Mô hình chiến lược cạnh tranh theo michael porter chiến lược đại dương xanh

Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam Độc lập-Tự do- Hạnh phúc ĐỀ TÀI “MƠ HÌNH CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH THEO MICHAEL PORTER & CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH” Nhóm 6: Cao Thái Nhật Lynh Đinh Xn Hồ Huỳnh Ngọc Thuý Tiên Đặng Thị Bích Trang TP.HCM, tháng 9-2016 MỤC LỤC I CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH THEO MICHAEL PORTER II TỔNG QUAN CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH III THỰC TIỄN ÁP DỤNG CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH CỦA MỘT SỐ DOANH NGHIỆP IV KẾT LUẬN I CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH THEO MICHAEL PORTER Chiến lược cạnh tranh theo Michael Porter 2.1 Ba chiến lược bản: a Chiến lược dẫn đầu chi phí: Giải pháp DN giảm tối đa chi phí để có giá bán thấp đối thủ Muốn có chi phí thấp DN phải tận dụng 1.Lợi học hỏi 2.Lợi quy mơ Để tăng quy mơ có nghĩa tăng số lượng bán DN bán phạm vi rộng có nghĩa gộp phân khúc thị trường nhỏ vào thành phân khúc lớn Ví dụ thay tạo loại mỳ cho sở thích khách hàng tạo loại mì mà khách hàng chấp nhận Nhờ thay vi tập trung phục vụ 10 khách hàng họ hướng tới phục vụ 100 khách hàng Do lặp lặp lại sản xuất sản phẩm nên DN liên tục cải tiến quy trình; nhân thành thạo hơn,… làm cho suất lao động tăng lên Trong thị trường cạnh tranh hồn hảo DN buộc phải theo hình thức b Chiến lược khác biệt hóa Mục đích chíến lược khác biệt hóa để tạo lợi cạnh tranh việc tạo sản phẩm/dịch vụ có khác biệt mà sản phẩm đối thủ khơng có khách hàng coi trọng sẵn sàng trả tiền cao để mua Khác biệt hóa đến từ 1.Chất lượng Đổi 3.Thích nghi với khách hàng Các dạng khác biệt hóa 1.Cơng dụng; Kiểu dáng; Cải tiến; Dịch vụ kèm Cơng ty bán thị trường rộng tạo ấn tượng đầu khách hàng có sản phẩm chất lượng hẳn đối thủ Honda, Sony, Sản phẩm liên tục đổi đặc biệt sản phẩm công nghệ cao điện thoại thông minh, đồng hồ thông minh, ô tô, xe máy,… Công ty chia khách hàng nhiều phân khúc để sản phẩm/dịch vụ thỏa mãn đầy đủ nhu cầu khách hàng phân khúc Hai dạng khác biệt hóa: – Khác biệt hóa phía trên: DN đưa sản phẩm độc đáo khách hàng đánh giá cao nhờ bán giáo cao bình thường Chi phí để tạo cho cao phải thấp chi phí tăng thêm – Khác biệt hóa phía dưới: DN loại bỏ số tính chất mà khách hàng đánh giá khơng cao nhờ giảm chi phí Chi phí giảm phải lớn giá bán bị giảm Rủi ro theo đuổi khác biệt hóa: – Khách hàng không đánh giá cao khác biệt – Giá bán cao, không xứng đáng với khác biệt – Khách hàng không truyền thông để nhận biết khác biệt – Chi phí tạo khác biệt lớn giá bán c Chiến lược tập trung hóa Cơng ty tập trung phục vụ cho phân khúc thị trường nhỏ Tại phân khúc công ty thực kết hợp với chi phí thấp khác biệt hóa Lợi công ty theo chiến lược họ hiểu khách hàng, công ty khác nhảy vảo phân khúc chịu giá bán khơng thể tạo khác biệt để chiếm khách hàng Các cơng ty lớn có tiềm lực không buồn công vào phân khúc nhỏ khơng bõ cơng Khơng theo chiến lược khơng có chiến lược mà khơng thể theo ba chiến lược chiến lược đòi hỏi cách thức làm khác 2.2 Bốn phương án chiến lược kết hợp Quy mơ rộng có nghĩa SBU hướng tới thị trường rộng Khi DN theo chiến lược dẫn đầu chi phí thấp quy mơ rộng nhược điểm khó cạnh tranh với DN có chiến lược tập trung vào phân khúc xác định (tạo lên thị trường) phải doanh nghiệp lớn áp dụng chiến lược a Chiến lược chi phí thấp quy mơ rộng hay gọi Chiến lược giá thấp toàn thị trường Điều kiện: Giá thấp phải quan trọng lượng lớn khách hàng thị trường Năng lực cơng ty địi hỏi: + Phải tận dụng lợi quy mô, + Có khả thiết kế, sản xuất tiêu thụ sản phẩm tiêu chuẩn hóa (càng nhiều loại quản lý phức tạp, chi phí cao) + Có khả trì lợi lâu dài b Chiến lược khác biệt hóa quy mơ rộng hay cịn gọi Chiến lược khác biệt hóa tồn thị trường Điều kiện: Các đặc điểm khác biệt (chất lượng, mẫu mã, dịch vụ,…) quan trọng hầu hết khách hàng thị trường Các nhu cầu phải đồng để tránh phân đoạn thị trường Năng lực cơng ty địi hỏi: – Tổ chức cơng ty cho phép phục vụ toàn thị trường – Khả xây dựng lợi cạnh tranh toàn thị trường – Có khả trì, bảo vệ lợi lâu dài c Chiến lược chi phí thấp quy mơ hẹp hay cịn gọi Chiến lược giá thấp phân khúc thị trường Điều kiện: Phân khúc phải tạo dựng từ khách hàng coi trọng giá thấp Năng lực cơng ty địi hỏi: – Tổ chức công ty hợp lý để phục vụ cho chi phí thấp – Khả xây dựng lợi giá phân khúc – Có khả trì lợi chi phí thời gian dài d Chiến lược khác biệt hóa quy mơ hẹp hay cịn gọi Chiến lược khác biệt hóa phân khúc thị trường Điều kiện: Phân khúc phải tạo dựng từ khách hàng có đồng tương đối nhu cầu Sự khác biệt mà DN hướng tới phải quan trọng khách hàng Năng lực cơng ty địi hỏi: – Tổ chức công ty hợp lý để phục vụ cho khác biệt – Khả xây dựng lợi cạnh tranh phân khúc – Có khả bảo vệ lợi cạnh tranh lâu dài Phân biệt chiến lược 2.1 Chiến lược chi phí thấp: Mục tiêu: Mục tiêu công ty theo đuổi chiến lược chi phí thấp tạo lợi cạnh tranh cách tạo sản phẩm với chi phí thấp Đặc điểm: • Tập trung vào cơng nghệ quản lý để giảm chi phí • Khơng tập trung vào khác biệt hóa sản phẩm • Khơng tiên phong lĩnh vực nghiên cứu, đưa tính mới, sản phẩm • Nhóm khách hàng mà cơng ty phục vụ thường nhóm "khách hàng trung bình” Ưu điểm: • Khả cạnh tranh • Khả thương lượng với nhà cung cấp mạnh • Cạnh tranh tốt với sản phẩm thay • Tạo rào cản thâm nhập thị trường Rủi ro: • • Cơng nghệ để đạt mức chi phí thấp tốn kém, rủi ro Dễ dàng bị bắt chước • Có thể khơng ý đến thị hiếu nhu cầu khách hàng 2.2 Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm Mục tiêu công ty theo đuổi chiến lược khác biệt hóa sản phẩm đạt lợi cạnh tranh thông qua việc tạo sản phẩm xem