HRM assignment 12 doughlas mcgregor trong quản trị nhân sự

Quản trị Nguồn Nhân Lực Bài làm: I/ Hãy lý giải khác biệt hai học thuyết X Y (của Doughlas McGregor) quản trị nhân 1/ Lý thuyết 'X' : Học thuyết X Douglas Mc Gregor đưa vào năm 1960, kết việc tổng hợp lý thuyết quản trị nhân lực áp dụng xí nghiệp phương Tây lúc Học thuyết X đưa giả thiết có thiên hướng tiêu cực người sau: • Lười biếng tính người bình thường, họ muốn làm việc • Họ thiếu chí tiến thủ, không dám gánh vác trách nhiệm, cam chịu để người khác lãnh đạo • Từ sinh ra, người tự coi trung tâm, không quan tâm đến nhu cầu tổ chức • Bản tính người chống lại đổi • Họ không lanh lợi, dễ bị kẻ khác lừa đảo kẻ có dã tâm đánh lừa Từ giả thiết tính người nói trên, học thuyết X cung cấp phương pháp lý luận truyền thống là: “Quản lý nghiêm khắc” dựa vào trừng phạt; “Quản lý ôn hòa” dựa vào khen thưởng; “Quản lý ngiêm khắc công bằng” dựa vào trừng phạt khen thưởng Học thuyết X khái quát theo ba điểm sau: • nhà quản trị phải chịu trách nhiệm tổ chức doanh nghiệp hoạt động nhằm đạt mục tiêu kinh tế sở yếu tố như: tiền, vật tư, thiết bị, người • nhân viên, cần huy họ, kiểm tra, điều chỉnh hành vi họ để đáp ứng nhu cầu tổ chức • dùng biện pháp thuyết phục, khen thưởng, trừng phạt để tránh biểu chống đối người lao động tổ chức 2/ Lý thuyết 'Y': Học thuyết Y Douglas Mc Gregor đưa vào năm 1960, coi học thuyết Y “sửa sai” hay tiến lý thuyết quản trị nhân lực Xuất phát từ việc Quản trị Nguồn Nhân Lực nhìn nhận chỗ sai lầm học thuyết X, học thuyết Y đưa giả thiết tích cực chất người, là: • Lười nhác tính bẩm sinh người nói chung Lao động trí óc, lao động chân tay nghỉ ngơi, giải trí tượng người • Điều khiển đe dọa biện pháp thúc đẩy người thực mục tiêu tổ chức • Tài người tiềm ẩn vấn đề để khơi gợi dậy tiềm • Con người làm việc tốt đạt thỏa mãn cá nhân Từ cách nhìn nhận người trên, học thuyết Y đưa phương thức quản trị nhân lực như: • Thực nguyên tắc thống mục tiêu tổ chức mục tiêu cá nhân • Các biện pháp quản trị áp dụng người lao động phải có tác dụng mang lại "thu hoạch nội tại” • Áp dụng phương thức hấp dẫn để có hứa hẹn chắn thành viên tổ chức • Khuyến khích tập thể nhân viên tự điều khiển việc thực mục tiêu họ, làm cho nhân viên tự đánh giá thành tích họ • Nhà quản trị nhân viên phải có ảnh hưởng lẫn Sự khác thể qua bảng sau: Những giả định Thuyết X Thuyết Y Con người vốn ghét làm việc tránh né họ Con người đầu tư vật chất, tinh thần công việc sống riêng họ Vì người không thích làm việc, họ phải bị ép buộc, kiểm soát nhà quản lý, để họ làm việc chăm Cung cấp cho nhân viên động lực, họ tự chủ để đạt mục tiêu tổ chức Kiểm soát trừng phạt cách để họ làm việc Quản trị Nguồn Nhân Lực Những nhân viên trình độ trung bình muốn dẫn Thỏa mãn công việc yếu tố quan trọng để gắn bó nhân viên đảm bảo họ hoàn thành trách nhiệm Con người không thích trách nhiệm Con người biết cách chấp nhận tìm kiếm trách nhiệm Con người vốn thực tế, không hão huyền, họ cần công việc an toàn Con người giàu trí tưởng tượng sáng tạo Họ biết cách linh hoạt để giải khó khăn công việc Ứng dụng Các công nhân sản xuất Các chuyên gia dịch vụ, Các công nhân có trình độ - Nhà quản lý chuyên gia Thuận lợi Hiệu hoạt động quy mô lớn Quản lý chuyên gia Phong cách lãnh đạo Uy quyền, lãnh đạo cứng rắn Tham gia, lãnh đạo mềm mỏng II/ Hãy phân tích ưu khuyết điểm mô hình nhu cầu A Maslow - Nhà tâm lý học người Hoa Kỳ - Abraham Maslow cho rằng: Có hai nhóm nhu cầu người: 1/Nhu cầu (basic needs) Nhu cầu bậc cao (meta needs) Nhu cầu liên quan đến yếu tố thể lý thức ăn, nước uống, ngủ nghỉ yếu tố tâm lý cảm xúc, cảm giác an toàn, lòng tự tôn Những nhu cầu gọi nhu cầu thiếu hụt (deficiency needs) người đủ nhu cầu này, họ đấu tranh để có nó, bù đắp thiếu hụt Các nhu cầu cao gọi nhu cầu bậc cao hay nhu cầu hành (nhu cầu phát triển) Những nhu cầu bao gồm công bằng, lòng tốt, vẻ đẹp, thứ bậc, đồng lòng trí, v.v… Các nhu cầu thông thường ưu tiên nhu cầu phát triển Ví dụ, người thiếu thức ăn hay nước uống Quản trị Nguồn Nhân Lực không quan tâm đến nhu cầu công hay vẻ đẹp Những nhu cầu người liệt kê theo trật tự thứ bậc hình tháp Những nhu cầu phía đáy tháp nhu cầu (từ 1-4) phải thoả mãn trước nghĩ đến nhu cầu cao Bốn nhu cầu bậc cao (từ 5-8) thoả mãn không theo trình tự, tuỳ trường hợp định hoàn cảnh hay mong muốn khác người, miễn tất nhu cầu đáp ứng đầy đủ - Tháp nhu cầu Maslow: Nhu cầu tự tôn ngã (Self-transcendence) - trạng thái siêu vị kỷ (xem Chú giải dưới) hướng đến trực giác siêu nhiên, lòng vị tha, hòa hợp bác Nhu cầu tự thể thân (Self-actualization) - biết xác bạn ai, bạn đâu bạn muốn hoàn thành Một trạng thái thành đạt Nhu cầu thẩm mỹ (Aesthetics) - yên bình, ham muốn hiểu biết thuộc nội Nhu cầu nhận thức, hiểu biết (Cognition) - Học để hiểu biết, góp phần vào kiến thức chung Nhu cầu quý trọng, kính mến (Esteem) - cảm thấy thăng tiến đời, công nhận băn khoăn lực thân Nhu cầu giao lưu tình cảm trực thuộc (Belongingness and love) - muốn thuộc nhóm, muốn có gia đình, bạn bè thân hữu tin cậy Nhu cầu an toàn (Safety) - cảm giác yên tâm lo sợ trước nguy hiểm cận kề Nhu cầu sinh lý (Physiology) - thức ăn, nước uống, nơi trú chân, tình dục - Lý thuyết cấp bậc nhu cầu Maslow nhà quản trị vận dụng rộng rãi lĩnh vực Marketing quản trị nguồn nhân lực Tuy nhiên, việc vận dụng thuyết cấp bậc nhu cầu Maslow có số hạn chế định: Khuyết điểm: Quản trị Nguồn Nhân Lực o Thứ nhất, nhu cầu người đa dạng khó phân biệt cách rõ ràng theo cấp bậc nhu cầu Con người có nhu cầu nhiều cấp bậc khác lúc o Thứ hai, nhu cầu người không gia tăng từ thấp đến cao, nhà quản trị mắc sai lầm tìm cách thỏa mãn nhu cầu người từ thấp đến cao o Thứ ba, sắc thái văn hóa ảnh hưởng tới xuất nhu cầu trật tự cấp bậc nhu cầu lý thuyết cấp bậc nhu cầu Maslow chưa đề cập đến yếu tố Nhu cầu người gắn liền với điều kiện môi trường văn hóa đặc trưng địa Ưu điểm: o Người lãnh đạo quản lý sử dụng công cụ biện pháp để tác động vào nhu cầu kỳ vọng nhân viên làm cho họ hăng hái tận tụy với nhiệm vụ đảm nhận o Giúp nhà quản trị đánh giá cấp độ nhu cầu nhân viên, hoàn cảnh cụ thể để lựa chọn giải pháp tạo động lực phù hợp Với nhân viên vừa tuyển dụng cần việc làm có thu nhập bản, mức lương hợp lý vấn đề cần quan tâm hàng đầu Còn nhân viên có “thâm niên” công tác công ty, công việc thục tích lũy nhiều kinh nghiệm công tác tiền lương trả cao nhu cầu nhân viên phải đạt vị trí, chức vụ mong muốn doanh nghiệp tổ chức III/Làm cách tạo động lực cho nhân viên làm việc tốt hơn? Tiền lựa chọn nhất, cách để “lên dây cót” tinh thần tạo động lực làm việc mạnh mẽ cho nhân viên: - Xác định khác cá nhân: Các nhân viên mà cá nhân có nhu cầu riêng biệt Do đó, để thúc đẩy cách hiệu cần phải hiểu nhu cầu làm họ tăng nỗ lực - Tuyển nhân viên phù hợp: Nhân viên có suất cao thiếu khả cho dù họ có cố gắng - Thiết lập mục tiêu đạt được: Các nhân viên thường làm việc tố có thử thách với mục tiêu đạt Quản trị Nguồn Nhân Lực - Hệ thống khen thưởng phải công không tiếc lời khen Khen trước mặt người, điều mang lại tích cực lớn cho nhân viên - Loại bỏ vai trò người quản lý: Thỉnh thoảng loại bỏ vai trò lãnh đạo để tạo điều kiện cho nhân viên phát huy