XÂY DỰNG TẦM NHÌN CHO CÔNG TY CỦA BẠN

XÂY DỰNG TẦM NHÌN CHO CÔNG TY CỦA BẠN Được viết bởi Jim Collins và Jerry I.Porras James C.Collins và một thầy dạy quản trị ở Boulder, bang Colorado nơi ông quản lý một phòng thí nghiệm nghiên cứu cách quản trị và làm việc với các nhà quản trị.Ông cũng là một giáo sư cộng tác về quản trị kinh doanh của trường đại học Virginia ở Charlottesville. Jerry I.Porras là một giáo sư người địa phương dạy về thay đổi và thái độ tổ chức tại trường đại học Stanford, bang California, tại đây ông cũng là giám đốc chương trình quản trị trong việc thay đổi cách quản lý và lãnh đạo. Collins và Porras là đồng tác giả của cuốn Bước đầu xây dựng cho đến bước cuối cùng: Những thói quen thành công của những công ty biết nhìn xa trông rộng(Nhà xuất bản: HarperBusiness, năm 1994). Chúng ta sẽ không ngừng khám phá Và kết thúc tất cả khám phá của chúng ta Hãy trở về nơi ta bắt đầu khởi sự Để thấy lại nơi ấy thuở ban đầu T.S. Eliot . Bốn phương Các công ty có được những thành công lâu dài đều có những giá trị cốt lõi và mục đích cốt lõi hoà quện trong chiến lược và thực tiễn của công ty và thích ứng liên tục để phù hợp với thay đổi của thế giới. Năng nổ trong việc bảo vệ cốt lõi trong tiến trình khuyến khích là lý do mà các công ty như Hewlett Packard, 3M, Johnson Johnson, Procter Gramble, Merck, Sony, Motorola, và Nordstrom trở thành các tổ chức nổi tiếng về kích thích có thể tự làm mới và đạt được những biểu hiện siêu việt trong dài hạn. Nhân viên của HewlettPackard từ lâu đã biết những thay đổi cơ bản trong thực tiễn sản xuất, những quy tắc văn hoá, và những chiến lược kinh doanh không có nghĩa là đánh mất tinh thần theo cách của HP các nguyên tắc cốt lõi của công ty. Johnson Johnson tiếp tục đặt câu hỏi về cấu trúc của nó và tân trang lại quy trình trong khi vẫn bảo vệ những ý tưởng tiêu biểu trong cương lĩnh. Năm 1996, 3M đã bán đi những cửa hàng lớn và sung mãn nhất của họmột sự thay đổi ghê gớm này gây ngạc nhiên buộc công ty xem xét lại mục đích cốt lõi lâu dài của nó trong việc đổi mới các giải quyết những vấn đề nan giải. Chúng tôi đã tìm hiểu những công ty như vậy trong khảo sát của mình trong cuốn Bước đầu xây dựng cho đến bước cuối cùng: Những thói quen thành công của những công ty biết nhìn xa trông rộng và thấy rằng họ đã làm tốt hơn thị trường cổ phiếu chung bằng 12 nhân tố từ năm 1925. Những công ty lớn mạnh thực sự hiểu rằng sự khác nhau giữa điều gì không bao giờ nên thay đổi và điều gì cần phải mở ra cho sự thay đổi, giữa những điều quan trọng thực sự và điều không quan trọng. Khả năng hiếm hoi này để tiếp tục quản lý và thay đổiyêu cầu một kỷ luật thực tế có ý thứcliên kết chặt chẽ tới khả năng phát triển một tầm nhìn. Tầm nhìn cung cấp định hướng và điều cốt lõi cần gìn giữ và cái gì là tương lai để khuyến khích tiến về phía trước. Nhưng tầm nhìn đã trở thành một trong những từ ít được dùng và ít được hiểu nhất trong ngôn ngữ, gợi lên những ấn tượng khác nhau cho những người khác nhau: với những giá trị ảnh hưởng

XÂY DỰNG TẦM NHÌN CHO CÔNG TY CỦA BẠN Được viết bởi Jim Collins và Jerry I.Porras James C.Collins và một thầy dạy quản trị ở Boulder, bang Colorado nơi ông quản lý một phòng thí nghiệm nghiên cứu cách quản trị và làm việc với các nhà quản trị.Ông cũng là một giáo sư cộng tác về quản trị kinh doanh của trường đại học Virginia ở Charlottesville. Jerry I.Porras là một giáo sư người địa phương dạy về thay đổi và thái độ tổ chức tại trường đại học Stanford, bang California, tại đây ông cũng là giám đốc chương trình quản trị trong việc thay đổi cách quản lý và lãnh đạo. Collins và Porras là đồng tác giả của cuốn Bước đầu xây dựng cho đến bước cuối cùng: Những thói quen thành công của những công ty biết nhìn xa trông rộng(Nhà xuất bản: HarperBusiness, năm 1994). Chúng ta sẽ không ngừng khám phá Và kết thúc tất cả khám phá của chúng ta Hãy trở về nơi ta bắt đầu khởi sự Để thấy lại nơi ấy thuở ban đầu T.S. Eliot . Bốn phương Các công ty có được những thành công lâu dài đều có những giá trị cốt lõi và mục đích cốt lõi hoà quện trong chiến lược và thực tiễn của công ty và thích ứng liên tục để phù hợp với thay đổi của thế giới. Năng nổ trong việc bảo vệ cốt lõi trong tiến trình khuyến khích là lý do mà các công ty như Hewlett Packard, 3M, Johnson & Johnson, Procter & Gramble, Merck, Sony, Motorola, và Nordstrom trở thành các tổ chức nổi tiếng về kích thích có thể tự làm mới và đạt được những biểu hiện siêu việt trong dài hạn. Nhân viên của Hewlett-Packard từ lâu đã biết những thay đổi cơ bản trong thực tiễn sản xuất, những quy tắc văn hoá, và những chiến lược