bài dịch xây dựng tầm nhìn cho công ty bạn

1 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH KHOA ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC oOo Môn Quản trị thay đổi Bài dịch Xây dựng tầm nhìn cho công ty của bạn Building your company’s vision James C. Collins and Jerry I. Porras Giảng viên hướng dẫn: TS: Nguyễn Hữu Lam Ths: Trần Hồng Hải Nhóm 16 1. Nguyễn Trọng An 2. Phạm Anh Tuấn (1983) 3. Văn Thủ 4. Chềnh Hếch Phu Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2010 oOo 2 Xây dựng tầm nhìn cho công ty bạn. Ta sẽ không ngừng nghiên cứu Và mục đích ta là kh ám phá Ta sẽ đến nơi ta đã bắt đầu Nơi dành cho lần đầu tiên. T.S. Eliot, Four Quartets Mục đích và giá trị cốt lõi của các công ty thành công bền vững luôn được duy trì ổn định, dù cho chiến lược và thực tiễn kinh doanh liên tục điều chỉnh để thích ứng với sự thay đổi củ a th ế giới. Động cơ duy trì giá trị cốt lõi, cùng với kích thích tiến trình đổi mới là lý do giải thích tại sao các công ty như là Hewlett- Packard, 3M, Johnson & Johnson, Procter & Gamble, M erck, Sony, Motorola, and Nordstrom đã trở thành các tổ chức ưu việt phù hợp với sự đổi mới và đạt được hiệu quả cao trong thời gian lâu dài. Nhân viên của HP đã biết từ lâu rằng sự thay đổi tận gốc trong hoạt động thực tiễn, chuẩn mực văn hóa, và chiến lược kinh doanh, điều đó không có nghĩa là làm mất đi tinh thần của phương thức HP – nguyên tắc cốt lõi của công ty. Johnson & Johnson liên tục đặt vấn đề về cấu trúc và chỉnh sửa các quy trình trong khi vẫn giữ qu an điểm trong cương lĩnh của họ. Vào năm 1996, 3M đã bán một vài đơn v ị kinh d oanh lớn và lâu đời – một phi vụ gây ngạc nhiên tr ong giới kinh doanh – đ ể điều chỉnh mục tiêu cốt lõi lâu dài trong việc giải quyết các vấn đề chưa giải quyết được một cách đầy táo bạo. Chúng ta đã nghiên cứu các công ty này trong bài nghiên cứu của chúng ta về Xây dựng để trường tồn: Nhữn g thói q uen thành công của công ty có tầm n hìn, và nhận ra rằng các công ty n ày thành công hơn trên thị trường chứng khoán chung, giá cổ phiếu tăng 12 lần kể từ năm 1925. Sự thực là các công ty lớn hiểu sự khác nhau giữa điều chưa bao giờ thay đổi với điều nên thay đổi; giữa điều thật sự thiêng liêng và điều chẳng là gì cả. Đây là khả năng hiếm có để quản lý sự liên tục và sự thay đổi – khả năng này đòi hỏi thực hiện nghiêm túc một cách có ý thức – có liên quan mật thiết khả năng phát 3 triển một tầm nhìn. Tầm nhìn hướng đến sự duy trì giá trị cốt lõi và thúc đ ẩy tiến triển trong tương lai. Nhưng tầm nhìn đã trở thành một trong những từ bị lạm dụng nhiều và hiểu ít thấu đáo nhất trong ngôn ngữ, gợi lên các hình ảnh khác nhau đối với mỗi người: về giá trị đượ c duy trì lâu dài, thành tựu vang d anh, mối quan hệ xã hội, mục t iêu sáng lạng, động lực lượng kích thích, hoặc là lẽ sống. Chúng tôi giới thiệu khung khái niệm về định nghĩa tầm nhìn, để làm rõ ràng các khái niệm mơ hồ và mờ nhạt xoay quanh từ ngữ thời thượng đó và đưa ra hướng dẫn thực tiễn cho việc phát triể n tầm nhìn nhất quán trong một tổ chức. Đó là khuôn khổ mang tính nguyên tắc xuất phát từ 6 năm nghiên cứu, đã đư ợc chọn lọc và thử nghiệm bởi nhóm làm việc của chúng tôi cùng với các n hà điều hành từ các tổ chứ c khác nhau trên thế giới. Một tầm nhìn được suy nghĩ thấy đáo bao gồm hai thành phần chính: hệ tư tưởng cốt lõi và tương la i hình d ung được. (Xem hình Mảnh ghép tầm nhìn). Hệ tư tưởng cốt lõi, phần âm trong mảnh ghép, xác định cái chún g t a đề xướng và tại sao chúng ta tồn tại. Phần âm là không thay đổi và bổ su ng phần dương, tương lai hình dung được. Tương lai hình dung được là điều chúng ta ước muốn dành được, đạt được, tạo ra – điều gì đó sẽ được mong muốn thay đổi lớn và t iến triển lớn để đạt được. Hệ tư tưởng cốt lõi Hệ tư tưởng cốt lõi xác định đặc điểm lâu b ền của một tổ chức – tính nhất quán vượt lên trên vòng đời sản phẩm hoặc thị trường, xuyên suốt công nghệ, xu hướng quản trị, và lãnh đạo cá tính. Sự thực là hầu hết những người có đóng góp đáng kể và lâu dài vào việc xây dựng tầm nhìn cho công ty là người có hệ tư tưởng cốt lõi. Giống như Bill Hewlett đã nói về người bạn lâu năm cũng là đối tác làm ăn là David Packard, đã mất cách đây không lâu, rằng: “cho đến khi công ty được quan tâm, điều tuyệt vời nhất là anh ta đã để lại phía sau anh ta là mã đạo đức được biết đến như là P hương thức HP. Hệ tư tưởng cốt lõi HP đã định hướng cho công ty kể từ khi khởi nghiệp cách đây hơn 50 năm, bao gồm sự tôn trọng sâu sắc dành cho cá nhân, sự cống hiến với chất lượng và lòng tin vừa phải, sự tận tâm với trách 4 nhiệm cộng đồng (bản thân ông Packard đã góp vào quỹ từ thiện 4,3 tỷ đồng cổ phiếu của Hewlett-Packard), và với cái nhìn mà sự tồn tại của công ty đóng góp kỹ thuật vào sự tiến bộ và phúc lợi của con người. Các nhà gầy dựng công ty như là David Packard, Masaru Ibuka của công ty Sony, George Merck của Merck, William McKnight của 3M, và Paul Galvin của Motorola hiểu rằng điều quan trọng hơn là bạn biết rõ nơi bạn sẽ đến và nơi đó sẽ thay đổi cũng như sự thay đổi của thế giới quanh bạn. Lãnh đạo chết đi, sản phẩm sẽ trở thành lỗi th ời, thị trường thay đỏi, sáp nhập công nghệ mới, và sự quản lý nhất thời đi qua, nhưng hệ tư tưởng côt lõi trong công ty lớn tồn tại n hư là sự định hướng và là nguồn cảm hứn g. Hệ tư tưởng cốt lõi gắn kết tổ chức với nhau lâu dài Hệ tư tưởng cốt lõi tạo gắn kết tổ chức với nhau như là tăng trưởng, phân quyền, đa dạng hóa, mở rộng toàn cầu và phát triển đa dạng nơi làm việc. Hãy nghĩ đến những việc tương tự như các nguyên tắc của Do thái giáo mà họ giữ được người Do Thái với nhau nhiều thế kỹ mà không cần đất mẹ, thậm kể cả người Do Thái hải ngoại. Hoặc nghĩ về sự thật hiển nhiên đã lưu lại trong trong Tuyên ngôn Độc lập, hoặc hệ tư tưởng bền vữ ng và cốt yếu của cộng đồng khoa học mà các nhà khoa học có quốc tịch khác nhau trong mục tiêu chung về tiến bộ của tri thức loài người. Tầm nhìn có bất kỳ ảnh hưởng nào cũng phải thể hiện hệ tư tưởng cốt lõi của một tổ chức, nó bao gồm hai phần tách bi ệt: giá trị cốt lõi, một hệ thống định hướng nguy ên t ắc và nguyên lý; và mục đích cốt lõi, lý do cơ bản nhất của tổ chức tồn tại. Giá trị cốt lõi. Giá trị cốt lõi là triết lý thiết yếu và lâu dài của một tổ chức. Các nhóm nhỏ về nguyên lý hướng dẫn bất cùng tận, giá trị cốt lõi không yêu cầu minh chứng bên ngoài mà nó có giá trị nội tại bên trong và quan trọng đối với người bên trong tổ chức. Giá trị cốt lõi của công ty Walt