bài dịch các chương trình thay đổi thành công bắt đầu từ kết quả

Với những hoạt động này, nhiều công ty phô trương dưới khẩu hiệu "chất lượng toàn diện" hay "cải tiến liên tục", một triết lý hay phong cách quản lý điển hình của sự tiến bộ như sự cộng

Trường Đại Học Mở Thành Phố Hồ Chí Minh

Khoa Đào Tạo Sau Đại Học Lớp Cao Học Quản Trị Kinh Doanh 2008

Môn Quản Trị Thay Đổi

Bài dịch

Các chương trình thay đổi thành công bắt đầu từ kết quả

Suc es ful Change Programs Begin With Results s

Giảng viên: Ts Nguyễn Hữu Lam

Ths Trần Hồng Hải

Biên dịch:

Nhóm 18: Đoàn Ngọc Châu

Trần Phạm Thanh Vân

Phạm Bá Minh Lộc Nguyễn Anh Tuấn

TP.HCM, Tháng 06 – 2010

Nỗ lực thực hiện cải tiến của nhiều công ty tác

động nhiều đến kết quả sản xuất và kết quả tài

chính giống như một lễ hội múa mưa (rain dance)

tùy thuộc vào thời tiết Trong khi một số công ty

luôn cải tiến việc thực hiện có thể đo lường được,

thì ở nhiều công ty khác, các nhà quản lý tiếp tục

múa vòng quanh vòng tròn lửa trại – làm tan rã

niềm tin và lãng phí năng lượng

"Múa mưa", đó là hành động theo đuổi tích

cực những hoạt động nghe rõ, nhìn rõ và những

hoạt động này cho phép nhà quản trị cảm thấy tốt

– nhưng trên thực tế chỉ góp phần nhỏ hoặc

không có gì đối với sự thực hiện Với những hoạt

động này, nhiều công ty phô trương dưới khẩu

hiệu "chất lượng toàn diện" hay "cải tiến liên

tục", một triết lý hay phong cách quản lý điển

hình của sự tiến bộ như sự cộng tác thiết thực với

nhau, trao quyền cho nhà quản trị cấp trung, hoặc

liên quan đến cả nhân viên Một số tập trung vào việc đo lường sự thực hiện như đánh giá cạnh tranh, đánh giá sự hài lòng của khách hàng, hay kiểm soát quy trình thống kê Vẫn còn những hoạt động khác với mục đích huấn luyện nhân viên trong việc giải quyết khó khăn hay huấn luyện thêm kỹ thuật khác

Các công ty giới thiệu các chương trình này với giả định rằng nếu họ thực hiện đầy đủ những hoạt động cải tiến "đúng" thì việc thực hiện cải tiến chắc chắn sẽ trở thành hiện thực Ở tâm điểm của các chương trình này, mà chúng tôi gọi là

"hành động tập trung", là một chuỗi lý luận về cơ bản chưa được hoàn thiện giữa quá trình với kết quả, nó gây nhầm lẫn với ý nghĩa

Các chương trình thay

đổi thành công bắt đầu

từ kết quả

Robert H Schaffer & Harvey A.Thomson

Robert H Schaffer và Harvey A Thom là những người đứng đầu trong ban quản trị công ty tư vấn, Robert H Schaffer và những cộng sự ở Stamford, Connecticut và Toronto, Ontario Đây là bài báo HBR thứ năm của Schaffer Năm 1988, Harper Business đã xuất bản cuốn sách, Chiến lược “chọc thủng” (Break-through): Sử

dụng sự thành công ngắn hạn để xây dựng tổ chức hoạt động cao

cấp Ông Thomson trước đây đã từng là trợ lý giáo sư quản trị tại Đại học McGill ở Montreal