kinh doanh không có nghĩa là đánh mất tinh thần theo cách của HP- các nguyên tắc cốt lõi của công ty. Johnson & Johnson tiếp tục đặt câu hỏi về cấu trúc của nó và tân trang lại quy trình trong khi vẫn bảo vệ những ý tưởng tiêu biểu trong cương lĩnh. Năm 1996, 3M đã bán đi những cửa hàng lớn và sung mãn nhất của họ-một sự thay đổi ghê gớm này gây ngạc nhiên buộc công ty xem xét lại mục đích cốt lõi lâu dài của nó trong việc đổi mới các giải quyết những vấn đề nan giải. Chúng tôi đã tìm hiểu những công ty như vậy trong khảo sát của mình trong cuốn Bước đầu xây dựng cho đến bước cuối cùng: Những thói quen thành công của những công ty biết nhìn xa trông rộng và thấy rằng họ đã làm tốt hơn thị trường cổ phiếu chung bằng 12 nhân tố từ năm 1925. Những công ty lớn mạnh thực sự hiểu rằng sự khác nhau giữa điều gì không bao giờ nên thay đổi và điều gì cần phải mở ra cho sự thay đổi, giữa những điều quan trọng thực sự và điều không quan trọng. Khả năng hiếm hoi này để tiếp tục quản lý và thay đổi-yêu cầu một kỷ luật thực tế có ý thức-liên kết chặt chẽ tới khả năng phát triển một tầm nhìn. Tầm nhìn cung cấp định hướng và điều cốt lõi cần gìn giữ và cái gì là tương lai để khuyến khích tiến về phía trước. Nhưng tầm nhìn đã trở thành một trong những từ ít được dùng và ít được hiểu nhất trong ngôn ngữ, gợi lên những ấn tượng khác nhau cho những người khác nhau: với những giá trị ảnh hưởng sâu sắc, thành tựu nổi bật, mối quan hệ xã hội, những mục tiêu cho vui, lực lượng thúc đẩy, hay lẽ sống. Chúng tôi đề nghị một dạng khái niệm để định nghĩa tầm nhìn, tăng thêm sự rõ ràng cho những khái niệm xoay quanh việc chạy theo giới hạn, và đưa ra một hướng dẫn thực tế cho phù hợp với tầm nhìn chặt chẽ bên trong một tổ chức. Nó là khuôn mẫu được định hình từ đầu trong 6 năm nghiên cứu và được định nghĩa lại và kiểm tra bằng công việc thực tế đang diễn ra với số lượng những nhà quản trị rất lớn trên toàn thế giới. Một tầm nhìn được quan niệm là tốt bao gồm 2 thành phần: Tư tưởng cốt lõi và hình tượng tương lai(Coi phần thể hiện “Khớp nối một tầm nhìn”). Tư tưởng cốt lõi, mặt trái là kế hoạch của chúng ta, Chúng ta đại diện cho cái gì và tại sao chúng ta tồn tại. Mặt trái không thay đổi và bổ sung cho mặt phải, hình tượng tương lai. Hình tượng tương lai là cái chúng ta khao khát để có được, để tạo ra một cái gì đó yêu cầu cần dành được những thay đổi ấn tượng và sự tiến bộ. Tư tưởng cốt lõi Tư tưởng cốt lõi định nghĩa đối tượng lâu dài của một tổ chức- một định nghĩa nhất quán đó là sản phẩm vượt trội hay những vòng đời của thị trường, đột phá kỹ thuật, mốt quản lý, và những lãnh đạo cá nhân. Thực tế, đóng góp đáng kể và lâu dài nhất của họ những người đã xây dựng tầm nhìn công ty đó là tư tưởng cốt lõi. Khi Bill Hewlett nói về người bạn lâu năm của ông và là thành viên công ty David Packard, lúc ông ấy chết không lâu trước đây, “trong chừng mức mà công ty được quan tâm, điều tuyệt vời nhất mà ông ấy để lại sau lưng đó là một kiểu đạo lý được biết đến theo cách của HP”. Tư tưởng cốt lõi của HP đã dẫn đường cho công ty từ lúc khởi đầu cách đây hơn 50 năm, bao gồm một sự tôn trọng cá nhân sâu sắc, một sự cống hiến cho chất lượng và sự tin cậy, một cam kết về trách nhiệm với cộng đồng(Bản thân Packard đã để lại 4,3 triệu đô la tiền cổ phiếu của Hewlett-Packard cho tổ chức từ thiện), và một hình ảnh đó là sự tồn tại của công ty là để góp phần nâng cao cuộc sống và phúc lợi cho nhân loại. Những người sáng lập công ty như David Packard, Masaru Ibuka của Sony, George Merck của Merck, William McKnight của 3M, và Paul Galvin của Motorola hiểu rằng điều quan trọng là biết mình là ai hơn là mình đang định đi đâu, vì nơi bạn muốn tới sẽ thay đổi bởi thế giới xung quanh bạn thay đổi. Các lãnh đạo qua đời, sản phẩm trở nên lỗi thời, sự thay đổi của các thị trường, các công nghệ mới nổi lên, các mốt quản trị đến và đi, nhưng tư tưởng cốt lõi trong các công ty lớn vẫn trường tồn như nguồn gốc dẫn đường và truyền cảm hứng. Tư tưởng cốt lõi đưa ra chất keo gắn chặt tổ chức với nhau khi nó phát triển, phân quyền, đa dạng hóa, mở rộng tổng thể, và phát triển đa dạng vị trí làm việc. Nghĩ rằng nó tương tự như nguồn gốc của đạo Do thái đã giữ chặt người do thái với nhau trong suốt nhiều thế kỷ không có một quê hương, thậm chí chúng đã lan rộng ra cả cộng đồng Do thái. Hay nghĩ đến những sự thật chứa đựng sự hiển nhiên trong tuyên ngôn độc lập, hay những ý tưởng lâu dài và nguyên tắc của cộng đồng khoa học đã ràng buộc các nhà khoa học từ nhiều quốc gia với nhau trong một mục tiêu chung là nâng cao kiến thức của nhân loại. Bất cứ một tầm TƯ TƯỞNG CỐT LÕI ĐƯA RA CHẤT KẾT DÍNH MỘT TỔ CHỨC VỚI NHAU QUA THỜI GIAN nhìn hiệu quả nào cũng tiêu biểu cho tư tưởng cốt lõi của công ty, nó chứng đựng 2 phần khác nhau: các giá trị cốt lõi, một hệ thống các nguyên lý và nguyên tắc hướng dẫn; và mục đích cốt lõi, lý do cơ bản nhất cho sự tồn tại của tổ chức. Những giá trị cốt lõi. Những giá trị cốt lõi là những nguyên lý cần thiết và lâu dài của một tổ chức. Một tập hợp nhỏ những nguyên tắc hướng dẫn, các giá trị cốt lõi không yêu cầu các tiến bộ từ bên ngoài, chúng có sự quan trọng và giá trị thực chất bên trong tổ chức. Các giá trị cốt lõi của công ty Walt Disney là khả năng sáng tạo và bắt nguồn từ tính bổ ích chứ không phải từ yêu cầu của thị trường. Nhưng từ trong nội bộ những người sáng lập tin rằng sự sáng tạo và tính bổ ích phải được khuyến khích vì lợi ích chính họ. William Procter và James Gamble đã không truyền vào văn hóa P&G một sự tập trung vào sự xuất sắc của sản phẩm chỉ đơn thuần như một chiến lược cho sự thành công mà chỉ hoàn toàn như một nguyên lý tín ngưỡng. Và giá trị đó đã bị người của P&G bỏ qua trong hơn 15 thập kỷ. Dịch vụ cho khách hàng-thập chí chỉ để cho một điểm của sự phục vụ- là một cách sống tại Nordstrom dấu hiệu này có cội nguồn từ năm 1901, 8 thập kỷ trước khi các chương trình dịch vụ khách hàng trở nên hợp thời. Với Bill Hewlett và David Packard, tôn trọng cá nhân là điều đầu tiên trước hết với giá trị con người sâu sắc, họ chẳng cần phải lấy từ 1 cuốn sách hay từ cố vấn quản trị nào hết. Và Ralph S.Larsen, lãnh đạo cấp cao của Johnson&Johnson, diễn đạt nó theo các này: “Những giá trị cốt lõi tiêu biểu trong cương lĩnh của chúng ta có thể là một lợi thế cạnh tranh, nhưng đó không phải lý do tại sao chúng ta có chúng. Chúng ta có chúng bởi vì chúng định nghĩa ta đang đại diện cho cái gì, và chúng ta sẽ vẫn giữ chúng cho dù chúng có trở thành một bất lợi trong cạnh tranh trong một tình huống nào đó hay không”. Quan điểm này là cái để một công ty lớn tự quyết định điều gì họ đang có sẽ trở thành cốt lõi, hoàn toàn độc lập với môi trường hiện tại, những yêu cầu về cạnh tranh, hay những mốt quản trị. Rõ ràng là sau đó không có tập hợp đúng nào phổ biến về giá trị cốt lõi. Một công ty không cần có dịch vụ khách hàng làm giá trị cốt lõi của nó(Sony không làm) hay tôn trọng cá nhân(Disney không làm) hay chất lượng(Các cửa hàng Wal-Mart không làm) hay tập trung thị trường(HP không làm) hay nhóm làm việc(Nordstrom không làm). Một công ty có thể thực hiện những chiến lược về kinh doanh và thực tế sản xuất xoay quanh vấn đề chất lượng mà không cần Khớp nối một tầm nhìn Tư tưởng cốt lõi Những giá trị cốt lõi Mục đích cốt lõi Hình tượng tương lai Mục tiêu to lớn táo bạo 10 đến 30 năm Mô tả sống động coi chúng là cốt lõi để nó tồn tại. Hơn nữa các công ty lớn không cần có những giá trị cốt lõi về nhân văn hay được yêu thích mặc dù nhiều công ty đã làm được. Mấu chốt không phải là một công ty có những giá trị cốt lõi nào mà là nó có giá trị cốt lõi nào hay không. Các công ty có khuynh hướng chỉ có vài giá trị cốt lõi, thường khoảng từ 3 đến 5. Thực tế, chúng tôi thấy rằng không có một công ty có tầm nhìn nào mà chúng tôi nghiên cứu trong sách của mình có hơn 5 giá trị cốt lõi: hầu hết là 3 hoặc 4. (Coi mục chèn thêm “Những giá trị cốt lõi là những nguyên lý cần thiết của công ty”) và thực sự chúng tôi mong đợi điều này. Chỉ có vài giá trị thực sự là lõi-hẳn là như vậy, chúng chứa đựng những điều cơ bản và sâu sắc và chúng rất ít thay đổi. Để nhận biết những giá trị cốt lõi của công ty bạn, hãy đưa ra một cách luôn luôn trung thực để chỉ rõ được trung tâm thực sự. Nếu bạn vừa khớp với 5 hoặc 6 giá trị, những cơ hội của bạn là những giá trị cốt lõi gây bối rối(cái không thay đổi) với hoạt động thực tiễn, các chiến lược kinh doanh, hay tiêu chuẩn văn hóa(cái nên được mở ra để thay đổi). Nên nhớ rằng, những giá trị này phải được kiểm chứng theo thời gian. Sau khi bạn đã phác họa sơ bộ danh sách các giá trị cốt lõi, hãy đặt câu hỏi về mỗi cái, Nếu hoàn cảnh đã thay đổi và bất lợi cho chúng ta khi giữ lại giá trị cốt lõi này, chúng ta có tiếp tục giữ nó lại không? Nếu như bạn không trả lời một cách trung thực là có, thì giá trị đó không phải là cốt lõi và nên bỏ nó đi không cần quan tâm. Một công ty công nghệ cao luôn tự hỏi có nên để chất lượng vào trong danh sách giá trị cốt lõi của nó hay không. Lãnh đạo cấp cao hỏi rằng: “Giả định rằng trong vòng 10 năm chất lượng sẽ không tạo ra sự phản đối về sự khác biệt trong thị trường của chúng ta. Giả định rằng những vấn đề duy nhất đó là tốc độ đổi mới hay mã lực chứ không phải là