Học tập trở thành kỹ nghệ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HỒ CHÍ M INH KHOA ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC LỚP CAO HỌC QUẢN TRỊ KINH DOANH – MBA.08 MÔN HỌC: THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC GIẢNG VIÊN: Thầy Nguyễn Hữu Lam Thầy Trần Hồng H ải HÀNH ĐỘNG HỌC TẬP TR Ở THÀNH KỸ NGHỆ dịch từ ACT ION LEAR NING COMES TO INDUSTRY Nancy Foy Sinh viên: Nguyễn Trọng An Lê Hồng Hạnh Nguyễn Anh Tuấn Nguyễn Thanh Tùng 2010 HỌC TẬP HÀNH ĐỘNG TRỞ TH ÀNH KỸ NGHỆ Một chương trình huấn luyện nội dành cho nhà quản lý cho phép họ giải vấn đề thực tro ng tình không quen thuộc học cách hành động Nancy Foy “Học tập hành động” cách ch ính xác điều học kinh nghiệm thực tiễn thông qua việc giải công việc thực tiễn công ty, nơi thực cần thiết giải pháp Được h ình thành giáo sư người Anh, Reginald Revans, học tập hành động trở nên phổ biến Anh Châu Âu cách hiệu để cung cấp sân chơi cho nhà quản lý dày dạn Trong viết này, tác giả mô tả chương trình Công ty điện tử tổng hợp Anh Quốc tài trợ, đó, nhà quản lý rời bỏ công việc thường xuyên họ để giải vấn đề theo cách riêng cách phân chia khác Người quản lý hình thành nhóm nhỏ, nhóm ch ịu lãnh đạo cố vấn đào tạo, họ gặp gỡ thường xuyên để thảo luận vấn đề thành viên đưa tiến họ Mặc d ù trình nhà quản lý qua tương tự số khía cạnh khái niệm phát triển khác – giải vấn đề, nghiên cứu tình huống, huấn luyện độ nhạy cảm, tư vấn nghiệp vụ, luân chuyển công việc, nhiệm vụ trọng điểm – mục tiêu hành động học tập rộng hơn, cụ thể, kết hợp giải vấn đề phát triển quản lý vừa có lợi cho công ty cho người tham gia Nancy Foy , người sống London, thường xuyên viết quản trị chủ đề máy tính Đây thứ hai b lĩnh vực Nguồn nhân lực, bà “Sự tham gia người lao động: Sự trái ngược ba quốc gia”, đồng tác giả với Herman Gadon xuất chủ đề tháng 5, năm 1976 Bà tác giả Mặt trời không mọc IBM (New York: William Morrow & Co., 1975) củ a Quản trị máy tính: Một cách tiếp cận có ý thức phổ biến (New York: Books Petrocelli, 1972) Bà cộng tác viên Trung tâm Oxford nghiên cứu quản lý Oxford, Anh Tháng Mười năm 1974, 21 giá m đốc điều hành người Anh tuổi 30 – 40 gặp để bắt đầu chương trình phát triển quản lý sáu tháng, gọi "Học tập hành động - Do công ty GEC tài trợ (GEC mối quan hệ với GE Hoa Kỳ), chương trình bao gồm lớp học nhỏ nội dung giảng Thay vào đó, người tham gia làm việc vấn đề kinh doanh chiến lược khác cho người điều hành người thường xuyên bảo trợ tổ chức GEC họ Những người tham gia không chịu áp lực để chẩn đoán riêng vấn đề họ, đề xuất giải pháp , mà tổ chức hành động để thực giải pháp đề xuất Học tập hành động khác với cách đào tạo quản lý truyền thống số khía cạnh Học liệu sách hay trường hợp viết văn bản, mà vấn đề thực tế, động tổ chức, điều không dự đoán giải cách dễ dàng s o với vấn đề lớp học Trong trường hợp "s ống động", người tham gia phải thực chẩn đoán riêng sau cố gắng thuyết phục thành viên tổ chức chấp nhận phán đoán hành động theo đề nghị Những vấn đề người tham gia hoạt động có xu hướng không xác định khuôn khổ ranh giới tổ chức Bởi quyền lực phép hành động đơn phương, học giải pháp tuyệt vời nắm b rủi ro, trách nhiệm cá nhân, làm để thuyết