Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh kinh doanh xăng dầu của công ty xăng dầu hà nam ninh

Xuất phát từ nhu cầu thực tiễn đó, đề tài “ Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh kinh doanh xăng dầu của Công ty xăng dầu Hà Nam Ninh” được thực hiện nhằm đưa ra các định hướng

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

ĐỖ VĂN TIẾN

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH KINH DOANH XĂNG DẦU CỦA

CÔNG TY XĂNG DẦU HÀ NAM NINH

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SỸ KỸ THUẬT

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

LỜI CẢM ƠN

Sau một thời gian làm việc nghiêm túc, luận văn thạc sỹ của tôi đã được hoàn thành dưới sự hướng dẫn tận tình của thầy giáo TS Nguyễn Đại Thắng Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến thầy giáo TS Nguyễn Đại Thắng trong suốt quá trình nghiên cứu và viết đề tài đã nhiệt tình chỉ bảo phương hướng nghiên cứu và truyền đạt cho tôi những kinh nghiệm, kiến thức quý báu để tôi hoàn thành đề tài này

Tôi xin chân thành cảm ơn tập thể các thầy, cô giáo trong Viện Kinh tế

và Quản lý - trường Đại học Bách Khoa Hà Nội đã tận tình hướng dẫn, đóng góp ý kiến giá trị cho luận văn của tôi

Bên cạnh đó, tôi xin chân thành cảm ơn Viên đào tạo sau Đại học - Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, Ban giám đốc và cán bộ, nhân viên Công

ty xăng dầu Hà Nam Ninh đã tạo điều kiện cho tôi nghiên cứu và cung cấp số liệu thực tế để tôi hoàn thành luận văn thạc sỹ này

Xin trân trọng cảm ơn!

Hà Nội, ngày 06 tháng 03 năm 2013

Học Viên

Đỗ Văn Tiến

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN i

DANH MỤC BẢNG vi

DANH MỤC HÌNH VẼ vii

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT vii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ PHƯƠNG PHÁP LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH SẢN PHẨM CỦA DOANH NGHIỆP 4

1.1 Tổng quan về cạnh tranh trong kinh tế 4

1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh 4

1.1.2 Vai trò của cạnh tranh 7

1.1.3 Các chỉ tiêu đánh giá kết quả cạnh tranh sản phẩm, dịch vụ trong cùng một ngành 9

1.1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ cạnh tranh sản phẩm 9

1.2 Năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành 10

1.2.1 Ý nghĩa của năng lực cạnh tranh 10

1.2.2 Các yếu tố cấu thành sức cạnh tranh của doanh nghiệp 11

1.2.2.1 Trình độ tổ chức quản lý 11

1.2.2.2 Nguồn nhân lực 11

1.2.2.3 Công nghệ, hạ tầng cơ sở hạ tầng vật chất kỹ thuật 12

1.2.2.4 Khả năng tài chính 13

1.2.2.5 Uy tín, thương hiệu của doanh nghiệp 14

1.3 Phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 15

1.3.1 Thực chất, ý nghĩa của việc phân tích năng lực cạnh tranh 15

1.3.2 Nội dung và trình tự phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 15 1.3.2.1 Phân tích môi trường ngành 15