nhất, độc đáo khách hàng, thỏa mãn nhu cầu khách hàng cách thức mà đối thủ cạnh tranh khơng thể Đặc điểm: • Cho phép cơng ty định giá mức cao • Tập trung vào việc khác biệt hóa • Chia thị trường thành nhiều phân khúc khác • Vấn đề chi phí khơng quan trọng Ưu điểm: • Trung thành với nhãn hiệu khách hàng (brand loyalty) • Khả thương lượng với nhà cung cấp mạnh • Khả thương lượng khách hàng mạnh • Tạo rào cản thâm nhập thị trường • Cạnh tranh tốt với sản phẩm thay Rủi ro: • • Khả trì tính khác biệt, độc đáo sản phẩm Khả bắt chước đối thủ cạnh tranh • Dễ dàng trung thành nhãn hiệu • Độc đáo so với mong muốn khách hàng Nhu cầu tiêu dùng khác biệt hóa sản phẩm • Khác biệt hóa chừng mực để nhu cầu đạt mức tối thiểu cần có • Khác biệt hóa sản phẩm mức cao đối thủ để tạo sắc bén • Khác biệt hóa sản phẩm độc đáo sản phẩm mà khơng có đối thủ cạnh tranh làm • Khác biệt hóa sản phẩm đa dạng hóa sản phẩm để phục vụ sở thích hay thị hiếu khác khách hàng • Khác biệt hóa sản phẩm dựa vào khả bật công ty mà đối thủ cạnh tranh sánh 2.3 Chiến lược tập trung Mục tiêu: chiến lược tập trung nhằm đáp ứng nhu cầu phân khúc thị trường thông qua yếu tố địa lý, đối tượng khách hàng tính chất sản phẩm Đặc điểm: • • Có thể theo chiến lược chi phí thấp Có thể theo chiến lược khác biệt hố sản phẩm • Tập trung phục vụ phân khúc mục tiêu Ưu điểm: • Khả cung cấp sản phẩm dịch vụ độc đáo, đặc biệt mà đối thủ cạnh tranh khác làm • Hiểu rõ phân khúc mà phục vụ Rủi ro: • • Trong quan hệ với nhà cung cấp cơng ty khơng có ưu Chi phí sản xuất cao • Thay đổi cơng nghệ thị hiếu khách hàng thay đổi Phân tích ví dụ cho chiến lược 3.1 Chiến lược chi phí thấp Wal-mart: Chiến lược giá (Price war) thơng thường áp dụng cho trường hơp: (1) Sản phẩm bạn thuộc loại hàng hóa phổ biến, thị trường bão hịa nhận biết giá (ví dụ : đường, muối…) (2) Cơng ty lớn sử dụng chiến lược để tiêu thủ đối thủ cạnh tranh yếu nhỏ Với trường hợp (1), việc sử dụng chiến lược giá để làm chiến lược cạnh tranh bắt buộc Trường hợp (2), giá đòn tủ áp dụng ngắn hạn, không bị tác dụng phụ đánh vị vốn có Do việc xác định lại thay đổi mơ hình kinh doanh phù hợp câu hỏi mà doanh nghiệp cần phải tìm trả lời Câu chuyện chàng khổng lồ nghành bán lẻ Mỹ: Wal-mart biết đến chuỗi cửa hàng bán lẻ giá rẻ hàng đầu giới, công ty tư nhân thành công nước Mỹ, dẫn đầu chiến lược chi phí trở thành chuẩn mực số nghành bán lẻ Người sáng lập Wal-mart nhà tỷ phú Sam-Walton Sam bắt đầu nghiệp kinh doanh từ việc bỏ 25.000 USD để mua lại cửa hàng làm ăn thua lỗ đặt tên hàng “ Năm xu hào” Walton Newport, thị trấn nhỏ phía đơng vùng Arkasa (Mỹ), nơi có đường sắt với khoảng 7000 người dân Thời gian đầu của hàng ông gặp số vấn đề thất bại Nhưng Sam biết quan sát học hỏi từ tất đối thủ tất người xung quanh Mỗi đột phá mà Sam áp dụng việc tìm mua sản phẩm từ nhà phân phối với giá rẻ để giảm giá khuyến cho cửa hàng Năm đầu tiên, cửa hàng đạt doanh thu 105.000 USD (so với 72.000 USD so với chủ cũ), năm sau 140.000 USD 175.000 USD Cuối cùng, cửa hàng ông trở thành cửa hàng bán lẻ lớn NewYort Cửa hàng thứ hai mà Sam Walton gây dựng nên nằm Bentonville, thị trấn có khoảng 3000 người dân, chuyên kinh doanh bóng bay cho trẻ em, cặp phơi quần áo… sản phẩm thiết yếu khác Sam lại thành công, hàng ông lại buon bán phát đạt cửa ông lại phát triển chuỗi cửa hàng Với phương châm bán giá rẻ mức Sam để bảng hiệu hai dịng chữ sau trở thành phương cách làm việc tiếng : “Chúng bán với giá thấp hơn” “Đảm bảo thỏa mãn khách hàng” Năm 1962 năm nghành công nghiệp giảm giá, Chiến lược Wal-mart đeo đuổi thật bắt đầu Thời điểm này, bốn công ty bắt đầu mở chỗi cửa hàng bán giảm giá chạy đua liệt Trong tên nêu vào thời điểm đó, Wal-mart ten không người biết đến Nhưng sau 30 năm, đối thủ trực tiếp Wal-mart lại Kmart Thời gian ngắn sau, Kmart “sập tiệm” Tính đến năm 2006, Wal-mart vận thành 6.600 cửa hàng toàn giới với doanh số 312,4 tỉ USD Cối lõi thàng công Sam Walton – CEO Wal mart gì? Wal-Mart tập trung vào hoạt động then chốt: Mua hàng hoá phân phối kiểm sốt chi phí Với manh sau: a Một hệ thống kho lưu sáng tạo Một sáng kiến lớn Wal áp dụng xây dựng hệ thống nhà kho địa phương linh hoạt Hầu hết cửa hàng Wal-mart cách nhà kho học chưa đến tiếng di chuyển đường Wal-mart khắc phục đối lập số lượng kho hàng giới hạn khoảng cách đến cửa hàng bán lẻm nói cách khác, nói cách khác dù kho hang hổ trợ hầu hết cửa hàng cách hiệu quả, cắt giảm đáng kể chi phí hưởng lợi trực tiếp từ b Một nhấn mạnh giá hàng ngày thấp Rõ ràng chiến lược hiệu cho Wal-Mart Hình ảnh Wal-mart mắt người tiêu dùng nhà cung cấp sản phẩm chi phí thấp Với tiêu chí giá rẻ khuyến ngày Wal-mart cắt giảm chi phí đáng kể quảng cáo sản phẩm hạ giá họ Họ không cần phải đưa chiến lược Marketing giảm giá vào cuối tuần hay dịp lễ Tất người tiêu dùng biết họ giảm giá ngày Không dừng đó, doanh thu cịn đến từ thương hiệu dán nhãn Wal-mart Hàng loạt sản phẩm giá rẻ để áp ứng nhu câu người tiêu dùng cấp thấp c Thiết kế cửa hàng học hỏi từ người tiêu dùng Wal-mart thiết lập quan hệ khách hàng dựa sở tự phục vụ tự động hóa song song với việc kết hợp sản phẩm cần thiết gần Wal-mart phân loại khách hàng thành nhóm chính: người có thu nhập thấp thích hàng hiệu, người mua sắm giàu có thích giá rẻ người thích giá rẻ khơng thể mua nhiều Dựa vào nghiên cứu thị hiếu người tiêu dùng, Wal-mart xây dựng chuỗi cửa hàng với tiêu chí: lối rộng rãi, hàng trưng bày gọn gang, có hệ thống, gắn liền với hình ản cửa hàng với khn mặt tươi cười niềm nở Ngồi ra, họ cịn dùng túi giấy màu nâu để đựng hàng hóa thay túi ni long cho số loại mặt hàng Có thể nói dịch vụ, cân tinh tế cần thiết Wal-mart thuyết phục người tiêu dùng rằng: họ mua giá thâó cửa hàng khơng phải loại rẻ tiền Ngồi ra, Wal-mart