Vấn đề tạo động lực làm việc trong nghành dệt may việt nam thực trạng và giải pháp

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH CHUYÊN NGÀNH KINH DOANH QUỐC TẾ -*** - KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP Đề tài: Vấn đề tạo động lực làm việc Ngành dệt may Việt Nam: Thực trạng giải pháp Họ tên sinh viên : Lê Thị Lan Lớp : Anh Khóa : 44 Giáo viên hướng dẫn : TS Nguyễn Trọng Hải Hà Nội - 11/2009 MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ NGÀNH DỆT MAY VIỆT NAM 1.1 Tổng quan tạo động lực yếu tố tạo động lực 1.1.1 Động lực yếu tố tạo động lực 1.1.1.1 Khái niệm động lực 1.1.1.2 Các nhân tố tác động đến động lực làm việc 1.1.2 Một số học thuyết tạo động lực làm việc 1.1.2.1 Hệ thống thứ bậc nhu cầu Maslow 1.1.2.2 Lý thuyết hai nhóm yếu tố Herzberg 1.1.2.3 Học thuyết kì vọng Victor Vroom 11 1.1.2.4 Học thuyết công J.Stacy Adam 13 1.1.2.5 Học thuyết tăng cường tích cực B.F.Skinner 15 1.1.2.6 Lý thuyết chất người Mc Gregor 16 1.1.2.7 Quan điểm Hackman Oldham 17 1.1.3 Các phương hướng tạo động lực cho người lao động 18 1.1.3.1 Xác định nhiệm vụ cụ thể tiêu chuẩn thực công việc cho người lao động 18 1.1.3.2 Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ 18 1.1.3.3 Kích thích người lao động 19 1.2 Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác tạo động lực 25 1.2.1 Đối với cá nhân 25 1.2.2 Đối với doanh nghiệp 26 1.3 Tổng quan Ngành dệt may Việt Nam 26 1.3.1 Vị trí ngành dệt may kinh tế Việt Nam 27 1.3.2 Đặc điểm chung ngành dệt may Việt Nam 28 1.3.3 Thực trạng ngành dệt may Việt Nam 30 1.3.3.1 Năng lực sản xuất ngành dệt may Việt Nam 30 1.3.3.2 Các sản phẩm chủ yếu ngành dệt may Việt Nam khả cạnh tranh 33 1.3.3.3 Thị trường ngành dệt may Việt Nam 35 CHƯƠNG II THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TRONG NGÀNH DỆT MAY VIỆT NAM 38 2.1 Thực trạng công tác tạo động lực ngành dệt may Việt Nam 38 2.1.1 Tạo động lực cho người lao động thông qua sách tiền lương phụ cấp 39 2.1.2 Tạo động lực cho người lao động thông qua sách tiền thưởng 51 2.1.3 Tạo động lực cho người lao động thông qua sách phúc lợi dịch vụ 55 2.1.4 Tạo động lực cho người lao động thông qua tuyển chọn, sử dụng bố trí xếp lao động 57 2.1.5 Tạo động lực cho người lao động thông qua đào tạo 58 2.1.6 Tạo động lực cho người lao động thông qua hoạt động khác 59 2.2 Đánh giá chung công tác tạo động lực cho người lao động ngành dệt may Việt Nam 60 2.3 Ảnh hưởng Khủng hoảng kinh tế toàn cầu đến ngành dệt may Việt Nam 63 CHƯƠNG III MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÁC BIỆN PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG NGÀNH DỆT MAY 65 3.1 Mục tiêu phát triển ngành thời gian tới 65 3.2 Kinh nghiệm tạo động lực cho người lao động số nước có ngành dệt may phát triển 66 3.3 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động Ngành dệt may Việt Nam 69 3.3.1 Giải pháp từ phía Nhà nước 69 3.3.1.1 Cần