bài dịch sự phối hợp chuỗi cung ứng

Ví dụ, nếu hệ số biến thiên trong nhu cầu nhà cung ứng mà là tổng những đơn đặt hàng của nhà bán lẻ lớn hơn hệ số biến thiên của tổng cầu những nhà bán lẻ, lúc đó hiệu ứng bullwhip xảy r

Nhóm thực hiện : Huỳnh Gia Xuyên, Vũ Thị Bích Vân

TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP HỒ CHÍ MI NH

Bài d ịch môn : QUẢN TRỊ VẬN HÀNH

Giảng viên hướng dẫn : Ths Tạ Thị Bích Thủy

Nhóm thực hiện : Huỳnh Gia Xuyên

Vũ Thị Bích Vân Lớp : MBA8

CHƯƠNG 14

SỰ PHỐI HỢP CHUỖI CUNG ỨNG

Hiệu quả chuỗi cung ứng phụ thuộc vào những hoạt động đưa đến bởi tất cả những thành viên trong chuỗi cung ứng; một mối liên kết yếu có thể ảnh hưởng một cách tiêu cực đến mỗi vị trí khác trong chuỗi Trong khi mỗi người ủng hộ nguyên tắc khách quan tối ưu hóa hiệu quả chuỗi cung ứng, mục tiêu chính của mỗi công ty là

sự tối ưu hóa hiệu quả của chính bản thân nó Và chẳng may, như trình bày trong chương này, hành vi tự phục vụ bởi mỗi thành viên của chuỗi cung ứng có thể ảnh hưởng tới hiệu quả chuỗi cung ứng kém tối ưu hơn Trong những tình huống đó, những công ty trong chuỗi cung ứng hưởng lợi ích nhờ sự hưởng lợi ích từ sự phối hợp vận hành tốt hơn

Trong chương này chúng ta khảo sát cặn kẽ một vài thách thức của sự phối hợp chuỗi cung ứng Thách thức đầu tiên là hiệu ứng bullwhip (hiệu ứng cái roi da) : khuynh hướng cho tính biến thiên của cầu tăng lên, thường đáng kể, khi bạn thay đổi chuỗi cung ứng (từ nhà bán lẻ, đến nhà phân phối, đến nhà máy, đến những nhà cung ứng nguyên liệu thô, vân vân) Đã được xác định rằng tính biến thiên trong bất kỳ hình thức nào thì gây rắc rối phức tạp cho hiệu quả vận hành, nó thì

rõ ràng hiệu ứng bullwhip thì không là một hiện tượng đáng mong muốn Chúng ta nhận biết những nguyên nhân của hiệu ứng bullwhip và đề xuất một vài kỹ thuật

để khắc phục nó

Một thách thức thứ hai của sự phối hợp chuỗi cung ứng đến từ những mâu thuẫn khích lệ trong số chuỗi cung ứng của những công ty độc lập : một hoạt động tối đa hóa lợi nhuận của một công ty không thể là tối đa hóa lợi nhuận công ty khác Ví

dụ, một công ty khuyến khích tích trữ hàng hóa tồn kho nhiều hơn, hoặc lắp đặt hệ

thống máy móc công suất lớn hơn, hoặc cung cấp dịch vụ khách hàng nhanh hơn, không thể giống sự khuyến khích của một công ty khác, bởi vì tạo ra một vài mâu thuẫn giữa chúng Chúng ta sử dụng một ví dụ được cách điệu hóa của chuỗi cung ứng trong việc bán kính mát để minh họa sự hiện diện và những kết quả của những mâu thuẫn khích lệ Ngoài ra, chúng ta đề nghị một vài biện pháp đối với vấn đề này

14.1 Hiệu ứng bullwhip : Những nguyên nhân và những kết quả

Hình vẽ 14.1 cho thấy phần trăm thay đổi trong hoạt động tại ba mức độ dọc theo một chuỗi cung ứng : công nghiệp máy móc công cụ, công nghiệp tự động (mà là một khách hàng quan trọng cho công nghiệp máy móc công cụ), và toàn bộ nền kinh tế Hình vẽ minh họa rằng sự sản xuất máy móc tự động thì không ổn địnhhơn toàn bộ nền kinh tế (mà có lẽ là phù hợp nhiềuvới nhu cầu máy móc tự động)

và những đơn đặt hàng máy móc công cụ thậm chí không ổn định nhiều hơn sự sản xuất máy móc tự động

Hình vẽ 14.2 cho thấy một mô hình tương tự, đòi hỏi những dữ liệu này là phần trăm thay đổi trong nhu cầu (trong đồng đôla) tại ba mức độ trong chuỗi cung ứng chất bán dẫn : nhu cầu máy tính cá nhân thì ít thay đổi nhất, nhu cầu những chất bán dẫn có mức thay đổi trung gian, và nhu cầu thiết bị chế tạo chất bán dẫn thay đổi nhiều nhất

Mô hình gia tăng sự không ổn định này khi bạn di chuyển một chuỗi cung ứng (từ nhà bán lẻ, đến nhà phân phối, đến sản lượng, vân vân) thì được gọi là hiệu ứng bullwhip vì nó giống như gia tăng biên độ dao động khi quan sát một cây roi da bị nứt Thuật ngữ được đặt ra bởi Procter & Ga mble để mô tả họ quan sát được những gì trong chuỗi cung ứng tả lót của họ : Họ biết rằng nhu cầu cuối cùng cho những tả lót thì khá ổn định (tiêu thụ bởi những đứa bé sơ sinh), nhưng nhu cầu đòi hỏi cho những nhà máy tả lót của họ thì rất dễ thay đổi Không hiểu vì sao tính biến thiên thì đang làm lan truyền chuỗi cung ứng của họ

Hiệu ứng bullwhip không nâng cao hiệu quả của một chuỗi cung ứng : là m tăng sự không ổn định tại bất kỳ điểm nào trong chuỗi cung ứng có thể dẫn đến sản phẩm thiếu hụt, dôi thêm hàng hóa tồn kho (mà dẫn đến làm giả m những chi phí), mức

sử dụng thấp của công suất, và/hoặc chất lượng kém Nó tác động tới những giai

đoạn ngược dòng trong chuỗi cung ứng, mà phải trực tiếp đối mặt với tác động của nhu cầu thay đổi, nhưng nó cũng không trực tiếp tác động tới những giai đoạn xuôi dòng trong chuỗi cung ứng, mà phải đối phó với những sự bổ sung kém t in cậy hơn từ những giai đoạn ngược dòng Ngoài ra, khi chúng ta xe m trong hình vẽ 14.1 và 14.2, hiệu ứng bullwhip thì phổ biến Vì thế, nó thì rất quan trọng rằng những nguyên nhân của nó được nhận ra để khắc phục, hoặc ít nhất có những kế hoạch làm giả m nhẹ, có thể được phát triển

Hình vẽ 14.1 và 14.2 cung cấp dấu hiệu thực tế của hiệu ứng bullwhip, nhưng để hiểu được những nguyên nhân của hiệu ứng bullwhip thì cách tốt nhất là mang nó vào phòng thí nghiệm, nghiên cứu nó trong một môi trường ít biến động Môi trường ít biến động của chúng ta là một chuỗi cung ứng đơn giản với hai mức độ Mức độ cao nhất chỉ có một nhà cung ứng và mức độ kế tiếp có 20 nhà bán lẻ, mỗi người với một cửa hàng Chúng ta hãy tập trung vào một sản phẩm đơn lẻ, một sản phẩm mà nhu cầu hàng ngày có một phân phối Poisson với trung bình cộng 1.0 đơn vị tại mỗi nhà bán lẻ Vì thế, tổng cầu của người tiêu dùng đi theo một phân phối Poisson với trung bình cộng 20.0 đơn vị (Nhắc lại rằng tổng của những phân phối Poisson cũng là một phân phối Poisson) Hình vẽ 14.3 cho thấy chuỗi cung ứng này

