẫn, thúc đẩy, gây ảnh hưởng với những người đi theo, cố gắng hết mình để hoàn thành sứ mệnh và hành động để tổ chức trở nên tốt hơn

Theo Campbell (2004), mô hình BKD có hai điểm mạnh: [29]

Thứ nhất, BKD tạo cơ sở cho việc nâng cao năng lực lãnh đạo của cá nhân

trong tổ chức, tạo cơ sở cho việc phát hiện và kiểm chứng tiềm năng lãnh đạo ở tất

cả các cấp trong tổ chức BKD cho rằng nâng cao năng lực lãnh đạo không chỉ ở những những kỹ năng truyền thống vốn có mà là tất cả những gì liên quan đến cá nhân bao gồm các giá trị, tính cách, hành vi và hành động nhất định BKD cũng nhấn mạnh vào việc phát triển năng lực thực hiện nhiệm vụ của cá nhân và năng lực giải quyết vấn đề, kết nối và truyền bá tầm nhìn cũng như giá trị của tổ chức (theo

Hollenbeck & McCaIl (1999), hay phát triển cá nhân và năng lực tự nhận thức (theo Day (2001); McCauley và cộng sự (1998))

Thứ hai, BKD nhấn mạnh vào vai trò giá trị, đặc tính, tố chất của cá nhân

lãnh đạo trong khi các tiếp cận về nâng cao năng lực lãnh đạo trước đó hướng trọng tâm vào toàn bộ tổ chức (Day, 2001) Theo đó, khi những giá trị nhất định được nhận biết trong tổ chức, những người lãnh đạo này thường có khuynh hướng áp đặt

nó trở thành giá trị và văn hóa của tổ chức (theo Howell & Avolio, 1992; Thompson & Strickland, 2003: 434-435; Puffer, 1999) Ngược lại, người lãnh đạo theo mô hình BKD chia sẻ những định hướng giúp cá nhân tự ra quyết định trên cơ

sở các nguyên tắc nhất định (theo Bennis (1999), Bass và Steidlmeier (1999)[29]

Ngoài ra, BKD cũng được áp dụng ở cấp độ tổ chức nhằm xây dựng “khung năng lực cơ bản” cho các cương vị lãnh đạo và định hướng nâng cao năng lực lãnh đạo cho các cá nhân ở các cương vị đó thông qua việc trả lời câu hỏi “cái gì” (what)

và “như thế nào” (how) Trong đó, “what” hàm ý các tố chất cá nhân lãnh đạo (BE), kiến thức lãnh đạo (KNOW) và “how” hàm ý tới các hành động lãnh đạo (DO) Trên cơ sở này, tổ chức sẽ lựa chọn những tố chất, kiến thức và hành động lãnh đạo phù hợp, có thể không giống nhau và không giống với những tố chất, kiến thức và hành động lãnh đạo mà BKD đề xuất trong quân đội Mỹ Mặc dù BKD không giúp cho tổ chức giải quyết tất cả những vấn đề liên quan đến nâng cao năng lực lãnh đạo nhưng mô hình đã đưa ra cơ sở cho việc đề xuất khung năng lực lãnh đạo, góp phần tạo bước khởi đầu cho việc nâng cao năng lực lãnh đạo của cá nhân

1.2.1.2 Mô hình ASK (Attitudes – Skills – Knowledge)

Kiến thức lãnh đạo(K)

Năng lực

Theo mô hình này, năng lực lãnh đạo là tổng hợp các kiến thức, kỹ năng, hành vi thái độ mà một nhà lãnh đạo cần có Để có năng lực lãnh đạo, người lãnh đạo phải có các kiến thức từ cơ bản đến các kiến thức chuyên môn như thuật lãnh đạo, thuật quản trị, cách thức động viên khuyến khích các kiến thức tổng quát khác như chính trị, văn hoá, xã hội, Bên cạnh đó, các kỹ năng lãnh đạo không thể thiếu

đó là: kỹ năng giải quyết vấn đề, động viên khuyến khích, phân quyền uỷ quyền

Tố chất, hành vi thái độ của người lãnh đạo thể hiện ở tính cách, quan niệm sống, đạo đức, phẩm chất và khả năng ứng xử ASK là mô hình năng lực truyền thống được sử dụng rất nhiều trong các nghiên cứu về năng lực cá nhân, do vậy, tác giả cố gắng lựa chọn mô hình năng lực khác để tránh có sự trùng lặp trong nghiên cứu

