Nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại cổ phần quốc tế Việt nam

i LỜI MỞ ĐẦU 1/ Lý chọn đề tài: Ngày nay, cạnh tranh doanh nghiệp hoạt động Việt Nam trở lên gay gắt hết Bên cạnh phát triển nhận thức khách hàng làm cho doanh nghiệp gặp khó khăn việc thỏa mãn nhu cầu Do nâng cao lực cạnh tranh trở thành vấn đề sống doanh nghiệp nói chung ngân hàng thương mại nói riêng Một ngân hàng thương mại muốn tồn phát triển không đơn thu hút tiền gửi khách hàng tiến hành cho vay mà cần phải tạo lập cho lợi riêng biệt chiến lược cạnh tranh, chất lượng sản phẩm dịch vụ cung cấp, cách thức thỏa mãn nhu cầu khách hàng, khả sáng tạo đổi mới… Để giành chủ động trình cạnh tranh nhằm dùy trì cải thiện vị mình, Ngân hàng thương mại Việt Nam cần cải tổ cấu cách mạnh mẽ sâu rộng để trở thành Ngân hàng thương mại đa dạng hình thức sản phẩm cung cấp, hoạt động an tòan hiệu quả, huy động tốt nguồn vốn xã hội để phục vụ cho nhu cầu phát triển đất nước Xuất phát từ thực tế đó, vần đề “ Nâng cao lực cạnh tranh Ngân hàng thương mại cổ phần Quốc tế Việt Nam - VIB” lựa chọn nghiên cứu Luận văn gồm chương: Chương Những vấn đề lực cạnh tranh Ngân hàng thương mại Chương Thực trạng lực cạnh tranh Ngân hàng thương mại cổ phần Quốc Tế Việt Nam Chương Các giải pháp nâng cao lực cạnh tranh Ngân hàng thương mại cổ phần Quốc Tế Việt Nam ii CHƯƠNG NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 1.1 Ngân hàng thương mại Khái niệm NHTM doanh nghiệp hoạt động kinh doanh cung cấp danh mục dịch vụ tài đa dạng đặc biệt nhận gửi tiết kiệm, toán cho vay Hoạt động kinh doanh NHTM Gồm hoạt động huy động vốn, cho vay đầu tư, cung cấp dịch vụ toán Ngày nay, ngân hàng kinh doanh sang lĩnh vực khác chứng khoán, bảo hiểm, bất động sản,… 1.2 Năng lực cạnh tranh NHTM Cạnh tranh lĩnh vực NHTM - Khái niệm: Là ganh đua, giành dựt khách hàng thông qua việc thỏa mãn tối ưu nhu cầu khách hàng sản phẩm dịch vụ có chất lượng với nét đặc trưng riêng để đạt lợi nhuận cao - Đặc trưng cạnh tranh: Đó tuân thủ theo pháp luật sở hợp tác lẫn chịu giám sát NHNN - Công cụ cạnh tranh: Đó chất lượng dịch vụ, giá cả, đa dạng hóa dịch vụ cung cấp, cạnh tranh hệ thống phân phối Năng lực cạnh tranh NHTM - Khái niệm: Là khả ngân hàng tạo lợi cạnh tranh, có suất chất lượng cao đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn hơn, tạo lợi nhuận cao phát triển bền vững iii - Các nhân tố ảnh hưởng: Theo tác giả Michael Porter, nhân tố ảnh hưởng đến lực cạnh tranh NHTM thể qua sơ đồ sau: Sơ đồ 1.1: Các nhân tố ảnh hưởng đến lực cạnh tranh NHTM MT kinh tế Ngân hàng MT Công nghệ MT Chính trị - Luật pháp Khách hàng Ngân hàng Ngân hàng MT Văn hóa Dịch vụ thay MT Toàn cầu Nguồn: Chiến lược cạnh tranh - Micheal Porter E, (1995) Các tiêu đánh giá lực cạnh tranh