chất lượng. Chúng ta sẽ vẫn đặt chất lượng vào danh sách giá trị cốt lõi của chúng ta chứ?” Các thành viên trong nhóm quản trị nhìn nhau và cuối cùng nói không. Chất lượng nằm trong chiến lược của công ty, và các chương trình cải tiến chất lượng vẫn giữ vị trí là một kỹ thuật khuyến khích tiến trình làm việc. nhưng chất lượng đã không tạo ra danh sách giá trị cốt lõi. Cũng nhóm quản trị này sau đó đánh vật với việc đổi mới gờ trước cánh máy bay có phải là giá trị cốt lõi hay không. Lãnh đạo cấp cao hỏi: “ chúng ta sẽ giữ sự đổi mới trong danh sách các giá trị cốt lõi cho dù thế giới quanh ta có thay đổi hay không?” Lúc này nhóm quản trị đồng thanh đưa ra có. Quan điểm về quản trị ở đây có thể tóm tắt là, “chúng ta luôn mong muốn đổi mới gờ trước cánh máy bay, điều đó cho biết chúng ta là ai, nó thực sự quan trọng với chúng ta và luôn luôn như vậy, dù gì đi nữa. Và nếu thị trường hiện tại của chúng ta không mang lại giá trị cho nó thì chúng ta sẽ tìm những thị trường khác cho nó”. Sự đổi mới gờ trước cánh máy bay sẽ vào danh sách và sẽ ở đó. Một công ty không nên thay đổi giá trị cốt lõi để phản ứng lại thay đổi của thị trường, tốt hơn là nó nên thay đổi thị trường nếu cần thiết để giữ lại sự đúng đắn cho giá trị cốt lõi của nó. Con người cũng nên thể hiện phù hợp với rất nhiều giá trị cốt lõi về kích thước, độ tuổi, sự phân tán về địa lý của công ty, nhưng trong nhiều trường hợp chúng tôi đề nghị một cái mà chúng tôi gọi là nhóm sao hỏa. Nó làm việc giống như thế này: Tưởng tượng rằng bạn đang được yêu cầu tái tạo lại những thuộc tính rất tốt của công ty trên một hành tinh khác nhưng bạn chỉ đủ chỗ trên tàu không gian cho 5 đến 7 người thôi. bạn nên gửi ai đi? Thông thường nhất, bạn sẽ chọn những người hiểu thấu về những giá trị cốt lõi của bạn, có mức độ tin cậy cao nhất so với những người cùng cấp với họ, và mức độ cao nhất về năng lực. Chúng tôi sẽ thường hỏi mọi người cùng lúc dựa trên giá trị cốt lõi rồi từ đó chỉ định một nhóm sao hỏa gồm từ 5 đến 7 cá nhân(không nhất thiết tất cả phải từ cùng nhóm). Lúc nào cũng vậy, họ kết thúc lựa chọn bằng những đại diện có độ tin cậy cao những người làm những việc xuất sắc khớp với những giá trị cốt lõi một cách cẩn thận bởi vì họ là hình mẫu của những giá trị này- một phần đại diện cho mã di truyền của công ty. Những giá trị cốt lõi là những nguyên lý cần thiết của một công ty Merck  Trách nhiệm hợp tác xã hội  Sự nổi bật rõ ràng trong toàn bộ diện mạo của công ty  Sự cải tiến dựa trên nền tảng khoa học  Trung thực và liêm khiết  Lợi nhuận, nhưng là lợi nhuận từ công việc đem lại lợi ích cho loài người Nordstrom  Dịch vụ cho khách hàng là trên hết  Làm việc siêng năng và năng suất cá nhân  Không bao giờ thỏa mãn  Xuất sắc trong sự nổi tiếng: sẽ là một phần của điều đặc biệt nào đó Philip Morris  Quyền tự do lựa chọn  Chiến thắng-đánh bật các đối thủ khác trong một trận đấu tốt  Khuyến khích sáng kiến cá nhân  Cơ hội dựa trên phẩm chất, không ai được đặc quyền với bất cứ điều gì Sony  Nâng cao văn hoá Nhật Bản và vị thế quốc gia  Trở thành người tiên phong-không theo sau người khác, làm những điều không thể  Khuyến khích sự sáng tạo và khả năng cá nhân Walt Disney  Không nhạo báng  Khuyến khích và truyền bá “những giá trị Mỹ lành mạnh”  Sáng tạo, mơ mộng, và tưởng tượng  Tập trung cuồng tín vào sự vững chắc và chi tiết  Bảo tồn và điều khiển sự lôi cuốn của Disney Thậm chí những tổ chức quốc tế được được hình thành bởi tập hợp những người từ nhiều nền văn hoá rất khác nhau có thể chỉ ra một nhóm những giá trị cốt lõi được chia sẻ. Điều bí mật là để làm việc từ cá nhân cho đến tổ chức. Những người liên quan phù hợp với giá trị cốt lõi cần trả lời nhiều câu hỏi: giá trị cốt lõi bản thân bạn muốn mang vào công việc của mình là gì?(điều này có thể là khá cơ bản để bạn có thể giữ cho họ không quan tâm đến việc có nhận được phần thưởng hay không). Bạn sẽ nói gì với các con bạn về các giá trị cốt lõi mà bạn giữ gìn trong công việc và bạn có hy vọng chúng sẽ tiếp tục giữ gìn khi chúng trở thành người lao động hay không? Nếu bạn thức dậy và sáng mai với đủ tiền bạc cho việc nghỉ hưu cho quãng đời còn lại, bạn có tiếp tục sống với những giá trị cốt lõi này hay không? bạn có thể hình dung giá trị nó đem lại cho bạn 100 năm sau vẫn bằng với hiện tại hay không? bạn có muốn giữ lại những giá trị cốt lõi này không cho dù trong một số thời điểm một hay một số trong chúng trở nên bất lợi trong cạnh tranh? Nếu bạn đang bắt đầu ở một tổ chức mới vào ngày mai với dây chuyền làm việc khác hẳn, những giá trị cốt lõi đáng chú ý theo ngành nghề kinh doanh bạn sẽ xây dựng