Chuỗi lý luận này dựa vào niềm tin rằng, một

khi các nhà quản trị đánh giá công ty của họ dựa

trên hoạt động chống lại sự cạnh tranh, đánh giá

sự mong đợi của khách hàng và huấn luyện nhân

viên bảy bước giải quyết vấn đề thì doanh số bán

hàng sẽ tăng lên, tồn kho ít lại, và chất lượng sẽ

được cải tiến Các chuyên gia nhân sự và các nhà

tư vấn nói với ban quản trị rằng điều đó không

cần thiết – thực ra không nên tập trung trực tiếp

vào kết quả cải tiến bởi vì kết quả thực tế sẽ tự

thể hiện

Việc thúc đẩy các chương trình tập trung vào

hành động tiếp tục tăng tốc, mặc dù hầu như

không có chứng cứ để chứng minh có sự tràn

ngập về đầu tư Nhưng ngược lại: có nhiều bằng

chứng cho thấy việc khen thưởng cho những hoạt động này là không thực tế

Ví dụ, vào năm 1988, một trong những cơ quan tài chính lớn nhất Hoa Kỳ tự cam kết thực hiện chương trình "chất lượng toàn diện" để cải tiến chương trình hành động và thu hút lòng trung thành của khách hàng Công ty huấn luyện hàng trăm người và truyền đạt ý định của chương trình đến hàng ngàn người Cuối năm thứ hai, với nỗ lực rất lớn, những người tư vấn của chương trình tóm tắt quá trình: "Bốn mươi tám đội đã đi vào hoạt động Hai ý định về cải tiến chất lượng đã hoàn thành Tinh thần của nhân viên đối với quá trình hoạt động là rất tích cực cho đến tận bây

Hầu hết nỗ lực cải tiến tác động nhiều đến việc thực hiện của công ty giống như việc múa mưa vào mọi thời tiết

giờ." Họ không báo cáo một tí gì về những cải

tiến hiệu quả – bởi vì nó là con số không

Phó giám đốc điều hành của một công ty gia

công khoáng sản lớn đã diễn tả kết quả của công

ty ông ta sau ba năm thực hiện chương trình chất

lượng bằng tuyên bố "chúng tôi đã hoàn thành

khoảng 50% mục tiêu đào tạo và khoảng 50%

nhân viên của chúng tôi tham gia nhưng chỉ hoàn

thành được khoảng 5% kết quả theo mục tiêu."

Và ông ta xem các kết quả đó là đáng thưởng

Đây không phải là những ví dụ độc nhất

Trong một cuộc khảo sát năm 1991 với hơn 300

công ty điện tử, được tài trợ bởi Hiệp hội điện tử

Hoa Kỳ cho thấy, 73% công ty báo cáo đang tiến

hành chương trình chất lượng toàn diện, trong đó,

63% đã thất bại trong việc cải tiến các khuyết tật

về chất lượng ở mức 10% Chúng tôi tin cuộc

khảo sát này làm giảm bớt độ lớn lượng không

phù hợp của chương trình tập trung vào hành

động, không chỉ là vấn đề chất lượng của ngành

công nghiệp điện tử mà còn cho tất cả các ngành

kinh doanh khác

Dấu hiệu này cho thấy một bi kịch đang hình

thành: tiếp tục tiến trình hiện tại, công ty sẽ

không đạt được sự tiến bộ đáng kể nào trong toàn

bộ hoạt động cạnh tranh Họ sẽ tiếp tục tiêu tốn rất nhiều nguồn lực ở nhiều hoạt động khác nhau, chỉ để thấy được những thứ hạng gia tăng đáng hoài nghi Thậm chí, ban quản trị sẽ bỏ qua nhiều quy trình cải tiến hữu ích vì họ cho rằng không có khả năng thực hiện và họ sẽ trắng tay