khơng cán tiện nghi với nhiều loại mad nơi dừng chân mua sắm lần- nơi khách hàng mua từ kim, sợ đến hàng công nghiẹp Với đề xuất giá trị nàym khách hàng tiết kiệm thời gian tiền bạc d Xây dựng sử dụng có hiệu hệ thống bán hàng trực tiếp: Wal-mart sớm biết áp dụng công nghệ thông tin vào kinh doanh, họ thường xuyên trao đổi với khách hàng Qua phương tiện truyền thơng chi phí thấp, đặc biệt tận dụng triệt để mạng Internet Hệ thống nhà kho trữ hiệu không đem lại lợi ích cho cửa hàng bán lẻ mà phục vụ hiệu dịch vụ giao hàng tận nhà Nhờ Wal-mart đối tác then chốt Cấu trúc chi phí áp dụng thời điểm Với khủng hoảng kinh tế kéo dài, chuỗi cửa hàng bán lẻ, bán rẻ với chất lượng tốt lựa chọn tốt cho người tiêu dùng 3.2 Chiến lược khác biệt hóa a Khác biệt chiến lược công ty Apple tạo mơi trường kinh doanh khép kín bổ sung tương hổ Khác với công ty khách tập trung vào phần mềm, phần cứng dịch vụ Apple công ty cung cấp tất cả: phần cứng, phần mềm dịch vụ giải trí thiết bị, dịch vụ bán hàng riêng Kinh nghiệm quản trị kinh doanh cho hang chi nên tập trung vào lực cốt lõi làm cho tốt Thế Apple lại làm ngược lại, lại muốn độc quyên, không muốn cho khách kinh doanh sản phẩm Vậy mà Apple ngày làm ăn nên ra, cổ phiếu tăng giá vùn vụt, hàng làm không đủ bán khỏi tốn tiền quảng cáo hàng ngàn báo quảng bá không công cho sản phẩm đời Apple b Điều tạo khác biệt lôi người tiêu dùng đến vậy? Sự kết hợp phần cứng phần mềm: Nếu hang khác Dell, HP… chuyển sản xuất phần cứng Microsoft gần độc quyền cung cấp hệ điều hàng Window phần mềm văn phòng, gần mơ hình kinh doanh lý tưởng Nhưng thật khơng phải Vì nhà sản xuất phần mềm hiẹn khai thác hết công dụng phần cứng, làm cho phần cứng không phát huy hết tồn cơng dụng Apple tạo phân cứng khai thác hết 100% hiệu suấ nó, giúp người người thật cảm nhận khác biệt Sản phẩm cho người tiêu dùng: Có thể thất Apple làm sản phẩm cho người người tiêu dung buộc người tiêu dùng học cách sử dụng sản phẩm Với thiết bị nghe nhạc khác người dùng phải học cách sử dụng số tính cách bấm bàn phím khó nhớ Chiếc máy Ipod có bánh xe điều khiển đơn giản nhưn chuột máy tính Có thể thấy triết lý thiết kế Apple không vẻ đẹp sản phẩm mà cịn đơn giản trình bày bên ngồicho tiêu dùng Để làm điều đó, kỹ sư Apple phải ngày đêm vật lộn với nhiều ý tưởng Nên giải vấn đề bên máy hay bên ngoài, họ phải tự đặt vào vị người sử dụng chưa biết máy móc Thêm vào đó, việc đặt tên dễ nhớ, không ký hiệu mã số loằng ngoằng phía sau khiến sản phẩm Apple gần gũi khách hàng Đây cách quảng bá Thương hiệu dễ dàng nhất, rẻ tiền mà hang công nghệ áp dụng Các công ty khác thường đăt tến theo phân loại nội bô để họ dễ quản lý mà khơng quan tâm đến khó nhọc người tiêu dùng phải nghi nhớ chúng “XYZ RP 990 à? Điện thoại nhit? Sản phẩm dễ dàng sử dụng: Steve Job người khắc khe điểm Trong thiết kế công nghiệp phần quan bất cưa sả phẩm Apple thực thiện, khơng dễ dàng sử dụng xem khơng có giá trị với khách hàng Điều thúc đẩy thiết kế giao diện người sử dụng Apple ngày thân kỹ sư phần cứng phần mềm hàng ngày họ làm việc Tất sản phẩm mà họ sang tạo phải thực giác, dễ hiểu tìm hiểu Khi công nghệ trở nên phức tạp người sử dụng muốn nhiều dặc điểm Nhiệm vụ phải giữ thứ đơn giản mà dù việc khó khăn Và Apple tạo cơng cụ để tắng sức mạnh cho người sử dụng thu hút người mới, có nghĩa loạt vấn đề liên quan đến sử dụng dễ dàng Nhưng chí điều Apple cơng ty nhận thấy coi việc sử dụng dễ dàng thần sản phẩm Apple thực mục tiêu quan trọngnày để tạo nên thứ cho thị trường Duy trì thứ đơn giản: lý thực Apple thành công Apple có sản phẩm Bí giảm thiểu q trình định cho khách hàng cách làm việc trở nên đơn giản Khi bước chân vào cửa hàng điện thoại công ty: HTC, Nokia thấy 10 mơ hình điện thoại khác Điều gây khó khăn cho đội ngũ nhân viên bán hàng để thật hiểu giải thích cho người tiêu dùng toàn chức khác biệt sản phẩm khách hàng có nhiều lựa chọn Nhưng Apple có Iphone, vào cửa hàng Apple hiểu nhân viên biết sản phẩm giới thiệu Apple khơng có mơ hình điện thoại để lựa chọn,Apple có Trong điều làm hạn chế số lượng điện thoại thông minh cho người sư dụng thực tế ngược lại (5 triệu máy Iphone bán sau tuần mắt vào năm ngoái, sau ba ngày bán ra, Iphone 4S đạt doanh số triệu máy) Sự lựa chon hay, thực tế muốn trình lựa chọn sản phẩm công nghệ cẩn phải đơn giản không phức tạp nhiều để lựa chọn Apple dựa dẫm nhiều vào việc đưa sản phẩm vào chương trình truyền phim ảnh Người tiêu dùng dễ dàng nhận sản phẩm Apple tay ngơi tiếng chương trình truyền hình hay phim điện ảnh 3.3 Chiến lược tập trung hóa Vinasun a Tiểu sử Taxi Vinasun: Được thành lập từ năm 2003, tiền thân nhà hàng trầu cau Với mục đích cung cấp loại hình xe taxi thật chất lượng chủng loại tài xế chuyên nghiệp mang lại cho khách hàng tiện nghi thuận tiện giao thông công cộng Với số lượng xe ban đầu 27 xe, taxi vinasun không ngừng phát triển trở thành hãng Taxi lớn Việt Nam với 3500 xe tính đến thời điểm 2010 Taxi vinasun chiếm 40% thị phần taxi Tp HCM, với tiêu chí an tồn ưu tiên hàng đầu, 95% tổng số xe taxi vinasin có thời gian sử dụng khơng q năm - Tầm nhìn: Trở thành hãng Taxi hàng đầu Việt Nam lĩnh vực đưa đón vận tải hành khách công cộng với chất lượng xe tốt - Sứ mệnh: Cung cấp dịch vụ 24 ngày, ngày tuần, dịch vụ đưa đón tận nơi, phục vụ nhiệt tình chu đáo, an tồn thuận tiện - Chiến lược tập trung hóa vào khu vực phát triển lĩnh vực cốt lõi: Trong đối thủ : Mai Linh, Phương Trang…liên tục mở rộng thị trường tỉnh, thành phố khác Vinasun tập trung phát triểu thị trường HCM Vinasun vươn lên chiếm thị phần cao HCM với 45% cách liên tục nâng cao số lượng điểm đón khách nhiều khu vực khách nhà hàng, khách sạn… lên gần 900 điểm Đây đường mà VinaSun đinh hướng tăng trưởng thị phần HCM