Các chương trình thay đổi thành công bắt đầu từ kết quả

Trường Đại Học Mở Thành Phố Hồ Chí Minh Khoa Đào Tạo Sau Đại Học Lớp Cao Học Quản Trị Kinh Doanh 2008 Môn Quản Trị Thay Đổi Bài dịch Các chương trình thay đổi thành công kết Successful Change Programs Begin With Results Giảng viên: Ts Nguyễn Hữu Lam Ths Trần Hồng Hải Biên dịch: Nhóm 18: Đoàn Ngọc Châu Trần Phạm Thanh Vân Phạm Bá Minh Lộc Nguyễn Anh Tuấn TP.HCM, Tháng 06 – 2010 Các chương trình thay đổi thành công kết Robert H Schaffer & Harvey A.Thomson Nỗ lực thực cải tiến nhiều công ty tác liên quan đến nhân viên Một số tập trung vào động nhiều đến kết sản xuất kết tài việc đo lường thực đánh giá cạnh giống lễ hội múa mưa (rain dance) tranh, đánh giá hài lòng khách hàng, hay tùy thuộc vào thời tiết Trong số công ty kiểm soát quy trình thống kê Vẫn cải tiến việc thực đo lường được, hoạt động khác với mục đích huấn luyện nhân nhiều công ty khác, nhà quản lý tiếp tục viên việc giải khó khăn hay huấn múa vòng quanh vòng tròn lửa trại – làm tan rã luyện thêm kỹ thuật khác niềm tin lãng phí lượng Các công ty giới thiệu chương trình "Múa mưa", hành động theo đuổi tích với giả định họ thực đầy đủ cực hoạt động nghe rõ, nhìn rõ hoạt động cải tiến "đúng" việc thực cải hoạt động cho phép nhà quản trị cảm thấy tốt tiến chắn trở thành thực Ở tâm điểm – thực tế góp phần nhỏ thực Với hoạt động này, nhiều công ty phô trương hiệu "chất lượng toàn diện" hay "cải tiến liên tục", triết lý hay phong cách quản lý điển hình tiến cộng tác thiết thực với nhau, trao quyền cho nhà quản trị cấp trung, chương trình này, mà gọi "hành động tập trung", chuỗi lý luận chưa hoàn thiện trình với kết quả, gây nhầm lẫn với ý nghĩa Robert H Schaffer Harvey A Thom người đứng đầu ban quản trị công ty tư vấn, Robert H Schaffer cộng Stamford, Connecticut Toronto, Ontario Đây báo HBR thứ năm Schaffer Năm 1988, Harper Business xuất sách, Chiến lược “chọc thủng” (Break-through): Sử dụng thành công ngắn hạn để xây dựng tổ chức hoạt động cao cấp Ông Thomson trước trợ lý giáo sư quản trị Đại học McGill Montreal Hầu hết nỗ lực cải tiến tác động nhiều đến việc thực công ty giống việc múa mưa vào thời tiết Chuỗi lý luận dựa vào niềm tin rằng, nhà quản trị đánh giá công ty họ dựa hoạt động chống lại cạnh tranh, đánh giá mong đợi khách hàng huấn luyện nhân viên bảy bước giải vấn đề doanh số bán hàng tăng lên, tồn kho lại, chất lượng cải tiến Các chuyên gia nhân nhà tư vấn nói với ban quản trị điều không cần thiết – thực không nên tập trung trực tiếp vào kết cải tiến kết thực tế tự thể chứng cho thấy việc khen thưởng cho hoạt động không thực tế Ví dụ, vào năm 1988, quan tài lớn Hoa Kỳ tự cam kết thực chương trình "chất lượng toàn diện" để cải tiến chương trình hành động thu hút lòng trung thành khách hàng Công ty huấn luyện hàng trăm người truyền đạt ý định chương trình đến hàng ngàn người Cuối năm thứ hai, với nỗ lực lớn, người tư vấn chương trình tóm tắt trình: "Bốn mươi tám đội vào Việc thúc đẩy chương trình tập trung vào hoạt động Hai ý định cải tiến chất lượng hành động tiếp tục tăng tốc, hoàn thành Tinh thần nhân viên chứng để chứng minh có tràn trình hoạt động tích cực tận bây ngập đầu tư Nhưng ngược lại: có nhiều giờ." Họ không báo cáo tí cải hoạt động cạnh tranh Họ tiếp tục tiêu tốn tiến hiệu – số không nhiều nguồn lực nhiều hoạt động khác nhau, Phó giám đốc điều hành công ty gia công khoáng sản lớn diễn tả kết công ty ông ta sau ba năm thực chương trình chất lượng tuyên bố "chúng hoàn thành để thấy thứ hạng gia tăng đáng hoài nghi Thậm chí, ban quản trị bỏ qua nhiều quy trình cải tiến hữu ích họ cho khả thực họ trắng tay khoảng 50% mục tiêu đào tạo khoảng 50% Nếu chương trình tập trung vào hành động nhân viên tham