cho tổ chức mới là gì? 3 câu hỏi cuối cùng là khá quan trọng bởi vì chúng tạo ra sự khác biệt chủ yếu giữa giá trị cốt lõi lâu dài không thay đổi và những chiến lược và thực tế công việc có thể thay đổi bất cứ lúc nào. Mục đích cốt lõi. Mục đích cốt lõi là phần thứ 2 của tư tưởng cốt lõi, là lý do để một tổ chức tồn tại. Một mục tiêu hiệu quả ảnh hưởng đến việc thúc đẩy động cơ mang tính duy tâm của con người cho việc thực hiện những công việc của công ty. Nó không chỉ diễn tả đầu ra của tổ chức hay các khách hàng mục tiêu; Nó nắm bắt những cảm xúc của tổ chức(coi mục chèn thêm “Mục đích cốt lõi là một lý do cho sự tồn tại của công ty”) Mục đích được minh họa bằng một bài phát biểu của David Packard gửi đến các nhân viên của HP năm 1960, cho thấy những lý do sâu sắc cho sự tồn tại của một tổ chức chỉ dựa trên việc làm ra tiền. Parkard nói: “Tôi muốn thảo luận tại sao một công ty tồn tại ở vị trí đầu tiên. Nói cách khác, tại sao chúng ta ở đây? Tôi nghĩ rằng nhiều người thừa nhận sai lầm rằng một công ty tồn tại đơn giản chỉ là để tạo ra tiền. Trong khi đây là một kết qủa quan trọng về sự tồn tại của một công ty, chúng ta phải đi sâu và tìm kiếm lý do tồn tại của chúng ta. Khi chúng ta điều tra vấn đề này, chúng ta chắc chắn sẽ đi đến kết luận rằng một nhóm người làm chung với nhau và tồn tại như một tổ chức được chúng ta gọi là công ty như vậy họ có thể đạt được điều gì đó mang tính tập thể mà họ không thể đạt được nếu tách biệt nhau ra-họ tạo ra sự đóng góp cho xã hội, cụm từ này nghe có vẻ cũ rích nhưng nó cần thiết Bạn có thể nhìn xung quanh(trong giới kinh doanh nói chung và) xem những người chỉ quan tâm tới tiền và không gì khác, nhưng lại chỉ có những nỗ lực cực tiểu để khao khát làm được một điều gì khác, để tạo ra sản phẩm, để đưa ra một dịch vụ- nói chung là để làm một điều gì đó có giá trị ” Mục đích(cái có thể tồn tại ít nhất 100 năm)có thể không làm bối rối với những mục tiêu cụ thể hay những chiến lược kinh doanh(những cái có thể thay đổi nhiều lần trong 100 năm). Do đó bạn có thể đạt được mục tiêu hay hoàn thành một chiến lược bạn có thể không thực hiện được mục đích, nó giống như đuổi theo một vì sao ở chân trời-mãi mãi đuổi bắt nhưng không bao giờ đụng tới được. Mặc dù mục đích bản thân nó cũng vẫn không thay đổi, nó truyền cảm hứng cho thay đổi. Thực sự mục đích không phải bao giờ cũng có thể được nhận ra một cách đầy đủ nghĩa là một tổ chức có thể không bao giờ ngưng kích thích sự thay đổi và tiến bộ. Trong việc nhận dạng mục đích, một số công ty mắc những lỗi đơn giản miêu tả dây chuyền sản phẩm hiện tại của họ hay những phân khúc khách hàng. Chúng tôi không quan tâm phát biểu sau có ảnh hưởng tới một mục tiêu hiệu quả hay không: “Chúng ta tồn tại để thực hiện hiến pháp của chính phủ và tham gia trong thị trường thế chấp thứ cấp bằng những gói thế chấp đầu tư vào thị trường an ninh.” Phát biểu này vô cùng chi tiết. Một phát biểu thêm hiệu quả hơn và mục đích sẽ được diễn đạt bởi nhà quản trị của Hiệp hội thế chấp quốc gia liên bang, Fannie Mae: “Để đẩy mạnh các công trình xã hội bằng việc tiếp tục dân chủ hóa việc làm chủ nhà ở”. Thị trường thế chấp thứ cấp như chúng tôi biết thậm chí có thể không tồn tại trong 100 năm, tuy nhiên đẩy mạnh các công trình xã hội bằng dân chủ hóa việc làm chủ nhà ở có thể là một mục đích lâu dài cho dù thế giới có thay đổi thế nào. Hướng dẫn và truyền cảm hứng bằng mục đích này, Fannie Mae đưa ra đầu thập niên 1990 một loại những sáng kiến táo bạo, bao gồm một chương trình để phát triển những hệ thống mới để làm giảm thế chấp giá trị bảo hiểm xuống 40% trong 5 năm; những chương trình để loại bỏ những xác nhận trong tiến trình cho vay(bỏ lại 5 tỷ đô la trong những thử nghiệm bảo hiểm) và một mục tiêu táo bạo được đưa ra vào năm 2000, 1 tỷ đô la với khách hàng mục tiêu là 10 triệu gia đình theo truyền thống là đã bị tước bỏ quyền sở hữu nhà gồm những nhóm người thiểu số, người di cư, và người có thu nhập thấp. Tương tự, 3M đưa ra mục đích của nó không phải trong các khoản về chất bám dính hay mài mòn mà là liên tục tìm kiếm cách giải quyết những vấn đề nan giải một cách đổi mới-một mục đích luôn đưa 3M dẫn đầu trong lĩnh vực mới. McKinsey và mục đích công ty không phải để làm cố vấn quản trị mà còn giúp đỡ cho các công ty và chính phủ thành công hơn: trong 100 năm có thể đạt được những phương pháp khác hơn là cố vấn. Hewlett Packard không tồn tại để tạo ra các thiết bị đo và thử nghiệm điện tử mà để tạo ra những đóng góp kỹ thuật cải thiện cuộc sống con người- một mục đích đã dẫn công ty ra ngoài mục đích ban đầu trong lĩnh vực thiết bị điện. Hình