Nếu chương trình tập trung vào hành động mang lại lợi nhuận do đầu tư là không đáng kể, tại sao có quá nhiều công ty tiếp tục đổ tiền và sức lực vào chúng? Đều có cùng lý do giống nhau Đó là do ban quản trị trước đã đầu tư mà không dựa vào ngân sách, lý thuyết Z và vòng quay chất lượng Dẫn đến những năm tháng thất

bại khi cố gắng giữ được tốc độ phát triển so với

sự xoay chuyển nhanh chóng của các đối thủ cạnh tranh, làm cho các nhà quản trị bị ám ảnh với hầu hết các tiếp cận hợp lý Và việc hàng trăm hiệp hội thành viên, các tổ chức chuyên nghiệp, và tất

cả các công ty tư vấn quảng cáo cho chương trình tập trung vào hành động đã làm cho nó trở nên phổ biến và chính đáng Kết quả là, nhiều nhà quản trị cao cấp đã bị thuyết phục rằng, tất cả những hoạt động ban đầu này sẽ thực sự đạt được kết quả trong một vài ngày Và lúc này, không có một lựa chọn khả thi nào khác

Cuộc khảo sát năm 1991 với

hơn 300 công ty điện tử cho

thấy, 63% đã thất bại khi cải

tiến các khuyết tật về chất

lượng ở mức 10%

Chương trình hướng đến kết quả bỏ qua việc chuẩn bị, có mục đích nhanh chóng, kết quả có thể đo được trong vòng vài tháng

Họ cũng sai lầm cả trong việc tính toán Bất

cứ kết quả nào có được từ việc pha trộn các hoạt

động sẽ là tệ nhất Trên thực tế, một sự thay đổi

là: các quá trình cải tiến hướng về kết quả tập

trung vào việc đạt được những điều cụ thể, những

cải tiến hoạt động có thể đo lường được trong vài

tháng Điều này có nghĩa là, tăng năng suất, giảm

thời gian vận chuyển, tăng vòng quay hàng tồn

kho, cải thiện mức độ hài lòng của khách hàng,

giảm thời gian phát triển sản phẩm Với những

cải tiến hướng về kết quả, một công ty chỉ cần

đưa những đổi mới đó vào trong phương pháp

quản lý và quá trình kinh doanh là có thể giúp

cho họ đạt được những mục tiêu cụ thể (Xem

thêm "so sánh những nỗ lực cải tiến.")

Minh họa sự khác biệt giữa hai phương pháp,

có một nhà máy lắp ráp ô tô đang bị khách hàng

quay lưng lại vì chất lượng kém và giao hàng trễ

Để giải quyết vấn đề của công ty, ban quản trị

phát động nhóm công nhân họp hàng tuần thảo

luận việc cải tiến chất lượng Sau sáu tháng, các

nhóm đã có hàng trăm đề nghị và ý kiến phong

phú cho nhà máy nhưng hầu như không có đề cập

sự cải tiến trong chất lượng hoặc giao hàng

Khi tiếp cận hướng về kết quả, ban quản trị

tập trung vào một dây chuyền sản xuất Nhà quản

trị công ty yêu cầu quản đốc của dây chuyền đó

làm việc với nhân viên của ông ta và với nhóm kỹ

thuật của công ty để giảm xuống còn 30% tần

suất của hầu hết các khuyết tật thông thường

trong thời gian hai tháng Mục tiêu tập trung chủ

yếu là đạt được đúng thời gian Sau đó quản đốc

và nhóm của ông ta còn đồng ý giảm bớt sự cố xảy ra cho khuyết tật đó còn 50% Họ cũng đã nỗ lực mở rộng xem xét các khuyết tật khác trên dây chuyền sản xuất Ban quản lý công ty sau đó mở rộng quá trình đến các dây chuyền sản xuất khác,

và trong khoảng bốn tháng, tỉ lệ phế liệu của công

ty đã trong khoảng giới hạn cho phép

Cả hai chiến lược tập trung vào hành động và hướng về kết quả đều nhắm đến việc củng cố những khả năng cạnh tranh cơ bản của công ty Tuy nhiên, nếu minh họa với nhà máy lắp ráp ô

tô, các cách tiếp cận khác nhau một cách đáng kể Phương pháp tập trung vào hành động sẽ bị những tàn tích của các hoạt động đầu tư chuẩn bị

vô tận làm cho rối bời lên, từ đó sẽ thất bại trong việc mang lại kết quả mong đợi Phương pháp tiếp cận hướng về kết quả sẽ khoanh vùng các mục tiêu cụ thể và khiến cho nguồn tài nguyên, công cụ và kế hoạch hành động phù hợp với các mục tiêu đó Kết quả là, nhà quản trị biết được họ đang cố gắng đạt được những gì, nó nên được thực hiện bằng cách nào và khi nào, và nó được đánh giá như thế nào