đầu tư thêm trang thiết bị đại vào Ngành dệt may 69 3.3.1.2 Cần có biện pháp nhằm đảm bảo quyền lợi cho người lao động Ngành dệt may 70 3.3.2 Giải pháp từ phía doanh nghiệp Ngành 71 3.3.2.1 Hoàn thiện công tác trả lương phụ cấp 71 3.3.2.2 Các biện pháp khuyến khích cá nhân 74 3.3.2.3 Xây dựng sở xét thưởng mới, tăng tần suất thưởng, đa dạng hình thức thưởng 74 3.3.2.4 Tăng khoản phúc lợi dịch vụ 78 3.3.2.5 Tạo hội thăng tiến phát triển nghề nghiệp 79 3.3.2.6 Hoàn thiện công tác đánh giá thực công việc 80 3.3.2.7 Cải thiện môi trường điều kiện làm việc 85 3.3.2.8 Sử dụng bố trí nhân lực cho phù hợp 86 3.3.2.9 Hoạt động đào tạo cần tiến hành thường xuyên, liên tục đảm bảo chất lượng 87 3.3.2.10 Khuyến khích nhân viên việc đưa mục tiêu, xây dựng nhóm làm việc 89 KẾT LUẬN 92 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC DANH MỤC SƠ ĐỒ BẢNG BIỂU HÌNH Hình 1.1 Thứ bậc nhu cầu Maslow Hình 1.2 Mô hình kì vọng đơn giản hoá 11 Hình 1.3 Các yếu tố chương trình đãi ngộ lương 20 BẢNG Bảng 1.1 Năng lực sản xuất số sản phẩm dệt may Việt Nam 31 Bảng 1.2 Tình hình sản xuất sản phẩm chủ yếu Ngành dệt may 34 Bảng 1.3 Giá trị xuất hàng dệt may 37 Bảng 2.1 Mẫu toán tiền lương cá nhân 42 Bảng 2.2 Mẫu bảng lương sách 43 Bảng 2.3 Mẫu bảng lương cấp bậc 45 Bảng 2.4 Mức thu nhập bình quân năm người lao động Ngành dệt may 48 Bảng 2.5 Mức thu nhập trung bình người dân Việt Nam 48 Bảng 3.1 Bảng đánh giá thực công việc người lao động 82 Bảng 3.2 So sánh hiệu lao động 85 ĐỒ THỊ Đồ thị 2.1 Ý kiến đánh giá người lao động mức độ đảm bảo sống thu nhập 47 Đồ thị 2.2 Mức độ hài long thu nhập người lao động 49 Đồ thị 2.3 Ý kiến đánh giá người lao động mức độ công thu nhập 50 Đồ thị 2.4 Mức độ quan tâm đến sách tiền lương người lao động 51 Đồ thị 2.5 Mức độ hài lòng người lao động mức thưởng 55 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO TS Trần Kim Dung (2006), giáo trình quản trị nguồn nhân lực, nhà xuất thống kê Ths Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2006), Giáo trình Quản trị nhân lực, Nxb LĐ-XH Th.S Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2003), Giáo trình Quản Trị Nhân Lực, Nxb Thống kê Ths Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2007), Giáo trình Quản Trị Nhân Lực, nhà xuất đại học kinh tế quốc dân George T.Milkovich & John W Boudreau, Quản trị nguồn nhân lực, Nxb Thống Kê TS Đoàn Thị Thu Hà & TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền (2006), giáo trình quản trị học, nhà xuất giao thông vận tải Đình Phúc & Khánh Linh (2007), quản lý nhân sự, nhà xuất tài Nguyễn Hải Sản (2006), Quản trị học, nhà xuất thống kê Nguyễn Hữu Thân (2006), giáo trình Quản trị nhân sự, Nxb HN 10 Nguyễn Hữu Thân (2003), Giáo trình Quản Trị Nhân Lực, Nxb Thống Kê 11 Nguyễn Hữu Thân (2007), quản trị nhân sự, nhà xuất lao động xã hội 12 TS Bùi Anh Tuấn (2003), Giáo trình hành vi tổ chức, Nxb Thống kê Hà Nội 13 Giáo trình Tổ chức