Dis ney chú trọng về khả năng sáng tạo và và bổ ích (lành mạnh) mà nó không xuất phát từ nhu cầu của thị trường mà từ lòng tin tận đáy lòng của ngư ời sáng lập, rằng năng lực sáng tạo và sự bổ ích phải được 5 nuôi dưỡng d ành cho mục tiêu riêng của mình. William Prot er và James G amble không đơn thuần chỉ truyền vào văn hóa P&G tính ưu việt của sản phẩm như là chiến lược để dẫn đến thành công mà nó hầu như là triết lý của tôn giáo. Và giá trị đó đã t rải qua hơn 15 thập niên do ngư ời P&G truyền tải cho nhau. Sự phục vụ cho khách hàng, thậm chí quỳ lụy, là phương thức của Nordstrom (công ty này được thành lập năm 1901), 8 thập niên trước khi các chương trình phục vụ khách hàng trở thành phong cách thời thượng. Đối với Bill Hewlett và David Packard, sự tôn trọng các nhân là giá trị các nhân sâu sắc nhất; họ không có được giá trị đó từ sách vở hay từ các nhà quản lý bậc thầy. Và Ralph S. Larsen, tổng giám đốc của Johnson & Johnson, nhìn giá trị theo cách: ”Giá trị cốt lõi được thể hiện trong triết lý của chúng tôi có thể trở thành lợi thế cạnh tranh, nhưng đó không phải là lý do tại sao chúng tôi có được giá trị này. Chúng tôi có được giá trị này bởi vì chú ng xác định điều chúng tôi đang đeo đuổi, và chúng tôi phải giữ chúng ngay cả khi chúng trở trành một bất lợi thế cạnh tranh trong một vài tình huống nào đó.” Điểm mấu chốt là một công ty lớn quy ết định giá trị nào được cho là cốt lõi, phần lớn là độc lập với môi trường hiện thời, yêu cầu cạnh tranh, hoặc xu hướng quản lý. Rõ ràng là không có một hệ giá trị cốt lõi đúng với mọi lúc, mọi nơi. Một công ty không nhất thiết phải có hệ giá trị cốt lõi phục vụ khách hàng (Sony không có) hay sự tôn trọng cá nhân (Disney không có), hay chất lượng (Cửa hàng Wal- Mart không có), hay tập trung vào thị trường (HP không có), hay cộng tác nhóm (Nordstrom không có). Một công ty có thể có thực hiện chiến lược kinh doanh và thực tiễn xoay quanh những chất lượng mà không cần xem giá trị cốt lõi là ti nh túy của sự hiện hữu của nó. Hơn nữa, các công ty lớn khôn g cầ n phải có giá trị cốt lõi dễ thương hoặc nhân ái, mặc dù nhiều công ty đều làm thế. Điểm chính là không phải giá trị cốt lõ i là gì tr ong một tổ chức mà là tổ chức đó có được giá trị cốt lõi bất kể nó là gì. Các công ty có khuy nh hướng chỉ có một vài giá trị cốt lõi, thông thường từ 3 đến 5. Thực vậy, chúng tôi thấy rằng không có công ty nào trong s ố công ty có xây dựng tâm nhìn mà chúng tôi nghiên cứu có hơn 5 giá trị cốt lõi cả, hầu hết chỉ 6 có 3 hoặc 5. (Xem chú thích “Các giá trị cốt lõi là triết lý thi ết của công ty”). Và, thực vậy, chúng t a mong đợi điều đó. Chỉ có một v ài giá trị có thể thực sự là cốt lõi, nghĩa là, điều rất cơ bản và duy tr ì sâu sắc là chúng s ẽ hiếm khi thay đổ i, nếu có thể nói như vậy. Để nhận dạng giá trị cốt lõi của tổ chức bạn làm chủ, hãy thúc đẩy liên tục một cách chân thành để xác định cái gì là giá trị thự c sự là trung tâm. Nếu bạn nói rõ ràng hơn 5 hoặc 6, sự thay đổi là anh đang làm rối tung giá trị cốt lõi (cái mà không thay đổi) với hoạt động thực tiễn, chiến lược kinh doanh hoặc chuẩn mực văn hóa (những thứ nên thay đổi). Hãy nhớ là giá trị phải tồn tại mãi với thời gian. Sau khi bạn đã liệt kê một danh