dung rằng nếu Walt Disney đã hình thành mục đích công ty ông ấy để làm phim hoạt hình, hơn là làm cho con người vui vẻ, chúng ta có thể sẽ không có chuột Mickey, Dissneyland, trung tâm EPCOT, hay đội khúc côn cầu Anaheim Mighty Ducks. TƯ TƯỞNG CỐT LÕI GỒM NHỮNG GIÁ TRỊ CỐT LÕI VÀ MỤC ĐÍCH CỐT LÕI LÀ MỘT LẼ SỐNG, KHÔNG PHẢI MỘT MỤC TIÊU HAY CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Mục đích cốt lõi là lý do tồn tại của một công ty 3M: Để giải quyết những vấn đề nan giải một cách cải tiến Cargill: Để cải thiện chất lượng cuộc sống trên toàn thế giới Fannie Mae: Để đẩy mạnh các công trình xã hội bằng việc dân chủ hoá liên tục quyền sở hữu nhà ở Hewlett-Packard: Để tạo ra những đóng góp về kỹ thuật cho việc nâng cao cuộc sống và phúc lợi cho con người Lost Arrow Corparation: Để trở thành một vai trò điển hình và một công cụ thay đổi xã hội Pacific Theatres: Để cung cấp nơi cho con người nâng cao và phát triển cộng đồng Mary Kay Cosmetics: Để đem đến cơ hội không giới hạn cho phụ nữ McKensey&Company: Để lãnh đạo các tập đoàn và chính phủ đi đến thành công hơn Merck: Để bảo tồn và phát triển cuộc sống nhân loại Nike: Để trải qua cảm xúc cạnh tranh, chiến thắng và đè bẹp các đối thủ. Sony: Để trải nghiệm niềm vui nâng cao và áp dụng kỹ thuật vì lợi ích của xã hội Telecare Corparation: Để giúp những người bị suy sụp tinh thần nhận ra toàn bộ khả năng của họ. Wal-Mart: Để người bình thường có cơ hội mua mọi thứ giống như người giàu có Walt Disney: Để làm cho mọi người vui vẻ Một phương thức mạnh mẽ để tìm mục đích là công thức 5 câu hỏi tại sao. Bắt đầu với phát biểu chi tiết. Chúng ta làm ra sản phẩm X hay phân phát chuỗi dịch vụ X, và sau đó đặt câu hỏi, tại sao nó quan trọng? 5 lần. Sau vài câu hỏi tại sao bạn sẽ tìm thấy cái bạn đang tìm kiếm cho mục đích thiết yếu cho tổ chức. Chúng tôi đã dùng phương thức này để tìm hiểu sâu và làm phong phú hơn một thảo luận về mục đích khi chúng tôi làm việc với công ty khảo sát thị trường hiện tại. Nhóm quản trị lúc đầu đã họp 4 tiếng đồng hồ và đưa ra phát biểu sau về mục đích cho tổ chức của họ: Để cho ra những dữ liệu tốt nhất có thể dùng được trong nghiên cứu thị trường, chúng tôi đã đưa ra câu hỏi sau: Cung cấp dữ liệu tốt nhất có thể dùng được trong nghiên cứu thị trường tại sao lại quan trọng? Sau một vài thảo luận, nhóm quản trị trả lời theo một cách có cảm giác sâu về mục đích của công ty họ: Để cho ra những dữ liệu tốt nhất có thể dùng được trong nghiên cứu thị trường như vậy khách hàng của chúng tôi sẽ hiểu về thị trường của họ tốt hơn họ có thể và ngược lại. Thêm một thảo luận đã cho thành viên nhóm nhận ra rằng cảm giác từ góc độ cá nhân của họ không chỉ đến từ việc giúp đỡ khách hàng hiểu thị trường của họ tốt hơn mà còn từ việc tạo ra những đóng góp cho thành công của khách hàng. Sự xem xét theo hướng nội tâm này thậm chí đã cho công ty đưa ra mục đích của nó là: để đóng góp cho thành công của khách hàng bằng cách giúp họ hiểu tình hình thị trường của họ. Với mục đích này trong đầu bây giờ công ty hệ thống lại những quyết định về sản phẩm không phải dựa trên câu hỏi bán cái gì? mà với câu hỏi nó sẽ tạo ra đóng góp gì cho sự thành công của khách hàng của chúng ta? 5 câu hỏi tại sao có thể giúp các công ty trong bất kỳ ngành nghề nào cơ cấu công việc của họ một cách ý nghĩa hơn. Một công ty chuyên về sỏi và nhựa đường có thể bắt đầu bằng cách nói, chúng tôi tạo ra những sản phẩm về sỏi và nhựa đường. Sau vài câu hỏi tại sao, có thể kết luận rằng việc tạo ra nhựa đường và sỏi là quan trọng bởi vì chất lượng của cơ sở hạ tầng đóng một vai trò sống còn cho những sự từng trải và sự an toàn của con người; bởi vì lái xe trên những con đường gồ ghề thì nguy hiểm và bực bội; bởi vì máy bay 747 không thể hạ cánh an toàn trên đường băng được xây dựng với tay nghề hoặc loại bê tông thấp kém; bởi vì những cao ốc với nguyên liệu dưới tiêu chuẩn sẽ bị yếu đi với thời gian và sụp đổ vì những cơn động đất. Từ việc xem xét nội tâm như vậy có thể làm rõ nét mục đích này: để tạo ra cuộc sống con người tốt hơn bằng cách cải thiện chất lượng các kiến trúc do con người tạo ra. Với một cảm giác về mục đích rất nhiều theo chiều hướng này, Công ty đá Granite ở Watsonville, California, đã dành giải thưởng chất lượng quốc gia Malcolm Baldrige-một kỳ công không phải dễ dàng cho một công ty nhỏ về khai thác đá và nhựa đường. Và Granite Rock đã trở thành một công ty thú vị và tiến bộ nhất chúng tôi đã từng gặp trong bất cứ ngành nghề nào. Tối đa hóa sự giàu có của cổ đông không tạo cảm hứng cho tất cả mọi người ở mọi cấp của tổ chức, và nó đưa ra rất ít hướng