lao động khoa học, Trường ĐH KTQD 14 Nghị định 114/2002/NĐ-CP ngày 31/12/2002 quy định chi tiết hướng dẫn thị hành số điều lệ Bộ Luật Lao Động tiền lương 15 Thông tư số 13/2003/TT-BLĐ TBXH ngày 30/05/2003 hướng dẫn thực thi số điều nghị định 114/2002 NĐ-CP ngày 31/12/2002 16 TS Nguyễn Văn Thông (2007), Đánh giá trình độ công nghệ Dệt – May Việt Nam, viện kinh tế kỹ thuật Dệt – May 17 Lê Quốc Ân (2005), Đánh giá lực cạnh tranh ngành dệt may Việt Nam sau hiệp định thương mại Việt Nam – Hoa Kỳ, Hiệp hội Dệt – May 18 Tập đoàn dệt may Việt Nam – Vinatex 19 Phòng Hành – quản trị Tập Đoàn Dệt may Việt Nam – Vinatex 20 Thống kê số liệu Phòng tài Tập Đoàn Dệt May Việt Nam 21 Tổng cục thống kê Một số website: www.doanhnhan360.com Bài viết “các lý thuyết tạo động lực” http://irv.moi.gov.vn Bài viết “Chất lượng tăng trưởng dệt may Việt Nam từ cách tiếp cận chuỗi giá trị” http://www.sanotc.com.vn Bài viết “Ngành Dệt may Việt Nam hướng đến “Top 5” giới:Hai mũi đột phá” www.business.gov.vn www.vietco.com www.ship.edu http://www.thesaigontimes.vn, viết “Trung Quốc ban hành luật lao động mới” (3/1/2008) Báo điện tử đảng cộng sản Việt Nam LỜI MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài Quá trình toàn cầu hoá hội nhập kinh tế quốc tế diễn cách nhanh chóng, mạnh mẽ trở thành xu phát triển đảo ngược kinh tế giới Nhận thức tầm quan trọng việc hội nhập vào khu vực kinh tế quốc tế, Đảng Chính Phủ đề sách hội nhập kinh tế quốc tế nội dung quan trọng công đổi Việt Nam phải thực với quy mô, mức độ ngày cao Việc trở thành thành viên thức tổ chức thương mại giới WTO mang lại cho Việt Nam nhiều hội thách thức mới, điều đòi hỏi Việt Nam phải có sách hợp lý nhằm phát triển kinh tế cách toàn diện Trong kế hoạch phát triển đó, người nguồn lực thiếu, định phát triển nguồn lực khác; quản trị nguồn nhân lực hoạt động quan trọng đóng vai trò chìa khóa thành công Để phát triển kinh tế, nâng cao suất lao động công tác tạo động lực làm việc cho cán công nhân viên tổ chức đóng cần thiết, mang tính sống với hoạt động tổ chức Động lực làm việc ví đòn bẩy mạnh mẽ thúc đẩy người lao động tích cực làm việc, cống hiến cho phát triển tổ chức, từ góp phần nâng cao hiệu sản xuất kinh doanh tổ chức Theo xu hướng phát triển hầu hết ngành kinh tế khác, ngành Dệt may vốn ngành mạnh Việt Nam thời gian dài có bước chuyển đáng khích lệ để phù hợp với xu chung Trong đó, việc tạo động lực cho người lao động Ngành dệt may vấn đề ban lãnh đạo ngành quan tâm thực nhiều năm qua Tuy vậy, vấn đề tạo động lực cho người lao động gặp số trở ngại suất lao động chưa cao không ổn định, ngành không thu hút lao động hay không giữ chân lao động có tay nghề vấn đề cần giải đặt cho ban lãnh đạo Ngành dệt may Xuất phát từ lý mà tác giả lựa chọn đề tài “Vấn đề tạo động lực làm việc Ngành dệt may Việt Nam: Thực trạng giải pháp” để thực khóa luận tốt nghiệp Mục đích nghiên cứu: Tìm hiểu vấn đề lý thuyết