NHTM: Đó tỷ suất lợi nhuận ( ROA, ROE), thị phần ngân hàng ( quy mô tốc độ tăng trưởng dư nợ, huy động vốn, doanh thu dịch vụ) iv CHƯƠNG THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP QUỐC TẾ VIỆT NAM 2.1 Giới thiệu chung VIB Quá trình hình thành phát triển: VIB thành lập theo Quyết định số 22/QĐ/NH5 ngày 25/01/1996 Thống đốc Ngân hàng nhà nước Việt Nam với số vốn điều lệ ban đầu 50 tỷ đồng 20 nhân viên VIB cung cấp sản phẩm, dịch vụ tài trọn gói cho khách hàng DNVVN hoạt động lành mạnh cá nhân, gia đình có thu nhập ổn định Kết sau 12 năm hoạt động, VIB trở thành 10 NHTMCP đứng đầu Việt Nam khách hàng tín nhiệm sử dụng dịch vụ Kết kinh doanh: Được thể qua bảng tông hợp kết kinh doanh sau Bảng 2.2: Tổng hợp kết kinh doanh VIB giai đoạn 2006-2008 Đơn vị tính: Tỷ đồng Chỉ tiêu 1- Tổng tài sản 2006 2007 %± 2008 %± 16.552 39.318 137,5 34.600 -12 2- Huy động vốn từ TT1 9.814 19.240 96,1 23.800 24 3- Tổng dư nợ 8.966 16.744 86,7 19.799 18 4- Tổng doanh thu 407,5 803,7 97,2 709,2 -12 5- Thu dịch vụ 42,6 68,8 61,7 91,8 43,8 6- Lợi nhuận trước thuế 200 425,7 112,8 224 -47 100 2.000 178.335 236,5 350.000 118 7- Vốn điều lệ 1.000 8- Số lượng thẻ 53.000 9- Số lượng CN, PGD 2.000 27 82 204 106 29 10- ROA(%) 1,73 1,89 0,16 0,65 -65 11- ROE(%) 29,94 35,51 5,57 11,2 -68,5 1,49 1,21 -0,19 1,84 52,1 10,44 8,6 -18,0 12,9 50 12- Tỷ lệ nợ xấu (NPLs)(%) 13- Tỷ lệ doanh thu DV/TT(%) ( Nguồn: Báo cáo tổng kết hàng năm VIB) v 2.2 Thực trạng lực cạnh tranh VIB Thực trạng cạnh tranh VIB - Thị trường mục tiêu: Ngay từ thành lập, khách hàng mục tiêu công ty tư nhân, hộ gia đình cá nhân Sang giai đoạn 2004 – 2007, VIB tiếp cận thêm khách hàng DNNN, định chế kinh tế, tài Tuy nhiên công tác phân đoạn lựa chọn thị thường mục tiêu chưa quan tâm mà phát triển theo phong trào theo thực tế - Đối thủ cạnh tranh: VIB phải đối mặt với 10 đối thủ cạnh tranh trực tiếp, đối thủ dẫn đầu thị trường ACB, Sacombank, Eximbank, Techcombank, MB đối thủ Đông Á, Hàng Hải, Sài Gòn Công thương, Đông Nam Á Các NHTMCP có mục tiêu trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam, tập trung vào khách hàng DNVVN, cá nhân hộ gia đình có thu nhập cao, sử dụng chiến lược khác biệt hóa sản phẩm dịch vụ với hệ thống phân phối bao khắp đô thị thành phố lớn Thực trạng nguồn lực ảnh hưởng đến lực cạnh tranh VIB - Năng lực tài chính: Được thể qua quy mô, tốc độ tăng vốn điều lệ vốn tự có, hệ số an toàn vốn tối thiểu (CAR), tỉ lệ nợ xấu Biểu 2.3: Biểu đồ tăng trưởng vốn NHTMCP năm 2007 -2008 Đơn vị: Tỉ đồng 14000 12000 10000 8000 6549 409 1509 6000 4000 6257 6295 7350 1927 1124 3573 2000 2816 110 2183 MB VIB ACB EXM SAC Năm 2007 TECH Năm 2008 ( Nguồn: Báo cáo thường niên ngân hàng ) Qua bảng cho thấy quy mô tốc độ tăng vốn tự có VIB thấp nhiều