Một số giải pháp thúc đẩy tiến trình triển khai dự án ERP cho tập đoàn điện lực việt nam

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT STT Từ viết tắt Diễn giải 1 ERP Hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp 2 MRP Hệ thống hoạch định yêu cầu nguyên liệu 5 PYTHIS Công ty cổ phần công nghệ mới

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

BÙI THỊ HỒNG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY TIỀN TRÌNH TRIỂN KHAI DỰ ÁN

ERP CHO TẬP ĐOÀN ĐIỆN LỰC VIỆT NAM

CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH

LỜI CAM ĐOAN

Em xin cam đoan bản luận văn tốt nghiệp “Một số giải pháp thúc đẩy tiến trình triển khai dự án ERP cho Tập đoàn Điện lực Việt Nam” do em tự thực hiện

dưới sự hướng dẫn của TS Trần Thủy Bình Mọi tài liệu và biểu đồ mô tả trong luận văn đều do em trực tiếp thu thập và thực hiện

Để hoàn thành bản luận văn này, em chỉ sử dụng những tài liệu được ghi trong TÀI LIỆU THAM KHẢO, ngoài những tài liệu trên em không sử dụng bất cứ một tài liệu nào khác Nếu phát hiện sai sót, em xin hoàn toàn chịu trách nhiệm

Học viên

Bùi Thị Hồng

LỜI CẢM ƠN

Em xin chân thành cảm ơn TS Trần Thủy Bình, Giáo viên hướng dẫn đã

hướng dẫn em rất chi tiết và tận tình để em có thể hoàn thành luận văn của mình

Em xin cảm ơn các thầy giáo, cô giáo Viện Kinh tế và Quản lý, trường Đại học Bách Khoa Hà Nội đã nhiệt tình giảng dạy trong suốt khóa học để em có cơ sở

lý thuyết thực hiện luận văn này

Em xin chân thành cảm ơn Ban quản lý dự án ERP tại Tập đoàn Điện lực Việt Nam, xin cảm ơn đến các thành viên trong đội dự án đã giúp em hoàn thành bài khảo sát Đặc biệt,em xin cảm ơn trưởng dự án ERP Trần Khắc Hòa đã nhiệt tình cung cấp thông tin, tài liệu và giúp đỡ em trong quá trình thu thập tài liệu để thực hiện luận văn

Cuối cùng, em xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất đến những người thân trong gia đình, bố mẹ, anh trai, và chị gái đã động viên tình thần, giúp đỡ em để em

có thề hoàn thành bài luận văn

Trong quá trình thực hiện luận văn, do nhiều hạn chế nên việc nghiên cứu và

đề xuất giải pháp không tránh khỏi thiếu sót Em rất mong nhận được ý kiến đóng góp quý bàu từ phía các thầy giáo, cô giáo để bài luận văn của em có tính khả thi và hiệu quả cao hơn

Em xin chân thành cảm ơn

Học viên

Bùi Thị Hồng

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT v

DANH MỤC CÁC BẢNG vi

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ MINH HỌA vii

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN LÝ DỰ ÁN VÀ TRIỂN KHAI ERP CHO DOANH NGHIỆP 4

1.1 Một số vấn đề về quản lý dự án 4

1.1.1 Các khái niệm cơ bản về dự án 4

1.1.2 Phân loại dự án 6

1.1.3 Quản lý dự án và các giai đoạn thực hiện một dự án 8

1.2 Tổng quan về hệ thống ERP 12

1.2.1 Sơ lược về ERP 12

1.2.2 Lợi ích của doanh nghiệp khi sử dụng hệ thống ERP 13

1.2.3 Quá trình phát triển của hệ thống ERP 15

1.3 Ứng dụng ERP ở thị trường Việt Nam, cơ hội và thách thức cho các doanh nghiệp khi lựa chọn triển khai hệ thống ERP 17

1.3.1 Thực trạng triển khai hệ thống ERP trên thế giới 17

1.3.2 Thị trường ERP ở Việt Nam 21

1.3.3 Một số nhà cung cấp giải pháp ERP cho thị trường Việt Nam 22

1.3.4 Quy trình triển khai hệ thống ERP 23

1.3.5 Những khó khăn trong việc triển khai ERP ở Việt Nam, cơ hội và thách thức cho các doanh nghiệp khi lựa chọn triển khai hệ thống ERP 25

CHƯƠNG II THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI DỰ ÁN ERP TẠI TẬP ĐOÀN ĐIỆN LỰC VIỆT NAM (EVN) 30

1.4 Tổng quan về Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN) 30

1.4.1 Lịch sử hình thành và phát triển của tập đoàn 30

1.4.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy của Tập đoàn 32

1.5 Thực trạng quá trình triển khai dự án ERP cho Tập đoàn điện lực Việt Nam 36

1.5.1 Giới thiệu chung về dự án 36

1.5.2 Mô hình tổ chức dự án 44

1.5.3 Phương pháp luận triển khai 51

1.5.4 Thực trạng triển khai dự án qua từng giai đoạn 54

1.5.5 Đánh giá khái quát về thực trạng triển khai dự án ERP cho Tập đoàn Điện lực Việt Nam 68

CHƯƠNG III GIẢI PHÁP THÚC ĐẦY TIẾN TRÌNH TRIỂN KHAI DỰ ÁN ERP CHO TẬP ĐOÀN ĐIỆN LỰC VIỆT NAM 85

1.6 Định hướng triển khai dự án trong thời gian tới 85

1.6.1 Giai đoạn triển khai thí điểm 85

1.6.2 Giai đoạn triển khai diện rộng 89

1.6.3 Xây dựng hạ tầng mạng, truyền thông 91

1.7 Các giải pháp triển khai dự án ERP cho Tập đoàn Điện lực Việt Nam 91

1.7.1 Giải pháp xử lý vấn đề phương pháp luận triển khai dự án 91

1.7.2 Giải pháp về phạm vi triển khai 93

1.7.3 Giải pháp cho nguồn nhân lực của dự án 96

1.7.4 Giải pháp về tài chính với nhà thầu và các đơn vị tham gia dự án 99

1.7.5 Giải pháp về công tác lập kế hoạch, quản trị rủi ro và phương pháp tổ chức sản xuất dự án của nhà thầu 99

1.8 Một số kiến nghị nhằm thúc đẩy tiến trình triển khai dự án ERP cho Tập đoàn Điện lực Việt Nam 100

KẾT LUẬN 103

TÀI LIỆU THAM KHẢO 105

PHỤ LỤC 1: MẪU BẢNG CÁC CÂU HỎI KHẢO SÁT 107

PHỤ LỤC 2: BẢNG TỔNG HỢP KẾT QUẢ KHẢO SÁT 111

PHỤ LỤC 3: DANH SÁCH CÁ NHÂN THAM GIA KHẢO SÁT 113

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

STT Từ viết tắt Diễn giải

1 ERP Hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp

2 MRP Hệ thống hoạch định yêu cầu nguyên liệu

5 PYTHIS Công ty cổ phần công nghệ mới Kim tự tháp Việt Nam

7 EVNIT Trung tâm công nghệ thông tin

8 FMIS/MMIS Hệ thống thông tin quản lý Tài chính – Vật tư của Tập

đoàn Điện lực Việt Nam

11 PILOT Giai đoạn triển khai thí điểm

12 ROLL – OUT Giai đoạn triển khai diện rộng

13 CRP Tổ chức trình diễn chương trình cho khách hàng

14 QTTL Quy trình tương lai

15 UAT Kiểm tra chấp nhận hệ thống

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2-1: Các đơn vị triển khai thí điểm 39

Bảng 2-2: Các đơn vị triển khai diện rộng 40

Bảng 2-3: Các phân hệ triển khai trong dự án 41

Bảng 2-4: Bảng tóm tắt kế hoạch tổng thể dự án 43

Bảng 2-5: Bảng thống kê số lượng báo cáo các phân hệ triển khai 65

Bảng 2-6: Bảng tổng kết thời gian triển khai dự án qua các giai đoạn 66

Bảng 2-7: Bảng tổng hợp công việc thực hiện qua từng giai đoạn 78

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ MINH HỌA

Hình 1-1: Các quy trình trong mỗi giai đoạn phát triển của dự án 11

Hình 1-2: Sự tích hợp của ứng dụng ERP 17

Hình 1-3: Thách thức triển khai ERP với doanh nghiệp 19

Hình 1-4: Ngân sách triển khai ERP cho doanh nghiệp 20

Hình 1-5: Thị trường ERP cho doanh nghiệp 22

Hình 2-1: Sơ đồ tổ chức Tập đoàn Điện lực Việt Nam 33

Hình 2-2: Mô hình tổ chức của đội dự án PYTHIS 46

Hình 2-3: Cơ cấu tổ chức của Ban QLDA EVN 48

Hình 2-4: Mô hình tổ chức của đội TNCN 50

Hình 2-5: Phương pháp luận triển khai AIM 52

Hình 2-6: Biểu đồ thể hiện sự hợp lý trong việc lựa chọn đơn vị triển khai dự án 56

Hình 2-7: Biểu đồ đánh giá sự phù hợp trong việc lựa chọn phân hệ triển khai dự án 57