công tác tạo động lực cho người lao động doanh nghiệp Phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động Ngành dệt may Việt Nam Từ nêu điểm mạnh, điểm yếu đưa hướng hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động Ngành dệt may Việt Nam Đối tƣợng phạm vi nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu đề tài công tác tạo động lực cho người lao động Phạm vi nghiên cứu đề tài phận – phòng ban, cán công nhân viên Tập Đoàn Dệt May Việt Nam, số xí nghiệp nhà máy doanh nghiệp Ngành Ngoài ra, công tác tạo động lực cho người lao động số nước có ngành dệt may phát triển xem xét nhằm làm rõ số đặc điểm khác biệt công tác tạo động lực nước số nước giới Phƣơng pháp nghiên cứu: Sử dụng phương pháp quan sát, phân tích, so sánh, đánh giá, tổng hợp dựa số liệu thực tế Tập Đoàn Dệt May Việt Nam Ngoài ra, tác giả sử dụng phương pháp điều tra xã hội học dựa bảng câu hỏi Bảng hỏi thiết kế gồm 22 câu hỏi có liên quan trực tiếp đến công tác tạo động lực cho người lao động Tập Đoàn Bảng hỏi lấy ý kiến 50 đối tượng 30 đối tượng tiêu biểu đại diện cho toàn cán công nhân viên Tập Đoàn 20 đối tượng tiêu biểu đại diện cho công nhân nhà máy Từ đó, tổng hợp đưa nhận xét chung công tác tạo động lực cho người lao động ngành dệt may Việt Nam Kết cấu khoá luận: Ngoài lời mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo mục lục, khoá luận chia thành ba chương sau: Chương I: Tổng quan tạo động lực làm việc Ngành dệt may Việt Nam ChươngII: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc Ngành dệt may Việt Nam ChươngIII: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động Ngành dệt may Việt Nam Trong trình thực khoá luận tốt nghiệp, tác giả nhận giúp đỡ nhiệt tình cán Tập Đoàn Dệt May Việt Nam, tác giả xin gửi lời cảm ơn tới Ban Lãnh đạo Tập đoàn Dệt May Việt Nam, đặc biệt cán công tác phòng Tổ chức Nhân Tập đoàn Tác giả xin cảm ơn thầy giáo TS Nguyễn Trọng Hải, khoa Quản Trị Kinh Doanh, người tận tình hướng dẫn tác giả hoàn thành tốt khoá luận Bởi thời gian có hạn, khoá luận không tránh khỏi thiếu sót, mong góp ý thầy cô Tác giả xin chân thành cảm ơn! Hà Nội, tháng năm 2009 Sinh viên Lê Thị Lan A3- K44A- QTKD-KDQT CHƢƠNG I TỔNG QUAN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ NGÀNH DỆT MAY VIỆT NAM 1.1 Tổng quan tạo động lực yếu tố tạo động lực 1.1.1 Động lực yếu tố tạo động lực 1.1.1.1 Khái niệm động lực Động lực lao động khát khao tự nguyện người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu tổ chức Động viên sẵn sàng sử dụng nỗ lực cao để đạt mục tiêu tổ chức, bị ảnh hưởng khả thoả mãn nhu cầu cá nhân nỗ lực đó2 Động lực lao động nhân tố bên kích thích người nỗ lực làm việc điều kiện cho phép tạo suất, hiệu cao Biểu động lực sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt mục tiêu tổ chức thân người lao động3 Một tổ chức đạt suất cao có nhân viên làm việc tích cực sáng tạo Điều phụ thuộc vào cách thức