Sai lầm về tập trung vào hành động

Có sáu lý do trả lời cho câu hỏi tại sao có nhiều ý kiến chống lại các chương trình cải tiến tập trung vào hành động:

1 Không tập trung để đạt những kết quả cụ

thể Trong chương trình tập trung vào hành động,

các nhà quản trị sửa đổi cách họ làm việc với

nhau và với nhân viên của họ; họ đào tạo mọi

người; họ phát triển kế hoạch đo lường mới; họ

nâng cao nhận thức cho nhân viên về thái độ của

khách hàng, chất lượng sản phẩm và nhiều việc

khác nữa Mong đợi là ở chỗ những việc làm này

sẽ làm cho việc kinh doanh tốt hơn Nhưng các

nhà quản trị hiếm khi cho thấy rõ một hoạt động

được giả định dẫn đến kết quả như thế nào

Để tìm kiếm sự cải tiến chất lượng, nhà quản

trị cấp cao ở công ty thiết bị viễn thông lớn đã gửi

một số quản lý bộ phận đến hội thảo về đào tạo

chất lượng Khi họ trở về, thủ trưởng đơn vị yêu

cầu có những buổi họp định hướng cho quản trị

cấp trung Họ cũng tuyển chọn và huấn luyện

người những người cố vấn, những người này sẽ

huấn luyện hàng trăm người giám sát và thợ máy

trong việc kiểm soát quy trình thống kê Nhưng

nhà quản trị cấp cao không bao giờ chỉ rõ thông

số hoạt động nào mà họ muốn cải tiến – chi phí

sản xuất, tỉ lệ loại bỏ, giao hàng đúng hạn Trong

năm tiếp theo, một vài đơn vị đã cải tiến được

việc thực hiện theo một số thông số, những đơn

vị khác thì lại cải tiến được một số thông số khác

nữa, và vẫn còn những đơn vị khác thì không

thấy cải tiến gì cả Không có cách nào cho ban

quản trị đánh giá được đã có bất cứ kết nối giữa

việc đầu tư vào đào tạo và những kết quả cụ thể,

xác thực

2 Quy mô quá rộng và tràn lan Khó khăn

trong việc kết nối các hoạt động với điểm mấu

chốt là rất phức tạp vì trong thực tế hầu hết các công ty thực hiện một lượng lớn các hoạt động trong toàn bộ tổ chức Điều này giống như việc nghiên cứu điều trị bệnh bằng cách cho một nhóm bệnh nhân dùng mười loại thuốc khác nhau trong cùng một thời gian

Trong một trường hợp, một nhà sản xuất quốc tế lớn xác định có 50 hoạt động khác nhau

mà họ muốn đưa vào để nỗ lực xây dựng chất lượng toàn diện Danh sách của công ty bao gồm nhiều chương trình được giới thiệu ở nhiều nơi chỉ để mô tả một biểu đồ phức tạp tất cả những đòi hỏi Một khi những nhà quản trị cao nhất thực hiện đầu tư và thực hiện cam kết chung, họ chứng minh sự khôn ngoan của họ bằng việc tin tưởng vào các chương trình mà giúp công ty đạt được bất cứ sự cạnh tranh nào Nhưng trong thực tế, không ai biết chắc những hoạt động nào trong số