gia hoàn mang lại lợi nhuận đầu tư không đáng kể, thành khoảng 5% kết theo mục tiêu." có nhiều công ty tiếp tục đổ tiền Và ông ta xem kết đáng thưởng sức lực vào chúng? Đều có lý giống Đây ví dụ độc Trong khảo sát năm 1991 với 300 công ty điện tử, tài trợ Hiệp hội điện tử Hoa Kỳ cho thấy, 73% công ty báo cáo tiến hành chương trình chất lượng toàn diện, đó, 63% thất bại việc cải tiến khuyết tật chất lượng mức 10% Chúng tin khảo sát làm giảm bớt độ lớn lượng không phù hợp chương trình tập trung vào hành Đó ban quản trị trước đầu tư mà không dựa vào ngân sách, lý thuyết Z vòng quay chất lượng Dẫn đến năm tháng thất Chương trình hướng đến kết bỏ qua việc chuẩn bị, có mục đích nhanh chóng, kết đo vòng vài tháng động, không vấn đề chất lượng ngành bại cố gắng giữ tốc độ phát triển so với công nghiệp điện tử mà cho tất ngành xoay chuyển nhanh chóng đối thủ cạnh kinh doanh khác tranh, làm cho nhà quản trị bị ám ảnh với hầu Cuộc khảo sát năm 1991 với 300 công ty điện tử cho thấy, 63% thất bại cải tiến khuyết tật chất lượng mức 10% Dấu hiệu cho thấy bi kịch hình thành: tiếp tục tiến trình tại, công ty không đạt tiến đáng kể toàn hết tiếp cận hợp lý Và việc hàng trăm hiệp hội thành viên, tổ chức chuyên nghiệp, tất công ty tư vấn quảng cáo cho chương trình tập trung vào hành động làm cho trở nên phổ biến đáng Kết là, nhiều nhà quản trị cao cấp bị thuyết phục rằng, tất hoạt động ban đầu thực đạt kết vài ngày Và lúc này, lựa chọn khả thi khác Họ sai lầm việc tính toán Bất yếu đạt thời gian Sau quản đốc kết có từ việc pha trộn hoạt nhóm ông ta đồng ý giảm bớt cố động tệ Trên thực tế, thay đổi xảy cho khuyết tật 50% Họ nỗ là: trình cải tiến hướng kết tập lực mở rộng xem xét khuyết tật khác dây trung vào việc đạt điều cụ thể, chuyền sản xuất Ban quản lý công ty sau mở cải tiến hoạt động đo lường vài rộng trình đến dây chuyền sản xuất khác, tháng Điều có nghĩa là, tăng suất, giảm khoảng bốn tháng, tỉ lệ phế liệu công thời gian vận chuyển, tăng vòng quay hàng tồn ty khoảng giới hạn cho phép kho, cải thiện mức độ hài lòng khách hàng, giảm thời gian phát triển sản phẩm Với cải tiến hướng kết quả, công ty cần đưa đổi vào phương pháp quản lý trình kinh doanh giúp cho họ đạt mục tiêu cụ thể (Xem thêm "so sánh nỗ lực cải tiến.") Cả hai chiến lược tập trung vào hành động hướng kết nhắm đến việc củng cố khả cạnh tranh công ty Tuy nhiên, minh họa với nhà máy lắp ráp ô tô, cách tiếp cận khác cách đáng kể Phương pháp tập trung vào hành động bị tàn tích hoạt động đầu tư chuẩn bị Minh họa khác biệt hai phương pháp, vô tận làm cho rối bời lên, từ thất bại có nhà máy lắp ráp ô tô bị khách hàng việc mang lại kết mong đợi Phương pháp quay lưng lại chất lượng giao hàng trễ tiếp cận hướng kết khoanh vùng Để giải vấn đề công ty, ban quản trị mục tiêu cụ thể khiến cho nguồn tài nguyên, phát động nhóm công nhân họp hàng tuần thảo công cụ kế hoạch hành động phù hợp với luận việc cải tiến chất lượng Sau sáu tháng, mục tiêu Kết là, nhà quản trị biết họ nhóm có hàng trăm đề nghị ý kiến phong cố gắng đạt gì, nên phú cho nhà máy đề cập thực cách nào, cải tiến chất lượng giao hàng đánh Khi tiếp cận hướng kết quả, ban quản trị Sai lầm tập trung vào hành động tập trung vào dây chuyền sản xuất Nhà quản trị công ty yêu cầu quản đốc dây chuyền làm việc với nhân viên ông ta với nhóm kỹ thuật công ty để giảm xuống 30% tần Có sáu lý trả lời cho câu hỏi có nhiều ý kiến chống lại chương trình cải tiến tập trung vào hành động: suất hầu hết khuyết tật thông thường Không tập trung để đạt kết cụ thời gian hai tháng Mục tiêu tập trung chủ thể Trong chương trình tập trung vào hành động, nhà quản trị sửa đổi cách họ làm việc với chốt phức tạp thực tế hầu hết với nhân viên họ; họ đào tạo công