phương pháp mà người quản lý sử dụng để tạo động lực lao động cho nhân viên 1.1.1.2 Các nhân tố tác động đến động lực làm việc Động lực người lao động chịu tác động ảnh hưởng nhiều nhân tố Các nhân tố chia thành ba nhóm chính: Nhóm nhân tố thuộc người lao động, bao gồm:  Thái độ, quan điểm người lao động công việc tổ chức  Nhận thức người lao động giá trị nhu cầu cá nhân  Năng lực nhận thức lực thân người lao động  Đặc điểm tính cách người lao động Ths Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản trị nhân lực, Nxb LĐ-XH, 2006, Trang 134 Nguyễn Hữu Thân (2007), quản trị nhân sự, nhà xuất lao động xã hội, Trang 121 TS Bùi Anh Tuấn (2003), Giáo trình hành vi tổ chức, Nxb Thống kê Hà Nội, Trang 98 Nhóm nhân tố thuộc công việc, bao gồm:  Đòi hỏi kỹ nghề nghiệp  Mức độ chuyên môn hóa công việc  Mức độ phức tạp công việc  Sự mạo hiểm mức độ rủi ro công việc  Mức độ hao phí trí lực Nhóm nhân tố thuộc tổ chức, bao gồm:  Mục tiêu, chiến lược tổ chức  Văn hóa tổ chức  Lãnh đạo (quan điểm, phong cách, phương pháp)  Quan hệ nhóm  Các sách liên quan đến quyền nghĩa vụ người lao động, sách Quản trị nguồn nhân lực Các nhân tố tác động theo cách thức khác nhau, theo nhiều cung bậc khác tùy thuộc vào tình hình đặc điểm doanh nghiệp Vì vậy, nhà quản lý cần nắm bắt tác động nhân tố để có thay đổi kịp thời biện pháp sản xuất quản lý nhằm tạo động lực cho người lao động, phát triển doanh nghiệp 1.1.2 Một số học thuyết tạo động lực làm việc 1.1.2.1 Hệ thống thứ bậc nhu cầu Maslow Maslow cho người có nhiều nhu cầu khác mà họ khao khát dược thỏa mãn, cấp nhu cầu phải thoả mãn cách trước cấp nhu cầu kích hoạt cấp nhu cầu thoả mãn không động thúc đẩy 4 Ths Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản trị nhân lực, Nxb LĐ-XH, 2006, Trang 135 Hình 1.1 Thứ bậc nhu cầu Maslow Nhu cầu phát triển Nhu cầu tôn trọng Nhu cầu xã hội Nhu cầu an toàn Nhu cầu (Nguồn: www.ship.edu) o Nhu cầu bản: Nhu cầu gọi nhu cầu thể nhu cầu sinh lý bao gồm nhu cầu người ăn, uống, ngủ, không khí để thở, nhu cầu làm cho người thoải mái…đây nhu cầu mạnh người Trong hình, ta thấy nhu cầu xếp vào bậc thấp nhất: bậc nhất.5 Maslow cho nhu cầu mức độ cao không xuất trừ nhu cầu thỏa mãn nhu cầu chế ngự, hối thúc, giục giã người hành động nhu cầu chưa đạt o Nhu cầu an toàn: Khi người đáp ứng nhu cầu bản, tức nhu cầu không điều khiển suy nghĩ hành động họ nữa, nhu cầu an toàn, an ninh bắt đầu kích hoạt Nhu cầu an toàn an ninh thể thể chất lẫn tinh thần.6 Nguyễn Hải Sản (2006), Quản Trị Học, Nhà xuất thống kê, Trang 295 Nguyễn Hải Sản (2006), Quản Trị Học, Nhà xuất thống kê, Trang 295 Con người mong muốn có bảo vệ cho sống khỏi nguy hiểm Nhu cầu trở thành động hoạt động trường hợp khẩn cấp, nguy khốn đến tính mạng chiến tranh, thiên tai, gặp thú dữ… Nhu cầu thường khẳng định thông qua mong muốn ổn định sống, sống khu phố an ninh, sống xã hội có pháp luật, có nhà cửa để ở…Nhiều người tìm