sách ban đầu của giá trị cốt lõi, hãy hỏi từng cái một. Nếu các tình huống thay đổi và chúng ta bị phạt bởi nắm giữ các giá trị đó, liệu chúng ta còn giữ chúng nữa không? Nếu bạn không thể trả lời thành thật là vâng, thì giá trị đó không phải là cốt lõi và nên gạch chúng ra khỏi da nh sách . Một công ty kỹ thuật cao đã thắc mắc có nên đưa chất lượng vào giá trị cốt lõi hay không. Ngài tổng giám đốc đặt vấn đề “Giả sử như trong vòng 10 năm nữa, chất lượng không còn tạo ra sự nổi bật khác biệt trong các thị trường của chúng ta. Giả sử điều quan trọng duy nhất chỉ là tốc độ và mã lực chứ không phải chất lượng. Liệu chúng ta sẽ v ẫn còn muốn đưa chất lượng vào danh sách những giá trị cốt lõi hay không?” Các thành viên trong ban giám đốc nhìn nhau và cuối cùng nói không. Chất lượng được giữ lại trong chiến lược của công ty và các chương trình cải tiến chất lượng được giữ lại như là cơ chế nhằm thúc đẩy tiến bộ; nhưng chất lượng không nằm trong danh sách những giá trị cốt lõi. Kế đó nhóm giám đốc n ày tranh luận kịch liệt xem sự dẫn đầu về đổi mới có phải là một giá trị cốt lõi không. Vị tổng giám đốc hỏi: “Chúng ta sẽ giữ lại sự đổi mới như là một giá trị cốt lõi trên danh sách hay không, bất luận thế giới quanh ta biến chuyển như thế nào?”. Lần này ban giám đốc đồng loạt nói lớn “có”. Ý kiến của c ác vị giám đốc có thể được tóm lược như sau, “chúng ta luôn luôn muốn thực hiện sự dẫn đầu về đổi mới, chính vì vậy chúng ta mới là chúng ta. Điều đó thực sự quan trọng cho chúng ta và luôn luôn sẽ như vậy. Bất luận điều gì xảy ra. 7 Và nếu thị trường hiện nay của chúng ta không lấy điều đó làm quan trọng thì chúng ta sẽ đi tìm những thị trường xem trọng điều đó”. Sự dẫn đầu về điều đổi mới được giữ lại trên danh sách và sẽ ở lại đó mãi. M ột công ty không nên thay đổi các giá trị cốt lõi của mình theo những thay đổi của thị trường; đúng hơn nếu cần thì công ty nên chuyển đổi thị trường để giữ vững các giá trị cốt lõi của mình. Vấn đề ai sẽ tham gia vào việc nêu lên các giá trị cốt lõi sẽ tùy theo qui mô, tuổi đời và sự phân tán theo vùng địa lý của công ty, nhưng trong nhiều tình huống chúng tôi đã khuyên điều mà chúng tôi gọi là nhóm hỏa tinh. Ý tưởng này như sau : Bạn hãy hình dung người ta yêu cầu bạn tái lập những tính chất tốt đẹp nhất của tổ chức của bạn ở một hành tinh khác, nhưng bạn chỉ đủ chỗ trong phi thuyền cho 5 đến 7 người. Bạn sẽ gửi ai đi? Rất có thể là bạn sẽ chọn những ai hiểu biết cặn kẽ về các giá trị cốt lõi của công ty, những ai được các cộng sự tin cậy nhất, và những ai có năng lực cao nhất. GIÁ TRỊ CỐT LÕI LÀ TRIẾT LÝ THIẾT YẾU CỦA CÔNG TY Merck - Trách nhiệm xã hội của công ty - Tính ưu việt chắc chắn trong mọi khía cạnh của công ty - Sự đổi mới dựa trên kho a học - Tính chân thật và kiên định - Lợi nhuận nhưng là thứ lợi nhuận bằng lao động và có ích cho nhân loại Nor dstrom - Phục vụ khách hàng là tiên quyết - Tính cần cù và năng suất cá nhân 8 - Không bao giờ tự mãn - Tính ưu việt về danh tiếng: là một phần của cái gì đó đặc biệt Philip Morris - Quyền tự do lựa chọn - Chiến thắng – đánh bại đối thủ trong minh bạch - Khuyến khích sáng kiến cá nhân - Cơ hội thăng tiến dựa trên công trạng; không ai được ưu tiên gì - Tính cần cù và