Hình 2-8: Yếu tố nhân sự tác động đến giai đoạn lập kế hoạch tổng thể dự án 58

Hình 2-9: Yếu tố nhân sự tác động đến giai đoạn đào tạo định hướng 59

Hình 2-10: Yếu tố nhân sự tác động đến giai đoạn khảo sát 60

Hình 2-11: Yếu tố nhân sự tác động đến giai đoạn xây dựng QTTL 61

Hình 2-12: Yếu tố nhân sự tác động đến giai đoạn Thiết kế giải pháp 62

Hình 2-13: Yếu tố nhân sự tác động đến giai đoạn Xây dựng 63

Hình 2-14: Yếu tố nhân sự tác động đến giai đoạn Chuyển giao 63

Hình 2-15: Đánh giá mức độ đáp ứng của hệ thống 64

MỞ ĐẦU

Lý do nghiên cứu đề tài

ERP (Enterprise Resource Planning) – hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp, giúp các doanh nghiệp, các tổ chức quản lý các nguồn lực và điều hành tác nghiệp Bản chất ERP là một hệ thống tích hợp các phần mềm ứng dụng đa phân hệ nhằm giúp tổ chức, doanh nghiệp quản lý các nguồn lực và tác nghiệp Giải pháp ERP cung cấp cho các nhà quản lý doanh nghiệp khả năng quản lý và điều hành tài chính – kế toán, quản lý vật tư, quản lý sản xuất, quản lý kinh doanh và phân phối sản phẩm, quản lý dự án, quản lý dịch vụ, quản lý khách hàng, quản lý nhân sự, các công cụ dự báo và lập kế hoạch, báo cáo Thêm vào đó, như một đặc điểm rất quan trọng mà các giải pháp ERP cung cấp cho các doanh nghiệp, là một hệ thống quản

lý với quy trình hiện đại theo chuẩn quốc tế, nhằm nâng cao khả năng quản lý điều hành doanh nghiệp cho lãnh đạo cũng như tác nghiệp của các nhân viên

Những tính năng mà ERP đem lại cho doanh nghiệp là không thể phủ nhận Tuy nhiên, để triển khai thành công một hệ thống ERP cho doanh nghiệp thì hoàn toàn không đơn giản

Ngày nay, cùng với sự phát triển của hệ thống ERP trên thị trường thế giới, cả phương Đông và phương Tây, ERP đã trở thành đề tài nghiên cứu thu hút nhiều cá nhân, tổ chức Những nghiên cứu quan trọng, đảm bảo việc triển khai thành công dự

án ERP Đó là lý do tác giả lựa chọn đề tài này làm vấn đề nghiên cứu trong bài luận văn của mình

Nhìn vào thị trường Việt Nam, hệ thống ERP đang trở nên rất quan trọng, đảm bảo thành công trong các doanh nghiệp Ngày càng có nhiều doanh nghiệp lựa chọn triển khai ERP Tuy nhiên, trong khi ERP được triển khai thành công ở rất nhiều quốc gia trên thế giới thì tại Việt Nam, số lượng các dự án ERP thành công cho đến thời điểm hiện tại là không nhiều Chính vì thế, cần thiết phải có nghiên cứu chỉ ra những nhân tố dẫn đến thất bại của các dự án ERP ở Việt Nam Và cũng cần đưa ra được giải pháp đảm bảo thành công để các doanh nghiệp có thể tin tưởng và lựa chọn đầu từ thời gian, nguồn lực triển khai ERP cho đơn vị mình

Như đã đề cập ở trên, ngày càng có nhiều công ty ở Việt Nam lựa chọn ERP là giải pháp phần mềm triển khai cho doanh nghiệp mình Tuy nhiên số lượng công ty triển khai và áp dụng thành công thì rất ít Dự án ERP triển khai cho Tập đoàn Điện lực Việt Nam cũng không phải ngoại lệ

Nhận ra tầm quan trọng của hệ thống ERP, năm 2008 dự án ERP triển khai cho EVN đã được khởi động EVN đã lựa chọn nhà thầu tư vấn triển khai nước ngoài INDRA là nhà thầu chính CMC được chọn là nhà thầu phụ trong nước Tuy nhiên, sau hơn 6 tháng, dự án đã phải dừng lại 2 năm sau, khi đã chuẩn bị kỹ càng

về nguồn lực, dự án đã được khởi động lại Nhưng gần đây, tiến trình dự án rất trì trệ Xuất phát từ thực tế đó, tác giả đã nghiên cứu và tìm hiểu về thực trạng ứng

dụng giải pháp ERP cho Tập đoàn Điện lực Việt Nam và lựa chọn đề : “Một số giải pháp thúc đẩy tiến trình triển khai dự án ERP cho Tập đoàn Điện lực Việt Nam ”

Do đó, nghiên cứu này sẽ đóng góp một phần quan trọng vào việc thúc đẩy phát triển dự án ERP ở Việt Nam nói chung và những định hướng của nó cho thành công của việc triển khai ERP tại Tập đoàn điện lực Việt Nam, cụ thể là trong giai đoạn đầu của dự án – Giai đoạn triển khai thí điểm Hơn thế nữa, nghiên cứu này sẽ

là nguồn tài liệu tham khảo cho các nhà tư vấn muốn hiểu sâu về ERP

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài: đề tài tập trung nghiên cứu tình trạng triển khai dự án ERP cho Tập đoàn Điện lực Việt Nam giai đoạn từ cuối năm

2009 đến đầu năm 2013 Từ đó, đưa ra các giải pháp nhằm thúc đẩy tiến trình triển khai dự án ERP cho tập đoàn trong thời gian tới

Mục đích và phương pháp nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu của đề tài là phân tích, đánh giá và đề xuất một số giải pháp tối ưu nhằm cải thiện tình trạng hiện thời của dự án ERP áp dụng cho Tập đoàn điện lực Việt Nam

Luận văn được thực hiện trên cơ sở nghiên cứu vận dụng phương pháp luận của chủ nghĩa duy vật biện chứng, kết hợp với các phương pháp thống kê, tổng hợp,

so sánh và phân tích tình huống để rút ra kết luận

Kết cấu của đề tài

Luận văn gồm 3 chương chính, không bao gồm phần Mở đầu và Kết luận:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về quản lý dự án và khiển khai ERP cho doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng triển khai dự án ERP tại Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN)

Chương 3: Giải pháp thúc đẩy tiến trình triển khai dự án ERP cho Tập đoàn Điện lực Việt Nam

CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN LÝ DỰ ÁN VÀ TRIỂN KHAI ERP CHO DOANH NGHIỆP

Theo Lyn Squire “Dự án là tổng thể các giải pháp nhằm sử dụng các nguồn lực hữu hạn vốn có (như đất đai, nhân công, tiền vốn và các nguồn lực tự nhiên khác) nhằm đem lại lợi ích cao nhất cho nhà đầu tư và xã hội”

Trong điều lệ quản lý đầu tư và xây dựng (ban hành kèm theo Nghị định số177/CP ngày 20 tháng 10 năm 1994 của Chính phủ), dự án đầu tư được hiểu như sau:"Dự án đầu tư là tập hợp những đề xuất về việc bỏ vốn để tạo mới, mở rộng hoặc cải tạo những đối tượng nhất định nhằm đạt được sự tăng trưởng về số lượng, cải tiến hoặc nâng cao chất lượng của sản phẩm hay dịch vụ nào đó trong một khoảng thời gian xác định."

Luật đầu tư số 59/2005/QH11 ngày 29/11/2005 nêu là “Dự án đầu tư là tập hợp các đề xuất bỏ vốn trung và dài hạn để tiến hành các hoạt động đầu tư trên địa bàn cụ thể, trong khoảng thời gian xác định”

Cũng có tài liệu tổng kết rằng: dự án là một tập hợp các hoạt động được liên kết và tổ chức chặt chẽ, có thời điểm bắt đầu và kết thúc cụ thể, do cá nhân hoặc tổ chức thực hiện, nhằm vào việc sử dụng có hiệu quả các đầu vào để thu được đầu ra

vì mục tiêu cụ thể trong điều kiện ràng buộc về thời gian, chi phí và kết quả hoạt động Đầu vào ở đây là các nguồn lao động, vật tư, tiền vốn và đất đai Đầu ra là các sản phẩm, dịch vụ hoặc là sự giảm bớt đầu vào Sử dụng đầu vào được thể hiện trong các biện pháp kỹ thuật, biện pháp tổ chức và các luật lệ

 Đặc tính của dự án

Các dự án đều có sự phức tạp riêng, trong đó có nhiều hoạt động liên quan đến nhau, nhiều người tham gia và liên quan đến nhiều bộ phận chức năng đều bao gồm nhiều công việc đa dạng Mỗi dự án đều bao gồm nhiều công việc đa dạng Mỗi công việc đều phải kết thúc bằng một vật phẩm cụ thể như sản phẩm, công trình, kế hoạch, báo cáo, hồ sơ tài liệu

Các công việc trong dự án có mối liên hệ và phụ thuộc lẫn nhau, vì tất cả các công việc đều phục vụ cho sự thành công của dự án Các công việc phụ thuộc lẫn nhau không chỉ vì trình tự lôgíc về thời gian, mà còn là kết quả của công việc này sẽ

là tiền đề cho kết quả của công việc khác Vì vậy việc tổ chức các công việc một cách hợp lý sẽ tạo ra hiệu quả cho quá trình thực hiện dự án Và các dự án đều phải

có mục đích, kết quả rõ ràng Tất cả các dự án thành công đều phải có kết quả được xác định như một tòa nhà chung cư, một hệ thống sản phẩm phần mềm, một hệ thống mạng cáp truyền hình…

Khác với các quá trình sản xuất liên tục có tính dây chuyền, lặp đi lặp lại, kết quả của dự án không phải là sản phẩm sản xuất hàng loạt, mà mang tính độc đáo riêng biệt Do đó, sản phẩm hay dịch vụ thu được từ dự án là duy nhất, hầu như khác biệt so với các sản phẩm cùng loại Tuy nhiên, trong nhiều dự án tính duy nhất thường khó nhận ra Vì vậy mỗi dự án cần phải tạo ra những giá trị mới chẳng hạn thiết kế khác nhau, môi trường triển khai khác nhau, đối tượng sử dụng khác nhau…Từ đó cho thấy nếu 02 dự án hoàn toàn giống nhau và không tạo giá trị nào mới, nó thể hiện có sự đầu tư trùng lặp, gây lãng phí

Không có dự án nào lại không có thời điểm khởi đầu và kết thúc Nó không kéo dài mãi mãi Do đó, bất kỳ một dự án cũng được đặt vào một khoảng thời gian định trước hết sức nghiêm ngặt, bất kỳ một sự trễ hạn nào cũng đều kéo theo một chuỗi các biến cố bất lợi như vượt chi, tổ chức lại các nguồn lực, thay đổi tiến độ cung cấp thiết bị, vật tư và tất nhiên không đáp ứng được nhu cầu sản phẩm vào đúng thời điểm mà cơ hội xuất hiện như dự đoán ban đầu