phục người khác chấp nhận rủi ro thực h iện trách nhiệm thân Học tập hành động dựa ba nguyên tắc đơn giản: Người trưởng thành học tốt họ trực tiếp có liên quan đến vấn đề thực tế mà câu trả lời biết đến Kinh nghiệm riêng ng ười với kinh nghiệm người khác kiểm nghiệm để giúp tìm giải pháp cho vấn đề chủ yếu Học đôi với hành cách học có hiệu đặc biệt , vấn đề giải tình không quen thuộc Những tập giải vấn đề đơn giản củng cố thái độ tảng hành vi quen thuộc, người tham gia phụ thuộc nhóm, hay "lô dự án," Trong ch ương trình GEC 1974, mỗ i lô dự án bao gồm bốn n ăm người tham gia với hai cố vấn, từ bên từ bên GEC Hầu hết người tham gia kỹ thuật viên phân cấp công ty, vài người tham gia (và vấn đề) đến từ bên Họp suốt ngày tuần, hệ thống dự án xem xét lại tiến độ thành viên họ, tranh cãi chẩn đoán thảo luận làm để xác định tìm thấy thông tin cần thiết Đến từ tổ chức với b ộ dạng phong cách khác nhau, thành viên học tin tưởng trích cách cô ng khai mà không gây nguy hiểm ch o hỗ trợ lẫn thuộc tính quan trọng hệ dự án Một hệ dự án bốn người đàn ông chương trình GEC minh họa số hình thức học tập hành động Robin Smith, giám đốc đ iều hành kỹ thuật 31 tuổi, Bưu điện Anh quốc, hợp tác với Bryan Cooper, 42 tuổi, người trải qua 20 năm lĩnh vực Viễn thông GEC Dự án họ để khám phá hiệu tiêu chuẩn kỹ thuật nghiêm ngặt b ưu điện xuất từ phận GEC Cooper, "khách hàng" họ cho dự án Đối với Cooper, d ự án “công ty riêng”, khôn g liên quan đến công việc riêng Cả hai ông chuyển giao quyền công ăn việc làm b ình thường cho cấp dưới, phải dành thời gian, đặc biệt vài tháng dự án, tư vấn cho người kế tục họ Đối với Smith chương trình "thực trao đổi," Bưu điện U K nguồn gốc nhiều thông tin GEC Viễn thông cần thiết Nếu Smith Cooper gây ảnh hưởng đến ch i tiết kỹ thuật bưu điện, điều thích hợp thị trường nước ngoài, phận GEC tăng doanh số bán hàng xuất thu hàng triệu bảng Anh Các thành viên khác dự án Barry Scott, 32 tuổi, quản lý phận thiết kế phát triển Marconi GEC, Don Howell, cựu tư vấn quản trị 30 tuổ i, làm việc t ại phát điện Turbine GEC Dự án thay đổi Scott Bộ phận kiểm soát GEC, để giúp tiêu chuẩn hóa loạt dòng sản phẩm lớn cắt giảm tùy chỉnh đắt tiền Howell GEC để m dự án quy hoạch lớn cho ban ngành phủ, dự án liên quan việc thu thập thông tin từ công ty lớn tư nhân khu vực, sở phận hành động Các cố vấn cho dự án Bob Ga rratt, người bên có kinh nghiệm học tập cách hành động, người có kiến thức kiến trúc quy hoạch đô th ị; David Pearce, chịu trách nhiệm phát triển quản lý trụ sở GEC Theo Bob Garratt, b uổi gặp mặt nhóm dự án đầu tiên, Barry Robin Scott Smith xác định quân viễn chinh cho thay đổi xã hội dân chủ công nghiệp; Scott người lạc quan Smith người bi quan Don Howell không thổ lộ cảm xúc; có thành viên lớn tuổi Bryan Cooper, người lưu giữ hội thoại mang đến câu hỏi thực tế "Có thể làm gì?" ông ta tham gia với tư cách người đối trọng với nhóm dự án "Đó họp nhiều liên kết cho dự án người nhận vào thời điểm đó", Garratt nhớ lại Garratt p hong cách riêng, giữ đầu xuống ghi liên tục, chọc tức thành viên ngày buổi đầu họ mong đợi hướng dẫn nhiều từ ông ta Sau này, điều trở thành phong cách ông ta rõ ràng giúp họ đoán trọng tâm thảo luận