luôn tự cải tiến Sony - Nâng cao nền văn hóa Nhật và vị thế quốc gia - Là người tiên phong – chứ không p hải là người theo đuôi: thực hiện điều bất khả thi - Khuyến khích khả năng và tính sáng tạo của cá nhân Walt Disney - Không mang tính ho ài nghi - Nuôi dưỡng và truyền bá những giá trị tốt đẹp của M ỹ - Tính sáng tạo, ước mơ và trí tưởng tượng - Chú trọng cuồng tín vào tính nhất quán và chi tiết - Bảo tồn và kiểm soát điều thần kỳ Disney Chúng ta thường yêu cầu những người làm việc chung với nhau về giá trị cốt lõi hình thành nh óm Sao Hỏa, đ ộ 5 đến 7 cá nhân (không nhất thiết tất cả cùng 9 nhóm lắp ghép lại với nhau). Lần nào cũng vậy, họ kết thúc v iệc lựa chọn đại diện đáng tin cậy, những người này làm việc rất tốt về lựa chọn giá trị cốt lõi một cách chính xác, bởi vì họ là nhữn g bản sao của những giá trị đó – một mẫu đại diện của mã gen di truyền của công ty. Ngay cả những tổ chức bố trí những người từ các nền văn hóa khác nhau cũng có thể chia sẻ với nhau hệ giá trị cốt lõ i. Bí mật này là xuất phát từ tính cách cá nhân đến tổ chức. Những người liên quan đến việc chọn lựa giá trị cốt lõi, cần thiết phải trả lời vài câu hỏi: theo anh, giá trị cốt lõi gì anh muốn đưa vào công việc của anh? (Đây là những giá trị căn bản mà anh phải giữ chúng dù chúng có được tưởng thưởng hay không?) Anh muốn nói với con cái về giá trị cốt lõi nơi anh làm việc và điều anh hy vọng chúng sẽ giữ lại khi chún g lớn lên và đi l àm việc. Nếu anh thức dậy vào sáng ngày m ai với đầy đủ tiền bạc để chuẩn bị sống với phần đời còn lại, anh có muốn tiếp tục sống với nhữn g giá trị cốt lõi đó hay không? Anh có thể hình dung nhữn g giá trị cốt lõi này còn tiếp tụ c tồ n tạ i cho đến 100 năm nữa hay không? Anh có muốn giữ lại chúng ngay những lúc chúng trở thành bất lợi trong cạnh tranh? Nếu ngày mai anh được khởi sự một tổ chức mới với những công việc khác nhau, giá trị cốt lõi gì mà anh muốn đưa vào tổ chức mới này bất kể ngành nghề nào? Ba câu hỏi cuối cùng là quan trọng đặc biệt bởi vì chúng tạo ra sự khác biệt chủ yếu giữa sự giá trị cốt lõi lầu dài không thay đổi và các chiến lược hoạt động thay đổi liên tục thường xuyên. Mục đích cốt lõi Mục đích cốt lõi là phần thứ hai trong hệ giá trị cốt lõi, là lý do về sự tồn tại của tổ chức. M ột mục đích có hiệu quả phản ảnh độ ng lực tư tưởng cho những ai làm việc trong công ty. Mục đích này không chỉ mô tả năng suất hay khách hàng mục tiêu của tổ chức, nó nắm b ắt linh hồn của tổ chức. (xem trích dẫn “Mục đích cốt lõi là lý do tồn tại củ a công ty”). M ục đích như được mô tả trong bài phát biểu của David Packard trước nhân viên HP vào năm 1960, vươn đến những lý do sâu xa hơn về sự hiện hữu của một công ty hơn là việc chỉ kiếm tiền. Ông nói: 10 Trước hết, tôi muốn thảo luận tại sao một công ty lại hiện hữu. Nói cách khác, sao chúng ta có mặt ở đây? Tôi cho rằng nhiều người nghĩ sai rằng một công ty hiện hữu đơn giản là để kiếm tiền. Tuy đây là một kết quả quan trọng của sự hiện hữu công ty, chúng ta vẫn phải đào sâu thêm và tìm ra những nguyên nhân thật sự cho sự có mặt của chúng t a. Khi chún g ta tìm hiều về vấn đề này, chúng ta chắc hẳn sẽ đi đến kết luận rằng một nhóm ngư ời gôm lại với nhau và hiện hữu dưới dạng một định