Trước khi chúng ta nhận ra những nguyên nhân của hiệu ứng bullwhip, chúng ta phải đồng ý rằng chúng ta sẽ đo lường và nhận dạng nó bằng cách nào Chúng ta

sử dụng định nghĩa dưới đây :

Hiệu ứng bullwhip xảy ra trong một chuỗi cung ứng nếu tính biến thiên của nhu cầu tại một mức độ của chuỗi cung ứng lớn hơn tính biến thiên của nhu cầu tại mức độ k ế tiếp thấp hơn trong chuỗi cung ứng, ở đó tính biến thiên được đo lường bằng hệ số biến thiên

Ví dụ, nếu hệ số biến thiên trong nhu cầu nhà cung ứng (mà là tổng những đơn đặt

hàng của nhà bán lẻ) lớn hơn hệ số biến thiên của tổng cầu những nhà bán lẻ, lúc

đó hiệu ứng bullwhip xảy ra trong chuỗi cung ứng của chúng ta

Chúng ta đã biết đánh giá hệ số biến thiên như thế nào trong tổng cầu những nhà

bán lẻ : tổng cầu là phân phối Poisson với trung bình cộng 20, vì thế độ lệch chuẩn

của nhu cầu là 20= 4.47 và hệ số biến thiên là 4.47/20 = 0.22 Hệ số biến thiên

của nhu cầu nhà cung ứng (nghĩa là, hệ số biến thiên của những đơn đặt hàng nhà

bán lẻ) phụ thuộc vào cách những nhà bán lẻ đặt những đơn đặt hàng với nhà

cung ứng

Điều thú vị, trong khi cách thức mà những nhà bán lẻ nộp những đơn đặt hàng

cho nhà cung ứng có thể ảnh hưởng tới độ lệch chuẩn của những đơn đặt hàng

những nhà bán lẻ, nó không thể ảnh hưởng trung bình cộng của những đơn đặt

hàng những nhà bán lẻ Để giải thích, dựa vào nội dung của định luật bảo toàn, sự

gia nhập một nhà bán lẻ phải có giá trị ngang với sự rút khỏi của nhà bán lẻ ở mức

Changes in demand

Changes in demand

trung bình, mặt khác số lượng bên trong nhà bán lẻ sẽ không ổn định : Nếu gia nhập nhiều hơn rút khỏi, lúc đó hàng hóa tồn kho tại nhà bán lẻ tiếp tục tăng lên, trái lạ i nếu gia nhập ít hơn rút khỏi, lúc đó hàng hóa tồn kho tại nhà bán lẻ tiếp tục giảm xuống Vì thế, điều này không quan trọng khi những nhà bán lẻ lựa chọn như thế nào để đặt mua hàng hóa tồn kho từ phía nhà cung ứng, trung bình cộng của nhu cầu nhà cung ứng (nghĩa là, tổng số đơn đặt hàng của những nhà bán lẻ) bằng trung bình cộng của tổng cầu những nhà bán lẻ Trong trường hợp này, nhu cầu trung bình cộng của nhà cung ứng là 20 đơn vị mỗi ngày, y hệt nhu cầu trung bình cộng của người tiêu dùng là 20 đơn vị mỗi ngày

Để đánh giá hệ số biến thiên trong nhu cầu nhà cung ứng, chúng ta vẫn cần đánh giá độ lệch chuẩn của nhu cầu nhà cung ứng, mà phụ thuộc vào những nhà bán lẻ nộp những đơn đặt hàng như thế nào Đầu tiên chúng ta giả sử rằng những nhà bán

lẻ sử dụng một chính sách đặt hàng thêm (order-up-to) để đặt thêm hàng từ nhà cung ứng

Một đặc điểm then chốt của một chính sách order-up-to là số lượng đặt hàng trong bất kỳ thời kỳ nào bằng lượng nhu cầu trong thời kỳ trước đó (xe m Chương 11) Kết quả cho thấy, nếu tất cả những nhà bán lẻ sử dụng những chính sách order-up-

to xe m xét lại mỗi ngày, khi đó những đơn đặt hàng hàng ngày của họ sẽ giống với nhu cầu hàng ngày của họ Nói cách khác, không có hiệu ứng bullwhip !

Nếu tất cả những nhà bán lẻ sử dụng một chính sách up-to (với một up-to không đổi mức độ S), khi đó độ lệch chuẩn của những đơn đặt hàng của nhà bán lẻ trong một thời kỳ bằng độ lệch chuẩn của nhu cầu người tiêu dùng trong một thời k ỳ; nghĩa là, k hông có hiệu ứng bullwhip

order-Như vậy chúng ta bắt đầu cuộc thí nghiệm của chúng ta với mục đích tìm ra một nguyên nhân của hiệu ứng bullwhip và phát hiện ra rằng hiệu ứng bullwhip không cần phải xảy ra trong thực tế Nó không xảy ra khi mỗi thành viên tại cùng một

mức độ của chuỗi cung ứng thực hiện một chính sách “k éo cầu” hàng hóa tồn kho

mỗi thời kỳ, nghĩa là, những đơn đặt hàng của họ mỗi thời kỳ một cách chính sách

là bằng với nhu cầu của họ Chẳng may, những công ty không luôn luôn chấp nhận như là “sự bóp méo không bị hạn chế” quản lý hàng hóa tồn kho Thật ra, họ

có những nguyên nhân cá nhân tốt để làm chệch hướng từ hành vi như vậy Đó là những độ lệch mà là nguyên nhân gây ra hiệu ứng bullwhip Kế tiếp chúng ta xác định năm nguyên nhân của chúng

Order synchronization (Sự đồng bộ hóa đơn đặt hàng)

Giả sử những nhà bán lẻ sử dụng những chính sách order-up-to, nhưng họ chỉ đặt hàng một lần mỗi tuần Họ chọn lựa đặt hàng hàng tuần thay vì hàng ngày vì họ gánh phải một chi phí cố định cho mỗi đơn đặt hàng, và do đó ao ước làm giả m bớt số lượng những đơn đặt hàng họ tạo nên (Xem phần 11.8) Vì thế, đầu mỗi tuần, một nhà bán lẻ nộp đến cho nhà cung ứng một đơn đặt hàng mà bằng với nhu cầu của nhà bán lẻ từ tuần trước Nhưng vì chúng ta quan tâm đến nhu cầu nhà cung ứng hàng ngày, chúng ta cần biết vào ngày nào trong tuần thì mỗi nhà bán lẻ bắt đầu đặt hàng Để đơn giản chúng ta giả định rằng có năm ngày mỗi tuần và những nhà bán lẻ đều s ắp đặt khoảng cách đều nhau suốt tuần; nghĩa là, bốn trong

số 20 nhà bán lẻ nộp những đơn đặt hàng vào thứ hai, bốn nhà bán lẻ khác nộp

Retailers’

orders/

supplier’s demand

Retailers’

orders/

supplier’s demand

những đơn đặt hàng vào thứ ba, và vân vân Hình vẽ 14.4 cho thấy một kết quả

mô phỏng của tình huống này Từ hình vẽ đó cho thấy rằng tính biến thiên trong nhu cầu người tiêu dùng gần giống như tính biến thiên trong nhu cầu nhà cung ứng Thật vậy, nếu chúng ta mô phỏng nhiều thời kỳ hơn và đánh giá những độ lệch chuẩn của hai chuỗi dữ liệu đó, chúng ta thật sự khám phá ra rằng độ lệch chuẩn của nhu cầu người tiêu dùng một cách chính xác bằng độ lệch chuẩn của nhu cầu nhà cung ứng Nói cách khác, chúng ta vẫn không tìm thấy hiệu ứng bullwhip