đến che chở niềm tin tôn giáo, triết học nhu cầu an toàn này, việc tìm kiếm an toàn mặt tinh thần Các chế độ bảo hiểm xã hội, chế độ hưu, kế hoạch để dành tiết kiệm…cũng thể đáp ứng nhu cầu an toàn o Nhu cầu xã hội: Nhu cầu gọi nhu cầu mong muốn thuộc phận, tổ chức nhu cầu tình cảm, tình thương Nhu cầu thể qua trình giao tiếp việc tìm kiếm, kết bạn, tìm người yêu, lập gia đình, tham gia cộng đồng đó, làm việc, chơi picnic, tham gia câu lạc bộ, làm việc nhóm… o Nhu cầu tôn trọng: Nhu cầu gọi nhu cầu tự trọng thể hai cấp độ: nhu cầu người khác quý mến, nể trọng thông qua thành thân, nhu cầu cảm nhận, quý trọng thân, danh tiếng mình, có lòng tự trọng, tự tin vào khả thân Sự đáp ứng đạt nhu cầu khiến cho đứa trẻ học tập tích cực hơn, người trưởng thành cảm thấy tự Chúng ta thường thấy công việc sống, người khích lệ, tưởng thưởng thành lao động mình, họ sẵn sàng làm việc hăng say hơn, hiệu Nhu cầu xếp sau nhu cầu “thuộc tổ chức”, nhu cầu xã hội phía Sau gia nhập tổ chức, Nguyễn Hải Sản (2006), Quản Trị Học, Nhà xuất thống kê, Trang 296 đội nhóm, muốn người nhóm nể trọng, quý mến, đồng thời phấn đấu để cảm thấy có “vị trí” nhóm o Nhu cầu phát triển: Đây nhu cầu trưởng thành phát triển, biến lực thành thực nhu cầu đạt thành tích có ý nghĩa Không phải ngẫu nhiên mà nhu cầu xếp đặt mức độ cao Maslow mô tả nhu cầu sau: nhu cầu cá nhân mong muốn mình, làm mà “sinh để làm” Nói cách đơn giản hơn, nhu cầu sử dụng hết khả năng, tiềm để tự khẳng định mình, để làm việc, đạt thành xã hội.8 Theo quan điểm động lực, lý thuyết Maslow phát biểu rằng, không nhu cầu thỏa mãn triệt để, song nhu cầu thỏa mãn cách không tạo động lực Học thuyết nhu cầu Maslow công nhận rộng rãi, đặc biệt giới quản lý điều hành Nó chấp nhận tính logics tính dễ dàng mà nhờ người ta dung trực giác để hiểu lý thuyết Để tạo động lực cho nhân viên cần hiểu họ đâu hệ thống nhu cầu hướng vào thỏa mãn nhu cầu thứ bậc Hệ thống thứ bậc nhu cầu nhiều nhà quản lý sử dụng làm công cụ hướng dẫn việc tạo động lực cho người lao động 1.1.2.2 Lý thuyết hai nhóm yếu tố Herzberg Herzbeg cho quan hệ cá nhân với công việc yếu tố thái độ người đối với công việc định thành bại, Herzberg xem xét kỹ câu hỏi “Mọi người muốn từ công việc mình?” Qua nghiên cứu Herzberg chia yếu tố tạo nên thỏa mãn không thỏa mãn công việc thành hai nhóm9: Nguyễn Hải Sản (2006), Quản Trị Học, Nhà xuất thống kê, Trang 296 Nguyễn Hải Sản (2006), Quản Trị Học, Nhà xuất thống kê, Trang 297 Nhóm bao gồm yếu tố then chốt để tạo động lực thỏa mãn công việc như: o Sự thành đạt o Sự thừa nhận thành tích o Bản chất bên công việc o Trách nhiệm lao động o Sự thăng tiến Đó yếu tố thuộc công việc nhu cầu thân người lao động Khi nhu cầu thỏa mãn tạo nên động lực thỏa mãn công việc Nhóm hai bao gồm yếu tố thuộc môi trường tổ chức như: o Các sách chế độ quản trị công ty o Sự giám sát công việc o Tiền lương o Các quan hệ người o Các điều kiện làm