chế mà chúng ta gọi là công ty để họ có thể cùng nhau thực hiện một điều gì đó mà họ không làm được riêng lẻ thì, họ góp sức vào xã hội m ột cụm từ nghe thông thường nhưng lại rất căn bản Bạn có thể nhìn quanh (trong giới kinh doanh nói chung) và nhận ra những ai chỉ quan tâm đến tiền bạc chứ không gì khác, nhưng động cơ chính y ếu phần lớn vẫn xuất phát từ ước muốn làm điều gì khác: nhằm cho ra một sản phẩm, nhằm tạo ra một loại hình dịch vụ nào đó – nói chung, làm n hững điều có liên q uan đến giá trị. Chúng ta không nên nhầm lẫn mục đích (phải kéo dài ít nhất 100 năm) v ới những mục tiêu nhất định hay những chiến lược kinh doanh (là những thứ thay đổi nhiều lần trong thời gian 100 năm). Có thể bạn đạt được một mục tiêu nào đó hay hoàn tất một chiến lược nhưng bạn vẫn chưa thể hoàn tất mục đích; thì như một ngôi sao dẫn đường nằm ở chân trời – bạn theo nó mãi nhưng không bao giờ với tới. Nhưng tuy mục đích chính nó không thay đổi nó v ẫn gây cảm hứng cho việc thay đổi. Mục đích không bao giờ với tới được có nghĩa rằng một tổ chức không bao giờ có thể ngừng thúc đẩy thay đổi và tiến bộ. Trong khi xác định mục đích, vài công ty đã sai lầm là chỉ đơn giản mô tả các tuyến sản phẩm hay các phân khúc khách hàng hiện tại của họ. Chúng ta không xem câu phát biểu sau đây là phản ánh một mục đích có ý nghĩa: “Chúng ta tồn tại để hoàn thành một điều lệ công ty được nhà nước thông qua và tham gia vào thị trường cầm c ố thứ cấp bằng cách chuyển các khỏan cầm cố thành những chứng khoán đầu tư”. Câu nói đó chỉ mang tính mô t ả. Một câu phát biểu mục đích có phần kiến hiệu hơn là câu nói của Fanny Mae, một viên chức điều hành của Hiệp hội cầm cố quốc gia toàn liên bang: “Nhằm tăng cường cơ cấu xã hội bằng [...]... động lực cơ bản của các công ty có tầm nhìn xa trông rộng: bảo tồn cái cốt lõi và thúc đẩy tiến bộ Động lực đ ó, chứ không phải các tuyên bố về tầm n hìn hay sứ mệnh, là phương tiện chính của các công ty trường tồn Tầm nhìn đơn giản là cung cấp nội dung cho việc làm cho động lực n ày sống động Xây dựng Công ty có tầm nhìn xa trông rộng đòi hỏi 1% tầm nhìn và 99% sự liên kết Khi bạn đã có sự liên kết... và luận ra tầm nhìn của bạn qua cách điều hành và các hoạt động công ty bạn mà cần đọc nó trên tài liệu hoặc một cu ộc họp riêng với nhà điều hành cấp cao Tạo sự liên kết có thể là việc làm quan trọng nhất của bạn Nhưng bước đầu tiên sẽ luôn luôn là viết lại tầm nhìn hay sứ mệnh của b ạn trong một bối cảnh hiệu quả để xây dựng một công ty có tầm nhìn xa trông rộng Nếu bạn làm điều đó đúng, bạn không... liệu giết chết công ty này sau khi mua – các sản phẩm và dịch vụ của công ty sẽ chấm dứt, các hoạt động của công ty sẽ đóng cửa, nhãn hiệu của công ty sẽ bị chôn kín mãi mãi, và v.v Công ty này sẽ chấm dứt hiện hữu hoàn toàn Liệu bạn sẽ chấp nhận đề nghị mua đ ó không? Tại sao chấp nhận hay tại sao không? Những gì sẽ bị đánh mất nếu công ty n ày không còn hiện hữu? Tại sao việc công ty này tiếp tục... gì? công ty này sẽ trông ra sao? Nhân viên cảm nhận gì? Những gì nó cần phải đạt được? Nếu ai đó viết một bài viết cho một tạp ch í kinh doanh về công ty trong 20 năm, th ì bài báo sẽ nói về những gì? Một công ty công nghệ sinh học mà chúng tôi đã làm việc gặp