Nhưng chúng ta làm một giả định then chốt trong sự mô phỏng của chúng ta Chúng ta giả định rằng những chu kỳ đơn đặt hàng của những nhà bán lẻ thì đều được đặt cách đều nhau trong suốt tuần : số lượng đơn đặt hàng của những nhà bán lẻ vào thứ hai giống như vào thứ tư giống như vào thứ sáu Nhưng trường hợp này thì khó có thể xảy ra trong thực tế : những công ty có khuynh hướng thích nộp những đơn đặt hàng của họ hơn vào một ngày đặc biệt của tuần hoặc một ngày đặc biệt của tháng Để minh họa cho kết quả của sự ưu tiên này, chúng ta giả sử những nhà bán lẻ có khuynh hướng ủng hộ đầu và cuối tuần : chín nhà bán lẻ đặt hàng vào thứ hai, năm nhà bán lẻ đặt hàng vào thứ ba, một nhà bán lẻ đặt hàng vào thứ

tư, hai nhà bán lẻ đặt hàng vào thứ năm và ba nhà bán lẻ đặt hàng vào thứ sáu Hình vẽ 14.5 cho thấy kết quả của sự mô phỏng với tình huống đó

Chúng ta đã phát hiện ra hiệu ứng bullwhip ! Nhu cầu hàng ngày của nhà cung ứng thì rõ ràng thay đổi rất nhiều so với nhu cầu người tiêu dùng Cho ví dụ đặc biệt này, hệ số biến thiên của nhu cầu nhà cung ứng là 0.78 mặc dù hệ số biến thiên của nhu cầu người tiêu dùng chỉ là 0.19 : nhu cầu của nhà cung ứng thì xấp

xỉ biến thiên nhiều hơn 4 lần nhu cầu người tiêu dùng ! Và đây không là kết quả của một mô hình nhu cầu đặc biệt kỳ lạ; nghĩa là, kết quả định tính giống nhau đạt được nếu một khoảng thời gian rất dài được mô phỏng Thật vậy, so sánh, bạn nhận thấy rằng nhu cầu người tiêu dùng ở hình vẽ 14.5 thì g iống hệt nhu cầu người tiêu dùng ở hình vẽ 14.4

Bây giờ chúng ta không chỉ quan sát hiệu ứng bullwhip, mà chúng ta còn phải

nhận dạng chính xác một trong số những nguyên nhân của nó, sự đồng bộ hóa đơn

đặt hàng : nếu những chu kỳ đặt hàng của những nhà bán lẻ thậm chí trở nên đồng

bộ hóa một ít, nghĩa là, họ có khuynh hướng tạo thành cụm thời kỳ đồng thời, khi

dó hiệu ứng bullwhip xuất hiện Trong khi những nhà bán lẻ đặt hàng ở mức trung bình để bằng với nhu cầu người tiêu dùng ở mức trung bình, phụ thuộc vào sự đồng bộ hóa đơn đặt hàng của họ có những thời kỳ mà họ đặt hàng nhiều đáng kể hơn mức trung bình và những thời kỳ mà họ đặt hàng ít đáng kể hơn mức trung bình, bằng cách ấy áp đặt nhu cầu tăng thêm không ổn định vào nhà cung ứng yếu hơn

Sự đồng bộ hóa đơn đặt hàng cũng được quan sát có giá trị cao hơn chuỗi cung ứng Ví dụ, giả sử nhà cung ứng thực hiện một hệ thống hoạch định nhu cầu vật

0 10 20 30 40 50 60 70

Time (each pe riod equals on e day)

liệu (MRP) để quản lý s ự bổ sung của thành phần cấu tạo hàng hóa tồn kho (Đây

là một hệ thống máy tính mà xác

định số lượng và thời điểm của các hạng mục nhu cầu phụ thuộc dựa trên những

dự báo nhu cầu tương lai và những lịch trình sản xuất) Nhiều công ty thực hiện những hệ thống MRP của họ dựa trên một cơ sở hàng tháng Ngoài ra, nhiều công

cụ những hệ thống của họ tạo ra những đơn đặt hàng bổ sung vào tuần đầu tiên của tháng Vì thế một nhà cung ứng của nhà cung ứng nhận được một số lượng lớn những đơn đặt hàng cho s ản phẩm chính nó trong suốt tuần đầu tiên của tháng và

một cách tương đối một ít nhu cầu sau này trong tháng Đây được gọi là những

khủng hoảng của MRP (MRP jitters) hoặc hiện tượng gậy đánh khúc côn cầu (hock ey stick) (đồ thị của nhu cầu trong suốt tháng nhìn giống như một chuỗi của

những gậy đánh khúc côn cầu, một phần được chia bằng phẳng và sau đó như một que nhọn hướng lên)

Time (e ach p er iod eq uals o ne day )

Order Batching (Đơn đặt hàng theo gói/lô)

Chúng ta tranh cãi rằng những nhà bán lẻ có lẽ ao ước đặt hàng hàng tuần thay vì hàng ngày để tránh mắc phải những chi phí đặt hàng quá lớn Tiết kiệm những chi

phí đặt hàng cũng được thực hiện bởi order batching : mỗi nhà bán lẻ đặt hàng vì

thế cho nên mỗi đơn đặt hàng là một bội số nguyên của một vài kích thước lô Ví

dụ, bây giờ chúng ta xem xét một tình huống mà mỗi nhà bán lẻ sử dụng một kích thước lô của 15 đơn vị Kích thước lô này đại diện một trường hợp hoặc một pa-lét (pallet) hoặc một xe tải chứa đầy hàng Chúng ta gọi nó là một pallet Bằng cách đặt hàng chỉ tăng 15 đơn vị, nghĩa là, trong số lượng pallet, nhà bán lẻ tạo điều kiện thuận lợi cho di chuyển sản phẩm chung quanh nhà kho chứa hàng hóa và đưa sản phẩm lên trên những chiếc xe tải Nhà bán lẻ quyết định như thế nào khi đặt hàng một pallet ? Một quy luật tự nhiên là đặt hàng một lô bất cứ khi nào nhu cầu tăng lên nhờ tích lũy từ khi đơn đặt hàng cuối cùng vượt quá kích thước lô Bởi vậy, trong ví dụ này, mỗi nhu cầu thứ 15 gây ra một đơn đặt hàng cho một pallet Dĩ nhiên, đặt hàng trong những lô tiết kiệ m được số lượng những đơn đặt hàng nhà bán lẻ phải tạo ra :

Kích thước lô

Trung bình cộng nhu cầu mỗi thời kỳ

Trong tình huống này nhà bán lẻ đặt hàng ở mức trung bình mỗi 15/ 1=15 thời kỳ

Hình vẽ 14.6 cho thấy một kết quả mô phỏng với đơn đặt hàng theo gói/lô Vì những nhà bán lẻ chỉ đặt hàng trong số lượng pallet Nhu cầu của nhà cung ứng bằng một bội số của 15 : một vài ngày không có đặt hàng, vào hầu hết những ngày một pallet được đặt hàng bởi một vài người bán lẻ, vào một vài ngày lên đến một

số lượng tối đa năm pallet được đặt hàng

Chúng ta quan s át lại hiệu ứng bullwhip : tính biến thiên của nhu cầu nhà cung ứng lớn hơn nhiều tính biến thiên của nhu cầu người tiêu dùng Cụ thể, nhu cầu nhà cung ứng có một hệ số biến thiên bằng 0.87 trong ví dụ này, mà trái ngược

Số lượng những thời kỳ trung

bình giữa những đơn đặt hàng =

với 0.19 hệ số biến thiên cho nhu cầu người tiêu dùng Như vậy, chúng ta nhận ra

một nguyên nhân thứ hai của hiệu ứng bullwhip, order batching : hiệu ứng

bullwhip xuất hiện khi những nhà bán lẻ đặt hàng trong những lô mà chứa đựng nhiều hơn một đơn vị (Ví dụ, số lượng pallet hoặc số lượng xe tải chở đầy hàng) Hơn nữa, tổng số đơn đặt hàng của những nhà bán lẻ ở mức trung bình bằng với nhu cầu người tiêu dùng ở mức trung bình, nhưng không có tính biến thiên của những đơn đặt hàng của họ Xảy ra hiện tượng này vì, phụ thuộc vào số lượng lô theo yêu cầu, s ố lượng đơn đặt hàng của nhà bán lẻ trong một thời kỳ thường thường không giống với nhu cầu người bán lẻ trong thời kỳ đó : nó có khuynh hướng hoặc lớn hơn hoặc nhỏ hơn nhu cầu người tiêu dùng Nói cách khác, số lượng lô theo yêu cầu thúc đẩy nhà bán lẻ đặt hàng theo một phương pháp mà biến thiên nhiều hơn nhu cầu người tiêu dùng mặc dù ở mức trung bình nó bằng với nhu cầu người tiêu dùng