so với đối thủ cạnh tranh trực tiếp điều ảnh hưởng vi trực tiếp đến hệ số CAR hoạt động kinh doanh VIB Bên cạnh so sánh tỉ lệ nợ xấu/tổng dư nợ VIB với đối thủ cạnh tranh cho thấy chất lượng tín dụng VIB bộc lộ nhiều vấn đề cần phải xem xét Bảng 2.4: Tỉ lệ nợ xấu NHTMCP tính đến tháng 12/2008 TT Tên ngân hàng Dư nợ (Tỉ đồng) Tỉ lệ nợ xâu( %) 21.232 4,710 34.757 0,996 34.604 0,900 Ngân hàng xuất nhập Việt Nam (Eximbank) Ngân hàng Sài Gòn Thương Tín (Sacombank) Ngân hàng Á Châu ( ACB ) Ngân hàng Kỹ Thương ( Teckcombank ) 26.022 0,980 Ngân hàng Quân Đội ( MB ) 15.494 1,830 Ngân hàng Quốc tế ( VIB ) 19.799 1,900 ( Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2008 ngân hàng ) - Trình độ công nghệ: Giai đoạn 2005 – 2007, VIB đại hóa hệ thống công nghệ thông tin, chuyển đổi thành công hệ thống máy chủ tăng tốc độ giao dịch hệ thống lên 60% công /năm nhằm đảm hoạt động cung ứng dịch vụ nhanh, xác Bên cạnh đó, VIB triển khai tích hợp thành công dự án Internet banking cho khách hàng doanh nghiệp xây dựng kênh phân phối đại từ home banking, mobi banking, tele banking, internet banking Tuy nhiên trình độ công nghệ thông tin có hạn chế định tốc độ đường truyền nội thấp, thiếu gắn kết sản phẩm dịch vụ với công nghệ, số lượng sản phẩm dịch vụ dựa tảng công nghệ ít, nguồn nhân lực có trình độ cao - Quản trị điều hành: VIB quản trị máy theo hình thức tập trung, hội sở thực ban hành sách nhận gửi, cho vay đến trực tiếp định cho vay, tổ chức tuyển dụng đào tạo nhân sự, phát triển mạng lưới, phát triển thương hiệu Cách thức tổ chức điều hành bắt đầu bộc lộ khó khăn chồng chéo chức năng, nhiện vụ phận, thời gian định kéo dài, tính tự chủ độc lập phận hạn chế vii VIB thành lập 106 chi nhánh phòng giao dịch nước, so với đối thủ cạnh tranh VIB đứng vị trí số khối NHTMCP Đây lợi giúp VIB có khả mở rộng tiếp cận cung cấp dịch vụ tới khách hàng Trong công tác xây dựng chiến lược kinh doanh, VIB hoàn thành kế hoạch giai đoạn 2003 – 2007 trở thành NHTMCP hàng đầu Việt Nam lợi nhuận, tổng tài sản, tổng dư nợ Sang năm 2008, chiến lược kinh doanh chưa xác định, nhân thay đổi thường xuyên, chế khen thưởng đãi ngộ nhân viên không quan tâm, môi trường làm việc có chiều hướng xuống Kết VIB không tốp NHTMCP đứng đầu Việt Nam Về văn hóa doanh nghiệp, giai đoạn đầu VIB tạo dựng văn hóa doanh nghiệp, nơi cá nhân có hội học hỏi thăng tiến phấn đấu cho mục tiêu làm hài lòng khách hàng Tuy nhiên, năm trở lại đây, văn hóa doanh nghiệp có chiều hướng xuống, điều ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu kinh doanh - Nguồn nhân lực: Đến ngày 31/12/2007, tổng số cán công nhân viên VIB 2.173 người với 88,6% có trình độ đại học Chính sách đào tạo trú trọng Sang năm 2008, số lượng không thay đổi sách đào tạo bị cắt giảm, sách