khó khăn về viễn cảnh trong tương lai Một trong những thành viên điều hành cho biết, "Mỗi lần chúng tôi đưa ra một cái gì đó cho toàn bộ công ty, ... Ngược lại, sự so sánh các công ty trong nghiên cứu của chúng tôi thường xuyên không đạt được BHAG c ủa họ, ngay cho dù họ thiết lập tất cả Các khác biệt không nằm trong thiết lập các mục tiêu dễ d àng hơn: công ty có tầm nhìn xa trông rộng đều có xu hướng có nhiều các tham vọng táo bạo hơn Sự khác biệt không nằm trong uy tín, tầm nhìn của nhà lãnh đạo: các công ty có tầm nhìn xa trông rộng thường đạt... thuốc lá công ty trên thế giới trong mỗi thị trư ờng chúng tôi phục vụ và (Philip Morris, 1950) Crush Adidas cách mạng hóa công ty này có những thế (Nike, năm 1960) Yamaha wo mạnh của một công ty lớn kết hợp với sự tsubusu! Chúng tôi sẽ hủy nhanh nhẹn c ủa gâ y và một công ty nhỏ Yamaha!(Honda, 1970) (General Electric Company, 1980) Chuyển đổi công ty này từ một nhà thầu quốc phòng vào các công ty công. .. hàng, nhưng ít có công ty nào tạo đư ợc một nền v ăn hóa sâu đậm quanh giá trị đó bằng Nordstrom Nhiều công ty có thể lấy sự sáng tạo làm giá trị cốt lõi nhưng ít có công ty nào có cơ cấu thúc đẩy sự sáng tạo như ở 3M Tính chứng thực, tính kỷ luật, và sự kiên định mà người ta đem lại cho lý tưởng ấy chứ không phải nội dung lý tưởng ấy làm phân biệt những công ty có tầm nhìn với những công ty còn lại Lý... chứ không phải là phân biệt Hai công ty có thể có cùng những giá trị cốt lõi hay cùng mục đích Nhiều công ty có thể có cùng mục đích là tạo ra những đóng góp kỹ thuật, nhưng ít có công ty nào sống nhiệt tình với nó như Hewlett-Packard Nhiều công ty có thể có cùng mục đích là bảo tồn và cải tiến cuộc sống con người, nhưng ít công ty nào lại dấn thân như Merck Nhiều công ty có thể cùng có giá trị cốt lõi... “Liệu sản phẩm ấy c ó đóng góp vào sự thành công của khách hàng chúng ta hay không?” Năm câu hỏi tại sao này có thể giúp các công ty trong mọi công nghệ lập khung sườn cho công việc của mình theo một cách có nhiều ý nghĩa hơn Một công ty trải nhựa đường có thể khởi đầu bằng cách nói, Chúng ta làm ra những sản phẩm nhựa đường Sau một vài câu hỏi tại sao công ty này có thể kết luận rằng làm ra sản phẩm... Trò chơi đó như sau: Giả s ử như bạn có thể bán công ty của mình cho ai đó trả một giá mà mọi người trong và ngoài công ty đồng ý là giá hời (ngay cả với một vài giả định về lưu lượng hiện kim trù liệu cho tương lai) Giả sử thêm nữa rằng người mua này bảo đảm việc làm ổn định cho tất cả mọi nhân viên theo cùng mức lư ơng sau khi mua nhưng không 14 bảo đảm rằng những công việc ấy sẽ nằm trong ngành nghề . nghiên cứu các công ty này trong bài nghiên cứu của chúng ta về Xây dựng để trường tồn: Nhữn g thói q uen thành công của công ty có tầm n hìn, và nhận ra rằng các công ty n ày thành công hơn trên. giết chết công ty này sau khi mua – các sản phẩm và dịch vụ của công ty sẽ chấm dứt, các hoạt động của công ty sẽ đóng cửa, nhãn hiệu của công ty sẽ bị chôn kín mãi mãi, và v.v Công ty này sẽ. PHỐ HỒ CHÍ MINH KHOA ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC oOo Môn Quản trị thay đổi Bài dịch Xây dựng tầm nhìn cho công ty của bạn Building your company’s vision James C. Collins and Jerry I. Porras