50 hoạt động thật sự đang làm việc

3 Kết quả là một từ có bốn chữ cái Khi các

chương trình tập trung vào hành động không đúng với việc cải tiến về mặt tài chính và sản xuất, nhà quản trị ít khi than phiền để họ khỏi bị quy vào mối lo trong ngắn hạn với chi phí trong dài hạn – và sẽ cho rằng nguyên nhân là do công

ty chậm trễ trong việc đầu tư vào tài chính và nhân sự Do đó, làm họ bị mất khu vực cạnh tranh Với một nhà quản trị dũng cảm, họ sẽ cố gắng để xem xét sự liên hệ giữa việc đầu tư và thành quả đạt được trong ngắn hạn

So sánh những nỗ lực cải tiến

Trong khi các chương trình tập trung vào hành động và các chương trình hướng đến kết quả có chung một số phương pháp cho việc bắt đầu thay đổi, thì chúng cũng có những điểm khác biệt sâu sắc

Các chương trình tập trung vào hành động Các chương trình hướng đến kết quả

1 Nỗ lực cải tiến được xác định chủ yếu trong

dài hạn, thời kỳ toàn cầu

1 Có những mục tiêu cải tiến hoạt động trong ngắn hạn

có thể đo lường được, cho dù nỗ lực cải tiến là trong dài hạn

2 Ban quản trị thực hiện các bước hành động bởi

2 Ban quản trị thực hiện các bước hành động bởi vì nó

để chúng tôi đưa một nhóm nhỏ đến làm việc chung với bạn để giải quyết vấn đề thời gian chết máy của cái máy này.")

3 Cái hay nhất của chương trình là đưa ra lời

khuyên về sự kiên nhẫn và sự dũng cảm chịu

hoặc năm tới Đây là quá trình dài hạn, không

3 Tình trạng ở đây là sự thiếu kiên nhẫn Ban quản trị muốn thấy kết quả ngay bây giờ, mặc dù quá trình thay

không thể loại bỏ ít nhất phân nửa bất lợi về chi phí trong ba tháng tới, chúng ta nên xem xét việc đóng cửa nhà máy.")

4 Các chuyên gia nhân sự và các nhà tư vấn

tuyên truyền đến mọi người những từ ngữ và

thuật ngữ, những vấn đề khó hiểu của chương

ta cố gắng thực hiện những vấn đề tương tự

trước khi mọi người, các nhà quản trị và các

nhân viên trải qua khóa huấn luyện về chất

lượng và có một vốn từ và một bộ công cụ giải

4 Các chuyên gia nhân sự và các nhà tư vấn giúp những

nghiên cứu cách để đo lường thái độ của khách hàng

về dịch vụ phân phối trong một hoặc hai tuần để bạn bắt đầu cải tiến.")

5 Các chuyên gia nhân sự và các nhà tư vấn thúc

giục các nhà quản trị và nhân viên phải tin

tưởng vào cách tiếp cận và ủng hộ cách tiếp

5 Những nhà quản trị và nhân viên được khuyến khích tin

bạn không gởi vài người của bạn đến các khóa học về

cận này ("Mối quan tâm thật sự của nhân viên

sẽ làm mất nhiều thời gian, nỗ lực và mặc dù

nó có thể là một sự chống đối với nhà quản trị,

họ cần hiểu rằng đó là việc cần thiết để trở

chất lượng để kiểm tra nó có thật sự giúp họ đạt được những mục tiêu cải tiến của họ trong một hoặc hai tháng không.")

6 Quá trình yêu cầu ban quản trị phải có đầu tư

đầu, chúng tôi muốn tập trung xây dựng nhận

thức và huấn luyện những kỹ năng Sau đó,

trong khi những nhà quản trị bắt đầu nhận

thức được vấn đề và các cơ hội trong lĩnh vực

của họ, một nhà tư vấn sẽ khảo sát tất cả khác

hàng để có được những nhận xét về những

6 Việc đầu tư một chút là cần thiết cho một quá trình bắt

ta tăng doanh số ở cả hai chi nhánh Nếu nó có hiệu quả, chúng ta sẽ triển khai phương pháp này cho