1.2.1.3 Mô hình các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo

Mô hình này cũng đồng nhất về các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo như đối với ASK, tuy nhiên năng lực lãnh đạo được đo lường tập trung, chi tiết cụ thể hơn bởi các năng lực ”con” Bản thân các năng lực ”con” này thực chất cũng chính là tổng hợp các kiến thức, kỹ năng và hành vi thái độ tố chất của người lãnh đạo Để

có năng lực lãnh đạo, người lãnh đạo phải có và thể hiện tốt các năng lực ”con ” này Tại Việt Nam, tác giả Đặng Ngọc Sự đã lựa chọn mô hình này để nghiên cứu nên tác giả quyết định tìm hiểu mô hình năng lực khác

1.2.2 Nhận dạng cơ hội nghiên cứu

Phân quyền uỷ quyền

Động viên khuyến khích

Ra quyết định

Gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh Năng lực lãnh đạo

Hiểu mình hiểu người Giao tiếp lãnh đạo Tầm nhìn chiến lược

Hình1.2 Các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo - Nguồn:[30]

Từ việc tổng quan các tài liệu và phân tích về sự nhất quán của 3 mô hình năng lực lãnh đạo đã nói ở trên, tác giả chọn mô hình BKD làm “điểm tựa” cho luận

án Theo đó, năng lực lãnh đạo là tổng hợp tố chất lãnh đạo (BE), kiến thức lãnh đạo (KNOW) và hành động lãnh đạo (DO)của cá nhân nhằm gây ảnh hưởng, thúc đẩy và khuyến khích người khác cống hiến vì mục tiêu chung của tổ chức” .

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Chương 1 đã tổng hợp các nghiên cứu có liên quan trong và ngoài nước đến

đề tài năng lực lãnh đạo của CEO Như vậy có thể khẳng định rằng đã có vô số công trình nghiên cứu về CEO và năng lực lãnh đạo nhưng công trình nghiên cứu về năng lực lãnh đạo của CEO không nhiều, đặc biệt ở Việt Nam Trong chương này, tác giả cũng đã chỉ ra ”khoảng trống” của những nghiên cứu trước làm cơ sở vững chắc cho nghiên cứu của mình, những luận giải về việc lựa chọn khung lý thuyết phù hợp, đây sẽ là cơ sở để tác giả đã xây dựng mô hình nghiên cứu trong chương tiếp theo Chương tiếp theo sẽ bàn luận về cơ sở lý thuyết của luận án và mô hình nghiên cứu được lựa chọn Việc vận dụng các lý thuyết có liên quan kết hợp với các công trình và các mô hình nghiên cứu trước đây sẽ là cơ sở cho nghiên cứu

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VỀ

NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO CỦA CEO

2.1 Cơ sở lý thuyết về lãnh đạo và năng lực lãnh đạo

2.1.1.Cơ sở lý thuyết về lãnh đạo

2.1.1.1 Quan niệm về lãnh đạo

Bảng 2.1 : Các quan niệm về lãnh đạo

Katz và Kahn (1978)

Sự gia tăng ảnh hưởng đối với và vượt trên cả sự tuân thủ một cách máy móc những chỉ thị thường nhật của một tổ chức

Hollander (1978)

Quá trình gây ảnh hưởng giữa người lãnh đạo với người đi theo

Raunch và Behling (1984) Quá trình gây ảnh hưởng lên các hoạt động của một

tổ chức để thực hiện một mục tiêu chung

Bass (1985)

Là việc biến đổi những người thuộc quyền, tạo ra những viễn cảnh của mục tiêu một cách khả thi và chỉ dẫn, giúp đỡ họ đạt được mục tiêu ấy

Nguồn [46]

Theo Pittaway, Carmouche và Chell (1998): lãnh đạo là một thuật ngữ ”tốn nhiều giấy mực” để định nghĩa Nhiều nghiên cứu về lãnh đạo đã đưa ra rất nhiều cách định nghĩa khác nhau về lãnh đạo như: lãnh đạo là một quá trình (của truyền thông hoặc chiến lược), lãnh đạo là tài sản/khả năng (của một cá nhân), lãnh đạo là một dạng hành vi mối quan hệ giữa quyền lực và sự ảnh hưởng), lãnh đạo là một hành động cụ thể (ở đó cá nhân nhận lãnh những trách nhiệm lãnh đạo khác nhau) Người lãnh đạo cần phải đảm bảo rằng anh ta luôn phải thể hiện không chỉ ở tinh thần mà còn là những hành động với năng lượng tràn đầy, tinh thần lạc quan và đáng tin cậy; những người thuộc quyền có thể cảm nhận được và làm theo [32] Dù định nghĩa lãnh đạo theo cách nào, cũng không thể phủ nhận rằng một người lãnh đạo thành công là người có ảnh hưởng lớn tới cuộc sống của những người khác, cho