Time (eac h pe riod equa ls one d ay )

Trade Promotions and Forward Buying (Những xúc tiến thương mại và đẩy mạnh mua hàng)

Những nhà cung ứng trong một vài ngành kinh doanh cung cấp cho những nhà bán

lẻ của họ những xúc tiến thương mại : một chiết khấu với giá sỉ khi họ s ẵn lòng trả

tiền chỉ trong thời gian ngắn Xúc tiến thương mại khiến cho những nhà bán lẻ

mua thỏa thuận; cũng nhắc đến như là một hình thức mua hàng trước (forward

buy), mà nghĩa là họ mua thật nhiều so với nhu cầu cần đáp ứng trong ngắn hạn

Những xúc tiến thương mại là một công cụ then chốt cho một nhà cung ứng khi

nhà cung ứng muốn tham gia vào channel stuffing (kênh chất liệu) trong thực tế

cung cấp những khích lệ thuyết phục những nhà bán lẻ (kênh) để giữ nhiều hàng hóa tồn kho hơn cần cho ngắn hạn Vì với những xúc tiến thương mại nhiều nhà bán lẻ mua hàng đồng thời (sự đồng bộ hóa đơn đặt hàng) và vì họ đặt hàng với số lượng lớn (đơn đặt hàng theo gói/lô), xúc tiến thương mại có khả năng tạo ra một hiệu ứng bullwhip rất lớn Chúng ta hãy minh họa vấn đề này với một tình huống đơn giản khác

Giả sử một nhà cung ứng bán súp mì gà; chúng ta hãy xe m xét một trong số những nhà bán lẻ của nhà cung ứng Giá bình thường một hộp súp mì gà của nhà cung ứng là $20, nhưng một năm hai lần nhà cung ứng mới cho một chiết khấu 8% cho những hộp đã mua trong suốt một thời kỳ một tuần, ví dụ, tuần đầu tiên tháng giêng và tuần đầu tiên tháng bảy Nhà bán lẻ bán ở mức trung bình 100 hộp súp mỗi tuần và thích dự trữ một lượng hàng hóa tồn trữ an toàn cho một tuần, nghĩa

là, nhà bán lẻ không để hàng hóa tồn kho giảm xuống dưới mức 100 hộp Để tránh những điều rắc rối không cần thiết, chúng ta hãy giả định thêm rằng đơn đặt hàng của nhà bán lẻ đầu một tuần được giao ngay lập tức và nhu cầu thiết yếu xảy ra tại một tỷ lệ không đổi Tỷ lệ chi phí hàng năm mang lại của nhà bán lẻ là 24 phần trăm giá trị đồng đôla của hàng hóa tồn kho

Bây giờ chúng ta so sánh lợi nhuận của nhà bán lẻ với hai chiến lược đặt hàng khác nhau Với chiến lược đầu tiên, nhà bán lẻ đặt hàng mỗi tuần trong suốt năm;

với chiến lược thứ hai, nhà bán lẻ chỉ đặt hàng hai lần một năm trong suốt chiến lược xúc tiến thương mại Chúng ta gọi chiến lược đầu tiên là cầu kéo Vì nhà bán

lẻ đặt hàng tương ứng với nhu cầu hiện thời Chiến lược thứ hai được gọi là hình thức mua hàng trước vì mỗi đơn đặt hàng đề cập đến một phần được chia có giá trị của nhu cầu tương lai Hình vẽ 14.7 biểu diễn hàng hóa tồn kho vượt quá của nhà bán lẻ quá thời kỳ một năm với cả hai chiến lược đặt hàng

Với cầu kéo, “răng cưa” hàng hóa tồn kho của nhà bán lẻ nằm giữa 200 và 100 đơn vị, với một giá trị trung bình 150 đơn vị Với hình thức mua hàng trước, hàng hóa tồn kho của nhà bán lẻ cũng “răng cưa” nhưng bây giờ nằm giữa 2,700 và 100, với một giá trị trung bình 1,400 đơn vị

Bây giờ chúng ta hãy đánh giá tổng chi phí của nhà bán lẻ với mỗi chiến lược Với cầu kéo, hàng hóa tồn kho trung bình của nhà bán lẻ là 150 đơn vị Trong suốt hai tuần xúc tiến, hàng hóa tồn kho trung bình được tính bằng đồng đôla là 150 X

$18.4 = $ 2,760 vì giá xúc tiến là $20 X (1 – 0.08) = $18.40 Trong suốt 50 tuần còn lại của năm, hàng hóa tồn kho trung bình được tính bằng đồng đôla là 150 X

$20 = $3,000 Bình quân có trọng số hàng hóa tồn kho tính bằng đồng đôla là

991,252

)50000,3($

Vì 100 đơn vị được mua tại mức giá thông thường vượt quá 50 tuần của năm và

100 đơn vị được mua với giá chiết khấu trong suốt hai tuần xúc tiến của năm Tổng chi phí chiến lược cầu kéo là $2,991 + $103,680 = $104,398

Phân tích chiến lược mua hàng trước thì tương tự như chiến lược cầu kéo Một bảng tóm tắt được cung cấp tại bảng 14.1

Từ bảng 14.1 chúng ta thấy rằng chiến lược mua hàng trước đặt hàng hàng tuần thì mang lại lợi nhuận nhiều hơn chiến lược cầu kéo : tổng chi phí của chiến lược mua hàng trước là 2.4 phần trăm thấp hơn chiến lược cầu kéo, mà là một số lượng đáng

kể trong ngành công nghiệp hàng tạp hóa Chúng ta có thể kết luận rằng một xúc tiến thương mại nhỏ tương đối gây hợp lý cho một nhà bán lẻ mua một khối lượng lớn đáng kể s ản phẩm Thật ra, nhà bán lẻ ao ước mua đủ sản phẩm để đáp ứng nhu cầu chính nó cho đến xúc tiến kỳ tới của nhà cung ứng Trái lại, điều này không chắc xảy ra rằng một chiết khấu 8 phần trăm sẽ thuyết phục những người tiêu dùng mua một lượng s úp gà trong suốt sáu tháng; những nhà bán lẻ có lí trí thì nhạy cảm với giá hơn những người tiêu dùng

Chiến lược đầu

tiên, gọi là cầu kéo

(đường răng cửa

Time (measu red in weeks)

Tác động của xúc tiến thương mại tới nhà cung ứng thì không tốt Hãy tưởng tượng nhà cung ứng bán cho nhiều nhà bán lẻ, tất cả những lợi thế của nhà cung ứng có được từ xúc tiến thương mại Vì thế, những đơn đặt hàng của những nhà bán lẻ trở nên đồng bộ hóa (họ đặt hàng trong suốt những tuần của năm có xúc tiến thượng mại giống nhau và họ đặt hàng với những số lượng lô rất lớn (thật nhiều cần để che đậy nhu cầu tức thời của họ) Nói cách khác, những xúc tiến thương mại kết hợp sự đồng bộ đơn đặt hàng và đơn đặt hàng theo gói/lô để tạo ra một hiệu ứng bullwhip đáng kể

Điều thú vị, với chiến lược mua hàng trước, nhà bán lẻ không bao giờ mua tại mức giá thông thường Vì thế, nếu nhà cung ứng cung cấp cho nhà bán lẻ ở mức giá