b Doanh thu, lợi nhuận, hệ số nợ/tổng tài sản VinaSun: Trong năm 2000, thị trường bất động sản vơ nóng Vinasun kiên định với chiến lược đắn từ ban đầu chọn lĩnh vực kinh doanh bên vững taxi Vinasun đời vào năm 2003 vào thời điểm thị trường taxi HCM xác lập với hãng lớn Đang nắm giữ thị trường như: Mai Linh… Khả canh tranh giành thị trường với hang taxi thành lập vinasun khó khăn Tuy nhiên, với định hướng vững vàng, tập trung vào sử dụng xe taxi với chết lượng cao, điển hình vơú 27 xe Toyota nhập năm 2003 Đây dòng xe đại loại xe thời Việc đầu tư vào dingf xe chất lượng cao Vinasun thực xuyên xuốt năm sau để bước giành thị phần taxi HCM Sau đó, năm 2008 Vinasun nhâp dịng xe Zace, Innova… Và hang có tổng cộng 1.867 xe Inova G Vinasun với chiến lược tập trung hóa, sử dụng loại có chất lượng cao, đồng liên tục nâng câó Xác định thị trường khai thác tối đa thị trường khu thị lớn phiá Nam, nơi có nhu cầu sử dungh taxi cao cấp, tập trung phát triển mạnh mẽ Với chất lượng xe đồng ý nâng cấp, Vinasun bước lôi kéo khách hàng đối thủ, lấy thị trường taxi HCM tay Chiến lược phát huy tác dụng triêt để Bằng chứng Vinasun ban đâu hoạt động đia bàn phía nam, chủ yếu HCM tăng trưởng nhanh, việc đầu tư dàn trả địa bàn rộng lơn từ Bắc vào Nam khiến Mai Linh thua lỗ, dần đẫu thị phần vào tay Vina Hiện nay, HCM có khoản 13.000 xe taxi 36 hãng, Vinasun với 4.300 xe chiếm 45% thị phần tính theo số km chạy được, 55% lại thuộc Mai Linh 34 hãng khác c Hiệu từ việc tập trung hóa: Giống nhiều doanh nghiệp khác, năm bùng nổ thị trường tài chính, Vinasun tham gia nhiều lĩnh vưacj bất đông sản, nhà hàngm đầu tư tài chính… Tuy nhiên, sau hang định lại chiến lược phát triển tâph trung vào lĩnh vực taxi, từ bỏ lĩnh vữc khác Từ trước đến nay, vốn để đầu tư xe Vinasun chủ yêu từ vốn chủ sở hữu thông qua việc giữ lại lợi nhuận để tái đầu tư, kết hợp với huy động vốn lượng nợ vay cân đối Cách làm cho thấy tầm nhìn xa việc tiên liệu thị trường Vinasun Vina đầu tư thêm 1.052 xe Toyota kinh tế khủng hoảng vào năm 2008 Vina nhìn thấy hộ để vươn lên chiếm lĩnh thị trường đối thủ khác lại co cụm để trì hoạt động Tập trung vào lĩnh vực taxi, tăng số lượng xe tốn M&A: Vì số lượng xe taxi HCM vượt số lương x echo phép đến năm 2020 nên Vina tiếp tục mua xe thêm để tăng doanh số Do vậy, với toán tăng trưởng doanh thu lợi nhuận, Vina tiếp tục tăng lượng xe lên nhằm chiếm lĩnh hoàn toàn thị trường VinaSun nhận định đâu tranh gianh thị trường taxi gần xem ngã ngũ với phần thắng thuộc Để tiếp tục giành phần thắng minh trì thị phần, Vina phải tăng số lượng xe kinh doanh nhiều Để tăng lượng xe bối cảnh số lượng xe vượt mức cho phép, vinasun đặt tốn thâu tóm hang taxi khác nhằm bổ sung cho lượng xe sở hữu thành công với chiến lược Bên cạnh việc tăng trưởng thị phần HCM M&A, theo ơng Thành: Vinasun cịn tăng trưởng cách phát triển thêm nhưnh thị trường khác Tuy nhiên, chọn thị trường vấn đề, không muốn phải rơi vào cảnh bị phân tán, lệch hướng với chiến lược tập trung hang đặt Ngồi việc thâu tóm đối thủ khác, thân Vinasun phải đề phịng việc bị thâu tóm bới đối thủ canh tranh có tiềm lực mạnh mẽ II TỔNG QUAN CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH Với tình trạng cung vượt cầu nhiều ngành kinh doanh, việc cạnh tranh để chiếm lĩnh phần “miếng bánh thị trường” thu hẹp dù cần thiết chưa đủ để đảm bảo hiệu hoạt động kinh doanh Để nắm bắt hội mang lại lợi nhuận tăng trưởng, họ cần tạo Đại dương xanh nhằm tiến xa không cạnh tranh với đối thủ Thực tế đa phần Đại dương xanh chưa xác định đồ Việc hoạch định chiến lược chục năm qua tập trung nhiều vào chiến lược “Đại đương đỏ” với tảng cạnh tranh Kết là, người ta hiểu rõ cách thức cạnh tranh khôn ngoan thị trường khốc liệt: từ phân tích cấu trúc kinh tế ngành kinh doanh tới lựa chọn vị chiến lược nhờ chi phí thấp hay khác biêt hóa tập trung hóa để xác lập phương thức cạnh tranh nghiên cứu tồn cách thức vận hành Đại dương xanh cịn hạn chế Chính vậy, để hiểu áp dụng thành công chiến lược “Đại dương xanh” vào trình hoạt động kinh doanh, tất yếu phải tìm hiểu làm rõ số nội dung về: (i) khái niệm chiến lược Đại dương đỏ, Đại dương xanh; (ii) Đặc điểm chiến lược Đại dương xanh; (iii) Những khác biệt hai chiến lược Đại dương xanh Đại dương đỏ; (iv) Tính tất yếu việc hình thành Đại dương xanh (v) Thời điểm thích hợp cho việc tái đổi giá trị - điều chỉnh chiến lược Đại dương xanh 2.1 Khái niệm chiến lược “Đại dương xanh” “Đại dương đỏ” Hiện có nhiều cách định nghĩa chiến lược Đại dương xanh.Theo tổng kết nghiên cứu chiến lược hai giáo sư Kim Mauborgne Viện INSEAD Pháp, chiến lược “Đại dương xanh” chiến lược phát triển mở rộng thị trường khơng có cạnh tranh cạnh tranh khơng cần thiết mà cơng ty khám phá khai thác Ngoài ra, theo Kim Mauborgne - người đưa thuật ngữ Đại dương xanh - chất chiến lược “Đại dương xanh” nâng cao giá trị kèm với tiện lợi, giá thấp giảm chi phí Nó buộc cơng ty phải có bước nhảy vọt giá trị, mang lại gia tăng mạnh mẽ giá trị cho người mua cho họ Chưa dừng lại đó, hai tác giả cho cạnh tranh khốc liệt mang tính tiêu diệt dẫn đến Đại dương đỏ đầy máu đối thủ cạnh tranh bể lợi nhuận cạn dần Ngược lại, cạnh tranh Đại dương xanh tạo thêm khoảng thị trường mới, nhu cầu Trên sở mở rộng thêm thị trường Trong đó, chiến lược “Đại dương đỏ” hiểu không gian nơi ngành công nghiệp sinh tồn phát triển ngày có thị trường xác định, đối thủ cạnh tranh xác định cách thức điều hành đặc trưng ngành công nghiệp cụ thể Sở dĩ nhà nghiên cứu đặt tên bối cảnh Đại dương đỏ tương tự đại dương tồn cá mập tranh giành cắn xé mồi Trong đại dương đỏ, ranh giới ngành xác định quy luật cạnh tranh chơi quy định cách rõ ràng Tại đây, cơng ty tìm cách vượt trội so với đối thủ để nắm thị phần lớn Khi