Dự án thường bị ràng buộc về nguồn lực Các nguồn lực ràng buộc một cách chặt chẽ và định hình nên khuôn khổ của dự án Khối lượng tiêu hao nguồn lực cho

dự án chính là một thông số then chốt phản ảnh mức độ thành công của dự án Việc huy động và sử dụng các nguồn lực cho dự án thường liên quan đến các bên tham gia dự án Dự án nào cũng có sự tham gia của nhiều bên hữu quan như nhà tài trợ (chủ đầu tư), khách hàng (đơn vị thụ hưởng), các nhà tư vấn, nhà thầu (đơn vị thi công, triển khai dự án) và trong nhiều trường hợp có cả cơ quan quản lý nhà nước đối với các dự án sử dụng nguồn vốn có nguồn gốc từ ngân sách nhà nước Tùy theo tính chất của dự án và yêu cầu của nhà tài trợ mà sự tham gia của các thành viên trên có sự khác nhau Để thực hiện thành công mục tiêu dự án, các nhà quản lý dự án cần duy trì thường xuyên mối quan hệ với các bộ phận quản lý khác

Mọi dự án đều được triển khai trong một môi trường hoạt động luôn biến đổi

và nhiều rủi ro Hầu hết các dự án đòi hỏi quy mô tiền vốn, vật liệu và lao động rất lớn để thực hiện trong một khoảng thời gian giới hạn Đặc biệt đối với các dự án công nghệ thông tin, nơi mà công nghệ thay đổi cứ sau 18 tháng (Quy luật Moore), thời gian đầu tư và vận hành kéo dài thường xuất hiện nguy cơ rủi ro rất cao Vì vậy điều hành dự án bắt buộc phải tính đến những hiện tượng này để phân tích và ước lượng được các rủi ro, lựa chọn các giải pháp phù hợp Dự kiến những trường hợp phòng thủ cần thiết cũng như theo dõi, giám sát và có phản ứng thích hợp, kịp thời đảm bảo cho dự án đi đến thành công

1.1.2 Phân loại dự án

Có nhiều loại dự án khác nhau về mục đích, tính chất, qui mô, đặc điểm và mức độ phức tạp Để phân tích, đánh giá và quản lý các dự án, người ta tiến hành phân loại các dự án đầu tư Có rất nhiều cách phân loại các dự án đầu tư khác nhau tuỳ theo các mục đích sử dụng, ở đây chỉ trình bày một số cách phân lọai dự án phổ biến trong các doanh nghiệp

 Phân loại theo quy mô

Căn cứ vào qui mô vốn đầu tư ban đầu đưa vào dự án và tầm quan trọng của các dự án, người ta chia ra như sau :

- Dự án lớn: là dự án được đặc trưng bởi tổng mức đầu tư lớn, số lượng các bên tham gia đông, thời gian dự án dài và ảnh hưởng mạnh đến môi trường kinh tế và sinh thái

- Dự án nhỏ: có đặc tính ngược với dự án lớn, không đòi hỏi kinh phí nhiều, thời gian sử dụng ngắn, không phức tạp và ảnh hưởng không mạnh đến môi trường kinh tế và sinh thái

- Ở Việt Nam, phân loại theo quy mô và tính chất quan trọng của dự án,

dự án được phân thành: Dự án trọng điểm quốc gia và dự án thuộc các nhóm A, B, C – phân cấp quản lý, ưu đãi

 Phân loại theo mục đích đầu tư

Căn cứ vào các chức năng hay mục đích của các dự án, người ta chia các dự án thành bốn loại:

- Dự án đầu tư thay thế là các dự án thay thế các thiết bị hiện có

- Dự án đầu tư hiện đại hoá các thiết bị máy móc

- Dự án đầu tư mở rộng

- Dự án đầu tư mới

 Phân loại theo mối quan hệ giữa các dự án

Dựa trên mối quan hệ giữa các dự án người ta chia ra làm hai nhóm dự án:

Dự án đầu tư độc lập và dự án đầu tư phụ thuộc

Dự án đầu tư độc lập là những dự án được coi là độc lập với nhau về mặt kinh tế, nếu dự án này được chấp thuận hay từ chối sẽ không ảnh hưởng đến dòng tiền của dự án khác và ngược lại Khi hai dự án được coi là độc lập về mặt kinh tế

có nghĩa quyết định đầu tư dự án này không ảnh hưởng đến quyết định đầu tư dự án kia

Dự án đầu tư phụ thuộc bao gồm các dự án phụ thuộc lẫn nhau về mặt kinh

tế có nghĩa dòng tiền của dự án này sẽ chịu ảnh hưởng quyết định đầu tư của dự án khác Trong các dự án phụ thuộc người ta chia ra hai loại: dự án đầu tư bổ sung và

dự án đầu tư thay thế

- Một dự án được gọi là dự án bổ sung cho một dự án khác khi đầu tư dự

án đó sẽ làm tăng lợi ích dự kiến của dự án khác

- Một dự án được coi là dự án thay thế một dự án khác nếu đầu tư dự án

đó sẽ làm cho lợi ích dự kiến thu được của dự án kia giảm xuống Trong trường hợp thay thế cao nhất là khi quyết định đầu tư dự án này sẽ làm cho lợi ích của dự án kia bị triệt tiêu hoàn toàn hay quyết định đầu tư dự

án này sẽ bác bỏ tất cả các dự án còn lại, các dự án này được gọi là các

dự án loại trừ nhau

1.1.3 Quản lý dự án và các giai đoạn thực hiện một dự án

 Quản lý dự án

Quản lý dự án là việc vận dụng tổng hợp các kiến thức, kỹ năng, công cụ và

kỹ thuật để ra các quyết định quản lý phù hợp luật pháp, đưa dự án đạt tới các mục tiêu đặt ra

Nói cách khác, quản lý dự án là một quá trình phức tạp, không có sự lặp lại

Nó khác hoàn toàn so với việc quản lý công việc thường ngày của một nhà hàng, một công ty sản xuất hay một nhà máy - bởi tính lặp đi lặp lại, diễn ra theo các quy tắc chặt chẽ và được xác định rõ của công việc Trong khi đó, công việc của quản lý

dự án và những thay đổi của nó mang tính duy nhất, không lặp lại, không xác định

rõ ràng và không có dự án nào giống dự án nào Mỗi dự án có địa điểm khác nhau, không gian và thời gian khác nhau, thậm chí trong quá trình thực hiện dự án còn có

sự thay đổi mục tiêu, ý tưởng từ chủ đầu tư Cho nên việc điều hành quản lý dự án cũng luôn thay đổi linh hoạt, không có công thức nhất định

Mục tiêu cơ bản của quản lý dự án nói chung là hoàn thành các công việc dự

án theo đúng tiến độ thời gian cho phép, trong phạm vi ngân sách được duyệt và đảm bảo yêu cầu kỹ thuật và chất lượng Ba yếu tố: thời gian, nguồn lực (chí phí, nhân lực…) và chất lượng có quan hệ chặt chẽ với nhau Tầm quan trọng của từng mục tiêu có thể là khác nhau giữa các dự án, giữa các thời kỳ trong từng dự án Phương pháp quản lý dự án là sự điều phối nỗ lực của cá nhân, tập thể; đòi hỏi

sự hợp tác chặt chẽ, kết hợp hài hòa giữa các nguồn lực hạn hẹp Phương pháp quản

lý dự án hiệu quả sẽ liên kết tất cả các hoạt động, các công việc của dự án Tạo điều kiện thuận lợi trong các mối quan hệ giữa các nhóm quản lý dự án với khách hàng

và các nhà cung cấp đầu vào cho dự án Hơn thế nữa, còn tăng cường sự hợp tác giữa các thành viên tham gia dự án Đồng thời, tạo điều kiện sớm phát hiện những khó khăn, vướng mắc phát sinh và điều chỉnh kịp thời trước những thay đổi hoặc điều kiện không dự đoán được Nó còn góp phần tạo ra sản phẩm và dịch vụ có chất lượng cao

Tuy nhiên, phương pháp quản lý dự án cũng có mặt hạn chế của nó Những mâu thuẫn do cùng chia sẻ nguồn lực của đơn vị; quyền lực và trách nhiệm của các nhà quản lý dự án trong một số trường hợp không được thực hiện đầy đủ Bên cạnh

đó là các vấn đề về hậu cần dự án Những nhược điểm này cần phải được khắc phục với phương pháp quản lý dự án, đặc biệt là quản lý các dự án công nghệ thông tin

 Các giai đoạn của dự án

Các giai đoạn của dự án thay đổi tùy theo dự án, tổ chức hoặc lĩnh vực kinh doanh, thường được chia thành các giai đoạn sau:

 Giai đoạn xác định dự án

Giai đoạn này còn gọi là giai đoạn tiền dự án Mục tiêu của giai đoạn này là việc xác định bức tranh toàn cảnh về mục tiêu, kết quả cuối cùng của dự án phương pháp thực hiện dẫn đến kết quả đó Trong giai đoạn này, những nội dung được xét đến là mục đích yêu cầu của dự án, tính khả thi, lợi nhuận tiềm năng, mức độ chi phí, mức độ rủi ro và ước lượng các nguồn lực cần thiết Kết thúc giai đoạn này là

sự phê duyệt về chủ trương thực hiện dự án

 Giai đoạn phát triển,

Giai đoạn phát triển là giai đoạn chi tiết xem dự án cần được thực hiện như thế nào Nội dung chủ yếu của giai đoạn này tập trung vào công tác thiết kế và lập kế hoạch Đây là giai đoạn chức đựng những công việc phức tạp nhất của dự án, bao gồm:

- Thành lập nhóm dự án, xác định mô hình tổ chức dự án

- Lập kế hoạch tổng thể dự án

- Lập kế hoạch chi tiết công việc và các báo cáo về: tiến độ dự án, ngân sách và nguồn lực cần thiết cho dự án

Kết thúc giai đoạn này, tiến trình dự án có thể bắt đầu Thành công của dự án phụ thuộc rất lớn vào chất lượng và sự chuẩn bị kỹ lưỡng của các kế hoạch trong giai đoạn này