1.3.2.2 Phân tích các chỉ tiêu kết quả cạnh tranh 18

1.3.2.3 Phân tích các công cụ cạnh tranh 19

1.3.2.4 Phân tích các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 19

1.4 Các phương pháp phân tích năng lực cạnh tranh 20

1.4.1 Phương pháp phân tích theo quan điểm tổng thể 20

1.4.2 Phương pháp xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh 22

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 25

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH SẢN PHẨM XĂNG DẦU CỦA CÔNG TY XĂNG DẦU HÀ NAM NINH 26

2.1 Giới thiệu tổng quan Công ty Petrolimex Hanamninh 26

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 26

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ và lĩnh vực hoạt động 27

2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Petrolimex Hanamninh 29

2.1.4 Một số kết quả hoạt động kinh doanh của Petrolimex Hanamninh31 2.1.4.1 Kết quả tiêu thụ hàng hóa 31

2.1.4.2 Hiệu quả kinh doanh 32

2.2 Phân tích môi trường ngành 32

Đặc điểm của ngành kinh doanh xăng dầu 32

2.3 Phân tích năng lực cạnh tranh sản phẩm xăng dầu của Petrolimex Hanamninh 42

2.3.1 Phân tích đặc điểm khách hàng của Công ty 42

2.3.2 Phân tích đối thủ cạnh tranh trực tiếp của công ty 44

2.3.2.1 Công ty Cổ phần xăng dầu vật tư Petec 44

2.3.2.2 Công ty Pvoil Nam Định và Pvoil Ninh Bình 45

2.3.3 Phân tích kết quả cạnh tranh sản phẩm xăng dầu của Công ty 48

2.3.4 Phân tích các công cụ cạnh tranh 49

2.3.4.1 Cạnh tranh bằng chất lượng và số lượng sẩn phẩm 49

2.3.4.2 Cạnh tranh bằng giá cả 50

2.3.4.3 Cạnh tranh bằng hệ thống phân phối 51

2.3.4.4 Cạnh tranh bằng hình thức quảng cáo và xúc tiến bán hàng 52

2.3.5 Phân tích các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh 54

2.3.5.1 Năng lực về công nghệ hạ tầng – cơ sở hạ tầng vật chất kỹ thuật 55

2.3.5.2 Năng lực về nguồn nhân lực 57

2.3.5.3 Năng lực tài chính 58

2.3.5.4 Năng lực và kinh nghiệm quản lý 58

2.3.5.5 Uy tín, thương hiệu của Công ty 59

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 61

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH SẢN PHẨM XĂNG DẦU CỦA CÔNG TY XĂNG DẦU HÀ NAM NINH 62

3.1 Định hướng phát triển của Công ty xăng dầu Hà Nam Ninh trong giai đoạn 2013 – 2014 62

3.1.1 Mục tiêu hoạt động 62

3.1.2 Chiến lược phát triển 63

3.1.3 Kế hoạch doanh thu và lợi nhuận năm 2013 - 2014 64

3.2 Dự báo tình hình và nhu cầu thị trường xăng dầu trong thời gian tới 64

3.3 Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Petrolimex Hanamninh 65

3.3.1 Giải pháp về công nghệ - hạ tầng kỹ thuật 66

3.3.1.1 Đầu tư mở rộng cụm kho xăng dầu Hà Nam 66

3.3.1.2 Đầu tư trang thiết bị hiện đại cho các cửa hàng 69

3.3.1.3 Tập trung đầu tư phát triển và mở rộng mạng lưới bán lẻ 71

3.3.2 Giải pháp tiết kiệm chi phí 74

3.3.3 Thực hiện chính sách giá hợp lý, linh hoạt trong thanh toán 76

3.3.4 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 78

3.3.5 Đẩy mạnh công tác xây dựng và quản lý thương hiệu 80

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 82

KẾT LUẬN 83

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 85

DANH MỤC CÁC VĂN BẢN LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI 86

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Bảng ma trận hình ảnh cạnh tranh 24

Bảng 2.1: Kết quả tiêu thụ hàng hóa của Petrolimex Hanamninh 31

Bảng 2.2: Chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh của Petrolimex Hanamninh 32

Bảng 2.3: Giá cơ sở với giá bán hiện hành ( tham khảo ngày 29/3/2011) 34

Bảng 2.4: Điều chỉnh hạn mức nhập khẩu xăng dầu tối thiểu năm 2012 37

Bảng 2.5: Tổng hợp môi trường ngành xăng dầu 40

Bảng 2.6 So sánh cơ sở hạ tầng công nghệ - thiết bị của Công ty cổ phần xăng dầu vật tư Petec với Petrolmex Hanamninh 44

Bảng 2.7 So sánh cơ sở hạ tầng công nghệ - thiết bị của Công ty Pvoil Nam Định và Pvoil Ninh Bình với Petrolimex Hanamninh 46