Một công ty cho biết về việc chi ra hàng

triệu đôla đầu tư vào hoạt động cải tiến, giám

đốc nhà máy giải thích rằng: "Bạn không thể

mong đợi đảo lộn 50 năm văn hóa chỉ trong hai

năm" Và ông ấy cũng thúc giục ban quản lý cần

kiên trì vào việc theo đuổi các hoạt động này

Ông ấy không đơn độc trong những việc làm

sai, cho đủ thời gian, những nỗ lực tập trung vào

hành động sẽ thành công Ở công ty trích dẫn ở

trên, với 50 hành động cải tiến diễn ra đồng thời,

được công bố với niềm tự hào với thời gian yêu

cầu là ba năm cho việc chuẩn bị và tái thiết lập,

với kết quả chủ yếu được mong đợi trong bốn

năm Và ở một công ty điện tử lớn, việc giải

thích quá trình giao quyền quản lý hàng năm

cảnh báo rằng việc thực hiện có thể "đau đớn" và

ban quản lý không nên mong đợi để thấy kết quả

trong "một thời gian dài."

4 Sự đo lường ảo Truyền thông điệp sai

dẫn đến việc các hoạt động cho ra kết quả không chắc chắn, những người khởi xướng dàn xếp các lỗi sai bằng cách cân bằng sự đo lường hoạt động với việc thực hiện cải tiến thực tế Các công ty công bố những chương trình chất lượng của họ với cùng một niềm tự hào họ sẽ công bố những cải tiến thực tế – lờ đi hoặc thậm chí có thể là không nhận thức được tầm quan trọng của sự khác biệt

Trong một công ty hàng đầu của Mỹ, chúng tôi nhận thấy một nhóm những người cố vấn về chất lượng không thể liệt kê những mục tiêu kinh doanh chính yếu của đơn vị Thật ngạc nhiên, chúng tôi hỏi làm thế nào họ có thể đánh giá họ

có thành công hay không Câu trả lời của họ: thành công là có 100% nhân viên và quản lý tham gia vào các buổi huấn luyện về chất lượng

đã được quy định – một chương trình quản lý

chất lượng toàn diện trung tâm của công ty

Giải thưởng chất lượng quốc gia Malcom

Baldrige khuyến khích những thực tiễn như vậy

bằng cách chỉ cho 180 điểm trong tổng số 1000

điểm về kết quả chất lượng Giải thưởng này cho

điểm cao cho những công ty tập trung vào những

quy trình chất lượng nổi bật và không đòi hỏi

những sản phẩm và những dịch vụ hiện hành cũng phải nổi bật tương tự

5 Nhân viên bị nhà tư vấn dẫn dắt Việc tập

trung vào kết cục những hoạt động càng tăng thêm bởi trong thực tế những chương trình cải tiến thường được thiết kế bởi những chuyên gia

về nhân sự, nhà tư vấn bên ngoài hoặc các chuyên gia khác, hơn là những nhà quản trị đang điều hành Trong rất nhiều trường hợp, những nhà quản lý tìm kiếm sự giúp đỡ bên ngoài bởi vì

họ bị cạn ý tưởng cải tiến Vì vậy, khi những chuyên gia nhân sự và những cố vấn cải tiến bày

tỏ sự nhiệt tình và những lời hứa tốt đẹp về việc cải tiến chất lượng toàn diện, họ chỉ yêu cầu có

sự tin tưởng và nguồn tài chính, nên những nhà quản trị sẽ cổ vũ những điều đó rất nhiệt tình Nhưng kỹ năng của hầu hết các chuyên gia cải tiến này bị hạn chế trong việc hình thành những nhóm hành động riêng biệt, mà những hành động này hiếm khi hướng đến những kết quả cụ thể Họ thiết kế những khóa huấn luyện,

họ khởi động những đội tự định hướng, họ tạo ra những hệ thống đo lường chất lượng mới, họ tổ chức những chiến dịch dành lấy giải thưởng Baldrige Những nhà quản lý cấp cao toàn tâm toàn ý vào các hoạt động này, họ cảm thấy yên tâm, ít nhất là trong chốc lát, về gánh nặng cải tiến việc thực hiện