dù với mục đích tốt hay không tốt Bảng 2.1 trình bầy một số định nghĩa về lãnh đạo trên thế giới Qua đó ta có thể thấy có rất nhiều tiếp cận khác nhau về lãnh đạo dựa trên hành vi, tố chất, khả năng gây ảnh hưởng hay thuần tuý là sự chỉ đạo Các tiếp cận này được nêu ra không chỉ mang tính chất liệt kê mà còn cho thấy một điều: định nghĩa và nghiên cứu về lãnh đạo vô cùng phức tạp và đa dạng

Trong số các định nghĩa về lãnh đạo ở trên, tác giả nhận thấy cách tiếp cận của Bass (1985) phù hợp với đối tượng nghiên cứu của tác giả là đội ngũ CEO với người đi theo chính là thuộc cấp trong doanh nghiệp, theo đó:

” Lãnh đạo là việc biến đổi những người thuộc quyền, tạo ra những viễn cảnh của mục tiêu một cách khả thi và chỉ dẫn, giúp đỡ họ đạt được mục tiêu ấy” .

Để làm rõ và phân nhóm các quan điểm về lãnh đạo đã nêu ở trên, tạo cơ sở lý luận vững chắc cho nghiên cứu, tác giả nghiên cứu các quan điểm của các trường phái lý thuyết về lãnh đạo trong lịch sử

2.1.1.2 Các trường phải lý thuyết lãnh đạo – những quan điểm chính

Khoa học lãnh đạo mới chỉ thực sự bắt đầu được quan tâm vào những năm đầu thế kỷ XX (Chemers, 1997) Trước đó, lãnh đạo chỉ được coi như là một chủ đề được quan tâm, chưa có những phân tích và có những dữ liệu để kiểm định lý thuyết Chỉ đến khi nó được thừa nhận là một khoa học, những nghiên cứu về lĩnh

vực này mới ngày càng nhiều và đa dạng Các nghiên cứu đầu tiên tập trung vào bối cảnh là các tổ chức ở vùng Bắc Mỹ và chủ yếu ở khía cạnh các đặc tính, đặc điểm

cá nhân người lãnh đạo Những nghiên cứu về sau phát hiện ra những vấn đề đa dạng khác xoay quanh lãnh đạo, tập trung nhiều hơn vào quan điểm hệ thống của nhà lãnh đạo và những ảnh hưởng khác nhau về hành vi của người lãnh đạo đối với những người thuộc quyền và hệ thống tổ chức Khi các nghiên cứu ở khía cạnh hành vi trở thành trung tâm của khoa học lãnh đạo, những vấn đề về giới tính, dân tộc, quốc gia, và các đặc tính khác của cả những người lãnh đạo và những người thuộc quyền được đưa vào nghiên cứu (Wright, 1996)

Để có được cái nhìn tổng quan về các trường phái lý thuyết lãnh đạo -

“khung” lý thuyết cho các nghiên cứu về lãnh đạo, trong khuôn khổ luận án này, tác giả tóm lược những hướng nghiên cứu chính về lãnh đạo và trình bày trong bảng 2.2 Theo đó, lý thuyết lãnh đạo đầu tiên ra đời là lý thuyết vĩ nhân, nhấn mạnh vào yếu tố bẩm sinh của cá nhân, coi có những người sinh ra là để làm lãnh đạo Nối tiếp trường phái này, lý thuyết tố chất ra đời cũng đặc biệt nhấn mạnh vào tính thiên bẩm về tố chất lãnh đạo của cá nhân, coi những người có tố chất lãnh đạo nhất định thì sẽ thường trở thành người lãnh đạo tài ba Trường phái hành vi ra đời đã có những bước tiến khi cho rằng tố chất lãnh đạo không đủ làm nên lãnh đạo mà là hành vi và những điều mà người lãnh đạo làm khiến người khác nghe và làm theo Ủng hộ quan điểm của trường phái hành vi, lý thuyết tình huống có bước tiến xa hơn với quan điểm hành vi lãnh đạo phù hợp với tình huống, bối cảnh lãnh đạo nhất định và đưa ra những mẫu hành vi tương ứng với bối cảnh Sau trường phái lý thuyết tình huống, khoảng những năm 80 trở đi, các lý thuyết lãnh đạo tập trung vào

sự kết hợp hiệu quả giữa tố chất, hành vi, bối cảnh cụ thể Hầu hết các quan điểm hiện đại về lãnh đạo đều “hội tụ” những vấn đề sau: xây dựng tầm nhìn được chia

sẻ, định hướng chiến lược, gắn kết bằng sức mạnh văn hoá doanh nghiệp, gây nguồn cảm hứng và truyền nhiệt huyết cho mọi người…