 Giai đoạn thực hiện

Giai đoạn thực hiện là giai đoạn quản lý tổ chức và triển khai các nguồn lực của dự án Đây là giai đoạn chiếm nhiều thời gian và nỗ lực nhất Những vấn đề cần xem xét trong giai đoạn này là những yêu cầu kỹ thuật cụ thể nhằm so sánh, đánh giá, lựa chọn công cụ, thiết bị, kỹ thuật phù hợp để thực hiện triển khai và phát triển

dự án Kết thúc giai đoạn này, các hệ thống được xây dựng và kiểm định, hệ thống

có thể chuyển sang giai đoạn vận hành, đưa vào khai thác thử nghiệm

 Giai đoạn kết thúc dự án:

Trong giai đoạn kết thúc chu kỳ dự án, cần thực hiện những công việc còn lại của dự án như hoàn thành sản phẩm, bàn giao hệ thống công trình và những tài liệu liên quan Thực hiện đánh giá dự án và giải phóng các nguồn lực Một số công việc

cụ thể của giai đoạn:

- Hoàn chỉnh, lập kế hoạch lưu trữ hồ sơ, sổ sách và các tài liệu được yêu cầu liên quan đến dự án và tiến hành bàn giao

- Thực hiện thanh quyết toán, lấy chữ ký xác nhận của khách hàng về việc hoàn thành dự án

- Giải phóng và bố trí lại trang thiết bị, các nguồn lực sau dự án

Các dự án thường bao gồm một số quy trình liên kết với nhau Các quy trình này lặp đi lặp lại và diễn ra trong từng giai đoạn của vòng đời dự án và tác động lẫn nhau Tuy nhiên, tùy theo từng giai đoạn của dự án mà mỗi quy trình lại có mức độ hoạt động khác nhau Các quy trình này là:

- Khởi tạo: là sự cấp phép của dự án hay giai đoạn nào đó

- Lập kế hoạch: sàng lọc các mục tiêu của dự án và lự chọn phương án hành động tốt nhất để đạt được các mục tiêu đó

- Thực hiện: quản lý, phân bổ các nguồn lực để thực hiện theo kế hoạch

- Kiểm soát: giám sát và xem xét mức độ tiến hành trên cơ sở các nguyên tắc của dự án nhằm xác định những điểm khác biệt so với kế hoạch để

ra Từ đó, thực hiện các hoạt động cần thiết nhằm hiệu chỉnh, đảm bảo

dự án đang đi đúng hướng, đáp ứng các mục tiêu đề ra ban đầu

- Kết thúc: đạt được ký kết hoàn tất, đưa dự án hoặc giai đoạn của dự án đến một kết thúc theo đúng thứ tự

Hình 1-1: Các quy trình trong mỗi giai đoạn phát triển của dự án

 Về việc đánh giá dự án

Mục đích của đánh giá dự án nhằm đánh giá một cách định lượng về hiệu quả của dự án, được quy ra hiệu quả kinh tế Mức độ thành công hay thất bại của dự án Đánh giá dự án là xác định mức độ “tốt - xấu” của bản thân nó, và tạo một cơ sở chung để so sánh các dự án với nhau Như vậy, đánh giá dự án có thể được thực hiện đối với:

- Một kế hoạch dự án, nhằm lựa chọn được giải pháp tối ưu, hoặc

- Một dự án đã hoàn thành, nhằm đánh giá bản thân dự án và so sánh với các dự án tương tự

Nội dung công việc đánh giá dự án:

- Đánh giá hiệu quả kinh tế của dự án,

- Đánh giá kết quả đạt được so với kế hoạch của dự án,

- Đánh giá toàn diện về các mặt khác

Quá trình đánh giá dự án:

- Xác định các chỉ tiêu và chỉ số cần đánh giá,

- Xác định các phương pháp đánh giá sẽ được sử dụng,

- Kiểm tra nguồn cung cấp các dữ liệu đầu vào cần thiết,

- Thu thập dữ liệu và thực hiện tính toán,

- Đánh giá kết quả thu được và rút ra kết luận cần thiết,

- Bổ sung thêm các chỉ số đánh giá khác, nếu cần

Nội dung và trình tự tiến hành (quy trình) trình bày ở trên đây là tổng quát cho đánh giá dự án nói chung Tuy nhiên, tùy theo yêu cầu cụ thể và đặc trưng của từng

dự án có thể chỉ cần tiến hành một phần trong số các nội dung đó Ngoài ra cũng có thể tiến hành công việc đánh giá này tại từng giai đoạn nhất định của dự án

1.2 Tổng quan về hệ thống ERP

1.2.1 Sơ lược về ERP

Enterprise Resource Planning (ERP) - Hệ thống Hoạch định Nguồn lực Doanh nghiệp là một thuật ngữ được dùng liên quan đến một loạt hoạt động của doanh nghiệp, do phần mềm máy tính hỗ trợ, để giúp cho công ty quản lý các hoạt động chủ chốt của nó, bao gồm: kế toán, phân tích tài chính, quản lý mua hàng, quản lý tồn kho, hoạch định và quản lý sản xuất, quản lý hậu cần, quản lý quan hệ với khách hàng, quản lý nguồn nhân lực doanh nghiệp… Mục tiêu tổng quát của hệ thống này

là đảm bảo các nguồn lực thích hợp của doanh nghiệp như nhân lực, vật tư, máy móc và tiền bạc có sẵn với số lượng đủ khi cần, bằng cách sử dụng các công cụ hoạch định và lên kế hoạch Hiểu một cách đơn giản, ERP chỉ là việc đóng những ứng dụng CNTT trong kinh doanh vào một gói

Một phần mềm ERP là một phần mềm máy tính cho phép doanh nghiệp cung cấp và tổng hợp số liệu của nhiều hoạt động riêng rẽ khác nhau để đạt được mục tiêu trên

ERP được định nghĩa là một hệ thống ứng dụng đa phân hệ (Multi Module Software Application) giúp tổ chức, doanh nghiệp quản lý các nguồn lực và điều hành tác nghiệp Đặc trưng của phần mềm ERP là có cấu trúc phân hệ (Module) Phần mềm có cấu trúc phân hệ là một tập hợp gồm nhiều phần mềm riêng lẻ, mỗi phần mềm có một chức năng riêng Từng phân hệ có thể hoạt động độc lâp nhưng

do bản chất của hệ thống ERP, chúng kết nối với nhau để tự động chia sẻ thông tin với các phân hệ khác nhau nhằm tạo nên một hệ thống mạnh hơn Các phân hệ cơ bản của một phần mềm ERP điển hình có thể như sau:

- Tài chính (Finance): Phân hệ này cũng có thể chia thành nhiều phân hệ con nữa như sổ cái (GL – General Ledger), công nợ phải thu (AR - Accounting Receivable), công nợ phải trả (AP – Accouting Payable), tài sản cố định (FA – Fixed Asset), quản lý tiền mặt (CM – Cash Manager), quản lý chi phí dự án (PJC – Project Costing),… Các phân hệ kế toán là nền tảng của một phần mềm ERP

- Mua hàng (Purchasing Order)

1.2.2 Lợi ích của doanh nghiệp khi sử dụng hệ thống ERP

Thực tế rằng, có nhiều lợi ích đối với doanh nghiệp khi ứng dụng hệ thống ERP Ứng dụng ERP cũng đồng nghĩa với việc tổ chức lại các hoạt động của DN theo các quy trình chuyên nghiệp, phù hợp với các tiêu chuẩn quốc tế, do đó nó nâng cao

chất lượng sản phẩm, tiết kiệm chi phí, tăng lợi nhuận, tăng năng lực cạnh tranh và phát triển thương hiệu của DN

 Tiếp cận thông tin quản trị đáng tin cậy

ERP giúp các nhà quản lý dễ dàng tiếp cận các thông tin quản trị đáng tin cậy để

có thể đưa ra các quyết định dựa trên cơ sở có đầy đủ thông tin Nếu không có hệ thống ERP, một cán bộ quản lý cấp cao phải dựa vào nhiều nguồn để có được thông tin cần thiết dùng cho việc phân tích tình hình tài chính và hoạt động của công ty Với hệ thống ERP, điều này có thể được thực hiện một cách dễ dàng bằng cách sử dụng một phần mềm ứng dụng và trong thời gian thực Ngoài ra, hệ thống ERP tập trung các dữ liệu từ mỗi phân hệ vào một cơ sở quản lý dữ liệu chung giúp cho các phân hệ riêng biệt có thể chia sẻ thông tin với nhau một cách dễ dàng Hơn nữa, hệ thống ERP không chỉ thu thập và xử lý khối lượng lớn các giao dịch hàng ngày mà còn nhanh chóng lập ra các phân tích phức tạp và các báo cáo đa dạng

 Nâng cao tính chính xác của công tác kế toán, đặc biệt hỗ trợ kế toán quản trị

Phần mềm kế toán hoặc phân hệ kế toán của phần mềm ERP giúp các công ty giảm bớt những sai sót mà nhân viên thường mắc phải trong cách hạch toán thủ công

Phân hệ kế toán cũng giúp các nhân viên kiểm toán nội bộ và các cán bộ quản lý cao cấp kiểm tra tính chính xác của các tài khoản Hơn nữa, một phân hệ kế toán được thiết kế tốt sẽ hỗ trợ các qui trình kế toán và các biện pháp kiểm soát nội bộ chất lượng

 Cải tiến quản lý hàng tồn kho

Phân hệ quản lý hàng tồn kho trong phần mềm ERP cho phép các công ty theo dõi hàng tồn kho chính xác và xác định được mức hàng tồn kho tối ưu, nhờ đó mà giảm nhu cầu vốn lưu động và đồng thời giúp tăng hiệu quả sản xuất