$18.40

trước

Hàng hóa tồn kho trung bình (đơn vị) 150 1,400

Hàng hóa tồn kho trung bình $2,991 $25,760

Những đơn vị mua tại mức giá thông thường 5,000 0

Những đơn vị mua tại mức giá chiết khấu 200 5,200

Tổng chi phí giữ hàng tăng thêm thu được $104,398 $101,862

trong suốt năm (thay vì chính xác trong suốt hai tuần xúc tiến thương mại), khi đó doanh thu của nhà cung ứng là như nhau Tuy nhiên, khi đó nhà bán lẻ đặt hàng

trên cơ sở hàng tuần, bằng cách ấy giảm được chi phí giữ hàng của nhà bán lẻ Điều này không gây khó khăn cho việc tính toán tổng chi phí của nhà bán lẻ trong trường hợp giá không đổi này là $96,342, mà là 5.4 phần trăm thấp hơn chi phí chiến lược mua hàng trước và 7.7 phần trăm thấp hơn chiến lược cầu kéo nguyên thủy Như vậy, tùy thuộc vào chiến lược mua hàng trước, những chi phí của chuỗi cung ứng vào khoảng 5 phần trăm cao hơn việc họ đòi hỏi không cần cung cấp bất

kỳ lợi ích từ phía những công ty trong chuỗi cung ứng (nhà bán lẻ dĩ nhiên không thu được lợi từ việc giữ thêm hàng hóa tồn kho và nhà cung ứng không thu được lợi từ doanh thu cao hơn)

Trong khi s ự phân tích của chúng ta là với một tính chất lý thuyết chuỗi cung ứng của súp mì gà, Campbell Soup đồng ý rằng sự phân tích này thì phù hợp với kinh nghiệm của họ Ví dụ, hình vẽ 14.8 trình bày dữ liệu việc mua của một nhà bán lẻ của công ty súp mì gà Ca mpbell trong suốt năm Sản phẩm này được xúc tiến theo truyền thống vào tháng giêng và tháng sáu mặc dù những người tiêu dùng ăn súp chủ yếu trong s uốt những tháng mùa đông 1.Kết quả cho thấy, nhà bán lẻ này đòi hỏi khoảng trống lưu trữ hàng hóa đáng kể để giữ nó chuyển tiếp đến người mua Những nhà bán lẻ khác không có đủ tài chính và những năng lực tự nhiên quá mạnh với hình thức mua trước, nhưng tuy nhiên họ dành được lợi thế của những xúc tiến thương mại với một vài mở rộng tầm ảnh hưởng Điều này được xác nhận bởi hình vẽ 14.9, mà diễn tả tổng tiêu thụ và những sự chuyên chở hàng hóa của công ty súp mì gà Ca mpbell hơn một năm qua : những sự chuyên chở hàng hóa làm rõ tính không ổn định nhiều hơn tiêu thụ, bằng cách ấy chỉ ra cho thấy được

sự hiện diện của hiệu ứng bullwhip

1

Theo truyền thống của Campbell tăng giá súp mì gà trong suốt mùa hè, vì thế

tháng sáu mua tránh được sự tăng giá sắp xảy ra Trong khi đây là một kỹ thuật được sử dụng không phải một sự xúc tiến, phân tích thì rất giống và hiệu quả về cơ bản giống như một xúc tiến thương mại

Tùy thuộc vào xúc tiến thương mại tập trung nhu cầu vào tháng giêng mỗi nă m, công ty súp Campbell phải đặt gà từ tháng chín đến suốt tháng mười, phải là m việc thêm giờ từ tháng mười một đến suốt tháng mười hai, và nó tạo điều kiện thuận lợi vận chuyển thêm giờ trong suốt tháng giêng Tất cả những hoạt động này thêm vào những chi phí sản xuất, và tất cả vì một sự tập trung vào nhu cầu bởi những công ty bởi giá của chính công ty đó

Những tác động tiêu cực của chính sách mua hàng trước cũng không được giới hạn đến năng lực thuộc về điều hành của nhà cung ứng Một vài nhà bán lẻ mua thỏa thuận không có ý định bán những đơn vị đó cho những người tiêu dùng Thay

vì, họ có ý định bán cho những nhà bán lẻ khác mà không đạt được lợi thế của sự thỏa thuận hoặc phụ thuộc vào những quy luật của tự nhiên hoặc những ràng buộc

về vốn Những nhà bán lẻ đó mà bán cho những nhà bán lẻ khác được gọi là

những diverter (những người chuyển hướng) và thực tế đó được gọi là sự chuyển hướng Ngoài việc xử lý thêm (mà là m giảm chất lượng và dẫn đến hư thối sản

phẩm), sự chuyển hướng không cần thiết thêm vào những chi phí vận chuyển Nó cũng được đề cập rằng sự chuyển hướng xảy ra khi một nhà cung ứng cố gắng hạ thấp giá cả hơn trong một vùng của quốc gia trong khi duy trì một mức giá cao hơn trong vùng khác, có lẽ vì nhà cung ứng đối mặt với một cạnh tranh vùng trong vùng cũ Hình thức

chuyển hóa thì làm giả m đáng kể trong ngành công nghiệp hàng tạp hóa khi một loạt cửa hàng tạp hóa quốc gia xuất hiện (Kroger, Safeway, vân vân) vào cuối những năm 80 và đầu những năm 90 Một loạt những cửa hàng quốc gia đó khăng khăng đòi rằng họ chỉ nhận một mức giá thấp từ những nhà cung ứng của họ, bằng cách ấy tránh được sự phân biệt giá ở vùng

Reactive and Overreactive Ordering (Phản ứng và phản ứng lên đặt hàng)

Cho tới bây giờ trong thử nghiệm về những chuỗi cung ứng của chúng ta, chúng ta giả định nhà bán lẻ biết kỳ vọng gì về nhu cầu trong mỗi thời kỳ mặc dù nhu cầu được stochastic Đây là một giả định hợp lý cho những s ản phẩm đã đứng vững, như là súp mì gà Nhưng nhiều sản phẩm khác, nhà bán lẻ có lẽ không biết kỳ vọng về nhu cầu và điều không chắc chắn này tạo ra một phức tạp cho sự quản lý hàng hóa tồn kho của nhà bán lẻ

Giả sử nhà bán lẻ theo dõi cao hơn nhu cầu bình thường trong một thời kỳ Nhà bán lẻ phản ứng lại với sự theo dõi này như thế nào ? Một cách giải thích cho người bên ngoài nghĩa là chỉ xảy ra tùy thuộc vào biên độ dao động ngẫu nhiên Trong trường hợp đó nhà bán lẻ có lẽ không nên thay đổi kỳ vọng về nhu cầu

tương lai của cô ta và nếu không thay đổi thì cô ta quản lý hàng hóa tồn kho bằng cách nào Nhưng có cách giải thích khác cho người bên ngoài Nó báo hiệu rằng nhu cầu thay đổi, đề nghị nhu cầu kỳ vọng thực sự của sản phẩm thì cao hơn dự kiến trước đây Nếu cách giải thích đó là đáng tin cậy, khi đó nhà bán lẻ tăng số lượng đơn đặt hàng của cô ta để che đậy nhu cầu tăng thêm trong tương lai, mặt khác cô ta nhanh chóng dự trữ hàng Nói cách khác, nó thì hợp lý cho một nhà bán

lẻ tăng số lượng đơn đặt hàng của cô ta khi phải đối mặt với một sự theo dõi nhu cầu cao bất thường Một cách tượng tự, nhà bán lẻ giảm số lượng đơn đặt hàng của

cô ta khi phải đối mặt với một sự theo dõi nhu cầu thấp bất thường vì nhu cầu tương lai thì yếu hơn dự kiến trước đây Vì thế, khi một nhà bán lẻ không chắc rằng nhu cầu ổn định qua một thời gian, một nhà bán lẻ phản ứng lại một cách hợp

lý có thể thay đổi nhu cầu một cách mạnh mẽ

Những phản ứng này bởi nhà bán lẻ góp phần vào hiệu ứng bullwhip Giả sử sự theo dõi nhu cầu tăng cao của nhà bán lẻ thì thật sự phụ thuộc vào biên độ dao động ngẫu nhiên Kết quả cho thấy, nhu cầu tương lai s ẽ không cao hơn kỳ vọng mặc dù nhà bán lẻ phản ứng lại thông tin này bằng cách đặt hàng nhiều hơn Vì thế, nhà bán lẻ cần giảm những đơn đặt hàng trong tương lai vì thế cho nên sự dôi thêm ra của hàng hóa tồn kho đã mua được kéo xuống Đặt hàng nhiều hơn nhu cầu hiện nay và ít hơn

nhu cầu sau này nói lên những đơn đặt hàng của nhà bán lẻ thì không ổn định nhiều hơn nhu cầu của nhà bán lẻ, mà là hiệu ứng bullwhip