đãi ngộ, khen thưởng tối thiểu hóa, xuất bất hợp lý việc bố trí, phân định chức năng, trách nhiệm quan hệ theo chiều ngang chiều dọc nên tượng chảy máu nguồn nhân lực chất lượng cao xẩy ra, kết kinh doanh bị ảnh hưởng nghiêm trọng - Hoạt động cung ứng sản phẩm dịch vụ: Do hoạt động nghiên cứu phát triển sản phẩm chưa VIB quan tâm nên sản phẩm dịch vụ đơn điệu, nghèo nàn, tính tiện lợi chưa cao, chưa thiết kế cho nhóm khách hàng khác Rất nhiều sản phẩm dịch vụ cung cấp thị trường VIB chưa thực Có thể kết luận sản phẩm dịch vụ VIB so với NHTMCP khác chưa có khác biệt - Hoạt động marketing phát triển thương hiệu: VIB hoạch định thực kế hoạch phát triển thương hiệu với mục tiêu cụ thể viii phạm vi tòan quốc, bao quát hoạt động Tuy nhiên chưa phân đoạn thị trường mục tiêu nên chương trình marketing mang tính đại chúng, nên hiệu tác động tới khách hàng thấp Các tiêu đo lường lực cạnh tranh VIB - Tỉ suất sinh lợi: Tỉ suất sinh lợi VIB thể qua tiêu ROA ROE Thông qua số liệu bảng thấy hiệu kinh doanh hay lực cạnh tranh VIB so với đối thủ cạnh tranh Bảng 2.5: Kết kinh doanh NHTMCP năm 2008 TT Chỉ tiêu ACB EXM SAC TECH MB VIB ROA (%) 2,7 2,0 1,6 2,7 1,9 0,65 ROE (%) 36,5 7,5 14,1 29 24,5 11,2 (Nguồn: Báo cáo tổng kết hàng năm ngân hàng ) - Cơ cấu thu nhập: Chỉ tiêu phản ánh chất lượng tài sản có Với tỷ trọng tín dụng cao, chiếm tới 87,2% tổng thu doanh thu dịch vụ phi tin dụng trung bình đối thủ cạnh tranh đạt khoảng 30% cho thấy hoạt động kinh doanh VIB rủi ro cao khả thay đổi theo mô hình ngân hàng đại chậm chạp Biểu 2.6: So sánh DT dịch vụ VIB với NHTMCP giai đoạn 2007–2008 Đơn vị : Tỉ đồng 700 680 672 600 567 500 400 343 291 300 200 315 262 204 154 102 100 69 92 ACB EXM SAC Năm 2007 TECH MB VIB Năm 2008 ( Nguồn : Báo cáo thường niên ngân hàng ) - Vị cạnh tranh: Thể qua quy mô, tốc độ huy động vốn, dư nợ Về thị phần huy động vốn, đến 31/12/2008, nguồn vốn huy động VIB đạt 32.426 tỉ đồng huy động vốn từ thị trường thị trường ix 23.800 tỉ đồng tăng 24% so với năm 2007 Tuy nhiên mức độ tăng trưởng giảm nhiều so với năm 2007 Bên cạnh đó, đem so sánh với đối thủ cạnh tranh thị trường tiền gửi, ta thấy quy mô huy động vốn VIB thấp Kết cho thấy lực cạnh tranh VIB huy động vốn bị suy giảm Biểu 2.7: Vốn huy động từ dân cư NHTMCP giai đoạn 2007 -2008 Đơn vị : Tỉ đồng 70000 60000 8934 50000 1897 40000 30000 55283 2703 7972 44232 20000 27030 22906 10000 9377 4560 17785 19240 MB VIB ACB EXM SAC Năm 2007 TECH Năm2008 (Nguồn: Báo cáo tổng kết hàng năm ngân hàng ) Về thị phần dư nợ cho vay, năm 2008 đánh dấu sụt giảm thị trường tín dụng, hầu hết NHTMCP không đạt kế hoạch tỉ lệ nợ xấu lại tăng cao Nguyên nhân môi trường kinh tế khó khăn, NHTMCP chủ động thu hẹp quy mô tăng trưởng tín dụng tập trung vào xử lý nợ xấu