Bảng 2.8 Kết quả kinh doanh xăng dầu của của các công ty trên địa bàn 48

Bảng 2.9 Thị phần năm 2010 và 2011 của Công ty 48

Bảng 2.10 So sánh về chất lượng và số lượng sản phẩm của Công ty 49

Bảng 2.11 So sánh về giá bán của Công ty 50

Bảng 2.12 So sánh về hệ thống phân phối của Công ty 51

Bảng 2.13 So sánh về quảng cáo và xúc tiến bán hàng của Công ty 53

Bảng 2.14: Bảng tổng hợp đánh giá kết quả cạnh tranh 53

Bảng 2.15 Bảng đánh giá tổng thể môi trường cạnh tranh của Petrolimex Hanamninh 54

Bảng 2.16 : Phân tích trình độ lao động của Công ty từ 2008 đến 2012 57

Bảng 2.17 : Phân tích cơ cấu, độ tuổi lao động của Công ty từ 2008 đến 2012 57

Bảng 2.18 Bảng đánh giá năng lực cạnh tranh 60

Bảng 3.1: Chỉ tiêu kế hoạch năm 2013 - 2014 64

Bảng 3.2: Tổng nhu cầu sức chứa tại cụm kho xăng dầu Hà Nam 2015-2020 67

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter 16Hình 2.2 : Sơ đồ bộ máy tổ chức của Công ty 29

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

của Chính phủ về kinh doanh xăng dầu

của Chính phủ về kinh doanh xăng dầu

18 TNHH Trách nhiệm hữu hạn

cơ hội để các doanh nghiệp phát triển nhưng cũng sẽ có nhiều thách thức, khó khăn trong tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nhiệp kinh doanh xăng dầu

Những năm gần đây cùng với sự thay đổi trong cơ chế kinh doanh xăng dầu của Chính phủ, cơ chế kinh doanh xăng dầu chuyển dần từ cơ chế từ phương thức cung cấp theo định lượng, áp dụng một mức giá thống nhất do Nhà nước quy định đến mua bán theo nhu cầu, thông qua hợp đồng kinh tế và hiện tại đã hoàn toàn chuyển sang cơ chế thị trường Petrolimex

H ana m nin h đã nỗ lực để thích ứng với sự thay đổi đó, tuy nhiên trước áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt và khốc liệt thị phần của Công ty đang có

chiều hướng giảm sút, bị chia sẻ bởi các đối thủ cạnh tranh trực tiếp trên thị trường

Xuất phát từ nhu cầu thực tiễn đó, đề tài “ Một số giải pháp nâng cao

năng lực cạnh tranh kinh doanh xăng dầu của Công ty xăng dầu Hà Nam Ninh” được thực hiện nhằm đưa ra các định hướng phát triển, giải pháp thực

hiện mang tính khả thi, giúp Công ty đạt được những mục tiêu dài hạn trong giai đoạn sắp tới

2 MỤC ĐÍCH CỦA ĐỀ TÀI

Trên cơ sở phân tích các yếu tố cấu thành và ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, cũng như việc đánh giá, nhìn nhận xác thực năng lực kinh doanh của Công ty xăng dầu Hà Nam Ninh trong lĩnh vực kinh doanh xăng dầu đề tài sẽ tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp để từ đó hoạch định phương hướng và các giải pháp thực hiện nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, tạo đà cho việc phát triển bền vững của doanh nghiệp

3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

Nghiên cứu các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của Công ty xăng dầu Hà Nam Ninh mà chuyên sâu về lĩnh vực kinh doanh chính của Công ty

là mặt hàng Xăng và Dầu; nhận diện những nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh; tìm hiểu địa bàn kinh doanh của Công ty (3 tỉnh Nam Định, Hà Nam, Ninh Bình); các tài liệu số liệu thu thập phục vụ cho đề tài lấy từ năm

2010 đến hết tháng 6 năm 2012

4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Luận văn sử dụng kết hợp giữa phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp nghiên cứu định lượng thông qua các phương pháp nghiên cứu

cụ thể như: phân tích số liệu, tổng hợp, thống kê, mô tả, kiểm định, so sánh

và phương pháp chuyên gia

5 NGUỒN THÔNG TIN THU THẬP

Thông tin, dữ liệu sử dụng trong đề tài được thu thập từ:

Nguồn tài liệu nội bộ của Công ty: Các báo cáo kiểm toán Báo cáo tài chính của Công ty qua các năm, các tài liệu thống kê, lưu trữ; các báo cáo kinh doanh của Công ty

Nguồn tài liệu bên ngoài: Tài liệu thu thập từ Cục Thống kê tỉnh Nam Định; Hà Nam; Ninh Bình các tài liệu trên website của Tổng cục Thống kê, các bộ ngành và Chính phủ

Ngoài ra đề tài cũng sử dụng thông tin từ các website của các công ty xăng dầu và một số tài liệu hội thảo khác

6 KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo; luận văn bao gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở phương pháp luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh sản phẩm của doanh nghiệp

Chương 2: Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh sản phẩm xăng, dầu của Công ty xăng dầu Hà Nam Ninh

Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm xăng dầu của Công ty xăng dầu Hà Nam Ninh

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ PHƯƠNG PHÁP LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC

CẠNH TRANH SẢN PHẨM CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Tổng quan về cạnh tranh trong kinh tế

1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh

Nước ta cũng đang trong quá trình mở cửa và hội nhập kinh tế với khu vực và thế giới Chúng ta sẽ phải đối mặt với cạnh tranh ngày càng quyết liệt trên thị trường trong nước và quốc tế, mặt khác phải duy trì phát triển ổn định, bền vững Trước yêu cầu phát triển kinh tế với nhịp độ cao và bền vững của quá trình chủ động hội nhập, đã đến lúc các doanh nghiệp trong nước phải sẵn sàng đối mặt với cạnh tranh của các đối thủ

Cạnh tranh, dĩ nhiên không phải là một hiện tượng mới mẻ, tuy nhiên, dưới mỗi cách tiếp cận khác nhau sẽ có những quan niệm khác nhau:

Theo Các Mác: “Cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa

các nhà tư bản để giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hóa để thu được những lợi nhuận siêu ngạch”

Theo Từ điển Bách khoa của Việt Nam: “Cạnh tranh (trong kinh

doanh) là hoạt động ganh đua giữa những người sản xuất hàng hóa, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối bởi quan hệ cung cầu nhằm giành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ và thị trường có lợi nhất”

Theo Từ điển rút gọn về kinh doanh đã định nghĩa: “Cạnh tranh là sự

ganh đua, sự kình địch giữa các nhà kinh doanh trên thị trường nhằm giành cùng một loại tài nguyên sản xuất hoặc cùng một loại khách hàng về phía mình”

Trong cuốn “Các vấn đề pháp lý và thể chế về chính sách cạnh tranh

và kiểm soát độc quyền kinh doanh”, cạnh tranh được định nghĩa: “Cạnh

tranh có thể được hiểu là sự ganh đua giữa các doanh nghiệp trong việc giành một số nhân tố sản xuất hoặc khách hàng nhằm nâng cao vị thế của mình trên thị trường, để đạt được mục tiêu kinh doanh cụ thể, ví dụ như lợi nhuận, doanh số hoặc thị phần”

Cạnh tranh là một trong những đặc trưng cơ bản của kinh tế thị trường,

là năng lực phát triển của kinh tế thị trường Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh, các tín hiệu giá cả, lợi nhuận tạo ra sự kích thích để các doanh nghiệp chuyển nguồn lực từ nơi tạo ra giá trị thấp hơn sang nơi tạo ra giá trị cao hơn

Xét rộng hơn thì trong bất kỳ lĩnh vực nào cũng đều có cạnh tranh, không có cạnh tranh sẽ không có sinh tồn và phát triển Đó là quy luật tồn tại của muôn loài Trong kinh tế, cạnh tranh là đấu tranh để giành lấy thị trường tiêu thụ sản phẩm hàng hóa/dịch vụ bằng các phương pháp và biện pháp khác nhau như kỹ thuật, kinh tế, chính trị, quân sự, tâm lý xã hội Biện pháp kỹ thuật là áp dụng công nghệ hiện đại, máy móc thiết bị tiên tiến, công nhân có trình độ lành nghề cao; biện pháp kinh tế như trợ cấp tài chính, bảo hộ, cho vay ưu đãi, bán phá giá, v.v…; biện pháp chính trị - kinh tế là dùng áp lực chính trị để buộc đối phương phải nhượng bộ một hoặc một số điều kiện thương mại nào đó có lợi cho mình; biện pháp quân sự là một số nước lớn gây chiến tranh cục bộ, thậm chí chiến tranh thế giới, để gây ảnh hưởng và chiếm thị trường tiêu thụ sản phẩm