Trong khi, nó là hợp lý để phản ứng lại những sự theo dõi nhu cầu bất thường, nó cũng là bản chất con người phản ứng mạnh mẽ với thông tin như vậy, nghĩa là, càng hành động càng hung hăng Ví dụ, một dấu hiệu nhu cầu tăng cao chứng minh một sự tăng lên hợp lý 125 phần trăm trong số lượng đơn đặt hàng của một nhà bán lẻ, nhưng một nhà bán lẻ để an toàn và đặt hàng 150 phần trăm chính xác hơn trong thực tế Chẳng may, nhà bán lẻ không nhận ra kết quả của hành động này Giả sử nhà bán lẻ được cung cấp thêm bởi một nhà bán sỉ, mà được cung cấp thêm bởi một nhà phân phối, mà được cung cấp thêm bởi một nhà cung ứng Nhà bán lẻ thấy một biến động nhỏ trong nhu cầu và vì thế phản ứng lại một đơn đặt hàng lớn hơn Đơn đặt hàng của nhà bán lẻ là nhu cầu của nhà bán sỉ, và vì thế nhà bán sỉ thấy một biến động đều đặn lớn hơn trong nhu cầu Nhà bán sỉ phản ứng lại

và tăng đơn đặt hàng của anh ta, mà là m cho nhà phân phối ngạc nhiên Vì thế nhà

phân phối phản ứng lại với một đơn đặt hàng được gia tăng, lớn đến mức mà nhà cung ứng chỉ kết luận rằng nhu cầu đẩy nhanh đáng kể Nói cách khác, những sự phản ứng dữ dội làm lan truyền chuỗi cung ứng, bằng cách ấy tạo ra một hiệu ứng bullwhip

Shortage Gaming (Trò chơi hạn chế và thiếu hụt)

Do hoàn cảnh bình thường như vậy, một nhà bán lẻ sẽ chỉ đặt hàng càng nhiều hàng hóa tồn kho khi càng cần để che đậy nhu cầu ngắn hạn, đặc biệt, hàng hóa tồn kho cần che đậy nhu cầu cho đến khi sự bổ sung có thể vào kỳ tới Nhưng nó thì không luôn luôn được biết khi sự bổ sung có thể vào kỳ tới sẽ xảy ra Nếu nhu cầu đang tăng và năng lực bị giới hạn, khi đó một nhà bán lẻ dự đoán trược một thời gian dài cho sự bổ sung có thể vào kỳ tới Một sự đáp lại hợp lý là đặt số lượng nhiều hàng hóa tồn kho, trong khi hàng hóa tồn kho thì tiềm tàng có s ẵn, những cơ hội bổ sung trường hợp trong tương lai không xảy ra

Hình dung một chuỗi cung ứng với một nhà cung ứng, một sản phẩm bán thịnh hành, giới hạn năng lực sản xuất, và nhiều nhà bán lẻ Mỗi nhà bán lẻ biết năng lực thì giới hạn : trong khi có thể nhà cung ứng sẽ có đủ năng lực sản xuất để làm đầy tất cả những đơn đặt hàng của những nhà bán lẻ, nó thì rất có khả năng xảy ra nhà cung ứng sẽ không có đủ năng lực sản xuất Những nhà bán lẻ cũng biết rằng nếu nhà cung ứng cạn kiệt năng lực sản xuất, khi đó nhà cung ứng sẽ phân phối năng lực sản xuất khan hiếm đến những nhà bán lẻ Nhà cung ứng vận dụng rất tốt một kế hoạch phân phối cân đối : chia sẻ năng lực sản xuất của một nhà bán lẻ thì làm cân đối số lượng đơn đặt hàng của nhà bán lẻ có liên quan đến tổng s ố lượng đơn đặt hàng Ví dụ, nếu một nhà bán lẻ đặt hàng 10 đơn vị và những nhà bán lẻ khác đặt hàng tổng cộng 40 đơn vị, khi đó nhà bán lẻ sẽ nhận được một phần năm phần chia của năng lực sản xuất (10 / (10 + 40)) Khi tình huống này xảy ra với

một sản phẩm, người ta thường nói rằng sản phẩm trên phân phối (on allocation);

nghĩa là, nhà cung ứng phải phân phối năng lực sản xuất vì tổng số lượng nhu cầu bởi những nhà bán lẻ vượt quá năng lực sản xuất có sẵn

Biết rằng một sản phẩm được đặt trên phân phối, chiến lược đặt hàng của một nhà bán lẻ là gì ? Trở lại ví dụ của chúng ta, nhà bán lẻ muốn 10 đơn vị nhưng dự đoán trước chỉ một phần năm đơn đặt hàng đó sẽ được giao Vì thế, nếu 10 đơn vị được đặt hàng, thì chỉ 2 đơn vị được nhận, thấp hơn nhiều nhà bán lẻ muốn Một giải pháp dễ hiểu là thay thế đặt hàng 50 đơn vị : nếu nhà bán lẻ nhận một phần năm đơn đặt hàng, và 50 đơn vị được đặt hàng, khi đó nhà bán lẻ sẽ nhận số lượng mong muốn, 10 đơn vị Nhưng những nhà bán lẻ khác có lẽ nghĩ giống như vậy

Vì thế họ cũng đặt hàng nhiều hơn nhiều nhu cầu trong sự dự đoán trước chỉ nhận một phần đơn đặt hàng của họ Hành vi đặt hàng này nhiều hơn nhu cầu phụ thuộc vào s ự dự đoán trước của một năng lực sản xuất có thể thiếu hụt được gọi là trò chơi hạn chế và thiếu hụt hoặc lạm phát đơn đặt hàng

Trò chơi hạn c hế và thiếu hụt dẫn đến kết quả rất lộn xộn cho chuỗi cung ứng Một vài nhà bán lẻ nhận ít hơn họ có thể bán (vì họ không đủ làm tăng giá trị đơn đặt hàng của họ) trong khi những người khác thật sự nhận rất nhiều so với họ bán (vì họ làm tăng giá trị đơn đặt hàng của họ quá nhiều) Chẳng hạn, nhà bán lẻ trong ví dụ của chúng ta đặt hàng 50 đơn vị và quả thật nhận 12 đơn vị, vẫn chỉ là một phần của đơn đặt hàng nhà bán lẻ, nhưng 2 đơn vị nhiều hơn mong muốn Ngoài ra, lạm phát đơn đặt hàng đóng góp vào hiệu ứng bullwhip Một lần những khách hàng của một nhà cung ứng tin rằng năng lực sản xuất bị giới hạn, những khách hàng của nhà cung ứng làm tăng những đơn đặt hàng của họ đáng kể, bằng cách ấy tạo mức độ không ổn định quá lớn trong nhu cầu của nhà cung ứng Một cách thú vị, điều này xảy ra mặc dù có đủ năng lực sản xuất để thỏa mãn số lượng mong muốn của những nhà bán lẻ; tất cả đó là nhu cầu tạo ra lạm phát đơn đặt hàng là niềm tin trong số những nhà bán lẻ mà họ không nhận đầy đủ đơn đặt hàng của họ

Một nhà cung ứng cũng làm cho hiệu ứng bullwhip với những hoạt động của chính bản thân cô ta theo trò chơi hạn chế và thiếu hụt Ví dụ, giả sử một nhà cung ứng cho phép những nhà bán lẻ trả lại hàng hóa tồn kho không bán được