dẫn quý báu. Tối đa hóa lợi ích cho cổ đông là mục tiêu theo chuẩn có sẵn cho những tổ chức chưa tìm ra tiêu chuẩn cốt lõi thực sự của họ. Nó là một cái để thay thế- một sự thay thế yếu kém. Khi người ở trong các công ty lớn nói về những thành tựu của họ, họ nói rất ít về lợi tức cổ phiếu. Người của Motorola nói về những cải tiến ấn tượng về chất lượng và hiệu qủa của sản phẩm họ tạo ra trên thế giới. Người của Hewlett Pakard nói về các cống hiến kỹ thuật của họ cho thị trường. Người của Nordstrom khoa trương về dịch vụ khách hàng và thể hiện cá nhân đáng nhớ bởi các ngôi sao bán hàng. Khi một kỹ sư của hãng Boeing nói về việc đưa ra một kiểu máy bay mới đột phá và thú vị, bà ấy không nói: “tôi đặt tâm hồn và tình cảm của mình vào dự án này bởi vì nó làm tăng thêm 37 xu cho lợi tức cổ phiếu của chúng tôi.” Một cách để có được mục đích dựa trên tối đa hóa vô cùng lợi ích cổ đông đó là chơi trò “Nhóm ngẫu nhiên kẻ giết người hàng loạt”. Nó làm việc giống thế này: Giả định bạn có thể bán công ty cho một ai đó người sẽ trả giá hợp lý hơn cho những hợp đồng trong và ngoài công ty(thậm chí với một nhóm giả định phong phú hơn về việc mong đợi vòng quay của tiền trong tương lai của công ty). Thêm vào giả định này rằng người bán sẽ bảo đảm việc làm ổn định cho tất cả nhân viên với cùng cách tính lương sau khi bán nhưng không bảo đảm công việc sẽ vẫn trong cùng ngành nghề. Cuối cùng, đề nghị người bán lên kế hoạch giết công ty sau khi bán đi- sản phẩm hay dịch vụ của nó sẽ không được tiếp diễn, qúa trình vận hành bị đóng cửa, những tên nhãn hiệu của nó sẽ bị ngưng lại mãi mãi, và hơn thế nữa. Công ty sẽ ngưng tồn tại hoàn toàn. bạn có thể chấp nhận điều này không? tạo sao hoặc tại sao không? điều gì sẽ mất đi nếu công ty ngừng tồn tại? Chúng tôi thấy rằng những bài tập này là rất mạnh mẽ để giúp các nhà quản trị tập trung tài chính một các dứt khoát dựa trên những lý do sâu sắc về sự tồn tại của công ty họ. Cách tiếp cận khác là hỏi mỗi thành viên của nhóm Sao Hỏa, chúng ta cơ cấu mục đích sao đó để nếu chúng ta thức dậy vào sáng hôm sau với đủ tiền trong nhà băng để nghỉ hưu, tuy nhiên bạn sẽ vẫn tiếp tục làm việc ở đây chứ? cảm giác sâu sắc nào về mục đích đã thúc đẩy bạn tiếp tục cống hiến những năng lượng sáng tạo quý báu cho nỗ lực của công ty? Khi họ chuyển qua thế kỷ 21, các công ty sẽ cần rút ra tất cả năng lực sáng tạo và tài năng từ người của họ. Nhưng tại sao nhân viên phải đưa ra cân nhắc tất cả? Peter Drucker đã chỉ ra rằng, những người cống hiến nhiều nhất và tốt nhất rốt cục lại là những người tiên phong, để họ có cơ hội làm một điều gì đó trong cuộc đời. Đương đầu với những biến động ngày càng tăng của xã hội, giễu cợt về lối sống hợp tác, và một phân khúc về kinh tế trong mở rộng nghề thầu khoán, các công ty càng cần hiểu rõ hơn về mục đích của họ để tạo ra công việc ý nghĩa và thu hút như vậy, thúc đẩy và giữ lại những con người nổi bật. Khám phá tư tưởng cốt lõi (Core ideology) Bạn không sáng tạo hay thiết lập tư tưởng cốt lõi. Bạn khám phá ra nó. Bạn không thể nhìn vào môi trường bên ngoài để suy luận ra nó. Bạn khám phá nó bằng cách quan sát từ bên trong. Tư tưởng phải là đích thực. Bạn không thể làm giả nó. Khám phá ra tư tưởng không phải là một công việc trí tuệ. Đừng hỏi, chúng ta nên giữ những giá trị cốt lõi nào? Mà hãy hỏi, những giá trị cốt lõi nào mà chúng ta thật sự và hết mình muốn giữ nó. Bạn không nên nhầm lẫn những giá trị mà bạn nghĩ rằng tổ chức nên có với những giá trị cốt lõi đích thực. Để làm thế, nên tạo ra lời giễu cợt khắp tổ chức. (“ Họ đang cố gắng chơi khăm ai? Tất cả chúng ta biết rằng không có một giá trị cốt lõi nào quanh đây!”). Những khát vọng có thể thích hợp hơn như một phần hình tượng tương lai hay như một phần trong chiến lược của bạn, nhưng nó không phải là phần của tư tưởng cốt lõi. Tuy nhiên, những giá trị cốt lõi đích thực đã bị suy yếu qua thời gian có thể được xem như một phần hợp lý của tư tưởng cốt lõi – miễn là bạn thừa nhận với tổ chức rằng bạn phải làm việc chăm chỉ để làm chúng hồi sinh. Điều quá rõ là vai trò của tư tưởng cốt lõi là để hưỡng dẫn và để truyền ý nghĩ, không phải để phân biệt. Hai công ty có thể có cùng các giá trị cốt lõi hay mục đích cốt lõi. Nhiều công ty có thể có mục đích để thực hiện những đóng góp kỹ thuật, nhưng ít công ty giữ nó một cách nhiệt tình như Hewlett-Packard. Nhiều công ty có thể có mục đích để duy trì và cải thiện cuộc sống con người, nhưng ít công ty giữ nó nhiệt tình như Merck. Nhiều công ty có thể có giá trị cốt lõi của dịch vụ khách hàng rất lớn mạnh, nhưng ít công ty tạo ra một văn hóa sôi nổi như Nordstrom. Nhiều công ty có thể có giá trị cốt lõi của sự đổi mới, nhưng ít công ty tạo ra những cơ cấu liên kết quyền lực có thể khuyến khích sự đổi mới mà ta đã thấy ở 3M. Tính xác thực, tính kỹ luật và tính kiên định mà tư tưởng đang tồn tại – không phải là nội dung của tư tưởng – đã phân biệt các công ty có tầm nhìn chiến lược(visionary company) với các công ty khác. BẠN KHÁM PHÁ RA TƯ TƯỞNG CỐT LÕI BẰNG CÁCH QUAN SÁT TỪ BÊN TRONG. TƯ TƯỞNG PHẢI ĐÍCH THỰC. BẠN KHÔNG THỂ LÀM GIẢ NÓ. [...]