2.1.1.3 Phân biệt lãnh đạo và quản trị

Trong nghiên cứu về năng lực lãnh đạo, đặc biệt là năng lực lãnh đạo của CEO- người quản trị cấp cao của doanh nghiệp thì việc phân biệt hai thuật ngữ lãnh đạo và quản trị là cần thiết Theo đó:

Mary Parker Follett : “quản trị là nghệ thuật đạt được mục đích thông qua người khác” [51]

Định nghĩa này nói lên rằng những nhà quản trị đạt được các mục tiêu của tổ chức bằng cách sắp xếp, giao việc cho những người khác thực hiện chứ không phải hoàn thành công việc bởi chính mình

James Stoner và Stephen Robbins : “Quản trị là tiến trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát những hoạt động của các thành viên trong tổ chức và sử dụng tất cả các nguồn lực khác của tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra”

Từ tiến trình trong định nghĩa này nói lên rằng các công việc hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát phải được thực hiện theo một trình tự nhất định.[11]

Từ các khái niệm cơ bản về quản trị và lãnh đạo, có thể thấy giữa chúng có những điểm tương đồng, song không hoàn toàn giống nhau, vì vậy, tác giả đã thu thập các ý kiến bàn luận về quản trị và lãnh đạo và tổng hợp những quan điểm so sánh sự giống và khác nhau giữa quản trị và lãnh đạo:

*** Điểm giống nhau:

Lãnh đạo và quản trị đều là những hoạt động tác động hướng đích của chủ thể lãnh đạo/quản trị

Lãnh đạo và quản trị đều là những hành động có thể ”khiến” người khác tuân thủ và làm theo

Chủ thể quản trị và lãnh đạo muốn người khác tuân thủ và làm theo mình thì đều cần đến nghệ thuật lãnh đạo và quản trị

*** Điểm khác nhau:

Bảng 2.3 trình bày những điểm khác nhau giữa lãnh đạo và quản trị

Bảng 2.3: Phân biệt lãnh đạo và quản trị

Tập trung vào con người Tập trung vào hệ thống và cấu trúc Gây dựng lòng tin Dựa nhiều vào sự kiểm soát,

Có tầm nhìn dài hạn Có tầm nhìn ngắn hạn hơn

Quan tâm tới “cái gì” và “tại sao” Quan tâm tới “thế nào” và “khi nào”

Chỉ ra việc đúng phải làm ( chỉ ra nhiệm

có mối quan hệ gắn kết và bổ sung cho nhau và đều cần thiết cho sự thành công của

người quản trị Vấn đề đặt ra là khả năng kết hợp tốt giữa quản trị và lãnh đạo của

CEO/người quản trị để tránh tình trạng “Quản lý quá mức” hoặc “Thiếu lãnh đạo”

dẫn tới kém hiệu quả trong quản trị điều hành tổ chức

2.1.2 Cơ sở lý thuyết về năng lực lãnh đạo

2.1.2.1 Các quan điểm về ”năng lực”

Lãnh đạo là một khoa học không mới song hiện nay trên thế giới cũng như ở Việt Nam vẫn còn có sự hiểu nhầm và đánh đồng giữa lãnh đạo và quản trị Trong

quá trình nghiên cứu, tác giả chủ yếu tiếp cận các tài liệu nước ngoài nên cần thiết

phải làm rõ thuật ngữ “năng lực” làm “điểm tựa” cho nghiên cứu

Trước đây, năng lực được hiểu như một khái niệm trừu tượng, không thể lượng hóa được Một cách đơn giản nhất, năng lực được hiểu là khả năng thực hiện được một công việc với một kết quả nhất định [5] Năng lực là yếu tố tiềm ẩn trong mỗi con người, nó có thể do bẩm sinh và cũng có thể do quá trình học tập, tích lũy

và rèn luyện mà có được Kiến thức và kỹ năng thuần thục để hoàn thành một công việc cũng chính là năng lực, tuy nhiên kiến thức và kỹ năng chỉ trở thành năng lực

khi chúng được sử dụng để thực hiện một công việc và tạo ra được một kết quả nào

đó Có thể chia năng lực thành nhiều dạng như: Năng lực quản lý, năng lực chuyên môn, năng lực tư duy Tiếng Anh có các từ sau cùng chỉ “năng lực”:[40]