Điều này là một thực tế phổ biến trong ngành công nghiệp máy tính cá nhân : những nhà cung ứng như là IBM cho phép những nhà phân phối trả lại bất kỳ máy tính cá nhân tại bất kỳ thời điểm nào bằng một món tiền hoàn trả đầy đủ và IBM thậm chí trả luôn chi phí vận chuyển Với một ít rủi ro liên quan đến nhiều hàng hóa tồn kho, những nhà phân phối tập trung vào rủi ro có quá ít hàng hóa tồn kho, đặc biệt nếu họ có ít hàng hóa tồn kho hơn họ muốn phụ thuộc vào một sự thiếu hụt năng lực sản xuất (mà là phổ biến) Vì thế, những nhà phân phối tham gia một cách tích cực vào trò chơi hạn chế và thiếu hụt

Trong ngành công nghiệp máy tính cá nhân cũng phổ biến việc cho phép những nhà phân phối nộp những đơn đặt hàng bị hủy không theo quy tắc trước khi đơn đặt hàng được giao Trên thực tế, nhà phân phối được cho phép trả lại một đơn đặt hàng thậm chí trước khi nhận được đơn đặt hàng Hơn nữa, thực tế này làm giảm bớt rủi ro làm tăng thêm đơn đặt hàng của nhà phân phối, vì thế xoay quanh rủi ro trung tâm không nhận đủ hàng Những nhà phân phối nộp những đơn đặt hàng số lượng quá lớn đủ tốt mà họ sau đó hủy một phần được chia đơn đặt hàng của họ

Số lượng mà họ s au đó hủy bỏ tùy thuộc vào sản phẩm đang bán tốt như thế nào

và năng lực sản xuất có sẵn Không ngạc nhiên, những đơn đặt hàng ảo này, như

chúng được gọi trong công nghiệp (những đơn đặt hàng mà được nộp mặc dù một phần chia lớn hơn của chúng không xuất hiện, giống một vật tưởng tượng), tạo ra một hiệu ứng bullwhip và làm đau đầu rất nhiều cho nhà cung ứng : nhà cung ứng nhận nhiều đơn đặt hàng nhưng không biết phần gì của chúng sẽ dự đoán được chấp nhận thực sự giao

14.2 Hiệu ứng bullwhip : Những chiến lược làm giảm nhẹ

Phần này thảo luận những công ty thay đổi tình hình kinh doanh thực tế của họ như thế nào đế chống lại hiệu ứng bullwhip Trong ngành công nghiệp hàng tạp

hóa, nhiều những thay đổi này đến với giải pháp Efficient Consumer Response mà

được khởi xướng vào đầu những năm 1990 Lời khẳng định là một bộ những thực

tiễn kinh doanh này, nếu thực hiện một cách đầy đủ, có thể làm giả m những chi phí ngành công nghiệp hàng tạp hóa 30 tỷ đôla

Không ngạc nhiên, thay đổi có hiệu quả bắt đầu với việc hiểu những nguyên nhân gốc Trong tình huống hiệu ứng bullwhip, chúng ta nhận ra năm nguyên nhân trong phần trước : đồng bộ hóa đơn đặt hàng (order synchronization), đơn đặt hàng theo gói/lô (order batching), xúc tiến thương mại (trade promotion), overactive ordering (phản ứng lên đặt hàng) và shortage gamming (trò chơi hạn chế và thiếu hụt)

Chia sẻ thông tin

Chia sẻ nhiều thông tin hơn về nhu cầu thực sự giữa những giai đoạn của chuỗi cung ứng là một bước thuộc về trực giác hướng đến làm giả m hiệu ứng bullwhip Khi chúng ta thấy trong những mô phỏng đã báo cáo trong phần trước, mô hình những đơn đặt hàng của nhà bán lẻ có một ít điể m tương đồng với mô hình nhu cầu nhà bán lẻ Kết quả cho thấy, khi những đơn đặt hàng của nhà bán lẻ dao động một cách bừa bãi, nó thì rất khó khăn cho một nhà cung ứng dự đoán một cách chính xác những xu hướng của nhu cầu và điều đó không làm ngạc nhiên nếu nhà cung ứng phản ứng mạnh mẽ với những dữ liệu đó Cho bởi nhà cung ứng thường xuyên sử dụng dữ liệu nhu cầu khách hàng thật sự, nhà cung ứng có thể đánh giá tốt hơn những xu hướng trong nhu cầu và lập kế hoạch sao cho phù hợp với hoàn cảnh

Nhưng chia sẻ dữ liệu nhu cầu hiện tại thường thì không đủ làm giả m bớt hiệu ứng bullwhip Nhu cầu cũng được ảnh hưởng bởi những hoạt động nhà bán lẻ vào mức giá, sự đẩy mạnh việc bán hàng, xúc tiến, quảng cáo, và kế hoạch hỗn hợp Kết quả cho thấy, một nhà cung ứng có thể dự báo chính xác việc bán một sản phẩm trừ phi nhà cung ứng biết loại cư xử gì mà sản phẩm sẽ nhận từ những nhà bán lẻ Không có bất kỳ thông tin nào, nhà cung ứng không xây dựng đủ công suất cho một sản phẩm mà những nhà bán lẻ muốn hỗ trợ, hoặc nhà cung ứng xây dựng quá

nhiều công suất của một sản phẩm mà tạo ra một ít lợi ích trong số những nhà bán

lẻ Cả hai lỗi được tránh nếu nhà cung ứng và những nhà bán lẻ chia sẻ với nhau

những mục đích của họ Tiến trình chia sẻ này được mô tả lập kế hoạch hợp tác,

dự báo, và sự bổ sung, hoặc CPFR cho thời gian ngắn

Trong khi nó thì rất hữu dụng cho một nhà bán lẻ chia sẻ thông tin với những nhà cung ứng ngược dòng, nó cũng hữu dụng cho một nhà cung ứng chia sẻ thông tin

có sẵn với những nhà bán lẻ xuôi dòng Ví dụ, một nhà cung ứng nhận thức sự thiếu hụt một thành phần mà sẽ dẫn đến một sự thiếu hụt trong một sản phẩm mà một nhà bán lẻ có ý định quảng cáo Bởi vì chia sẻ thông tin đó, nhà bán lẻ phân phối tốt hơn thành quả thuộc về chiến dịch quảng cáo Nó cũng hữu ích để chia sẻ thông tin khi nhà cung ứng biết rằng một công suất thiếu hụt sẽ không tồn tại, bằng cách ấy tránh một vài trò chơi hạn chế và thiếu hụt

Smoothing the flow of product (San bằng luồng của sản phẩm)

Điều quan trọng nhận thấy rằng chia sẻ thông tin thì rất hữu ích cho việc giảm thiểu hiệu ứng bullwhip, nó thì không giống như loại bỏ nó Hiệu ứng bullwhip thì cũng là một kết quả của những mặt hạn chế về vật lý trong chuỗi cung ứng giống đồng bộ hóa đơn đặt hàng và đơn đặt hàng theo gói/lô

Sự đồng bộ hóa đơn đặt hàng có thể được giảm bởi loại bỏ những nguyên nhân tại sao những nhà bán lẻ ao ước đặt hàng vào cùng một thời điểm (như là những xúc tiến thương mại) Phối hợp với những nhà bán lẻ lập lịch trình cho chúng khác với chu kỳ đặt hàng cũng là những giúp đỡ

Giả m thiểu đặt hàng theo lô nghĩa là nhỏ hơn và bổ sung thường xuyên hơn Chẳng may, những mâu thuẫn khách quan với mong muốn điều khiển đặt hàng, vận chuyển, và xử lý chi phí Chi phí cố định liên quan với mỗi đơn đặt hàng nộp đến nhà cung ứng được giảm với việc sử dụng những hệ thống bổ sung vi tính hóa

tự động cho việc ra quyết định khi nào và đặt hàng bao nhiêu Ngoài ra, một vài loại tiêu chuẩn kỹ thuật, giống sự trao đổi dữ liệu điện từ (EDI), được cần để mà

những đơn đặt hàng được truyền đi trong một định dạng điện tử mà có thể được nhận bởi nhà cung ứng