... chúng ta muốn thấy? Công ty này nên giống cái gì? Những nhân viên cảm thấy công ty này giống cái gì? Công ty này nên đạt được những gì? Nếu ai đó viết một bài báo cho một tạp chí kinh doanh nổi tiếng về công ty này trong 20 năm, công ty này sẽ nó điều gì? Một công ty công nghệ sinh học mà chúng ta đang làm việc với nó đã gặp vấn đề về tầm nhìn cho tương lai của nó Một thành viên của nhóm điều hành nói:... Trở thành Harvard của phương Tây [Đại học Stanford, thập niên 1940] BHAG chuyển đổi bên trong thích hợp với các tổ chức lớn, đã thành lập  Trở thành số 1 hay số 2 trong mỗi thị trường mà chúng tôi phục vụ và cách mạng hóa công ty này với sức mạnh của một công ty lớn kết hợp với sự nhỏ nhắn và sự nhanh nhẹn của một công ty nhỏ [Công ty General Electric, thập nhiên 1980]  Biến đổi công ty này từ một nhà... Walton Ngược lại, các công ty so sánh trong nghiên cứu cũng đã thường xuyên không đạt được BHAG của họ, nếu xét trên toàn diện Sự khác nhau không chỉ ở việc đặt ra các mục tiêu dễ đạt được hơn: các công ty nổi tiếng đã có xu hướng có nhiều hơn những mục tiêu táo bạo của họ Sự khác biệt không nằm ở đặc tính, tầm nhìn của lãnh đạo: các công ty nổi tiếng thường đã đạt được các BHAG của họ mà không có nhà... liên hệ trực tiếp tới động lực cơ bản của triển vọng công ty: lưu giữ phần cốt lõi và các tiến trình kích ứng Động lực này, không phải là các tuyến bố về mục tiêu và trách nhiệm, là cốt lõi cho sự phát triển của công ty Mục tiêu chỉ đơn giản là cung cấp ngữ cảnh để đưa động lực vào thực tế xây dựng một công ty triển vọng thì cần 1% mục tiêu và 99% sự đồng bộ khi bạn đã có sự đồng thuận cao Một người... những con đường cao tốc của chúng tôi, và chiến mã đó chắc chắn là chiếc ô tô…chúng tôi sẽ mang lại cho nhiều người đàn ông công việc lương cao.” Bộ phận hỗ trợ linh BẠN PHẢI CHUYỂN TẦM NHÌN TỪ NHỮNG TỪ kiện của một công ty sản xuất NGỮ THÀNH CÁC BỨC TRANH VỚI VIỆC MÔ TẢ máy tính có một trưởng bộ SỐNG ĐỘNG VỀ NHỮNG ĐIỀU NHẰM ĐẠT phận có khả năng mô tả một ĐƯỢC MỤC TIÊU CỦA BẠN cách sống động mục tiêu... phải bên trong tổ chức Một tư tưởng rõ ràng và mạch lạc sẽ thu hút những người trong công ty, những người mà những giá trị cá nhân của họ luôn tương thích với những giá trị cốt lõi của công ty Ngược lại, nó sẽ đẩy lùi những người mà những giá trị cá nhân của họ không tương thích với những giá trị cốt lõi của công ty Bạn không thể áp đặt mục đích hay những giá trị cốt lõi mới lên mọi người Và mục đích... trong văn hóa Thậm chí tên của công ty phản ánh một ý thức cạnh tranh: Nike là nữ hoàng chiến thắng của Hy Lạp Vì thế, mặc dù Nike không có tuyên ngôn trịnh trọng về mục đích của nó, nhưng nó rõ ràng có một mục đích mạnh mẽ Những mục tiêu lớn, thách thức và táo bạo (BHAG) hỗ trợ cho tầm nhìn dài hạn BHAG mục tiêu có thể được định lượng hoặc định tính  Trở thành một công ty 125 tỉ đôla vào khoảng năm... bên ngoài có thể suy ra mục tiêu từ những hoạt động của công ty mà không cần thiết phải đọc nó trên báo cáo hay gặp mặt các CEO chủ chốt Tạo ra sự đồng thuận có thể là nhiệm vụ quan trọng nhất Nhưng bước đầu tiên sẽ luôn luôn là đúc kết lại mục tiêu và nhiệm vụ thành một khung cảnh hiệu quả cho việc xây dựng một công ty triển vọng Nếu bạn làm đúng, thì bạn sẽ không cần phải làm lại ít nhất là trong một... bảo vệ thành công ty công nghệ cao đa dạng nhất trên thế giới [Rockwell, 1995]  Biến đổi bộ phận này từ một nhà cung cấp sản phẩm nội bộ ít được xem trọng thành một trong những bộ phận được xem trọng nhất, hấp dẫn nhất và hiếm hoi nhất trong công ty [Bộ phận hỗ trợ linh kiện của một công ty sản xuất máy tính, 1989] Vì thế, việc nhận ra mục đích và các giá trị cốt lõi không phải là nhiệm vụ của nhà viết... “Mỗi khi chúng tôi đạt được một điều gì đó cho toàn công ty, điều đó thì quá phổ biến đến nỗi không còn cảm thấy hấp dẫn nữa – một vài thứ tầm thường như công nghệ sinh học tiên tiến toàn thế giới’” Yêu cầu để vẽ một bức tranh của công ty trong 20 năm, các giám đốc điều hành đề cập những điều như “bao trùm tạp chí Business Week như là một câu chuyện thành công kiểu mẫu…tạp chí Fortune nằm trong danh