Competency: thể hiện kỹ năng, điểm mạnh, kiến thức nhất định của cá nhân

Theo Nordhaug and Gronhaug, 1994: “competency” là thuật ngữ tốn nhiều

giấy mực để định nghĩa Câu hỏi đặt ra với competency đó là”liệu chúng ta

đã có đúng khả năng chưa” và “chúng ta biết thế nào, biết đến đâu, làm điều đó như thế nào”

Theo New York State government [34]: ”competency” được sử dụng nhằm:

• Kiểm tra, sát hạch nhân sự (Examinating)

• Rèn luyện, đào tạo và phát triển nhân sự (training, educating and developing)

• Đánh giá nhân sự (Evaluating)

Capacity: khả năng nắm giữ, thu nhận, chứa đựng (thường về mặt khối

lượng) Câu hỏi cho Capacity đó là” chúng ta đã có đủ năng lực/khả năng (competency ) chưa”

Capability: Là những đặc tính/quá trình qua đó, năng lực (competency) của

cá nhân được sử dụng Câu hỏi đặt ra đối với “capability” đó là “làm thế nào

để có thể làm được điều ta muốn làm, làm thế nào để có thể sử dụng

“competency” của chúng ta” Thuật ngữ này khác với ”capacity” ở chỗ:

năng lực không chỉ có cho đủ mà còn là khả năng sử dụng chúng trong những công việc và nhiệm vụ cụ thể Thường các nghiên cứu về năng lực lãnh đạo - lãnh đạo hiệu quả sử dụng thuật ngữ này

Với mục tiêu khảo sát và đánh giá năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt

Nam nên tác giả sử dụng thuật ngữ “competency” để xem họ đã ”có đúng” khả

năng chưa (thông qua tố chất và kiến thức) vì bản thân CEO cũng là một người lao

động và một nghề Ngoài ra, tác giả kết hợp sử dụng thuật ngữ ”capability” để xem

xét khả năng sử dụng năng lực (competency) của CEO trong hoạt động lãnh đạo và điều hành doanh nghiệp thực tế (thông qua hành động lãnh đạo)

Từ những phân tích ở trên, tác giả tiếp cận các tài liệu có liên quan đến thuật

ngữ ”competency” để nghiên cứu Kết hợp với quan điểm của ”capability” để xem

xét khả năng sử dụng ”competency ”của cá nhân trong bối cảnh công việc và nhiệm

vụ cụ thể Vì vậy, thuật ngữ năng lực của cá nhân được sử dụng trong nghiên cứu là tổng hợp tố chất, kiến thức và khả năng vận dụng chúng (hành động) nhằm thực hiện tốt công việc của cá nhân

2.1.2.2 Khái niệm năng lực lãnh đạo

Tổng quan các lý thuyết về lãnh đạo cho thấy, con người đã bàn về lãnh đạo và năng lực lãnh đạo nhiều thế kỉ nay và chúng vẫn sẽ còn tiếp tục được nghiên cứu hoàn thiện Lịch sử đã biết đến rất nhiều nhà lãnh đạo, nhiều người trong số họ có tính cách tàn bạo nhưng cũng có những cá nhân xuất chúng Nhiều người trong số

họ được đánh giá là người có năng lực lãnh đạo, có người thì không…Có lẽ mỗi hoàn cảnh đòi hỏi người lãnh đạo phải có những phẩm chất riêng Dưới đây là một

sô quan niệm về năng lực lãnh đạo:[31]

Năng lực lãnh đạo là khả năng tạo ra động lực và hứng khởi cho bản thân và sau nữa là truyền sự hứng khởi cho người khác

Năng lực lãnh đạo là khả năng giành được sự ủng hộ và nỗ lực tối đa từ các thành viên trong tổ chức

Năng lực lãnh đạo là tổng hợp các tố chất, kiến thức, hành vi thái độ, kỹ năng mà nhà lãnh đạo cần có để hoàn thành nhiệm vụ của mình

Theo nghiên cứu của GLOBE (House và cộng sự (2001): năng lực lãnh đạo

là khả năng của cá nhân nhằm gây ảnh hưởng, thúc đẩy và khiến người khác cống hiến vì hiệu quả và thành công của tổ chức