có nhiều người tham gia vào thị trường khả thu lợi nhuận triển vọng tăng trưởng giảm xuống Sản phẩm trở thành thứ hàng hóa thơng thường cạnh tranh gay gắt khiến cho việc tồn đại dương đỏ trở nên khó khăn Trái lại, Đại dương xanh xác lập khoảng thị trường chưa khai thác, nhu cầu tạo hội cho tăng trưởng mang lại lợi nhuận cao Một số Đại dương xanh tạo bên ranh giới ngành, hầu hết tạo từ bên Đại dương đỏ cách mở rộng ranh giới ngành Trong Đại dương xanh cạnh tranh không cần thiết luật chơi cịn chưa thiết lập 2.2 Đặc điểm chiến lược đại dương xanh Mặc dù định nghĩa nhiều cách thức khác Chiến lược Đại dương xanh thường có đặc điểm sau: • Khơng cạnh tranh khoảng thị trường tồn tại, Chiến lược Đại dương xanh tạo thị trường khơng có cạnh tranh • Không đánh bại đối thủ cạnh tranh mà làm cho cạnh tranh khơng cịn trở nên khơng cần thiết • Khơng trọng khai thác nhu cầu có, tập trung vào việc tạo giành lấy nhu cầu • Khơng cố gắng để cân giá trị/ chi phí mà chuyển hướng sang phá vỡ cân giá trị/ chi phí • Khơng đặt tồn hoạt động cơng ty việc theo đuổi khác biệt theo đuổi chi phí thấp Chiến lược xanh đặt toàn hoạt động công ty chiến lược: vừa theo đuổi khác biệt, đồng thời vừa theo đuổi chi phí thấp 2.3 Nền tảng chiến lược đại dương xanh Trong cơng ty chìm đắm Đại dương đỏ tìm cách đánh bại đối thủ cạnh tranh thông qua việc tạo dựng vị phòng thủ trật tự ngành cơng ty theo đuổi chiến lược Đại dương xanh lại theo đường hoàn toàn khác đổi giá trị Sự đổi giá trị tảng chiến lược đại dương xanh Thay tập trung vào đánh bại đối thủ cạnh tranh, chiến lược Đại dương xanh khiến cạnh tranh trở nên khơng cịn quan trọng cách tạo bước đột phá giá trị cho người mua cho cơng ty áp dụng nó, từ tạo thị trường khơng có cạnh tranh Sự đổi giá trị tạo tổ chức tác động đến cấu chi phí lẫn giá trị mang lại cho người mua Việc tiết kiệm chi phí thực cách loại bỏ giảm bớt yếu tố cạnh tranh ngành Giá trị mang lại cho người mua tăng lên nhờ gia tăng hình thành yếu tố chưa xuất ngành Qua thời gian, chi phí ngày giảm nhờ khối lượng bán hàng tăng lên kéo theo tính kinh tế quy mô Tuy nhiên, cần phân biệt đổi giá trị với đổi công nghệ tiên phong thị trường Nghiên cứu Kim Mauborgne cho thấy điều khiến công ty thành công khác với cơng ty thất bại việc hình thành chiến lược Đại dương xanh công nghệ tân tiến hay xâm nhập thị trường thời điểm Các yếu tố đóng vai trị then chốt số trường hợp “đổi giá trị” thực tế thường đạt công ty biết cân đối đổi với tính hữu dụng, giá chi phí Nếu không gắn chặt đổi với giá trị theo cách này, nhà đầu tư phát triển công nghệ người tiên phong thị trường khó thu kết mong đợi, giống gà đẻ trứng cho gà khác ấp Đổi giá trị thực chất cách tư triển khai chiến lược để hình thành Đại dương xanh tránh cạnh tranh khốc liệt thị trường Điều quan trọng việc đổi giá trị không tuân theo quy luật phổ biến chiến lược phát triển dựa cạnh tranh: quy luật đánh đổi giá trị chi phí Người ta thường quan niệm công ty tạo giá trị lớn cho khách hàng với chi phí cao hơn, tạo giá trị thấp với chi phí thấp Quan điểm chiến lược gia hàng đầu giới Micheal Porter ghi nhận nghiên cứu tiếng ông phát triển nên gọi chiến lược cạnh tranh theo mơ hình ma trận Porter Theo đó, lựa chọn chiến lược đồng nghĩa với lựa chọn khác biệt hóa chi phí thấp Ngược lại, chiến lược Đại dương xanh theo đuổi đồng thời hai chiến lược khác biệt hóa chi phí thấp Hình Nền tảng chiến lược Đại dương xanh 2.4 So sánh chiến lược Đại dương xanh Đại dương đỏ Chiến lược Đại dương đỏ Chiến lược Đại dương xanh Tập trung vào khách hàng Tập trung vào đối tượng khách hàng Cạnh tranh khoảng thị trường Tạo khoảng thị trường khơng có cạnh tranh Đánh bại đối thủ cạnh tranh Làm cho việc cạnh tranh trở nên không quan trọng Khai thác nhu cầu Tạo nắm bắt nhu cầu Chấp nhận đánh đổi giá trị mang lại Phá vỡ đánh đổi giá trị - chi phí chi phí bỏ Liên kết toàn hệ thống hoạt động Liên kết tồn hệ thống hoạt động cơng ty cơng ty với lựa chọn chiến lược khác để theo đuổi chiến lược khác biệt hoá VÀ biệt hoá HAY chi phí thấp chi phí thấp Để tìm hiểu cụ thể khác biệt chiến lược Đại dương đỏ chiến lược Đại dương xanh nên thực việc so sánh đối chiếu lúc 2.4.1 Tập trung vào khách hàng - Tập trung vào đối tượng khách hàng Trong hầu hết công nghiệp, doanh nghiệp nỗ lực thu hút khách hàng mà tập trung vào khách hàng Trong Đại dương xanh, ta chứng kiến tập trung cố gắng tăng qui mô ngành công nghiệp việc thu hút khách hàng “mới toanh”, người chưa sử dụng sản phẩm ngành 2.4.2 Cạnh tranh thị trường - Tạo thị trường không cạnh tranh để phục vụ Thị trường tất khách hàng giao dịch ngành công nghiệp lúc này, họ giao dịch với bạn đối thủ cạnh tranh bạn Nếu dành khách hàng, khách hàng Ai thắng, tức người khác phải thua Ngược lại, thị trường khơng có cạnh tranh, có người chiến thắng nhất, bạn Khơng khác tranh giành việc kinh doanh khơng biết nó, hay họ cách làm Dĩ nhiên họ cố gắng bạn thực thứ theo chiến lược Đại dương xanh, họ đuổi kịp bạn thời gian dài 2.4.3 Đánh bại cạnh tranh - Khiến cạnh tranh khơng cịn liên quan Với chiến lược Đại dương xanh, cạnh tranh trở thành khái niệm dĩ vãng đối thủ khó lịng chép ý tưởng biến chúng trở thành câu chuyện thành công thêm lần Về bản, ý tưởng cốt lõi chiến lược Đại dương xanh tạo giá trị cao với mức chi phí thấp Nếu bạn làm thế, liệu đối thủ khác cạnh tranh với bạn được? Tất đối thủ cạnh tranh tiềm tàng gục ngã hành trình chạy đua với bạn 2.4.4 Khai thác nhu cầu - Tạo nắm giữ nhu cầu Bạn cung cấp giá trị cao cấp đến mức thu hút khách hàng trước chưa có ý định bước chân vào thị trường Thí dụ trị Wii Nintendo lơi gia đình người lớn tuổi Rượu Yellowtail thu hút người uống bia Hãng hàng không Southwest lôi người thích du lịch xe tơ 2.4.5 Thực cân giá trị chi phí - Phá vỡ cân giá trị chi phí Đối lập hồn tồn với mơ hình Chiến lược Cạnh tranh Michael Porter nơi mà cơng ty lựa chọn hai chiến lược: giá trị hay chi phí thấp mà khơng thể có hai lúc Kim Mauborgne phá vỡ khái niệm khẳng định doanh nghiệp lúc vừa có giá trị cao vừa có chi phí thấp phát triển cơng cụ để thực Trên thực tế, không phá vỡ cân giá trị chi phí, đối thủ cạnh tranh dễ dàng chép bạn làm đại dương lần ngập chìm màu đỏ gay gắt 2.4.6 Liên kết toàn hệ thống hoạt động công ty với lựa chọn chiến lược khác biệt hố hay chi phí thấp - Liên kết tồn hệ thống hoạt động cơng ty để theo đuổi chiến lược khác biệt hoá chi phí thấp Bạn khơng thể nói bạn dự định tiến hành tạo khác biệt hoá chi phí thấp Bạn phải nghiên cứu ngóc ngách quy trình tổ chức bạn để cắt giảm chi phí khơng cần thiết Tồn tổ chức phải thống việc thực hiện: Bất thứ khơng tạo đóng góp giá trị bị loại hay cắt giảm Đó cách hiệu để điều hành tổ chức dù Đại dương xanh hay đỏ III THỰC TIỄN ÁP DỤNG CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH CỦA MỘT SỐ DOANH NGHIỆP 3.1 Mơ hình doanh nghiệp áp dụng thành công chiến lược Đại dương xanh  Curves - công ty kinh doanh lĩnh vực làm đẹp sức khỏe cho phụ nữ Từ bắt đầu việc chuyển nhượng quyền kinh doanh năm 1995, Curves phát triển mạnh mẽ, có triệu thành viên 6000 địa điểm khác nhau, với tổng doanh thu vượt tỷ mác Trung bình đồng hồ lại có cửa hàng Curves khai trương khắp giới Thêm vào đó, tăng trưởng hồn tồn truyền miệng bạn bè giới thiệu cho Khi bắt đầu, Curves xem bước vào thị trường q bão hịa, cơng ty ln tích cực mời chào hứa hẹn mang đến nhiều cho khách hàng so với đối thủ cạnh tranh, cịn khách hàng lại khơng hào hứng Tuy nhiên, thực tế, Curves tạo bùng nổ nhu cầu giữ hình thể đẹp ngành công nghiệp kinh doanh thể thao sức khỏe Mỹ, mở thị trường lớn chưa khai thác - đại dương xanh thực với khách hàng phụ nữ tìm cách giữ thân hình cân đối nhờ tập thể hình thích hợp Curves thành cơng dựa lợi mang tính định hai nhóm chiến lược ngành - câu lạc sức khỏe kiểu truyền thống chương trình luyện tập nhà - đồng thời loại bỏ hay giảm bớt yếu tố khác Một đầu nhóm chiến lược câu lạc chăm sóc sức khỏe kiểu truyền thống dành cho nam nữ - loại câu lạc tràn ngập Mỹ Họ đưa loạt tập môn thể thao, địa điểm vị trí trung tâm thành phố Họ lắp đặt trang thiết bị thu hút người có thu nhập cao Họ có đủ loại máy tập aerobic tập thể lực, quầy giải khát, người hướng dẫn, phịng khép kín với vòi hoa sen tắm Khách hàng đến vừa để giao tiếp vừa để luyện tập Khi đến trung tâm chăm sóc sức khỏe thành phố, khách hàng thường tiếng đồng hồ Mức phí cho tất dịch vụ vào khoảng 100 la tháng, nhóm khách hàng nhỏ với thu nhập cao tham gia thường xuyên Những khách hàng trung tâm chăm sóc sức khỏe kiểu chiếm 12% tổng dân số, tập trung vùng thị lớn Chi phí đầu tư cho sở với đầy đủ dịch vụ từ 500.000 đến triệu đô la, tùy thuộc vào địa điểm Ở đầu nhóm chiến lược khác - chương trình luyện tập nhà, băng hình, sách tạp chí với tập hướng dẫn Chi phí cho sản phẩm nhỏ, thường sử dụng nhà khơng cần cần thiết bị luyện tập Những hướng dẫn cho tập mức tối thiểu, với tập mẫu băng hình hay hướng dẫn minh họa sách tạp chí Câu hỏi đặt là: Điều làm cho phụ nữ chuyển từ dịch vụ chăm sóc sức khỏe trung tâm sang luyện tập nhà ngược lại? Đa phần phụ nữ khơng đến trung tâm chăm sóc sức khỏe có thiết bị máy móc đặc biệt, quầy giải khát, phòng tắm hơi, bể bơi hội gặp người đàn ông Một người phụ nữ bình thường khơng muốn làm quen với đàn ơng họ luyện tập, khơng thích người khác nhìn thể họ quần áo tập Họ không hào hứng xếp hàng sau máy tập để thay đổi trọng lượng hay điều chỉnh đường cong thể Ngoài việc tốn thời gian, phương pháp phụ nữ có thu nhập trung bình sử dụng Ít người dành đến đồng hồ để đến trung tâm chăm sóc sức khỏe vài lần tuần Đối với đa số phụ nữ, riêng việc đến địa điểm trung tâm thành phố bất tiện tắc nghẽn giao thơng, làm tăng stress gây nản lòng Hầu hết phụ nữ chấp nhận tập trung tâm nhà, họ dễ tìm lý để khơng tập đặn Khó mà tuân thủ nghiêm ngặt lịch tập luyện nhà bạn không say mê kiên trì Tập với nhiều người có động lực cảm hứng Ngược lại, phụ nữ áp dụng chương trình nhà, họ muốn tiết kiệm thời gian, giảm chi phí thích tách biệt Curves xây dựng đại dương xanh cách dựa mạnh riêng biệt nhóm chiến lược nói trên, loại bỏ giảm bớt yếu tố khác (xem hình 3-2) Curves loại bỏ khía cạnh khách hàng trung tâm chăm sóc sức khỏe kiểu truyền thống quan tâm Họ khơng đầu tư vào loại máy đặc biệt, đồ ăn, phịng chăm sóc thẩm mĩ, bể bơi phịng khép kín, mà thay yếu tố hồn tồn Dịch vụ Curves mang lại hoàn toàn khác với dịch vụ trung tâm chăm sóc sức khỏe thông thường Các thành viên tham gia tập phòng với khoảng 10 máy xếp thành vòng tròn cho phép thành viên trao đổi thuận tiện, không xếp đối diện với vô tuyến trung tâm khác Điều khiến việc luyện tập trở nên thú vị Hệ thống huấn luyện theo vòng tròn QuickFit sử dụng máy tập thủy lực, loại máy khơng cần điều chỉnh, an tồn dễ sử dụng Được thiết kế đặc biệt cho phụ nữ, máy giảm sức căng va chạm, đồng thời giúp họ điều chỉnh vóc dáng sức khỏe Khi luyện tập, thành viên trị chuyện hỗ trợ Khơng khí xã giao, khơng có bình phẩm lẫn nhau, hồn tồn khác với trung tâm chăm sóc sức khỏe thơng thường Những gương tường có treo Khơng có người đàn ông nhìn chằm chằm vào bạn Các thành viên chuyển động theo vòng tròn xung quanh đường tập aerobic 30 phút hoàn thành toàn tập Việc tập trung vào điều kiện thiết yếu khiến mức giá hàng tháng Curves đưa thấp khoảng 30 đô la Họ mở thị trường rộng mà nhiều phụ nữ có khả tham gia Khẩu hiệu Curves “với giá tách cà phê ngày, bạn có quà sức khỏe nhờ tập phù hợp” Đường giá trị Curves mơ tả hình 3-2 So với khoản đầu tư ban đầu 500.000 tới triệu la cho trung tâm chăm sóc sức