 Tăng hiệu quả sản xuất

Phân hệ hoạch định và quản lý sản xuất của phần mềm ERP giúp các công ty nhận dạng và loại bỏ những yếu tố képm hiệu quả trong qui trình sản xuất Chẳng hạn, nếu công ty không sử dụng phần mềm ERP mà lên kế hoạch sản xuất một cách

thủ công dẫn đến tính toán sai và điều này gây nên các điểm thắt cổ chai trong quá trình sản xuất và do đó thường sử dụng không hết công suất của máy móc và công nhân Nói cách khác, điều này có nghĩa là áp dụng một hệ thống hoạch định sản xuất hiệu quả có thể làm giảm chi phí sản xuất trên mỗi đơn vị sản phẩm

 Quản lý nhân sự hiệu quả hơn

Phân hệ quản lý nhân sự và tính lương giúp sắp xếp hợp lý các qui trình quản lý nhân sự và tính lương, do đó làm giảm chi phí quản lý đồng thời giảm thiểu các sai sót và gian lận trong hệ thống tính lương

 Các qui trình kinh doanh được xác định rõ ràng hơn

Các phân hệ ERP thường yêu cầu công ty xác định rõ ràng các qui trình kinh doanh để giúp phân công công việc được rõ ràng và giảm bớt những rối rắm và các vấn đề liên quan đến các hoạt động tác nghiệp hàng ngày của công ty

1.2.3 Quá trình phát triển của hệ thống ERP

Dưới góc nhìn có tính lịch sử, theo các tác giả Mohammad A Rashid, Liaquat Hossain, Jon David Patrick thì sự phát triển của các hệ thống ERP theo sát các bước phát triển ngoạn mục trong lĩnh vực phần cứng máy tính và hệ thống phần mềm trên thế giới

Trong những năm 1960, hầu hết các tổ chức thiết kế, phát triển và triển trai hệ thống máy tính tập trung, chủ yếu là hệ thống điều khiển tự động hoá tồn kho của

họ sử dụng gói kiểm soát hàng tồn kho (IC) Đây là hệ thống mang tính sơ khai dựa trên các ngôn ngư lập trình như COBOL, ALGOL và FORTRAN

Hệ thống hoạch định yêu cầu nguyên liệu (MRP - Material Requirements Planning), được phát triển vào những năm 1970 mà chủ yếu là lập kế hoạch sản xuất, lập kế hoạch đặt nguyên vật liệu và kế hoạch giao hàng thành phẩm Theo phương thức này, hệ thống phần mềm mới gọi là quy hoạch nguồn lực sản xuất (MRP II - Manufacturing Resources Planning II) đã được giới thiệu trong những năm 1980 với trọng tâm là tối ưu hóa quy trình sản xuất bằng cách đồng bộ các yêu cầu về vật liệu với yêu cầu sản xuất MRP II bao gồm các lĩnh vực như nhà xưởng

và quản lý phân phối, quản lý dự án, tài chính, quản trị nguồn nhân lực và kỹ thuật

Kể từ khi ra đời, hệ thống MRP đã được phát triển và ứng dụng tại hàng trăm công

ty trên thế giới Tuy nhiên cùng với thời gian, hệ thống MRP đã phát sinh nhiều bất cập trong việc xây dựng kế hoạch sản xuất và kế hoạch đặt hàng do chưa tính đến các tham số quan trọng khác trong quá trình sản xuất như thời gian sản xuất một thành phẩm, hệ thống mặc định là thời gian sản xuất sẽ luôn như nhau cho mỗi đợt sản xuất mà không tính đến số lượng sản xuất hay tình trạng của nhà máy Bên cạnh

đó, khi các công ty có nhiều nhà máy sản xuất và các kho chứ nguyên vật liệu tại nhiều địa điểm khác nhau, hệ thống MRP không phân biệt được sự khác biệt về vị trí địa lý của các kho nguyên vật liệu mà chỉ mặc định xây dựng kế hoạch đặt hàng dựa trên tổng nguyên vật liệu tại thời điểm lập kế hoạch, do đó sẽ phát sinh các bất cập về địa lý và hàng tồn kho khi sử dụng nguyên vật liệu để sản xuất tại các kho

Để giải quyết các nhược điểm của hệ thống MRP và đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của nhà quản lý xuất phát từ yêu cầu quản lý đồng nhất trong toàn bộ doanh nghiệp,

hệ thống quản trị nguồn lực doanh nghiệp (ERP – Enterprise Resource Planning)

đã ra đời

Hệ thống ERP đầu tiên xuất hiện vào cuối thập niên 1980 và đầu những năm

1990 với sức mạnh của sự phối hợp giữa các chức năng trên toàn doanh nghiệp và hội nhập Dựa trên nền tảng công nghệ của MRP và MRP II, hệ thống ERP tích hợp các quy trình kinh doanh bao gồm sản xuất, phân phối, kế toán, tài chính, quản lý nguồn nhân lực, quản lý dự án, quản lý hàng tồn kho, dịch vụ và vận hành, vận chuyển, cung cấp khả năng tiếp cận, tính nhất quán trên toàn doanh nghiệp

Trong những năm 1990 nhà cung cấp dịch vụ ERP đã mở rộng và bổ sung thêm nhiều tiện ích cho các phân hệ ‘lõi’ của hệ thống ERP Cùng với sự phát triển của công nghệ thông tin, hệ thống ERP đã được xây dựng và phát triển trên nền Web, nhờ đó hoạt động của hệ thống ERP đã vượt ra khỏi sự giới hạn trong nội bộ một doanh nghiệp cho phép tương tác với các đối tác, khách hàng thông qua các giải pháp như quản lý quan hệ khách hàng (CRM – Customer Relationship Management), quản lý chuỗi cung ứng (SCM – Supply Chain Management), quản

lý nguồn lực tài chính (FRM – Financical Resource Management ), quản lý nguồn nhân lực (HRM – Human Resource Management )

Hình 1-2: Sự tích hợp của ứng dụng ERP

1.3 Ứng dụng ERP ở thị trường Việt Nam, cơ hội và thách thức cho các doanh nghiệp khi lựa chọn triển khai hệ thống ERP

1.3.1 Thực trạng triển khai hệ thống ERP trên thế giới

Thực tế chỉ ra rằng ERP là hệ thống cực kỳ tốn kém cả về tiền bạc, nguồn lực và thời gian thực hiện Theo báo cáo về ERP năm 2010 của tập đoàn tư vấn Panorama (Panorama Consulting Group) thực hiện khảo sát tại hơn một nghìn tổ chức trên toàn cầu trong 3 năm 2006 đến 2009 thông qua bình chọn trực tuyến, khảo sát và phỏng vấn trực tiếp đại diện của doanh nghiệp về việc ứng dụng ERP tại doanh nghiệp Các doanh nghiệp tham gia khảo sát đến từ nhiều quốc gia khác nhau, đa số

có trụ sở tại Bắc Mỹ và Châu Á Thái Bình Dương, các doanh nghiệp thuộc nhiều ngành nghề và có quy mô khác nhau Nghiên cứu đã xác định được hiệu quả cũng

như rủi ro, bài học kinh nghiệm thu được trong quá trình triển khai ERP tại các tổ chức đó Từ đó rút ra cái nhìn tổng quát về tình trạng triển khai ERP trên thế giới Cuộc khảo sát tập trung vào các vấn đề chính liên quan đến việc triển khai ERP tại doanh nghiệp Đó là những thách thức, rủi ro trong triển khai ERP tại doanh nghiệp, đánh giá kết quả triển khai hệ thống ERP, mức độ thỏa mãn của doanh nghiệp, Chi phí ngân sách và thời gian hoàn thành dự án

 Về thách thức và rủi ro

Về những thách thức và rủi ro trong triển khai dự án ERP, báo cáo chỉ ra rằng

có bốn yếu tố chính Trong đó, 38% do thiếu nhân lực tham gia dự án, và đây là thách thức lớn nhất của doanh nghiệp; 33% do thiếu kiên thức chuyên môn về ERP

Lý do khác đó là do thiếu nguồn lực chiếm 19% và kinh phí doanh nghiệp bỏ ra là quá thấp để triển khai chiếm tỉ lệ 10%

Từ kết quả trên cho thấy yếu tố con người là yếu tố quyết định cho bất kỳ dự án ERP nào Thách thức lớn nhất cho doanh nghiệp khi triển khai ERP, đó là vấn đề nhân sự Nguồn nhân lực ổn định và chất lượng cao là yếu tố thiết yếu doanh nghiệp cần chuẩn bị trước khi bắt tay vào triển khai dự án Nghiên cứu cũng cho thấy không có đề cập đến vấn đề thiếu sự hỗ trợ của ban lãnh đạo Điều đó có nghĩa là đội ngũ lãnh đạo doanh nghiệp đã sẵn sàng và có quyết tâm thay đổi doanh nghiệp khi triển khai ERP

Hình 1-3: Thách thức triển khai ERP với doanh nghiệp

 Về thời gian triển khai

Báo cáo cho thấy thời gian triển khai thực tế thường kéo dài hơn dự kiến Các đơn vị triển khai thường không thể rút ngắn thời gian như mong muốn của doanh nghiệp Chỉ có khoàng 7% các dự án hoàn thành đúng thời gian đặt ra, 93% dự án bị kéo dài hơn dự kiến ban đầu của doanh nghiệp, thậm chí 68% doanh nghiệp cho biết dự kiến bị kéo dài lâu hơn rất nhiều Như vậy, 100% doanh nghiệp không có doanh nghiệp nào triển khai thành công hệ thống ERP sớm hơn kế hoạch

Panorama đã thống kê thời gian cần thiết triển khai ERP thường kéo dài từ 04 đến 60 tháng, trong đó phần lớn các dự án (71%) hoàn thành trong 06 đến 18 tháng

Và thông thường để triển khai một hệ thống ERP phải mất trung bình khoảng 18,4 tháng Có một thực tế là hầu hết các đơn vị triển khai ERP không thể đáp ứng được

kỳ vọng của khách hàng về thời gian triển khai dự án Theo nghiên cứu cũng như kinh nghiệm của Panorama, các dự án ERP triển khai thành công là khi các doanh nghiệp đã đánh giá đúng thời gian cũng như những nỗ lực cần thiết