chủ động, sáng tạo - Tổ chức hoạt động tập thể: Làm việc nhóm khiến thứ hoàn thành tốt Tổ chức chuyến pinic hay tiệc sinh nhật tập thể, để nhắc nhở toàn thể công ty “Tất tập thể đoàn kết” IV/Liệt kê tiêu chí cần thiết CEO bạn chuẩn bị công tác vấn ứng viên vào vị trí này? - Suy nghĩ chiến lược toàn cầu CEO phải có khả phân tích môi trường vĩ mô vi mô, dự báo xu hướng phát triển ngành giới, xác định lợi cạnh tranh DN so với đối thủ nước, khu vực toàn cầu Từ đó, hoạch định chiến lược cạnh tranh DN, phát huy tối đa điểm mạnh, nắm bắt hội hạn chế điểm yếu mình, mối đe dọa từ bên - Hành động địa phương CEO cần am hiểu văn hóa, nhu cầu, thị hiếu xu hướng phát triển thị trường địa phương nơi DN hoạt động CEO phải có khả xác lập định hướng, kế hoạch hành động linh hoạt, phù hợp với văn hóa địa phương - Thu hút, tập hợp sử dụng người CEO người làm việc thông qua người khác để đạt mục tiêu Biết đánh giá bố trí người, việc để đặt giám đốc/trưởng phòng chức vào vị trí phù hợp khuyến khích họ làm việc để đạt mục tiêu đề - Xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp CEO cần thiết lập chế độ, sách rõ ràng, bao gồm phân quyền rõ ràng cho tất cấp, có quy trình làm việc, có mục tiêu khả thi cho cấp quản lý, có tiêu chuẩn đánh giá nhân viên, cư xử công người - Phân quyền mạnh có hệ thống kiểm soát nội tốt CEO phải biết phân quyền mạnh cho cấp theo khả trách nhiệm Bên cạnh đó, CEO cần tạo trì hệ thống thông tin quản trị phù hợp, xuyên suốt toàn công ty để giúp cho cấp định tốt - Có khả quản trị thay đổi Môi trường kinh doanh thay đổi, DN phải thay đổi để phù hợp với môi trường Quản trị việc thay đổi thực Quản trị Nguồn Nhân Lực hiệu mà CEO có khả học hỏi không ngừng để công ty phù hợp với thay đổi môi trường kinh doanh, trước đối thủ cạnh tranh Những khả thể qua cách làm, trải nghiệm thực tiễn CEO chủ DN tham khảo, lấy làm thước đo đánh giá lực CEO Ngoài khả trên, có hai tiêu chí mà DN cần xem xét tuyển CEO, nên tìm người có kinh nghiệm quản lý môi trường chuyên nghiệp công ty đa quốc gia, kể CEO thành công công ty quy mô nhỏ có ngành hàng tương tự; đào tạo quản trị kinh doanh V/ Có thể áp dụng mô hình Quản Lí Đổi Mới (Managing Change) John Kotter vào việc thay đổi văn hóa doanh nghiệp bạn? Theo để phát triển bền vững cần làm theo bước sau: - Bước 1: Truyền đạt tốt ý nghĩa cấp bách o Kiểm tra thông tin thị trường đối thủ cạnh tranh o Nhận thảo luận nguy hiểm tiềm tang hội - Bước 2: Lựa chọn đội ngũ giỏi o Tập hợp nhân viên giỏi người lãnh đạo có uy quyền o Động viên, thúc đẩy nhóm làm việc tập thể gắn kết - Bước 3: Hình thành tầm nhìn chiến lược hỗ trợ o Xác định giá trị cốt lõi giúp thay đổi o Tạo chiến lược hoành chỉnh cho tầm nhìn - Bước 4: Trao đổi tầm nhìn o Sử dụng cách thức để truyền đạt tầm nhìn chiến lược o Thiết lập hành vi ứng xử nhóm - Bước 5: Xóa bỏ trở ngại o Xác định, thuê, hay thay đổi người lãnh đạo mà có vai trò góp phần vào thay đổi o Nhìn vào cấu tổ chức, bảng mô tả công việc, hệ thống hoạt động để đảm bảo phù hợp với tầm nhìn công ty Quản trị Nguồn Nhân Lực o Công nhận, khen thưởng người góp công làm thay đổi o Xác định người chống lại thay đổi giúp họ nhận vấn đề cần thiết - Bước 6: Thay đổi nhanh o Lên kế hoạch cải tiến có khả o Thực cải tiến o Công nhận khen thưởng cá nhân liên quan đến cải tiến - Bước 7: Duy trì thay đổi o Thiết lập mục tiêu, tiếp tục xây dựng dựa nỗ lực, mục tiêu đạt o Học cách cải tiến - Bước 8: Liên kết thay đổi với o Định rõ liên kết hành vi cá nhân thành công công ty o Phát triển theo nhiều hướng để đảm bảo thành công công tác lãnh đạo -* -* -* -