việc Theo Herzberg, yếu tố mang tính chất tích cực có tác dụng ngăn ngừa không thỏa mãn công việc Tuy nhiên riêng diện chúng không đủ để tạo động lực thỏa mãn công việc Theo Herzberg, yếu tố dẫn đến thỏa mãn công việc riêng rẽ không liên quan đến yếu tố dẫn đến bất mãn công việc Vì vậy, nhà quản lý tìm cách loại bỏ yếu tố tạo bất mãn công việc đem lại ổn định chưa đem lại động lực làm việc Họ xoa dịu người lao động tạo động lực cho họ Do đó, đặc điểm sách chế công ty, giám sát, quan hệ người với người, điều kiện làm việc lương bổng Herzberg cho mang đặc trưng yếu tố điều kiện Khi đảm bảo đầy đủ, người không bất mãn; họ không thỏa mãn Nếu muốn tạo động lực cho người công việc mình, Herzberg gợi ý nên nhấn mạnh đến thành tích, công nhận, thân công việc, trách nhiệm tăng tiến Đây đặc điểm mà người thấy có “sự tưởng thưởng” bên  Nhược điểm học thuyết hai yếu tố Herzberg: Không có thước đo tổng thể để đo độ thỏa mãn người lao động Bởi vì, người không thích phần công việc mình, song coi công việc chấp nhận Herzberg đưa giả thuyết mối quan hệ thỏa mãn suất, phương pháp luận nghiên cứu mà ông sử dụng lại xem xét đến thỏa mãn công việc, không xem xét đến suất Độ tin cậy phương pháp luận Herzberg nhiều bàn luận xung quanh ví thứ diễn suôn sẻ, người thường có xu hướng công nhận thân họ không họ lại đổ lỗi thất bại cho môi trường bên Bên cạnh số hạn chế học thuyết Herzberg phổ biến rộng rãi nhà quản lý thấy xa lạ trước khuyến nghị ông Phần nhiều nhiệt tình việc phát triển công việc theo quan điểm làm phong phú công việc cho người lao động Nhà quản lý có nhiều biện pháp tác động tích cực khác làm phong phú công việc người lao động tùy thuộc vào vị trí công việc, tình hình hoạt động sản xuất công ty Điều cho phép nhân viên chịu trách nhiệm việc hoạch định kiểm soát công việc Như vậy, khuyến nghị Herzberg có ý nghĩa định nhà quản lý Chúng ta phủ định vai trò khuyến nghị thực tế hoạt động doanh nghiệp 10 1.1.2.3 Học thuyết kỳ vọng Victor Vroom Cơ sở lý thuyết đãi ngộ nâng cao thành tích nhân viên ngày coi toàn diện động thuyết kỳ vọng Victor Vroom Thuyết kỳ vọng cho cá nhân có xu hướng hành động theo cách định dựa kỳ vọng hành động dẫn đến kết cho trước dựa mức độ hấp dẫn kết với cá nhân 10 Thuyết gồm ba biến số hay mối quan hệ: Kỳ vọng hay mối quan hệ nỗ lực - thành tích khả mà nhân viên nhận thức việc bỏ mức nỗ lực định dẫn đến mức độ thành tích định Phương tiện hay quan hệ thành tích - phần thưởng: mức độ cá nhân tin thực công việc mức độ cụ thể dẫn đến việc thu kết mong muốn Chất xúc tác hay mức độ hấp dẫn phần thưởng: mức độ quan trọng mà nhân viên đặt vào kết hay phần thưởng tiềm mà họ đạt công việc Chất xúc tác có nghĩa lôi mục tiêu lẫn nhu cầu nhân viên A: quan hệ nỗ lực - thành tích B: quan hệ thành tích - phần thưởng C: hấp dẫn phần thưởng Học thuyết áp dụng rộng rãi cách thức quản lý nhà quản trị đại: Quản trị mục tiêu Nhà quản lý giao mục tiêu, giới hạn thời gian buộc người lao động phải hoàn thành Cường độ động lực hoạt động (nỗ lực) người phụ thuộc vào việc người tin tưởng mạnh mẽ vào việc đạt mà cố gắng Nếu đạt mục tiêu này, liệu người có thưởng cách thỏa đáng tổ chức thưởng liệu phần thưởng có thỏa mãn mục tiêu cá nhân người hay không? 