 Về ngân sách triển khai

Cùng với những thách thức và rủi ro trong quá trình triển khai dự án và việc kéo dài thời gian triển khai đã dẫn đến chi phí dự án bị đội lên rất nhiều Khoảng 65%

doanh nghiệp cho biết các dự án triển khai ERP tại doanh nghiệp mình đã vượt quá ngân sách ban đầu Trong đó, hơn 1/4 số lượng các dự án (27%) vượt 15%, và gần 1/5 (16%) vượt 50% ngân sách Đây là những thực tế rất đáng báo động Các công

ty tư vấn đã cảnh báo với khách hàng về các chi phí tiềm ẩn có liên quan khi triển khai ERP như các chi phí đầu tư phần cứng, chi phí đào tạo, chi phí tái đào tạo, chi phí quản lý chuyển đổi, quản lý dự án, chi phí thuê nhân sự tạm thời, đặc biệt là chi phí tùy biến chỉnh sửa hệ thống

Hình 1-4: Ngân sách triển khai ERP cho doanh nghiệp

 Về kết quả triển khai và mức độ thỏa mãn của doanh nghiệp

Theo báo cáo của Panorama (2010) thì 67,5% các công ty được khảo sát không tận dụng được hết hoặc ít nhất là một nửa những tính năng mà họ mong đợi từ hệ thống ERP Và khoảng 71,5% giám đốc điều hành và 67,1% nhân viên là không hài lòng với các giải pháp ERP của doanh nghiệp họ Báo cáo cũng chỉ ra rằng trên 40% đã không thành công sau khi thực hiện triển khai ERP

1.3.2 Thị trường ERP ở Việt Nam

ERP xuất hiện ở Việt Nam từ năm 1998, nhưng phải đến tận năm 2002 nó mới được phát triển trong các hệ thống doanh nghiệp Nhiều chuyên gia quản lý giỏi coi ứng dụng ERP là một công cụ nền tảng quan trọng trong quá trình tích hợp Tuy nhiên, theo phân tích của đại diện phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam (VCCI), thời điểm giữa năm 2006 chỉ có khoảng 1,1% các doanh nghiệp Việt Nam ứng dụng ERP Đây là một con số quá thấp Điều đó cho thấy sự phát triển ứng dụng ERP tại các doanh nghiệp Việt Nam trong giai đoạn này là rất giới hạn Lý giải cho hiện tượng chưa cân xứng giữa vị trí và vai trò của ERP tại Việt Nam, các chuyên gia khẳng định nguyên nhân do lượng thông tin đến với doanh nghiệp chưa giúp họ hiểu cụ thể những tác động của nó Việc đề ra giải pháp để nâng cấp doanh nghiệp trở nên cấp thiết khi đến gần ngưỡng cửa hội nhập Hầu hết các doanh nghiệp đều chưa có nhận thức đầy đủ về tầm quan trọng của ứng dụng ERP Hơn nữa, quy trình công nghệ, xử lý nguyên vật liệu và hơn cả là nguồn lực tài chính chưa thực sự phù hợp với việc triển khai ứng dụng ERP Cũng trong giai đoạn này, theo đánh giá của nhiều nguồn cho thấy số lượng chuyên gia tư vấn, chuyên gia giải pháp ERP tại thị trường Việt Nam còn khá ít ỏi

Tuy nhiên, trong 5 năm gần đây, các doanh nghiệp Việt Nam bắt đầu quan tâm đến ERP và nhận ra những tính năng ưu việt mà hệ thống ERP đem lại cho họ Theo đánh giá của cả đơn vị phát triển lẫn đơn vị triển khai giải pháp ERP, thị trường ERP của Việt Nam còn nhiều tiềm năng và cơ hội, ngay cả trong lúc kinh tế đang gặp nhiều khó khăn như hiện nay Trao đổi với Thời báo Kinh tế Sài Gòn Online, ông Phạm Thế Trường, Tổng giám đốc công ty SAP Việt Nam – công ty phát triển giải pháp ERP chiếm thị phần lớn tại Việt Nam và thế giới – cho rằng, mặc dù năm

2013 các nhà kinh tế nhận định nền kinh tế sẽ còn khó khăn và đã có không ít ý kiến cho rằng trong lúc khó khăn này thì một số doanh nghiệp sẽ quyết định ngưng các nguồn vốn đầu tư cho công nghệ thông tin Song, thực tế đã có nhiều doanh nghiệp lại cho rằng, đây chính là công cụ giúp họ cạnh tranh, tìm kiếm khách hàng mới, gia tăng doanh thu, giảm thiểu rủi ro và chi phí, tận dụng được tối đa nguồn lực để vượt

qua giai đoạn khó khăn nên vẫn quyết tâm đầu tư cho công nghệ thông tin (Theo thesaigontimes.vn)

1.3.3 Một số nhà cung cấp giải pháp ERP cho thị trường Việt Nam

Theo kết quả nghiên cứu của Panorama (2010) thương hiệu ERP đang dẫn đầu trên thị trường hiện nay là SAP, tiếp đến Oracle và Microsoft Đây là các nhà cung cấp giải pháp ERP phổ biến cho doanh nghiệp lớn và vừa, thuộc phân khúc I trên thị trường Ngoài ra còn có các giải pháp dành cho doanh nghiệp vừa và nhỏ khác thuộc phân khúc II

Ngày 30/07/2008, SAP đã tuyên bố trở thành nhà cung cấp chiếm thị phần lớn nhất trên thị trường, tính theo tổng doanh thu của các giải pháp ERP, CRM và SCM Theo nghiên cứu của Parorama, SAP đang nắm giữ 35% thị phần trên thị trường ERP, dẫn đầu trong các nhà cung cấp Oracle đang chiếm giữ 28% thị phần ERP, đứng thứ 2 sau SAP Theo số liệu nghiên cứu, Microsoft đang có 14% thị phần ERP, tương đương với tổng thị phần của Baan, Epicor, IFS, Infor, Sage và các giải pháp thuộc phân khúc II cộng lại

Hình 1-5: Thị trường ERP cho doanh nghiệp

Ở thị trường Việt Nam, trong năm 2006, Oracle là nhà cung cấp giải pháp ERP duy nhất Tuy nhiên, cho đến nay, nhiều nhà cung cấp giải pháp ERP trên thế giới

đã xuất hiện ở Việt Nam như: SAP, Atos, IBM Mặc dù gia nhập thị trường Việt Nam muộn nhưng SAP đã nhanh chóng chiếm lĩnh thị phần; có mối liên kết với các đơn vị tư vấn triển khai ERP về Oracle như: FPT, CMC, Pythis, SSG, HPT…Ngoài

ra, SAP còn phát triển các đối tác đào tạo lập trình ở Việt Nam và hợp tác với nhiều trường đại học nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, phục vụ cho mục tiêu phát triển lâu dài Trong khi đó, mặc dù rất nỗ lực nhưng Microsoft vẫn chưa thực

sự tạo được chỗ đứng trong thị trường ERP ở Việt Nam

1.3.4 Quy trình triển khai hệ thống ERP

Triển khai một hệ thống ERP không đơn giản như triển khai một hệ thống thông tin thông thường Một hệ thống ERP đòi hỏi phải được thực thi theo một quy trình đặc biệt Mỗi hệ thống ERP lại phụ thuộc vào phạm vi ứng dụng, năng lực tài chính, kế hoạch nguồn nhân lực của doanh nghiệp được triển khai Do đó, quy trình triển khai hệ thống ERP cần phù hợp với loại hình tổ chức doanh nghiệp Thực tế các doanh nghiệp có mô hình tổ chức khác nhau sẽ có các mô hình triển khai ERP tương ứng

Ngày nay, hầu như các gói giải pháp ERP trong và ngoài nước đều có quy trình triển khai chi tiết đi kèm giải pháp xây dựng cho doanh nghiệp Tóm lại, có thể khái quát quy trình triển khai hệ thống ERP tại doanh nghiệp thành các bước dưới đây

Trước khi chính thức đi vào triển khai hệ thống, doanh nghiệp cần lựa chọn nhà cung cấp giải pháp ERP cho phù hợp với quy mô đầu tư, năng lực tài chính và các chức năng cần thiết của hệ thống mà doanh nghiệp mong muốn Ở Việt Nam, hai nhà cung cấp giải pháp phổ biến nhất là Oracle và SAP

Khi đã có giải pháp triển khai, đơn vị tư vấn giải pháp sẽ phối hợp với khách hàng của mình là các doanh nghiệp tiến hành khảo sát hệ thống hạ tầng, hệ thống nghiệp vụ hiện tại doanh nghiệp Thực hiện đánh giá kết quả khảo sát và đưa ra các

giải pháp phù hợp cho doanh nghiệp Công việc này đòi hỏi nhà làm tư vấn phải là người có hiểu biết sâu sắc về giải pháp mà mình tư vấn và có hiểu biết rộng về các loại hình sản xuất kinh doanh của khách hàng Tư vấn có năng lực cao, có kinh nghiệm sẽ dễ dàng nhận biết được sự khác biệt giữa quy trình của khách hàng với quy trình vận hành của giải pháp, từ đó dung hòa được yêu cầu của khách hàng và khả năng đáp ứng của hệ thống Đây là quá trình phức tạp, đòi hỏi sự hợp tác cao giữa hai bên, tư vấn và khách hàng Hai bên sẽ phải ngồi lại với nhau để có được tiếng nói chung nhất, thống nhất giữa giải pháp cung cấp và bài toán nghiệp vụ của doanh nghiệp Từ việc khảo sát hệ thống hiện tại đến quá trình xây dựng quy trình nghiệp vụ, quy trình hệ thống, trình diễn và hội thảo để có một thiết kế giải pháp phù hợp, thống nhất Giai đoạn này có thể kéo dài và tốn kém nhiều chi phí Sự thành bại của một dự án ERP được quyết định từ giai đoạn này Nếu không tìm được điểm chung, phân tích đúng sự khác biệt và khả năng đáp ứng của giải pháp thì dự án sẽ không thể có những bước tiếp theo thuận lợi và dễ đi đến thất bại Toàn

bộ công việc của giai đoạn này có thể hiểu là các công việc của quá trình tư vấn giải pháp