Tựu chung lại, có thể thấy rằng:

- Khi nói đến cạnh tranh là nói đến sự ganh đua nhằm giành lấy phần thắng của nhiều chủ thể khác cùng tham dự

- Mục đích trực tiếp của cạnh tranh là một đối tượng cụ thể nào đó mà các bên đều muốn giành giật Mục đích cuối cùng là tối đa hóa lợi nhuận

- Cạnh tranh diễn ra trong một môi trường cụ thể, có các ràng buộc chung mà các bên tham gia phải tuân thủ như: đặc điểm sản phẩm, thị trường, các điều kiện pháp lý, thông lệ kinh doanh…

- Để đạt được mục tiêu cạnh tranh của mình, các bên tham gia có thể sử dụng nhiều công cụ khác nhau

Như vậy, khái niệm cạnh tranh có thể được hiểu như sau: “Cạnh tranh

là quan hệ kinh tế mà ở đó các chủ thể kinh tế ganh đua nhau tìm mọi biện pháp, cả nghệ thuật lẫn thủ đoạn để đạt mục tiêu kinh tế của mình, thông thường là chiếm lĩnh thị trường, giành lấy khách hàng cũng như các điều kiện sản xuất, thị trường có lợi nhất Mục đích cuối cùng của các chủ thể kinh tế trong quá trình cạnh tranh là tối đa hóa lợi ích Đối với người sản xuất kinh doanh là lợi nhuận; đối với người tiêu dùng là lợi ích tiêu dùng và sự tiện lợi”

Các cấp độ cạnh tranh:

Cạnh tranh trong kinh tế có thể chia ra 3 cấp độ khác khác nhau: cạnh tranh giữa các quốc gia, địa phương và vùng lãnh thổ; cạnh tranh giữa các ngành và cạnh tranh sản phẩm của các doanh nghiệp trong cùng một ngành

- Cạnh tranh giữa các quốc gia, địa phương và vùng lãnh thổ: Một nền kinh tế có năng lực cạnh tranh quốc gia cao phải có nhiều doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh, ngược lại để tạo điều kiện cho doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh, môi trường kinh doanh của nền kinh tế phải thuận lợi, các chính sách kinh tế vĩ mô phải rõ ràng, có thể dự báo được, nền kinh tế phải ổn định;

bộ máy nhà nước phải trong sạch, hoạt động có hiệu quả, có tính chuyên nghiệp Mặt khác, tính năng động, nhạy bén trong quản lý doanh nghiệp cũng

là một yếu tố quan trọng, vì trong cùng một môi trường kinh doanh có doanh nghiệp rất thành công trong khi doanh nghiệp khác lại thất bại Tương tự như năng lực cạnh tranh cấp quốc gia, cạnh tranh cấp địa phương hoặc vùng lãnh

thổ ở mức độ hẹp hơn và năng lực cạnh tranh của nó chịu ảnh hưởng gián tiếp

từ năng lực cạnh tranh quốc gia Năng lực cạnh tranh của địa phương được hiểu là năng lực của một khu vực kinh tế đạt được tăng trưởng bền vững, thu hút được đầu tư , bảo đảm ổn định kinh tế, xã hội, nâng cao đời sống người dân

- Cạnh tranh giữa các ngành: Là sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp, hay đồng minh các doanh nghiệp giữa các ngành kinh tế khác nhau, nhằm giành lấy lợi nhuận lớn nhất Trong quá trình cạnh tranh này, các doanh nghiệp luôn say mê với những ngành đầu tư có lợi nhuận nên đã chuyển vốn

từ ngành ít lợi nhuận sang ngành nhiều lợi nhuận

- Cạnh tranh sản phẩm của các doanh nghiệp trong một ngành: Là sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng sản xuất và tiêu thụ một loại hàng hóa hoặc dịch vụ nào đó Trong cuộc cạnh tranh này, các doanh nghiệp thôn tính nhau Những doanh nghiệp chiến thắng sẽ mở rộng phạm vi hoạt động của mình trên thị trường; những doanh nghiệp thua cuộc sẽ phải thu hẹp kinh doanh, thậm chí bị phá sản