nhằm giảm thiểu rủi ro Biểu 2.8: So sánh dư nợ VIB với NHTMCP giai đoạn 2007 -2008 Đơn vị : Tỉ đồng 40000 35000 2927 30000 6005 25000 2854 20000 15000 4025 20017 18378 10000 3055 35200 31677 11469 5000 16744 -443 -5000 ACB EXM SAC Năm 2007 TECH MB VIB Năm 2008 ( Nguồn: Báo cáo tổng kết hàng năm ngân hàng ) x - Sự phù hợp với thông lệ quốc tế: VIB chủ động xây dựng, điều chỉnh hoạt động kinh doanh năm qua cho phù hợp với quy định quốc tế tỉ lệ an toàn vốn( CAR), thực phân loại nợ trích lập DPRR, kế toán quốc tế, Tuy nhiên, mức độ áp mức hạn chế có khác biệt lĩnh vực khác 2.3 Đánh giá lực cạnh tranh VIB Qua phân tích thực trạng rút kết luận điểm mạnh, điểm yếu VIB so với đối thủ cạnh tranh sau: Điểm mạnh - Quy mô mạng lưới hoạt động: VIB có mạng lưới chi nhánh phòng giao dịch rộng khắp đội ngũ nhân lực trẻ đào tạo chuyên nghiệp bải đáp ứng tốt nhu cầu dịch vụ tài giúp VIB cạnh tranh tốt - Có uy tín định khách hàng VIB: Sau 12 năm hoạt động, VIB khách hàng biết đến sử dụng dịch vụ Nhiều năm liền VIB tổ chức tài tín dụng quốc tế, khách hàng ghi nhận trao giải ngân hàng bán lẻ tốt - Quyết tâm Ban lãnh đạo VIB việc nâng cao lực cạnh tranh: Việc hoàn thành chiến lược kinh doanh 2003 – 2007 triển khai chiến lược kinh doanh giai đoạn 2009 – 2013 tạo đà cho VIB nâng cao hiệu hoạt động, nâng dần vị thế, hình ảnh thị trường tài - Am hiểu sâu sắc văn hóa, tâm lý, phong tục tập quán, thị hiếu khách hàng thị trường nước: Với nguồn nhân lực 100% người Việt nên am hiểu văn hóa, phong tục tập quán khách hàng - Sự linh hoạt chủ động hoạt động kinh doanh: Là ngân hàng nhỏ nên dễ dàng thay đổi chiến lược kinh doanh khai thác kinh nghiệm ngân hàng trước nhằm chọn cho hướng thuận lợi Điểm yếu nguyên nhân - Chiến lược không rõ ràng, vị khác biệt ngành ngân hàng - Là người sau người dẫn đầu, lực phát xi triển sản phẩm yếu - Cơ cấu tổ chức thiếu rõ ràng: Bộ máy hoạt động kinh doanh VIB hoạt động phát triển theo tính tự phát dựa nhu cầu thực tế mà không tổ chức chuyên nghiệp - Chưa hoạt động định hướng hiệu quả: Là chưa xác định thị trường mục tiêu, chưa xác định dòng sản phẩm chủ đạo đáp ứng nhu cầu khách hàng chưa định vị vị thị trường tài - Năng lực tài yếu kém: Hạn chế vốn, hoạt động kinh doanh phụ thuộc vào tín dụng làm cho chất lượng tài sản có rủi ro cao - Trình độ quản lý kinh doanh quản lý rủi ro nhiều hạn chế: Nhân trẻ, trình độ non yếu, sách đào tạo đãi ngộ người lao động nên mức độ biến động nhân lớn dẫn đến trình độ quản trị kinh doanh yếu - Hệ thống công nghệ thông tin nhiều bất cập: Trình độ công nghệ lạc hậu, chưa phát triển đồng bộ, mức độ tự động hóa thấp xii CHƯƠNG CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NHTMCP QUỐC TẾ VIỆT NAM 3.1 Môi trường kinh doanh ảnh hưởng đến hoạt động ngành Ngân