Những nhà máy phụ tùng ô tô được mô tả trước đây minh họa cho mô hình này Những quản trị cao cấp đã từng nản lòng sau một số giải

Khi công ty đưa ra quá nhiều hoạt động ở quá nhiều

nơi, đòi hỏi một biểu đồ phức tạp chỉ để mô tả chúng

pháp kỹ thuật bị thất bại trong việc cải tiến

những yếu kém của nhà máy Khi một nhóm

nhân viên xác nhận rằng việc dành hết tâm trí

của nhân viên có thể tạo ra kết quả, ban quản trị

đã nhanh chóng chấp nhận đề nghị của nhóm

nhân viên này để bắt đầu những cuộc họp đội về

sự tậm tâm của nhân viên – những cuộc họp đã

từng thất bại trong việc thực hiện kết quả

Sự vô ích của những chương trình được dẫn

dắt bởi nhân viên để mang lại cải tiến trong việc

thực hiện được làm nổi bật trong một nghiên cứu

được thực hiện bởi một nhóm của Trường kinh

doanh Havard do Micheal Beer dẫn đầu Nó

phân tích một số những chương trình thay đổi

của các công ty có quy mô lớn, một vài chương

trình trong số đó đã thành công, số khác thì thất

bại Cuộc nghiên cứu này cho thấy rằng những

chương trình thay đổi toàn diện được hoàn thành

bởi những nhóm nhân viên không dẫn đến thay

đổi thành công Tác giả đã nhấn mạnh "Từng đợt

sóng các chương trình chảy cuồn cuộn qua dãi

đất, nhưng nó có rất ít tác động tích cực."

6 Xu hướng chính thống, không phải chủ

nghĩa kinh nghiệm Do không có sự bắt đầu và

kết thúc rõ ràng và không có khả năng liên kết

được giữa nguyên nhân và kết quả, nên gần như

không có cơ hội để học hỏi những bài học có ích trong chương trình cải tiến tập trung vào hành động và ứng dụng nó vào những chương trình tương lai Thay vào đó, sự tiếp cận nào cũng đều dựa vào niềm tin nhiều hơn là chứng cứ, những người ủng hộ thuyết phục rằng họ biết hết tất cả câu trả lời – kết hợp được nhiều cống hiến hơn với những bước đi "đúng"

Ví dụ, một công ty sản xuất phát động 100 đội cải tiến chất lượng như là cách "để mọi người quan tâm vào chương trình này." Những đội đưa ra những điểm đề nghị về thay đổi quá trình Kết quả là rất nhiều những yêu cầu công việc chất thành đống về bảo trì, thiết kế sản xuất

và những hệ thống phòng ban – nhiều hơn bất cứ nhóm nào trong những nhóm này có khả năng đáp ứng Tuy nhiên, các nhà quản trị cấp cao tin rằng việc tạo ra rất nhiều những đề nghị đã củng

cố sự tin tưởng của họ rằng tham gia sẽ thành công Việc lờ đi những bằng chứng làm cho quá trình đó phản tác dụng thực sự, họ quyết định tạo

ra, thậm chí, nhiều đội hơn

Thay đổi theo chất lượng

Trái ngược hoàn toàn với những chương trình tập trung vào hành động, những cải tiến hướng về kết quả bỏ qua những trình tự chuẩn bị dài dòng và nhắm đến việc hoàn thành có thể đo lường một cách nhanh chóng Hãy cân nhắc trường hợp của Ngân hàng Morgan, khi được biết rằng phải cạnh tranh bình đẳng với những nhà cung cấp bên ngoài, vị phó chủ tịch lâu năn

"Thành công" ở một công ty là

có 100% nhân viên các bộ

phận tham gia chương trình

huấn luyện về chất lượng