Sau bước tư vấn giải pháp sẽ là giai đoạn triển khai hệ thống Cần chuẩn bị môi trường triển khai về cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin: hệ thống máy chủ, các trung tâm vận hành và quản lý dữ liệu, hệ thống đường mạng, các cơ chế lưu trữ, sao lưu dữ liệu…Bên cạnh đó là chuẩn bị môi trường phần mềm, các danh mục dữ liệu chủ, các dữ liệu đầu kỳ, dữ liệu phát sinh… để thực hiện chuyển đổi dữ liệu vào

hệ thống mới và tích hợp hệ thống ERP với các hệ thống cũ đã có trước đây của doanh nghiệp

Bước tiếp theo của quá trình triển khai là giai đoạn đào tạo, đào tạo các đối tượng tiếp nhận công nghệ của doanh nghiệp, đào tạo người dùng cuối (End Users) Mục đích chính của các khóa đào tạo này là giới thiệu thực tế các quy trình cũ của doanh nghiệp sẽ tương ứng với các chức năng hệ thống như thế nào, cách thức vận hành hệ thống trên máy tính Đây chính là công việc chuyển giao công nghệ của dự

án

Sau quá trình đào tạo, trước khi đưa hệ thống vào giai đoạn sử dụng chính thức, dự án cần trải qua quá trình kiểm tra và chấp nhận hệ thống (UAT) Mục đích của việc kiểm tra chấp nhận hệ thống là đảm bảo hệ thống đã được thiết lập và các tùy biến (customize) đáp ứng được yêu cầu đặt ra

Thời điểm vận hành chính thức hệ thống (Go – live) là thời điểm tất cả các bộ phận có liên quan đến hệ thống chính thức chuyển đổi quy trình hiện tại sang sử dụng hệ thống Dữ liệu ban đầu trên hệ thống là các dữ liệu được chuẩn bị và đổ vào hệ thống trong quá trình chuyển đổi dữ liệu ở giai đoạn trên Yêu cầu của giai đoạn này là hệ thống mới vận hành thành công, không gặp bất kỳ lỗi hay sự cố nào xảy ra Bên cạnh đó, những vấn đề mới phát sinh có thể chuyển được sang giai đoạn sau của dự án Như vậy, đây có thể xem là bước cực kỳ quan trọng, quyết định quá trình triển khai dự án ERP cuối cùng có thành công hay không

Hỗ trợ vào bảo trì hệ thống sau triển khai (Post – Implementation) được xem như giai đoạn cuối cùng của dự án Hệ thống sau khi đưa vào vận hành chính thức tại doanh nghiệp không tránh khỏi những bỡ ngỡ và các vấn đề mới phát sinh do quá trình chuyển đổi sang sử dụng hệ thống mới của đội ngũ người dùng doanh nghiệp Dó đó, bước hỗ trợ và bảo trị hệ thống sẽ đảm bảo hệ thống được vận hành tốt nhất sau triển khai

1.3.5 Những khó khăn trong việc triển khai ERP ở Việt Nam, cơ hội và thách thức cho các doanh nghiệp khi lựa chọn triển khai hệ thống ERP

 Khó khăn và thách thức

Trước tiên có thể nói khái quát về trình độ quản lý doanh nghiệp tại Việt Nam chưa được cao, chưa có cái nhìn toàn diện và tổng thể trong việc thu thập, xử lý và phân tích dữ liệu Các quy trình hoạt động vẫn mang tính đơn lẻ, rời rạc và lập kế hoạch mang tính chắp vá Điều này có lẽ là thói quen mang tính cố hữu của nhiều người Việt Nam, do đó khi quyết định áp dụng một hệ thống ERP thì đã có những cái nhìn sai lệch

Đầu tiên là cái nhìn từ phía các doanh nghiệp Việt Nam, quan niệm ERP sẽ thay toàn bộ sức người ERP sẽ giải quyết mọi vấn đề khó khăn của doanh nghiệp

Điều này hoàn toàn sai lầm, về bản chất đó chỉ là một phần mềm, một công cụ để ghi nhận, phản ánh, xử lý và phân tích dữ liệu Việc nhìn nhận của người quản lý về báo cáo này sẽ đưa đến quyết định cho hoạt động của doanh nghiệp mình Nhiều doanh nghiệp cũng cho rằng, việc triển khai ERP là: tốn kém chi phí một cách không cần thiết do chi phí mua phần mềm bị thổi lên quá cao, chi phí khi hệ thống phải thay đổi theo tình hình phát triển của thị trường và của chính sách nhà nước, dự

án triển khai tốn nhiều thời gian (ít nhất là 6 tháng), phải huy động nhiều nhân lực Hơn thế nữa, doanh nghiệp dễ lâm vào tiền mất tật mang do dự án kéo dài không đưa vào sử dụng được

Tiếp đến là cái nhìn từ phía các đơn vị triển khai, các đơn vị tư vấn triển khai khi bán hệ thống cố gắng tối đa hóa giá trị phần mềm bằng các phân hệ (modules),

số người sử dụng và tai hại hơn cả là tập trung vào việc giải quyết các yêu cầu không mang tính hệ thống quản trị chuẩn mực của khách hàng Điều này dẫn đến việc chủ yếu tập trung nguồn nhân lực để can thiệp vào cấu trúc (customize) hệ thống Hệ quả là những thiệt hai cho cả hai bên, đồng thời dự án triển khai ERP thành công không nhiều, mà thất bại lại không ít Có thể kể ra một số những thiệt hại mà hai phía phải gánh chịu 80% khối lượng công việc trong quá trình triển khai ERP là tư vấn, chỉ có 20% khối lượng là lập trình Hầu hết các dự án ERP không thành công là do khâu tư vấn chưa tốt Ở Việt Nam, chúng ta chưa có những chuyên gia tư vấn giỏi, có kinh nghiệm Vì thế, khi triển khai những ERP phức tạp cho các

DN lớn, chúng ta nên thuê tư vấn quốc tế, vừa đảm bảo cho dự án chắc chắn thành công, vừa tạo ra cơ hội học hỏi tích lũy kinh nghiệm cho Việt Nam Đáng tiếc là nhiều nơi vẫn chưa coi tư vấn là then chốt, không chấp nhận các chi phí thuê tư vấn Tất cả các đơn vị triển khai hàng đầu của Việt Nam hiện nay không dám thống kê các dự án thất bại hoặc bị kéo dài đến vài năm

Phân tích doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, ông Trần Quốc Dũng, Giám đốc kinh doanh Công ty Oracle Việt Nam, khẳng định, điểm yếu nằm ở quy trình quản trị quá chi tiết Vì thiếu một lộ trình rõ ràng nên các doanh nghiệp chưa nhìn thấy rõ những tiện ích ERP mang lại sẽ tác động trực tiếp vào công việc gì hoặc nên đưa vào như thế nào Nói cách khác, các doanh nghiệp chưa định hướng được nên bắt

đầu một dự án hiện đại hóa quy trình của mình ra sao Nếu doanh nghiệp phát triển đến 300 nhân viên với doanh thu hằng năm khoảng 20 triệu USD, họ bắt đầu gặp khó khăn trong quản lý vì sự quá chi tiết của quy trình cũ Cũng theo đại diện Oracle Việt Nam thì bản thân những quy trình đó không hiệu quả khi phải lồng ghép vào một giải pháp ERP, đến 80% dự án triển khai ERP của Oracle có yếu tố tái cơ cấu doanh nghiệp Tuy nhiên, hầu hết doanh nghiệp đều có xu hướng giữ lại quy trình cũ của mình Bản thân quy trình đó đã gắn bó với họ một thời gian dài, mang lại sự thành công và phát triển nhất định Việc thuyết phục lãnh đạo doanh nghiệp thay đổi quy trình sản xuất là điều không dễ Ông Phí Anh Tuấn, Phó giám đốc Công ty AZ Solution, đánh giá đây là khâu đặc biệt khó khăn khi triển khai một

dự án ERP Vị phó giám đốc này cho rằng người tư vấn phải chứng minh được quy trình do ERP mang lại thực sự tốt hơn quy trình cũ Nhà cung cấp dịch vụ phải chỉ

rõ các trùng lặp trong phân công nhiệm vụ, điểm chưa hoàn thiện trong hệ thống của khách hàng Tư vấn viên phải rất chắc chắn trong việc bảo vệ quan điểm khi tư vấn với khách hàng Bên cạnh tìm những điểm chưa hợp lý trong quy trình cũ, việc chuẩn hóa cơ sở dữ liệu cũng quan trọng không kém

Việc đầu tiên và khó khăn nhất cho các doanh nghiệp triển khai ERP là dự án này sẽ tác động mình đến đâu, mục tiêu của nó là gì Nếu đặt yêu cầu quá cao thì sẽ không triển khai được, còn đặt yêu cầu quá thấp thì không thỏa mãn với số tiền đầu

tư cho giải pháp Thậm chí trong một dự án ERP, riêng việc đưa phần quản lý tài chính hay quản lý sản xuất vào ứng dụng trước cũng phải tính toán xác định đúng mục tiêu và quy mô triển khai

Các chuyên gia đề xuất 3 mục tiêu rõ ràng doanh nghiệp nên đặt trọng tâm trước khi bắt đầu một dự án ERP:

- Đầu tiên là việc đơn giản hóa quy trình kinh doanh, khắc phục điểm yếu

cố hữu của các doanh nghiệp Việt Nam

- Mục tiêu thứ 2 là đạt được một tầm nhìn toàn doanh nghiệp, giúp lãnh đạo thấy được sự luân chuyển của công việc bên trong chính đơn vị mình

- Cuối cùng, một giải pháp ERP thành công là phải đảm bảo sẵn sàng thích ứng được với những thay đổi trong tương lai, điều động tối ưu các nguồn lực