hàng Môi trường vĩ mô - Môi trường quốc tế: Xu hướng hội nhập tạo hội hợp tác, tiếp thu công nghệ trình độ quản trị tạo nguy đối thủ cạnh tranh mới, rủi ro bất ổn kinh tế tăng lên - Môi trường kinh tế: Kinh tế Việt Nam tăng trưởng tốt tạo điều kiện cho ngân hàng phát triển - Môi trường văn hoá xã hội: Với quy mô dân số 86 triệu người, 40% độ tuổi lao động tạo thị trường có quy mô lớn cho sản phẩm tài cá nhân - Môi trường công nghệ: Với phát triển vũ bão công nghệ, trình độ công nghệ NHTM nước ta lạc hậu - Môi trường trị, pháp luật: Môi trường trị pháp luật ổn định tiền đề tốt cho phát triển kinh tế nói chung ngành ngân hàng nói riêng Môi trường ngành Ngân hàng Việt Nam - Về sản phẩm dịch vụ ngân hàng: Danh mục sản phẩm tài ngân hàng mở rộng, việc nghiên cứu sản phẩm tài cá nhân các sản phẩm phi tín dụng NHTM đẩy mạnh - Về khách hàng nhu cầu dịch vụ ngân hàng: Khách hàng DNNN, DNVVN, doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngòai, định chế cuối khách hàng hộ gia đình, cá nhân Trong khách hàng mà VIB hướng tới DNVVN hộ gia đình, cá nhân Sự phát triển nhận thức khiến khách hàng ngày yêu cầu cao sản phẩm dịch tài đặc biệt tài cá nhân - Về đối thủ cạnh tranh tương lai: Đối thủ cạnh tranh VIB NHTMCP phân tích cộng với đối thủ cạnh tranh tiềm tàng ngân hàng nước Hiện đối thủ cạnh tranh không ngừng đổi mới, mở rộng quy mô, nâng cao khả xiii cạnh tranh nhằm cải thiện vị 3.2 Cơ hội thách thức ngành Ngân hàng Việt Nam Cơ hội - Kinh tế phát triển cộng với trị ổn định, môi trường luật pháp, kinh doanh ngày hoàn thiện tạo thêm hội mở rộng thị trường, nhu cầu dịch vụ, sản phẩm tài ngân hàng - Xu hướng hội nhập hợp tác kinh tế quốc tế mang lại nhiều hội - Sự phát triển nhu cầu dịch vụ sản phẩm tài cá nhân chưa đáp ứng đầy đủ - Sự phát triển doanh nghiệp vừa nhỏ Nguy thách thức - Nguy từ đối thủ cạnh tranh: Sự đổi nâng cao lực cạnh tranh đối thủ cạnh tranh trực tiếp gián tiếp tạo thách thức lớn cho VIB Bên cạnh xuất ngày nhiều tổ chức tài chính, ngân hàng nước rào cản gỡ bỏ - Nguy từ môi trường trị, luật pháp: Đó việc gỡ bỏ rào cản bảo hệ thống pháp luật chưa hòan thiện minh bạch, chưa đầy đủ, chưa đồng quán, nhiều bất cập so với yêu cầu hội nhập kinh tế - Nguy bất ổn từ môi trường kinh tế: Khủng khoảng kinh tế giới nổ tác động tới tất kinh tế, doanh nghiệp, cá nhân rủi ro VIB - Rủi ro từ nguồn nhân lực: Do thiếu nhân có trình độ lực nên khó khăn ngân hàng quy mô nhỏ việc thu hút giữ chân nhân tài 3.3 Định hướng nâng cao lực cạnh tranh VIB giai đoạn 2009 – 2013 Mục tiêu tổng quát Đến năm 2013, VIB hoàn thành chiến lược tái cấu lần trở thành NHTMCP hàng đầu Việt Nam, với mục tiêu tổng quát sau: - Xác định tầm nhìn, nhiệm vụ định vị rõ ràng - Được khách hàng biết đến với sản phẩm sáng tạo - Xác định