2.1.2.3 Vai trò của năng lực lãnh đạo

Thứ nhất, xét về bản chất, công việc của người lãnh đạo là thể hiện khả năng của

bản thân thúc đẩy người khác làm và nghe theo, thể hiện lòng trung thành đối với mình Những ảnh hưởng này có thể được tạo ra từ những nguồn lực chính thức như

hệ thống chức vụ quản trị trong tổ chức – tuy nhiên có những cá nhân không có chức vụ quản trị song họ lại có khả năng gây ảnh đối với người khác Có những nhà quản trị có khả năng này, có người không hoặc ít có khả năng Những người không hoặc ít có năng lực lãnh đạo đôi khi phải làm việc khó khăn và vất vả hơn các nhà quản trị khác để đạt được kết quả nhất định; thậm chí có lúc họ trở nên ôm đồm và say sưa tới mức cho rằng đồng nghiệp không đủ năng lực để làm việc đó Cũng có những trường hợp, người có tham vọng về chức vụ hay địa vị quản trị cũng có tham vọng tương tự về khả năng gây ảnh hưởng đối với người khác - khả năng lãnh đạo Dưới góc độ tổ chức, việc bắt buộc phải có nhà quản trị cần thiết và quan trọng hơn là nhà lãnh đạo; song sẽ tốt đẹp hơn nếu tổ chức đó có người quản trị có năng lực lãnh đạo để chỉ dẫn và người đi theo có thể đặt niềm tin ở họ

Trong lịch sử đã từng có thời kỳ mà người lao động trong nền công nghiệp đại

cơ khí không cần suy nghĩ nhiều về việc anh ta sản xuât cái gì Công việc của anh ta chỉ là làm theo chỉ dẫn, tổ chức công việc, giao nhiệm vụ cho đúng người, phối hợp

để hòan thành nhiệm vụ, đảm bảo cho công việc hòan thành theo đúng chỉ dẫn Nhưng trong thời đại mới, khi mà các giá trị gia tăng trên nền tảng tri thức của con người, nơi mà người công nhân không còn là những cá thể ”như nhau” của những dây chuyền tự động, thật khó để tách rời quản trị và lãnh đạo Người quản trị ngoài việc tổ chức và quản lý người lao động để tối đa hóa hiệu quả còn cần đào luyện các

kỹ năng, phát triển tài năng và tạo dựng thành quả Với sự gia tăng của “con người tri thức”, người ta không chỉ quản trị, Drucker viết: “vấn đề là lãnh đạo con người với mục tiêu phát huy tối đa những điểm mạnh và khả năng của mỗi cá nhân.”

Như vậy, lãnh đạo là một bộ phận không thể thiếu của quản trị hiệu quả, và

vì vậy, người quản trị tài giỏi là người có năng lực lãnh đạo, một tổ chức hiệu quả không thể thiếu đi bất cứ nội dung nào của lãnh đạo và quản trị Đối với các cương

vị quản trị, lãnh đạo và năng lực lãnh đạo đóng vai trò quan trọng như sau:

Khởi xướng: người quản trị khởi xướng công việc bằng việc kết nối các

chính sách và kế hoạch cho người đi theo thực hiện ngay từ lúc bắt đầu một công việc nào đó

Thúc đẩy:người quản trị đóng vai trò khích lệ trong công việc Anh ta thúc

đẩy người khác bằng phần thưởng kinh tế hoặc phi kinh tế để người đi theo thực hiện

Chỉ dẫn : người quản trị không chỉ là người ra mệnh lệnh mà còn đóng vai

trò là người chỉ dẫn cho người đi theo, điều này hàm ý chỉ dẫn cho người đi theo cách thức thực hiện nhằm đạt được hiệu quả công việc

Tạo sự tin tưởng: tin tưởng là một nhân tố quan trọng mà người đi theo có

được thông qua các nỗ lực của họ trong công việc, nhờ đó, nó thể hiện rõ vai trò của cá nhân và mở ra con đường đạt tới mục tiêu một cách tốt nhất Ngòai

ra, việc lắng nghe tiếng nói của người lao động đóng vai trò vô cùng quan trọng đối với người quản trị

Tạo sự tự tin: sự tự tin có thể khiến cho người lao động trở nên mạnh mẽ hơn

và có thể chiến thắng bản thân Người quản trị lúc này đóng vai trò như người tiếp sức cho sự tự tin thông qua sự phối hợp nhịp nhàng, nhờ đó người lao động thể hiện được tốt nhất khả năng của mình nhằm đạt mục tiêu