Những chi phí vận chuyển mâu thuẫn với những lô nhỏ vì chi phí cho một xe tải vận chuyển phụ thuộc ít vào số lượng mà được chuyên chở Vì thế, có những khuyến khích mạnh để chuyên chở trong những xe đầy hàng (Trong vận chuyển, những chi phí chính bao gồm sự chi tiêu cho đầu tư cơ bản về dụng cụ, lao động,

và bảo trì, thứ hai là liên quan mạnh đến khoảng cách vận chuyển) Cũng có tính kinh tế theo quy mô trong xử lý hàng hóa tồn kho, mà tại s ao chuyên chở trong những thùng thì rẻ hơn trong những đơn vị cá nhân, và di chuyển những pallets thì

rẻ hơn là những thùng cá nhân Vì thế thủ thuật là tìm thấy một cách bổ sung thường xuyên hơn trong khi vẫn điều khiển xử lý và vận chuyển những chi phí

Một giải pháp là nhiều nhà bán lẻ gộp chung lại những đơn đặt hàng của họ với một nhà cung ứng thông qua một nhà phân phối Bởi đặt hàng từ một nhà phân phối thì trực tiếp hơn là tự một nhà cung ứng, một nhà bán lẻ nhận những sản phẩm của nhà cung ứng cơ bản thường xuyên hơn và vẫn đặt hàng đầy xe tải Cái khác là với cách đặt hàng trực tiếp nhà bán lẻ cần đặt đầy một xe tải với những sản phẩm của nhà cung ứng trước với cách đặt hàng thông qua một nhà phân phối nhà bán lẻ đổ đầy một xe tải với sản phẩm từ nhiều nhà cung ứng mà bán thông qua nhà phân phối đó

Eliminating Pathlogical Incentives

Khi chúng ta đã thấy trong phần trước, xúc tiến thương mại cung cấp một khuyến khích rất mạnh cho một nhà bán lẻ để xúc tiến mua hàng và mua trước để tạo ra một hiệu ứng bullwhip đáng kể Một nhà bán sỉ hoàn toàn khắc phục sự khuyến khích này Ngoài ra, một giá bán sỉ không đổi thậm chí không gây tổn thất quá nhiều trong doanh thu đối với nhà cung ứng, đặc biệt nếu đa số những nhà bán lẻ không bao giờ mua tại mức giá thông thường

Tuy nhiên, có thể nhận ra những tiêu cực liên quan đến việc loại bỏ những xúc tiến thương mại Những nhà cung ứng bắt đầu s ử dụng những xúc tiến thương mại để thuyết phục những nhà bán lẻ cho người tiêu dùng những xúc tiến với khách quan

sử dụng những xúc tiến của những người tiêu dùng này để làm tăng nhu cầu cuối cùng của người tiêu dùng Và, thật sự, xúc tiến thương mại khá thành công dọc theo những đường này : Hầu hết những nhà bán lẻ cắt giá của nhà bán lẻ trong suốt một xúc tiến thương mại, bằng cách ấy chuyển ít nhất một phần chi thỏa thuận đến những người tiêu dùng Vì thế, nếu những xúc tiến thương mại không được sử dụng lâu hơn để thuyết phục những nhà bán lẻ tiến hành cho người tiêu dùng những xúc tiến, và nếu những xúc tiến của người tiêu dùng được xem như là cần thiết, vì thế những nhà cung ứng phải phát triển một vài công cụ khác để tạo ra cho người tiêu dùng những xúc tiến như mong muốn

Những chính sách mang lại nhiều lợi nhuận và hủy bỏ đơn đặt hàng thì tự gây ra những khuyến khích không hợp lý vì chúng dẫn đến trò chơi hạn chế và thiếu hụt

và đặt hàng ảo Một giải pháp là hoặc khắc phục những chính sách này hoặc ít nhất làm cho chúng thấp hơn Ví dụ, nhà cung ứng đồng ý chỉ hoàn lại một phần lợi nhuận những đơn vị hoặc nhà cung ứng giới hạn số đơn vị mà được trả lại hoặc nhà cung ứng giới hạn thời gian mà họ được trả lại Nhà cung ứng cũng có thể đánh thuế một đơn đặt hàng hủy vì vi phạm hoặc yêu cầu một khoản tiền đặt cọc không hoàn lại khi những đơn đặt hàng đã được nộp

Trò chơi hạn chế và thiếu hụt cũng bị loại bỏ bởi những nhà bán lẻ trên đây đặt hàng hoàn toàn Để giải thích việc này làm như thế nào, giả sử một nhà cung ứng biết rằng một sản phẩm sẽ trên phân phối, mà nghĩa là mỗi nhà bán lẻ muốn nhiều hơn họ có thể nhận Vì thế nhà cung ứng thậm chí không lo lắng thu thập những đơn đặt hàng của nhà bán lẻ Thay vào đó, nhà cung ứng thông báo một sự phân phối đến mỗi nhà bán lẻ cho cân đối với lượng bán vừa qua của nhà bán lẻ Trong ngành công nghiệp tự động kế hoạch này thì thường được gọi là turn and earn (quay lại và kiếm tiền) : nếu một người buôn bán quay một xe (nghĩa là, bán một

xe ), sau đó người buôn bán kiế m theo đúng luật được một xe khác phân phối Phân phối turn and earn đạt được một vài mục tiêu : nó đảm bảo toàn bộ khả năng sản xuất của nhà cung ứng được phân phối; nó phân phối nhiều khả năng sản xuất hơn việc bán cao hơn nhưng nhà bán lẻ, mà tạo ra một sự nhận thức về trực giác,

và nó tạo ra động cơ cho những nhà bán lẻ bán nhiều hơn sản phẩm của nhà cung ứng Ví dụ, trong công nghiệp tự động, một nhà cung ứng sử dụng sự phân phối của một chiếc xe bán chạy nhất để khuyến khích một người buôn bán gia tăng nỗ lực bán tất cả những chiếc xe mà người buôn bán có thể bảo vệ sự phân phối của chính nó Trong khi động lực thêm vào này đánh thuế vào những người buôn bán

có lẽ thuận lợi cho những hãng s ản xuất tự động, nó thì chưa chắc hoặc nó thuận lợi cho những người buôn bán

Using Vendor - Managed Inventory (Sử dụng người bán quản lý hàng hóa tồn kho)

Procter & Ga mble và Wal-Mart là trong số những công ty đầu tiên nhận ra hiệu ứng bullwhip và đưa đến nhiều bước quan trọng làm dịu bớt nó (Súp của công ty

Ca mpbell là một người cách tân khác sớm hơn ở Bắc Mỹ) Một tập hợp những

thay đổi họ khởi xướng thường được thu thập dưới nhãn người bán quản lý hàng

hóa tồn kho (Vendor-Managed Inventory), hoặc VIM cách nói ngắn gọn Trong

khi nhiều công ty bây giờ thực hiện phiên bản VMI của chính họ, VMI bao gồm những đặc điểm dưới đây :

 Nhà bán lẻ không bao lâu quyết định khi nào và bao nhiêu hàng hóa tồn kho đặt hàng Thay vào đó, nhà cung ứng quyết định thời điểm và số lượng vận chuyển đến nhà bán lẻ Những công ty cả hai bên đồng ý một mục tiêu

mà nhà cung ứng sẽ sử dụng để hướng dẫn bổ sung những quyết định (Ví

dụ, một mục tiêu tỷ lệ đầy) “đến” của nhà cung ứng đến nhà bán lẻ thay đổi Trong một vài vận dụng, nhà cung ứng chỉ là quản lý sản phẩm trong

sự phân phối trung tâm của nhà bán lẻ và nhà bán lẻ vẫn duy trì trách nhiệm

bổ sung từ trung tâm phân phối đến những của hàng Trong những vận