rõ phân khúc thị trường mục tiêu - Xây dựng cấu, mô hình tổ chức lấy khách hàng làm trọng tâm xiv - Xây dựng sắc văn hóa riêng VIB hướng tới hiệu quả, đánh giá bổ nhiểm rõ ràng lượng hóa Các mục tiêu cụ thể - Về thị trường, khách hàng mục tiêu: Làm hài lòng khách hàng hộ gia đình có thu nhập cao, khách hàng đại chúng có thu nhập 15.000.000 đồng/tháng doanh nghiệp vừa nhỏ sản phẩm sáng tạo - Về kết kinh doanh: Nguồn vốn huy động tăng từ 28% đến 35%/năm, tổng dư nợ từ 20% đến 25% /năm, lợi nhuận tối thiểu tăng 50%/năm - Cải tiến, hoàn thiện máy tổ chức lực quản trị: Tở chức lại máy hoạt động, lấy khách hàng làm trung tâm, giảm cấp trung gian, phân rõ chức nhiệm vụ phòng ban, nâng cao chất lượng đội ngũ tham mưu trụ sở chính, đào tạo đào tạo lại theo định hướng - Sản phẩm dịch vụ cho khách hàng: Phát triển sản phẩm tài cá nhân tập trung cho vay, tài trợ thương mại, quản lý tiền mặt cho doanh nghiệp lĩnh vực sản xuất, lĩnh vực xuất nhập khẩu, lĩnh vực thương mại y tế, giáo dục - Về lực tài chính, chất lượng tài sản có: Tăng vốn tự có, khả sinh lời xử lý nợ xấu Năm 2009, tăng vốn điều lệ tối thiểu lên 3.000 tỉ đồng, nâng cao ROE, ROA Đến năm 2010, ROA, ROE tăng lần so với Sau năm 2010, ngân hàng phấn đấu đạt ROA 2,5% ROE 30% tỉ lệ NPL 1% 3.4 Các giải pháp nâng cao lực cạnh tranh VIB Xây dựng chiến lược kinh doanh dài hạn - Định vị VIB môi trường cạnh tranh dựa quy mô tổng tài sản, chất lượng tài sản có, hiệu sinh lời, khác biệt sản phẩm giá cả, - Phân đoạn thị trường mục tiêu thành khách hàng cá nhân, khách hàng doanh nghiệp mục tiêu phải đạt tiếp cận khách hàng - Xác định rõ phương thức để thực cạnh tranh nhằm đạt mục tiêu đề Nâng cao lực tài chất lượng tài sản có - Năng lực tài chính: Tăng vốn tự có hệ số CAR cách sử dụng xv lợi nhuận giữ lại, phát hành giấy tờ có giá - Chất lượng tài sản có: + Nâng cao chất lượng tín dụng việc giải dứt điểm khoản nợ tồn, nợ đọng nợ khoanh, phân loại nợ theo tiêu chuẩn quốc tế + Xây dựng hệ thống quản trị rủi ro tập trung, độc lập toàn diện theo tiêu chuẩn quốc tế + Đa dạng hóa danh mục tài sản có, tăng dần tỉ trọng đầu tư huy động, giảm dần tỉ trọng cho vay đặc biệt cho vay trung dài hạn tổng tài sản + Quản lý tốt loại tài sản có độ rủi ro cao chứng khoán, hàng hóa, bất động sản + Nâng cao chuyên môn hóa hoạt động kinh doanh nguồn vốn ngoại hối để VIB chủ động nguồn vốn ngoại tệ Mở rộng nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ - Phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ: + Tổ chức lại phận chuyên trách nghiên cứu phát triển sản phẩm + Đẩy mạnh công tác nghiên cứu, dự báo, tìm hiểu nhu cầu thị trường mục tiêu + Khai thác tối đa nhu cầu khách hàng có mạng lưới chi nhánh để nâng tỷ lệ hoạt động ngân hàng bán lẻ + Đầu tư phát triển sản phẩm