10 Đình Phúc&Khánh Linh (2006), Quản Lý Nhân Sự, Nhà xuất tài chính, Trang 185 11 Hình 1.2: Mô hình kỳ vọng đơn giản hóa (Nguồn: www.ship.edu) Thứ người lao động nhận thấy công việc mang lại kết cho mình? Kết tích cực: Lương, bảo đảm, tình hữu, tin cậy, phúc lợi, hội sử dụng tài hay kỹ quan hệ tương tác Mặt khác người lao động coi kết tiêu cực: mệt mỏi, nhàm chán, thất vọng, lo âu, giám sát khắc nghiệt, đe dọa đuổi việc Thứ hai, người lao động coi kết hấp dẫn nào? Liệu họ có đánh giá tích cực, tiêu cực hay trung lập Cá nhân thấy kết hấp dẫn – nghĩa đánh giá tích cực – mong muốn đạt kết Những người khác thấy kết tiêu cực, lại không muốn đạt Những người khác nhìn nhận trung lập Thứ ba, người lao động phải thể loại hành vi để đạt kết quả? Những kết dường có tác động kết công việc cá nhân nhân viên biết cách rõ ràng đích xác phải làm để đạt chúng Cuối người lao động nhìn nhận hội làm yêu cầu? Sau xem xét tài khả kiểm soát biến số định thành công mình, người lao động xác định xác suất thành công bao nhiêu? Lý thuyết kỳ vọng nêu số vấn đề cần lưu ý tạo động lực cho người lao động Thứ nhất, lý thuyết hành vi nhấn mạnh đến trả công, 12 đến phần thưởng Bởi lẽ đó, cần phải ý phần thưởng mà tổ chức đưa có mối liên quan đến nhân viên muốn Vì nhà quản lý phải quan tâm đến tính hấp dẫn phần thưởng; Các nhà quản lý cần thưởng cho cá nhân thứ mà họ đánh giá cách tích cực Thứ hai, lý thuyết kỳ vọng nhấn mạnh hành vi kỳ vọng Các nhà quản lý cần phải người lao động biết tổ chức kỳ vọng hành vi họ hành vi đánh giá Cuối cùng, lý thuyết quan tâm đến kỳ vọng cá nhân người lao động Những kỳ vọng thân người lao động kết làm việc, phần thưởng kết đầu tư thỏa mãn mục tiêu họ Như vậy, điều cốt lõi thuyết hiểu mục tiêu cá nhân mối quan hệ nỗ lực thành tích, thành tích phần thưởng cuối phần thưởng thỏa mãn mục tiêu cá nhân Nó nhấn mạnh đánh đổi hay phần thưởng Kết nhà quản trị phải tin phần thưởng tổ chức đưa phải phù hợp mong muốn cá nhân Thuyết kỳ vọng nguyên tắc chung để giải thích điều động lực cho cá nhân nhà quản trị phải hiểu nhân viên xem kết hấp dẫn không hấp dẫn Sau cùng, nhà quản trị muốn thưởng cho nhân viên thứ họ đánh giá tích cực Thuyết kỳ vọng nhấn mạnh đến hành vi kỳ vọng Các nhân viên có biết họ đựơc mong đợi đánh nào? Cuối cùng, thuyết liên quan đến vấn đề nhân thức Nhận thức cá nhân thành tích, phần thưởng, thỏa mãn mục tiêu - có mục tiêu - định động người (mức độ nỗ lực ) 1.1.2.4 Học thuyết công J.Stacy Adam J Stacy Adam đề cập tới vấn đề nhận thức người lao động mức độ đối xử công đắn tổ chức Giả thiết học thuyết người muốn đối xử công bằng; cá nhân 13