hữu ích cách người tham gia mong đợi kiến tương tác Vì v ậy, để bắt đầu giai đoạn truyền thụ kéo dài tuần căng thẳng dành cho Garratt cho người khác chương trình GEC Nửa đường qua chương trình sáu tháng, 21 người tham gia triệu tập để kết luận chẩn đoán họ thức hóa kế hoạch hành động vòng mười ngày Trong phiên họp này, giám đốc điều hành GEC, Sir Arnold Weinstock, dành buổi tối trả lời câu hỏi đưa số yêu cầu riêng Hầu hết người tham gia chưa gặp ông ta trước nhân họp họ đến để gặp diện kiến Weinstock tìm hiểu quan điểm ông công ty rộng lớn Tuy nhiên, người tham gia họp cần thiết nhận thấy không khí bị cô lập thất vọng nhiều, họ nhận không nhìn thấy thành công dự án họ, họ phải xử lý vấn đề tổ chức lớn vấn đề cấp độ chiến lược Trong số người tham gia phải đương đầu với việc mang đến cho trái đất mong đợi "vương miện hoàng tử” họ, mà tính chất tiên phong chương trình đặt Ngoài ra, nhiều người rời gia đình củ a h ọ công việc thường ngày h ọ, điều làm gia tăng ý thức bị cô lập Sau qua kỳ thi kỳ, thành viên phải quay lại cô ng ty khách hàng họ với nhiệt tình Vào lúc đó, hầu hết s ố họ lập báo cáo sau phải đối mặt với nổ lực để có kiến nghị họ chấp nhận thực Trước miêu tả chi tiết học tập hành động chương trình, nghĩ hữu ích để khám phá số kinh nghiệm làm tảng s uy nghĩ trước GEC thích ứng hành động học tập LỊCH SỬ VÀ PHẠM VI HỌC TẬP HÀNH ĐỘNG Trong cuối nh ững năm 1960, GEC trải qua hàn g loạt chuỗi đau thương từ hợp phủ nhằm thúc đẩy cho công nghiệp điện tử nặng “hợp lý” Đã qua giai đoạn năm, Weinstock phải đóng khoảng 40 nhà máy thu hẹp lực lượng lao động từ 250.000 xuống 170.000 nhân viên Cắt giảm chi phí, công ty ngừng việc g ửi nhà quản lý cho trường kinh doanh Thay vào đó, "phát triển quản lý" trở thành vấn đề đơn giản sống sót môi trường khắt khe Các công ty lên vào năm 1970 học cách s ắp xếp gồm 130 côn g ty độc lập 80 nhà quản lý dày dạn kinh nghiệm điều hành Công nghệ ngân sách hình thành xương sống công ty Nhưng công ty phải trả giá cho vài năm cắt giảm chi phí – có khoảng cách tuổi tác ngày gia tăng giám đốc điều hành hàng đầu quản lý b ậc trung nhỏ tuổi W einstock biết ông ta cần xây dựng nhóm túc trực nhà quản lý hàng đầu với tiềm phù hợp với điều kiện khác năm 1970 1980 Thần thoại GEC (mà trường hợp xảy đúng) nói W einstock, giá m đốc điều hành thường hoạt động tốt vào buổi tối, hôm v ề nhà bị sốt, xe m tivi, th Reginald W Revans, giáo sư người Anh có thành kiến chống học thuật mạnh mẽ, nói học tập hành động khái niệm mà Revans phát triển Weinstock bị thu hút ghép lại hai từ hành động học tập, tìm hiểu thêm Đối với số mức độ quan điểm c Revans trải qua b ằng kinh nghiệm quản lý sau Chiến tranh giới thứ II ngành công nghiệp than vừa quốc h ữu hóa Có Revans phục vụ thời Sir Geoffrey Viekers nhóm đặc biệt bao gồm E F Schumacher (Nhỏ đẹp) Jacob Bronowski (Giọng củ a đàn ô ng) Thất vọng tốc độ thay đổi tổ chức chậm, Revans rời bỏ vị trí quản lý để làm thợ mỏ nhiều năm sau Vào đ ầu thập niên 1960 ông cố gắng bắt đầu chương trình giảng dạy kinh nghiệm dựa kinh nghiệm t ại trường kinh doanh Manchester Thất vọng lần phương pháp tiếp cận truyền thống lựa chọn, Revans chuyển sở đến Trường Đại học Công Nghiệp Căn bảo