ty thực lượng lớn hoạt động người; họ phát triển kế hoạch đo lường mới; họ toàn tổ chức Điều giống việc nâng cao nhận thức cho nhân viên thái độ nghiên cứu điều trị bệnh cách cho nhóm khách hàng, chất lượng sản phẩm nhiều việc bệnh nhân dùng mười loại thuốc khác khác Mong đợi chỗ việc làm thời gian làm cho việc kinh doanh tốt Nhưng nhà quản trị cho thấy rõ hoạt động giả định dẫn đến kết Trong trường hợp, nhà sản xuất quốc tế lớn xác định có 50 hoạt động khác mà họ muốn đưa vào để nỗ lực xây dựng chất Để tìm kiếm cải tiến chất lượng, nhà quản lượng toàn diện Danh sách công ty bao gồm trị cấp cao công ty thiết bị viễn thông lớn gửi nhiều chương trình giới thiệu nhiều nơi số quản lý phận đến hội thảo đào tạo để mô tả biểu đồ phức tạp tất chất lượng Khi họ trở về, thủ trưởng đơn vị yêu đòi hỏi Một nhà quản trị cao thực cầu có buổi họp định hướng cho quản trị đầu tư thực cam kết chung, họ chứng cấp trung Họ tuyển chọn huấn luyện minh khôn ngoan họ việc tin tưởng người người cố vấn, người vào chương trình mà giúp công ty đạt huấn luyện hàng trăm người giám sát thợ máy cạnh tranh Nhưng thực tế, việc kiểm soát quy trình thống kê Nhưng hoạt động số nhà quản trị cấp cao không rõ thông 50 hoạt động thật làm việc số hoạt động mà họ muốn cải tiến – chi phí sản xuất, tỉ lệ loại bỏ, giao hàng hạn Trong năm tiếp theo, vài đơn vị cải tiến việc thực theo số thông số, đơn vị khác lại cải tiến số thông số khác nữa, đơn vị khác không thấy cải tiến Không có cách cho ban quản trị đánh giá có kết nối việc đầu tư vào đào tạo kết cụ thể, xác thực Quy mô rộng tràn lan Khó khăn Kết từ có bốn chữ Khi chương trình tập trung vào hành động không với việc cải tiến mặt tài sản xuất, nhà quản trị than phiền để họ khỏi bị quy vào mối lo ngắn hạn với chi phí dài hạn – cho nguyên nhân công ty chậm trễ việc đầu tư vào tài nhân Do đó, làm họ bị khu vực cạnh tranh Với nhà quản trị dũng cảm, họ cố gắng để xem xét liên hệ việc đầu tư thành đạt ngắn hạn việc kết nối hoạt động với điểm mấu So sánh nỗ lực cải tiến Trong chương trình tập trung vào hành động chương trình hướng đến kết có chung số phương pháp cho việc bắt đầu thay đổi, chúng có điểm khác biệt sâu sắc Các chương trình tập trung vào hành động Nỗ lực cải tiến xác định chủ yếu dài hạn, thời kỳ toàn cầu Các chương trình hướng đến kết Có mục tiêu cải tiến hoạt động ngắn hạn đo lường được, cho dù nỗ lực cải tiến dài hạn Ban quản trị thực bước hành động Ban quản trị thực bước hành động vì "đúng" phù hợp với triết lý dường hướng trực tiếp đến kết cải tiến ("Hãy chương trình ("Tôi muốn nhà quản trị để đưa nhóm nhỏ đến làm việc chung phận có liên quan hành động.") với bạn để giải vấn đề thời gian chết máy máy này.") Cái hay chương trình đưa lời Tình trạng thiếu kiên nhẫn Ban quản trị khuyên kiên nhẫn dũng cảm chịu muốn thấy kết bây giờ, trình thay đựng ("Đừng tìm kiếm kết năm đổi cam kết thời gian dài ("Nếu năm tới Đây trình dài hạn, không loại bỏ phân nửa bất lợi chi phí phải tình khó khăn trước mắt.") ba tháng tới, nên xem xét việc đóng cửa nhà máy.") Các chuyên gia nhân nhà tư vấn Các chuyên gia nhân nhà tư vấn giúp tuyên truyền đến người từ ngữ nhà quản trị đạt kết ("Chúng ta thuật ngữ, vấn đề khó hiểu chương nghiên cứu cách để đo lường thái độ khách hàng trình ("Đó tòa tháp đồ sộ chúng dịch vụ phân phối hai tuần để bạn ta cố gắng thực vấn đề tương tự bắt đầu cải tiến.") trước người, nhà quản trị nhân viên trải qua khóa huấn luyện chất lượng có vốn từ công cụ giải chuyên nghiệp.") Các chuyên gia nhân nhà tư vấn thúc Những nhà quản trị nhân viên khuyến khích tin giục nhà quản trị nhân viên phải tin tưởng cách tiếp cận mang lại kết ("Tại tưởng vào cách tiếp cận ủng hộ cách tiếp bạn không gởi vài người bạn đến khóa học