Xây dựng môi trường làm việc: quản trị là đạt mục tiêu cùng với và thông

qua con người Một môi trường làm việc tốt sẽ giúp cho tổ chức tăng trưởng bền vững Vì vậy, việc duy trì mối quan hệ giữa con người phải luôn thường trực trong tâm trí người quản trị Anh ta cần xây dựng mối liên hệ với người lao động, lắng nghe tâm tư nguyện vọng của họ và đối xử với họ một cách

“con người”

Phối hợp: phối hợp được thể hiện thông qua việc hài hòa lợi ích và mong

muốn của cá nhân với mục tiêu của tổ chức Nhờ phối hợp hiệu quả, sự đồng

bộ hóa có thể đạt được và nó trở thành động cơ tích cực của người quản trị

Thứ hai, khác với vai trò quản trị là trả lời câu hỏi ”đã đúng chưa?” trong quá

trình quản trị và điều hành doanh nghiệp, năng lực lãnh đạo của nhà quản trị thể

hiện ở khả năng quy tụ và tập hợp các nguồn lực, khả năng thúc đẩy nhân viên

thuộc quyền…bằng việc trả lời câu hỏi “làm thế nào cho tốt hơn?”.Một nhà quản

trị tài ba cần phải dịch chuyển từ”người thực hiện “ sang”người trợ giúp thực hiện”- Giờ đây, nhà quản trị không chỉ “quản trị” mà còn “lãnh đạo” Quản trị theo quan niệm cũ là một quá trình giám sát và kiểm soát không còn nữa, càng ngày, con người càng có khả năng và ý thức quản trị bản thân Bản chất của công việc trong thế giới ngày nay cũng như khối lượng công việc phải hoàn thành khiến cho quản trị theo lối truyền thống không còn phù hợp Với chức vụ nhất định trong hệ thống

tổ chức, nhà quản trị có thể khiến thuộc cấp và người lao động thực thi những nhiệm vụ mà họ giao phó – Quản trị không chưa đủ, lúc này còn cần đến năng lực lãnh đạo Nhờ có năng lực lãnh đạo, người quản trị có thể sáng tạo và kết nối các kế hoạch để đạt mục tiêu của tổ chức; kiên định với những mục tiêu đã đề ra, cống hiến hết mình cho tổ chức, có năng lực xác định nhiệm vụ ưu tiên và phân giao hợp lý nhiệm vụ cho các thành viên trong tổ chức Lãnh đạo và quản trị con người không

có nghĩa là làm mọi cách để thuộc cấp tuân thủ người quản trị, mà chính người quản trị phải thay đổi mình để phù hợp với nhu cầu và mong muốn của thuộc cấp Người quản trị có năng lực lãnh đạo có khuynh hướng gây ảnh hưởng thay đổi lên người khác bằng những thế mạnh của mình và trao đổi một cách thẳng thắn những gì mà

họ cho là yếu điểm của mình Nếu muốn ai đó ứng xử và hành động khác đi, cách tốt nhất là thay đổi cách mà nhà quản trị muốn họ thay đổi và phối hợp cùng với họ

2.2 Năng lực lãnh đạo của CEO

2.2.1 CEO và vai trò của CEO

2.2.1.1 Quan niệm về CEO

Trong tiếng Việt, có nhiều cách định danh khác nhau cho vị trí này, như Tổng giám đốc, Tổng giám đốc điều hành, Giám đốc công ty, nhưng phổ dụng nhất

là Giám đốc điều hành Trong tiếng Anh, ngoài CEO cũng còn có nhiều từ định danh khác như General Manager, General Director, Managing Director, Director…Nói chung, đây là người quản lý điều hành cao nhất của một doanh

nghiệp và thường là người đại diện cho doanh nghiệp về mặt pháp luật (phụ thuộc vào loại hình doanh nghiệp và điều lệ hoạt động của doanh nghiệp đó) Cấp trên của CEO là hội đồng quản trị (công ty cổ phần), là hội đồng thành viên (công ty TNHH)

và là chủ sở hữu (đối với doanh nghiệp tư nhân, trong một số trường hợp ở doanh nghiệp tư nhân, CEO đồng thời là chủ sở hữu) Cấp dưới của CEO là các giám đốc chức năng và toàn bộ bộ máy nhân sự của doanh nghiệp