trợ Đại học Brussels, đó, vào năm 1967, ông thành lập chương trình học tập hành động Trong năm sau từ năm 1967, Revans khắp nơi giảng dạy học tập cách hành động: Ai Cập, Ấn Độ, Iran, Thụy Điển, trao đổi ý tưởng chuyến thăm phổ biến chương trình Các bệnh viện số quốc gia s dụng kỹ thuật với đán h dấu thành công (các dự án học tập hành động tài liệu tốt nhất) Tuy nhiên, bên lĩnh vực bệnh viện , ông đến đón chào học tập cách hành động, bắt đầu GEC xe m xét ý tưởng vào năm 1973 Chương trình học tập hành động GEC đặc trưng hóa tảng kỹ thuật hầu hết người tham gia d o áp lực để đạt thành công nhìn thấy dự án Hầu hết chương trình học tập hành động có tỷ lệ cao dự án bên ngoài, với ví dụ, người từ công ty dầu làm việc vấn đề ngân hàng Theo tôi, dự án bên cung cấp cho người tham gia phá vỡ thực từ thói quen, mối quan hệ giả định, tăng khả học tập mình, GEC dám họ đa dạng người tham gia dự án, với sưu tập lớn vốn có công ty cố gắng để mang đến cho người phù hợp số từ công ty khác Trong dự án năm 1976-1977 chẳng hạn, John Cooper, người lĩnh vực nhân đến từ công ty Philips , nghiên cứu toàn chức nhân GEC Cooper mang đến cách nhìn văn hóa công ty khác đến trụ sở GEC, GEC Philips đối thủ cạnh tranh với ngành công nghiệp Ví dụ dự án năm 1976 – 1977, John Cooper, nhân viên biên chế Công ty Trách nhiệm hữu hạn Philips Industries theo học toàn chức tổ chức nhân sự1 GEC Cooper mang đến tầm nhìn văn hoá tổ chức khác biệt đến Person n el fu nction tổng hành dinh GEC, GEC Philips hai đối thủ cạnh tranh lĩnh vực công nghiệp Vớ i việc phải gánh vác 2.500 b ảng Anh cho người tham gia, chí chương trình GEC g ần phải dừng lại, lợi ích thật đến tổ chức tạo lực lượng nòng cốt mở rộng hơn, nhà quản trị rủi ro2 mà chương trình cần Sau chương trình vào năm 1974 năm 1975, Weinstock bình luận buổi vấn sau: “Tôi ấn tượng có nhiều thành viên trẻ lanh lợi xung quanh, người tự tin có động lực không thực chương trình” Dù khuôn khổ chi phí3 phụ thuộc chủ yếu vào lượng thời gian mà người tham gia ngưng làm việc cộng với lượng thời gian để tinh thông kỹ bên ngoài, lợi ích việc chủ động học hỏi4 không dừng lại sau s áu tháng: nhiều người tham gia sử dụng kỹ thuật tương tự cho công việc đến sau, nhiều dự án tiếp tục có kết Nhiều tổ chức nhiều loại chương trình mở Châu Âu đáng kể, minh hoạ bởi:  Unilever, Courage Breweries Công ty TNHH Cable & Wireless tài trợ cho dự án người thực Luân Đôn vào năm 1976, nơi mà người tham gia làm việc toàn thời gian dự án công ty lại  Trong thực công việc mình, khoảng mườ i hai nhân vật quan trọng Cty TNHH Burre ll Anh thực công việc bán thời gian d ự án phát triển sản phẩm mang tính chiến lược kết thúc vài năm  Một ứng viên chương trình Thuỵ Điển vào năm 1975 thiết lập dự án tương tự mà dự án lập nên cho hầu hết nhà quản lý công ty cỡ trung anh ta, nhằm triển khai chiến lược quản lý Luật Lao động nă m 1977 Thuỵ Điển  Ở Bỉ, lãnh đạo phận tài công ty nhỏ thường xuyên gặp mặt, dùng bữa, sau họ gửi cấp đến công ty thành viên khác để thảo luận vấn đề chung Risk-oriented Fo rmat c ost Ac tion learning  Vào năm 1976, bệnh viện Anh thiết lập nhóm “lát cắt đứng” bao gồm nhà quản trị cấp cao, bác sĩ, quản lý trưởng phận điều dưỡng, y