Việc đầu tư cho ERP là chi phí cho cơ sở hạ tầng và các bước thực hiện giống như đầu tư cho một thiết bị mới của doanh nghiệp Mỗi giải pháp ERP sẽ được khấu hao trong khoảng 05-10 năm nên các doanh nghiệp phải đề xuất một kế hoạch rõ ràng để triển khai, định hình phối hợp hoạt động giữa các bộ phận sản xuất kinh doanh Hệ thống ERP chỉ thực sự cải thiện được vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp khi các quy trình chuẩn của nó có thể giải quyết được các mối quan hệ với khách hàng, nhà cung cấp, nguyên vật liệu Sau đó, các doanh nghiệp phải thiết lập được nhóm cải tiến quy trình, chịu trách nhiệm ghi chép, nghiên cứu và cải tiến quy trình sản xuất kinh doanh của mình Quá trình cải tiến sẽ trở nên dễ dàng hơn khi nhóm chuyên gia này được trang bị phần mềm giúp ghi nhận thông tin, tái thiết kế quy trình sản xuất kinh doanh, cơ cấu tổ chức cho tất cả phòng ban Theo thống kê của tạp chí CIO Today, khoảng 40% công ty đang ứng dụng hệ thống ERP dưới sự

hỗ trợ tích cực của nhóm cải tiến quy trình đã chỉ ra rằng họ hết sức thỏa mãn với

dự án ERP đang thực hiện Chỉ có 27% công ty ứng dụng ERP mà không thành lập nhóm kiểu này là thỏa mãn với kết quả thu lại Theo các chuyên gia, nếu như doanh nghiệp không thực hiện được 3 bước trên, quá trình triển khai phần mềm sẽ vẫn còn manh mún, rời rạc, các yêu cầu dự án lại chỉ được nêu ra từ các phòng ban hoạt động cách biệt, không hướng đến một trục chuyển động chung

 Những lợi ích có được khi lựa chọn triển khai ERP

Thực tế rằng, có nhiều lợi ích đối với doanh nghiệp khi ứng dụng ERP Năng suất lao động sẽ tăng do các dữ liệu đầu vào chỉ phải nhập một lần cho mọi giao dịch có liên quan, đồng thời các báo cáo được thực hiện với tốc độ nhanh hơn, chính xác hơn Doanh nghiệp có khả năng kiểm soát tốt hơn các hạn mức về tồn kho, công nợ, chi phí, doanh thu, lợi nhuận… đồng thời có khả năng tối ưu hóa các nguồn lực như nguyên vật liệu, nhân công, máy móc thi công… vừa đủ để sản xuất, kinh doanh

Các thông tin của doanh nghiệp được tập trung, đầy đủ, kịp thời và có khả năng chia sẻ cho mọi đối tượng cần sử dụng thông tin như khách hàng, đối tác, cổ đông Khách hàng sẽ hài lòng hơn do việc giao hàng sẽ được thực hiện chính xác và đúng hạn Ứng dụng ERP cũng đồng nghĩa với việc tổ chức lại các hoạt động của doanh nghiệp theo các quy trình chuyên nghiệp, phù hợp với các tiêu chuẩn quốc tế,

do đó nó nâng cao chất lượng sản phẩm, tiết kiệm chi phí, tăng lợi nhuận, tăng năng lực cạnh tranh và phát triển thương hiệu của doanh nghiệp

cơ sở lý luận để phân tích thực trạng triển khai dự án ERP cho Tập đoàn Điện lực Việt Nam

CHƯƠNG II THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI DỰ ÁN ERP TẠI TẬP ĐOÀN ĐIỆN LỰC VIỆT NAM (EVN)

1.4 Tổng quan về Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN)

1.4.1 Lịch sử hình thành và phát triển của tập đoàn

Tổng công ty Điện lực Việt Nam được thành lập theo Quyết định số 562/QĐ-TTg ngày 10/10/1994 của Thủ tướng Chính phủ trên cơ sở sắp xếp lại các đơn vị thuộc Bộ Năng lượng; tổ chức và hoạt động theo Điều lệ ban hành kèm theo Nghị định số 14/CP ngày 27/1/1995 của Chính phủ Ngày 22/6/2006, Thủ tướng Chính phủ ra Quyết định số 147/QĐ-TTg về việc phê duyệt Đề án thí điểm hình thành Tập đoàn Điện lực Việt Nam và Quyết định 148/2006/QĐ-TTG về việc thành lập Công ty mẹ - Tập đoàn Điện lực Việt Nam

Đến ngày 25/6/2010, Thủ tướng Chính phủ ban hành Quyết định số TTg về việc chuyển Công ty mẹ - Tập đoàn Điện lực Việt Nam thành công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên thuộc sở hữu Nhà nước

975/QĐ-Ngày 06/6/2011, Thủ tướng Chính phủ ban hành Quyết định số TTg năm 2011 phê duyệt Điều lệ tổ chức và hoạt động của Tập đoàn Điện lực Việt Nam với một số nội dung chính như:

857/QĐ- Tên và loại hình doanh nghiệp

- Tên gọi đầy đủ: Tập đoàn Điện lực Việt Nam

- Tên giao dịch: Tập đoàn Điện lực Việt Nam

- Tên giao dịch quốc tế: Vietnam Electricity

- Tên gọi tắt: EVN

- Loại hình doanh nghiệp: Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên

 Địa chỉ liên hệ: Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN)

- Trụ sở chính: số 18 phố Trần Nguyên Hãn, phường Lý Thái Tổ, quận Hoàn Kiếm, thành phố Hà Nội

- Điện thoại (84-4) 2.2201371

- Fax: (84-4) 2.2201369

- Website: www.evn.com.vn

 Mục tiêu hoạt động

- Kinh doanh có lãi; bảo toàn và phát triển vốn chủ sở hữu nhà nước đầu

tư tại EVN và vốn của EVN đầu tư vào các doanh nghiệp khác; hoàn thành các nhiệm vụ khác do chủ sở hữu giao

- Giữ vai trò trung tâm để phát triển một Tập đoàn Điện lực Quốc gia Việt Nam đa sở hữu, trong đó sở hữu nhà nước là chi phối; có trình độ công nghệ, quản lý hiện đại và chuyên môn hoá cao; kinh doanh đa ngành, trong đó sản xuất, kinh doanh điện năng, viễn thông công cộng

và cơ khí điện lực là ngành nghề kinh doanh chính; gắn kết chặt chẽ giữa sản xuất, kinh doanh với khoa học, công nghệ, nghiên cứu triển khai, đào tạo; làm nòng cốt để ngành điện lực Việt Nam phát triển nhanh, bền vững, cạnh tranh và hội nhập kinh tế quốc tế có hiệu quả

- Tối đa hoá hiệu quả hoạt động của Tập đoàn Điện lực quốc gia Việt Nam

 Ngành, nghề kinh doanh

- Tập đoàn Điện lực Việt Nam có ngành, nghề kinh doanh chính bao gồm: Sản xuất, truyền tải, phân phối và kinh doanh mua bán điện năng; chỉ huy điều hành hệ thống sản xuất, truyền tải, phân phối và phân bổ điện năng trong hệ thống điện quốc gia; xuất nhập khẩu điện năng; đầu

tư và quản lý vốn đầu tư các dự án điện; quản lý, vận hành, sửa chữa, bảo dưỡng, đại tu, cải tạo, nâng cấp thiết bị điện, công trình điện; thí nghiệm điện

- Bên cạnh đó là các ngành, nghề kinh doanh có liên quan đến ngành, nghề kinh doanh chính, đó là: Xuất nhập khẩu nhiên liệu, nguyên vật liệu, vật tư thiết bị ngành Điện; xây lắp, giám sát lắp đặt thiết bị nhà máy điện, thiết bị đường dây và trạm biến áp, thiết bị viễn thông – công nghệ thông tin; sản xuất vật liệu xây dựng, vật liệu cách điện, trang bị bảo hộ lao động; đầu tư kinh doanh viễn thông công cộng, cơ khí điện

lực; tư vấn quản lý dự án; tư vấn lập dự án đầu tư, tư vấn đấu thầu, lập

dự toán và giám sát thi công công trình nhà máy điện, các công trình đường dây và trạm biến áp, công trình viễn thông – công nghệ thông tin, các công trình công nghiệp và dân dụng; đầu tư tài chính, kinh doanh vốn mà Nhà nước giao cho EVN; đào tạo nguồn nhân lực và hợp tác đào tạo lao động với nước ngoài

- Và cuối cùng là các ngành, nghề kinh doanh khác: Kinh doanh khách sạn, du lịch Truyền thông, quảng cáo, thông tin đại chúng Đầu tư, kinh doanh bất động sản; cho thuê văn phòng; đầu tư và kinh doanh cơ sở hạ tầng, khu công nghiệp

Thực hiện nhiệm vụ cung cấp điện cho nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội của đất nước, bên cạnh lĩnh vực sản xuất điện năng, EVN có 5 tổng công ty điện lực kinh doanh điện năng đến khách hàng là Tổng công ty Điện lực miền Bắc (EVN NPC), Tổng công ty Điện lực miền Nam (EVN SPC), Tổng công ty Điện lực miền Trung (EVN CPC), Tổng công ty Điện lực TP Hà Nội (EVN HANOI), Tổng công

ty Điện lực TP Hồ Chí Minh (EVN HCMC) Phụ trách lĩnh vực truyền tải điện của Tập đoàn Điện lực Việt Nam hiện nay là Tổng công ty Truyền tải điện quốc gia (NPT), được thành lập trên cơ sở tổ chức lại 4 công ty truyền tải (Công ty Truyền tải 1, 2, 3, 4) và 3 Ban quản lý dự án (Ban quản lý dự án các công trình điện miền Bắc, Trung, Nam)

1.4.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy của Tập đoàn

Hiện nay Tập đoàn Điện lực Việt Nam gồm các Đơn vị sau:

- Khối cơ quan Tập đoàn: Gổm Hội đồng thành viên và 18 ban.Trong đó

có 17 ban tham mưu

- Khối chi nhánh: Gồm 32 chi nhánh là các đơn vị trực thuộc Công ty mẹ

- EVN

- Khối công ty con: Gồm 39 công ty

- Khối các đơn vị sự nghiệp: Gồm 4 đơn vị

- Khối các công ty liên kết: Gồm 14 công ty