Trong văn hóa kinh doanh của một số công ty thì CEO cũng thường là chủ tịch hội đồng quản trị Ở một số nước trong Liên minh châu Âu có hai ban lãnh đạo riêng biệt, một ban lãnh đạo phụ trách công việc kinh doanh hằng ngày và một ban giám sát phụ trách việc định hướng cho công ty (được bầu ra từ các cổ đông) Trong trường hợp này, giám đốc điều hành chủ trì ban lãnh đạo còn chủ tịch hội đồng quản trị chủ trì ban giám sát và hai lực lượng này sẽ được tổ chức bởi những con người khác nhau Điều này đảm bảo sự độc lập giữa việc điều hành của ban lãnh đạo với sự cai quản của ban giám sát và phân ra một ranh giới rõ ràng về quyền lực Mục đích là để ngăn ngừa xung đột về lợi ích và tránh việc tập trung quá nhiều quyền lực vào một cá nhân Luôn có một sự song hành về quyền lực trong cấu trúc cai trị của công ty, điều mà hướng tới một sự biệt lập giữa khối định ra chính sách

và khối điều hành công ty.Tại Vương quốc Liên hiệp Anh và Bắc Ireland, nhiều tổ chức từ thiện và tổ chức chính phủ do các CEO đứng đầu Tại đây, chủ tịch hội đồng quản trị của các công ty cổ phần thường lớn tuổi hơn giám đốc điều hành Đa

số các công ty cổ phần hiện nay đều chia ra thành chủ tịch hội đồng quản trị và giám đốc điều hành Ngoài ra, nó còn phụ thuộc vào ngành mà công ty tham gia, cơ cấu tổ chức của công ty, những chức vụ chuyên môn khác nhau có thể được đặt ra

dưới sự chỉ đạo của CEO như: giám đốc kinh doanh (Chief development officer), giám đốc thông tin (Chief information officer), giám đốc marketing (Chief marketing officer), giám đốc tài chính (Chief financial officer)

- Theo Kesner & Sebora (1994): CEO là cá nhân chịu trách nhiệm trước chủ

sở hữu để quản lý và điều hành tổ chức, tập trung những vấn đề như chiến lược, thiết kế, điều hành và các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức

Theo Drucker (1995): CEO là người kết nối giữa cái bên trong - doanh

nghiệp với cái bên ngoài – là xã hội, nền kinh tế, công nghệ, thị trường, khách hàng

Theo Katzenbach (1998): CEO là cá nhân trong bộ máy điều hành tổ chức với quyền hành chính thức nhất định chịu trách nhiệm điều hành tổ chức đạt tới mục tiêu đã định

Trong một hồi ký viết về cuộc đời mình, tỷ phú nổi tiếng một thời Harold Geneen, người có thời gian gần 20 năm làm CEO hãng điện thoại và điện tín quốc

tế ITT đã nói về công việc của CEO một cách dễ hình dung nhất là ”người làm ra lợi nhuận bằng khả năng và nghệ thuật quản lý của mình”

Như vậy có thể thấy CEO là một vị trí, một nghề đòi hỏi phải có những kỹ năng và tố chất nhất định Người CEO không chỉ cần có các kỹ năng điều hành và giúp việc cho hội đồng quản trị, họ còn phải là người có khả năng điều hành tổ chức

và ứng phó với những yếu tố bên ngoài tổ chức như: Chính phủ, cơ quan báo chí, các lực lượng hữu quan khác…CEO đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng chiến lược nhằm đạt mục tiêu của tổ chức, am hiểu những vấn đề tài chính, giải quyết các vấn đề của tổ chức, nhạy bén về thông tin có liên quan đến tổ chức và nhanh chóng nắm bắt những cơ hội, phát triển và bồi dưỡng nguồn nhân lực của tổ chức…(Conrad,1991)

Mặc dù CEO là người có trách nhiệm điều hành cao nhất trong doanh nghiệp, nhưng đối với các chuyên gia quản trị nhân sự thì CEO được coi là một nghề và để có được cái nghề ấy, CEO phải học hoặc ở thực tế hoặc ở trường lớp đào tạo mà mục đích cuối cùng là làm nên thành quả trong hoạt động kinh doanh

2.2.1.2.Vai trò của CEO

Nếu xét về hệ thống cấp bậc ( levels), CEO là người chịu trách nhiệm quản lý

điều hành cao nhất của một công ty và thường là người đại diện cho công ty về mặt pháp luật , có nhiệm vụ đề ra mọi chiến thuật, mục tiêu, giải pháp, chương trình, kế