khỏe, đầu tư ban đầu Curves khoảng từ 25.000 đến 30.000 đô la (chưa kể 20.000 la phí mua quyền kinh doanh) cơng ty loại bỏ nhiều yếu tố Chi phí biến đổi giảm đáng kể, chi phí nhân bảo dưỡng thiết bị giảm mạnh chi phí th mặt giảm cần khơng gian hơn: 1.500 feet vng ngoại thay 35.000 đến 100.000 feet vng trung tâm Mơ hình kinh doanh chi phí thấp Curves khiến họ chịu chi phí mua quyền kinh doanh lý họ phát triển nhanh chóng Hầu hết cửa hàng mua quyền kinh doanh có lợi nhuận sau vài tháng, sau họ có trung bình khoảng 100 thành viên Quyền kinh doanh trung tâm có danh tiếng Curves bán với giá 100.000 đến 150.000 đô la thị trường thứ cấp Kết cáccơ sở lạc Curves mặt khỏe khắp nơi hầu hết đô thị Curves không cạnh Câu chămcósóc sức Những chương trình luyện tập tranh trực tiếp với sở sức khỏe thể hình khác; họ tạo nhu cầu Khi thị trường nhà LợiBắc thế: Mỹ Mỹ bão hòa, nhà quản lý bắt đầu có kế hoạch mở rộng sang châu Âu Họ bắt đầu mở rộng sang Mỹ La-tinh Tây BanLợi Nha Cho đến cuối năm 1994, Curves thế: üTrang thiết bị đại (nhiều máy hy vọng có 8.500 sở aerobic máy thể dục loại) üChi phí thấp üTiện nghi (có người hướng dẫn, phịng tắm hơi, quầy giải khát…) üDễ tập trung có nhiều động lực üTiết kiệm thời gian üKhông gian tách biệt, không bị đàn ơng nhịm ngó Curves Lợi thế: üChi phí thấp üKhơng gian tập thoải mái, vui vẻ üThiết bị an toàn, dễ sử dụng üTiết kiệm thời gian Bảng Tóm tắt chiến lược Curves  NetJets - công ty tạo đại dương xanh với thị trường cho thuê máy bay thời gian gián đoạn Trong chưa đầy 20 năm, NetJets phát triển lớn mạnh nhiều hãng hàng không khác, với 500 máy bay, thực khoảng 250.000 chuyến bay tới 140 quốc gia Được hãng Berkshire Hathaway mua lại vào năm 1998, ngày nay, NetJets đơn vị kinh doanh mang lại hàng tỷ đô la, với tốc độ tăng trưởng doanh thu từ 30-35% suốt từ năm 1993 đến 2000 Thành công NetJets nhờ thời gian vận chuyển ngắn linh hoạt, thủ tục vận chuyển đơn giản, độ tin cậy cao mức giá hợp lý Trên thực tế, NetJets xác lập lại ranh giới thị trường để tạo đại dương xanh việc định hướng tới ngành thay Khách hàng mang lại nhiều lợi nhuận ngành hàng khơng nhân viên tập đồn lớn NetJets tìm hiểu ngành nhận thấy loại khách hàng muốn đường hàng khơng, họ có lựa chọn Một là, nhà điều hành cơng ty đặt vé hạng hạng kinh tế chuyến bay chở khách Hai là, tập đồn mua máy bay riêng để phục vụ nhu cầu lại tổ chức Câu hỏi mang tính chiến lược cần đặt là: Các tập đoàn chọn phương án họ lại chọn phương án đó? Bằng cách tập trung vào yếu tố có tác động đến lựa chọn khách hàng, đồng thời loại bỏ hay giảm bớt yếu tố khác, NetJets tạo chiến lược đại dương xanh Hãy thử cân nhắc điều này: Tại tập đoàn lại chọn máy bay chở khách để phục vụ nhu cầu lại mình? Chắc chắn khơng phải họ hàng chờ đăng ký kiểm tra an ninh, phải buổi đêm chuyến bay dài, hay sân bay ồn chật ních người Họ chọn máy bay chở khách lý nhất: chi phí thấp Mặt khác, với phương án này, năm công ty cần mua số lượng vé máy bay định theo nhu cầu mình, chi phí biến đổi thấp so với phương án sở hữu máy bay Vì thế, Netjets đưa cho khách hàng hội sở hữu 1/16 máy bay, cách thuê chung với 15 khách hàng khác, khách hàng bay 50 năm Bắt đầu với giá 375.000 la (cộng thêm chi phí th người lái, bảo dưỡng chi phí hàng tháng khác), người sở hữu mua phần máy bay trị giá triệu la.1 Các khách hàng có thuận tiện việc lại máy bay riêng lại phải trả mức giá với giá máy bay chở khách thương mại Hiệp hội hàng không quốc gia so sánh chi phí mua vé hạng với máy bay riêng đưa kết luận, tính chi phí trực tiếp gián tiếp (thuê khách sạn, ăn uống, thời gian lại, chi tiêu) chi phí mua vé hạng cao Trong phân tích chi phí - lợi nhuận hành khách chuyến lý thuyết từ Newark tới Austin, chi phí thực chuyến bay thơng thường 19.400 la, so với chi phí máy bay riêng 10.100 đô la.2 NetJets giảm khoản chi phí cố định lớn mà hãng hàng không cố gắng bù đắp cách lấp đầy máy bay chở khách ngày lớn NetJets sử dụng máy bay nhỏ hơn, xuất phát hạ cánh sân bay địa phương nhỏ hạn chế số lượng nhân viên để chi phí giảm xuống mức tối thiểu Để hiểu hướng NetJets, tìm hiểu xem: Tại người ta chọn máy bay riêng thay máy bay chở khách? Để lại máy bay riêng, người ta phải trả hàng triệu đô la để mua máy bay, phải thành lập phịng chun theo dõi lịch trình vấn đề hành khác, ngồi cịn phải tốn chi phí ẩn khác chi phí bay từ nơi đỗ đến nơi khởi hành Mặt khác, lý tập đoàn mua máy bay riêng giảm thời gian vận chuyển, giảm phiền phức thủ tục đăng ký kiểm tra an ninh, cho phép người máy bay đến trực tiếp nơi cần đến Vì NetJets đưa dịch vụ dựa mạnh khác biệt Trong 70% số chuyến bay chở khách hạ cánh 30 sân bay lớn khắp nước Mỹ, NetJets cho máy bay họ hạ cánh 5500 sân bay, địa điểm thuận tiện gần trung tâm kinh doanh Trên chuyến bay quốc tế, máy bay NetJets dừng trực tiếp trạm hải quan Với dịch vụ vận chuyển thẳng từ điểm tới điểm đến, với số địa điểm hạ cánh ngày tăng, khách hàng chuyển phương tiện vận chuyển, chuyến dài phải bay đêm thực ngày Thời gian từ đến sân bay đến cất cánh tính phút thay hàng đồng hồ Chẳng hạn, chuyến bay từ Washington D.C tới Sacramento thường 10,5 tiếng máy bay chở khách 5,2 tiếng NetJets; từ Palm Springs tới Cabo San Lucas tiếng máy bay chở khách 2,1 tiếng NetJets.3 NetJets giúp khách hàng giảm chi phí đáng kể từ việc giảm tổng thời gian chuyến Có lẽ điều hấp dẫn máy bay bạn có mặt sau tiếng thơng báo Nếu khơng có sẵn máy bay phản lực, Netjets thuê cho bạn Và cuối cùng, NetJets giảm cách đáng kể vấn đề liên quan tới hiểm họa an ninh đưa cho khách hàng dịch vụ chuyến bay theo lựa chọn họ, khách hàng phục vụ bữa ăn đồ uống hợp vị lên máy bay Nhờ dịch vụ này, NetJets mở đại dương xanh trị giá hàng tỷ đô la, mang lại cho khách hàng thuận tiện tốc độ nhanh di chuyển