toán, mở rộng nâng hạn mức toán cho khách hàng cao cấp + Phát triển sản phẩm huy động vốn, thị trường vốn dân cư + Tái cấu lại mạng lưới chi nhánh, phòng giao dịch, tập trung đẩy mạnh phát triển kênh phi vật lý - Sản phẩm dịch vụ khách hàng doanh nghiệp: + Duy trì sản phẩm truyền thống tín dụng, huy động vốn, mở rộng sản phẩm phi tín dụng + Phát triển sản phẩn tín dụng tài trợ xuất nhập khẩu, tài trợ khoản phải thu, cho vay có đảm bảo, cho thuê tài chính, bảo lãnh phát hành cổ phiếu, trái phiếu - Kinh doanh tiền tệ: + Chuyên môn hóa hoạt động kinh doanh khối nguồn vốn ngoại hối, chia tách phòng đầu tư, tiền tệ, ngoại hối, vàng xvi + Mở rộng hoạt động kinh doanh ngoại tệ, vàng với thị trường quốc tế Đổi cấu tổ chức, quản trị điều hành xây dựng sắc văn hoá doanh nghiệp + Tổ chức lại máy hoạt động chuyên môn hóa hoạt động kinh doanh khối khách hàng doanh nghiệp, khối khách hàng cá nhân, khối nguồn vốn theo vùng + Phân quyền giao quyền, trách nhiệm cho đơn vị kinh doanh + Tổ chức ngân hàng theo hướng đại, tinh giảm máy kinh doanh, đơn vị kinh doanh tập trung vào vai trò khai thác thị trường + Nâng cao lực điều hành phát triển kỹ quản trị ngân hàng đại, xác định người quản lý đóng vai trò định + Xây dựng văn hóa chia sẻ hợp tác cá nhân VIB, cá nhân đánh giá tiêu định lượng khen thưởng xứng đáng 3.5 Kiến nghị Kiến nghị với Chính phủ - Hoàn thiện hệ thống luật pháp, tạo hành lang pháp lý ổn định, đồng bộ, hiệu quả, công minh bạch - Nâng cao hiệu công tác định hướng dự báo biến động môi trường quốc tế nước - Chính phủ cần tạo môi trường kinh tế phát triển ổn định, trì mức tăng trưởng cao, lạm phát tầm kiểm soát - Nhà nước cần trì phát triển ổn định thị trường chứng khoán thị trường bất động sản Các đề xuất với Ngân hàng Nhà nước - Xây dựng sách tiền tệ quốc giá mang tính ổn định, giúp NHTM yên tâm hoạt động kinh doanh - NHNN cần linh hoạt quản lý hoạt động NHTM nhằm thực mục tiêu tăng trưởng kinh tế, ổn định tiền tệ đảm bảo cho NHTM hoạt động hiệu xvii KẾT LUẬN Thông qua nội dung trình bày, luận văn hoàn thành nhiệm vụ sau: - Một là, hệ thống hóa sở lý luận cạnh tranh, lực cạnh tranh yếu tố ảnh hưởng tiêu đo lường lực cạnh tranh ngân hàng thương mại - Hai là, phân tích thực trạng lực cạnh tranh VIB Trên sở đưa nhận xét đánh giá kết đạt được, mặt hạn chế nguyên nhân ảnh hưởng tới lực cạnh tranh VIB - Ba là, sở nguyên nhân ảnh hưởng tới lực cạnh tranh VIB đưa số giải pháp đè xuất kiến nghị lên Chính phủ, Ngân hàng nhà nước nhằm nâng cao lực cạnh tranh VIB Mặc dù có thời gian tìm hiểu nghiên cứu song lực kinh nghiệm thực tế hạn chế nên luận văn không tránh khỏi thiếu sót hạn chế định Do vậy, để nội dung luận văn phát huy hiệu thực tiễn em mong nhận góp ý thầy cô giáo toàn thể bạn Em xin trân trọng cảm ơn!