tá, thành viên khoa nội Ngoài việc làm công việc thông thường mình, họ làm việc chu ng với cách tự nguyện5 , để giải vấn đề tổ chức  Một nghiên cứu d ịch vụ tinh thần6 cho người tàn tật Anh bao gồm ô ng bố bà mẹ tổ chức thành nhóm huấn luyện nhạy cảmheo dự án để thu thập thông tin v ấn đề Nghiên cứu khám phá hợp tác nhóm người làm việc ngành y, nhóm người làm việc xã hội, nhà quản trị gia đình xem xét trách nhiệm nhóm đến trách nhiệm nhóm khác  Chính phủ nước phát triển, nói xa Thổ Nhĩ Kỳ , Iran Ấn Độ tài trợ cho dự án học tập hành động văn phòng quyền trung ương, thường chấp nhận tham gia vào công việc bán thời gian đôi với công việc thông thường họ MỤC TIÊU CỦ A HỌC TẬP HÀNH ĐỘNG Học tập hành động diễn chậm rồ i bắt đầu – ch í GEC, trình tốn gần năm trước chương trình đưa vào – b én rễ, có khuynh hướng trải rộng cách nhanh chóng Hiệp hội giảng viên chuyên quản lý Anh7 thiết lập nhóm có quan tâm đặc biệt đến trình chủ động học hỏi, lượng lớn thành viên sử dụng kỹ thuật trình học tập hành động để giải vấn đề khác tập hợp dự án so sánh văn hoá8 Khoảng mười trung tâm huấn luyện “học viện tham mưu” định hình hai dự án nhằm khám phá giải vấn đề có liên quan đến việc quản lý giáo dục tiến hành tổ chức Thời gian đầu năm 1977, hãn g dịch vụ đào tạo củ a phủ cho Witho ut regard to st atus Mentally Britain’s Association of Teach ers of Management Cross-c ultural project sets Staff college thực thảo luận biểu thị đầu tư tương lai hãng phát triển quản trị mang lại ưu tiên cao công ty, hoạt động định hướng vấn đề tương tự trình chủ động học hỏi Tại cấp quản trị, năn g lực người tham gia tầm quan trọng vấn đề giúp phân biệt việc học tập hành động với lối tiếp cận định hướng vấn đề v iệc huấn luyện quản trị Kh i yếu tố n ày phù hợp với mong đợi rõ ràng, trình học tập hành động đưa đến cam kết s ự liên quan mãnh liệt với vấn đề với thành viên khác dự án Những người ủng hộ trình học tập hành động có khuynh hướng giữ chặt cam kết liên quan họ Họ hăm hở trình học tập hành động lôi kéo yếu tố từ nhiều khái niệm thông thường, tổng số tuyệt phận Họ nói tình học tập người tham gia phải hệ thống mô tả tình thực tế, liên tụ c thay đổi họ, thảo luận dự án thiết lập nên gặp gỡ có giá trị giáo dục Tuy nhiên, thảo luận dự án thiết lập nên gặp gỡ có khuynh hướng không giống tình thảo luận với trình chủ động học hỏi, người tham gia chịu trách nhiệm thật cho vấn đề giải pháp củ a trình Những người ủng hộ bảo học tập hành động tham khảo chuyên gia người tham gia chuyên môn vững chắc, v ấn đề thường to lớn so với giải pháp nhỏ bé Tuy nhiên, người tham gia, giống nhà tư vấn, hàn h động “tấm gương” để giúp đỡ cho khách hàng thấy vấn đề từ nhiều quan điểm khác nhau, thế, giống nhà tư vấn, họ phải biến chúng thành hành động quen thuộc Bởi tầm quan trọng dự án, vài người so sánh trình học tập hành động với động nhóm nhóm huấn luyện nhạy cảm Những người đề xướng quy trình trọng tâm dựa dự án, không dựa mối quan hệ qua lại hàn h vi thành viên Tu y nhiên, mục tiên trình học tập hành động thay đổi hành vi người tham gia, c ũng khách hàng, trao đổi bên dự án10 thường đưa đến cởi mở s ự tín nhiệm tương tự mục đích nhóm huấn luyện nhạy cảm 10 Intras et exchange