máy bay riêng với chi phí cố định thấp chi phí biến đổi khơng lớn giá vé máy bay chở khách (xem hình 3-1) Thế đối thủ cạnh tranh họ sao? Theo NetJets, năm qua, 57 cơng ty đưa dịch vụ tương tự, họ thất bại Máy bay chở khách  Yếu tố ảnh hưởng đến hành khách: - Chi phí thấp (giá rẻ)  Yếu tố ảnh hưởng đến hành khách: - Giá rẻ - An ninh Máy bay riêng - Thuận tiện  Yếu tố ảnh hưởng đến hành khách: - Nhanh chóng - Thuận tiện - An ninh - Nhanh chóng - Sự riêng tư Bảng Tóm tắt chiến lược NETJETS 3.2 Mơ hình doanh nghiệp áp dụng thất bại chiến lược Đại dương xanh  Nintendo - cơng ty game giải trí hàng đầu giới Các máy chơi game cổ điển họ NES (Nintendo Entertainment System) SNES (Super Nintendo Entertainment System) thành công rực rỡ Để ý tên máy chơi game này, ta thấy luật bất thành văn hãng sản xuất máy chơi game console: Luôn đặt tên máy với tên hãng sản xuất, cộng với tên đặc trưng máy Việc giúp người dùng nhận biết thương hiệu hãng tên Nintendo sản phẩm gắn liền với niềm vui giải trí, nhân vật hoạt họa đầy màu sắc Mario, Zelda, Link, Kirby, Metroid…Tuy nhiên, đến dịng máy Wii, thơng lệ thay đổi dẫn tới ngành thất bại Với máy Wii, Nintendo ngừng sử dụng tên hãng làm chủ đạo đặt tên cho sản phẩm Đúng tên máy console “Nintendo” Wii sản phẩm phụ kiện liên quan khác không theo luật cũ Nghĩa trước đây, tay cầm điều khiển máy NES có tên “Nintendo Entertainment System Controller” tay cầm điều khiển máy Wii lại đặt tên “Wiimote” - kết hợp chữ Wii Remote Trong máy Wii lại thành cơng rực rỡ bán chạy Wii U lại thảm họa thực Vậy mấu chốt đâu? Lý dẫn tới thất bại Wii U tính chất hoạt động hãng giống với Apple Nintendo hãng cơng nghệ có phần tập trung vào sản phẩm nhiều chạy theo xu hướng Trong đối thủ khác chạy theo công nghệ đồ họa, cấu hình cao cấp, Nintendo ln theo sáng tạo độc đáo chúng hợp với thị hiếu người dùng trường hợp tay cầm cảm ứng chuyển động máy Wii lại mang đến thành công to lớn Wii U, khác biệt tay cầm kiểu máy tính bảng khơng thực gây phản ứng mạnh mẽ tay cầm máy Wii Điều để lại hai thứ Wii U hấp dẫn người mua: Cấu hình đồ họa tựa game độc quyền Tuy nhiên, máy Wii U lại có cấu hình lỗi thời mà đối thủ vượt qua từ đời console trước So với máy Playstation Xbox One mạnh mẽ, Wii U khơng thể cạnh tranh Thậm chí Wii U thua xa xu hướng đồ họa đương đại, đơn cử giới thiệu độ phân giải 1.080p, FullHD lên máy này, hãng sản xuất TV thúc đẩy cho chuẩn 4K Còn lại cuối sức hút tựa game độc quyền Ở mặt Nintendo lại giống với Apple Hãng chuyên thu hút người dùng tựa game độc quyền Nintendo sản xuất Đây lý làm cho người hâm mộ Mario, Zelda sẵn sàng móc hầu bao mua máy Wii U Tuy nhiên, đáng buồn thay, người dùng bỏ qua tựa game để đến với máy console khác khơng có dịng game Nintendo đưa giá trị giải trí tương tự với cấu hình đồ họa đẹp Như vậy, Nintendo Wii U thất bại hoàn toàn Tuy Nintendo thành công thị trường máy chơi game cầm tay Nintendo 3DS sản phẩm máy chơi game bán chạy mùa Giáng sinh vừa qua Đây lý giữ chân Nintendo không chuyển sang làm game cho di động smartphone tablet ảnh hưởng đến doanh số máy 3DS Tuy nhiên, phải hiểu thời đại mà game di động gần miễn phí hay có giá bán rẻ giá 40 USD cho game máy Nintendo 3DS khó cạnh tranh Điều khiến 3DS thành cơng số lượng tựa game hay ngày nhiều, kể tựa game từ hãng Nintendo điểm mạnh mà Nintendo phải trọng từ ban đầu IV KẾT LUẬN Thực tiễn chứng minh khơng có cơng ty thành cơng mãi, khơng có ngành cơng nghiệp hồn hảo mãi Những tập đồn lớn hay cơng ty có lúc khơn ngoan có lúc thật ngờ nghệch Để thành công sống, cần học hỏi rút kinh nghiệm từ làm tạo khác biệt thực tích cực, từ hiểu cách lặp lại điều cách hệ thống Đó thường gọi “những động thái chiến lược thông minh” tất nhiên bước chiến lược có ý nghĩa then chốt “tạo Đại dương xanh” Chiến lược Đại dương xanh thách thức buộc công ty phải phá vỡ Đại dương đỏ cạnh tranh thương trường khốc liệt cách tạo khoảng trống thị trường khơng có cạnh tranh, khoảng trống mà việc cạnh tranh trở nên không cịn quan trọng Thay chia nhỏ - thường thu hẹp - nhu cầu thị trường cạnh tranh chọn lọc, chiến lược Đại dương xanh có nghĩa ni dưỡng, phát triển nhu cầu đột phá nhờ cạnh tranh Mơ hình chiến lược Đại dương xanh khơng địi hỏi doanh nghiệp phải cập nhật công nghệ nhất, tiên tiến mà yêu cầu doanh nghiệp tìm nhu cầu người tiêu dùng tiềm ẩn thị trường rộng lớn Đây hướng giúp doanh nghiệp đặt chân vào thị trường tránh “sự uy hiếp” ông lớn ngành, chí cịn vượt lên để giành lấy ưu cho riêng Chính vậy, chiến lược Đại dương xanh coi chiến lược tuyệt vời để thay cho cạnh tranh đối đầu trực tiếp Tuy nhiên, mơ hình Đại dương Xanh có thực hiệu với tất doanh nghiệp hay không cịn tùy thuộc vào cách thức vận dụng doanh nghiệp vào điều kiện cụ thể Bởi lẽ, hội đạt hình thành Đại dương xanh lớn, khó khăn kèm khơng phải nhỏ Chính vậy, điều quan trọng mà doanh nghiệp phải tạo dựng “đổi mặt giá trị” sở quan điểm người tiêu dùng Đây yếu tố then chốt định thành bại chiến lược Đại dương xanh thực tế TÀI LIỆU THAM KHẢO Fred R David, Quản trị chiến lược – Khái luận tình huống, NXB Đại học kinh tế TP HCM, 2015 W.Chan Kim Renée Mauborne, Chiến lược Đại dương xanh - Làm để tạo khoảng trống thị trường vơ hiệu hóa đối thủ cạnh tranh?, NXB Lao Động Xã Hội, 2012 Phạm Thị Thu Hà, Mơ hình chiến lược Đại dương xanh thực tế áp dụng doanh nghiệp Việt Nam, Đại học Ngoại thương Hà Nội, 2008 http://pace.edu.vn/tu-sach/ChiTiet/714/chien-luoc-dai-duong-xanh? term_taxonomy_id=24 http://www.doanhnhansaigon.vn/doc-sach/6-nguyen-ly-xay-dung-chien-luoc-daiduong-xanh/1086364/ http://www.saga.vn/co-ban-ve-chien-luoc-dai-duong-xanh~31778 http://www.misa.com.vn/tin-tuc/chi-tiet/newsid/14562/Chien-luoc-dai-duongxanh-qua-goc-nhin-cua-Philip-Kotler-va-Michael-Porter