Phạm vi nghiên cứu của đề tài là cạnh tranh sản phẩm của các doanh nghiệp cùng ngành

1.1.2 Vai trò của cạnh tranh

Cạnh tranh có thể đưa đến lợi ích cho người này và thiệt hại cho người khác, song xét dưới góc độ toàn xã hội, cạnh tranh luôn có tác động tích cực Đối với nền kinh tế, cạnh tranh đảm nhận một số vai trò quan trọng:

- Cạnh tranh đảm bảo điều chỉnh cung và cầu, hướng việc sử dụng

các nhân tố sản xuất vào những nơi có hiệu quả nhất: khi cung một hàng

hóa nào đó lớn hơn cầu, cạnh tranh giữa những người bán làm cho giá cả thị trường giảm xuống, chỉ những đơn vị kinh doanh nào đủ khả năng cải tiến công nghệ, trang bị kỹ thuật, phương thức quản lý và hạ được giá bán thì mới

có thể tồn tại Với ý nghĩa đó, cạnh tranh là nhân tố quan trọng kích thích việc ứng dụng khoa học, công nghệ tiên tiến trong sản xuất; Ngược lại, khi cung một hàng hóa nào đó thấp hơn cầu, hàng hóa đó trở nên khan hiếm trên thị trường, giá cả tăng cao, tạo ra mức lợi nhuận cao hơn mức bình quân Điều này sẽ tạo ra một hấp lực đối với người kinh doanh đầu tư vốn xây dựng thêm những cơ sở sản xuất mới hoặc tăng thêm năng lực sản xuất của những cơ sở sản xuất sẵn có Đây chính là động lực quan trọng nhất làm tăng thêm lượng vốn đầu tư cho sản xuất, kinh doanh, nâng cao năng lực sản xuất trong toàn xã hội Điều quan trọng là động lực đó hoàn toàn tự nhiên, không theo và không cần bất kỳ một mệnh lệnh hành chính nào của cơ quan quản lý Nhà nước Nói cách khác, cạnh tranh tạo môi trường thuận lợi để sản xuất thích ứng với sự biến động của cầu và công nghệ sản xuất Cạnh tranh tạo ra sự đa dạng của sản phẩm và dịch vụ, cũng chính là tạo ra nhiều lựa chọn cho khách hàng, cho người tiêu dùng

- Cạnh tranh tác động một cách tích cực đến phân phối thu nhập:

Cạnh tranh sẽ hạn chế hành vi bóc lột trên cơ sở quyền lực thị trường và việc hình thành thu nhập không tương ứng với năng suất Trên thực tế nhiều doanh nghiệp khi mới hình thành và sản xuất một loại sản phẩm, dịch vụ nào đó chưa từng có trên thị trường thường là sẽ có những lợi thế nhất định về việc

ấn định giá cả, nhất là những loại sản phẩm mới, mang tính đột phá vể công nghệ Khi có thêm những đối thủ khác có đủ năng lực cạnh tranh thì những mức giá cao (đôi khi là bất hợp lý) đó sẽ được giảm dần về mức giá trị thực của nó

Trong cạnh tranh có kẻ mạnh, người yếu, hoặc có sản phẩm có khả năng cạnh tranh mạnh, có sản phẩm có khả năng cạnh tranh yếu Khả năng cạnh tranh đó gọi là năng lực cạnh tranh hay sức cạnh tranh

Chỉ tiêu so sánh thị phần với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất(T ct )

của đối thủ cạnh tranh mạnh nhất

Chỉ tiêu này phản ánh khả năng thực tế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trên thị trường

Chỉ tiêu tỷ trọng thị phần tăng hàng năm

Tthn = Thị phần năm sau - Thị phần năm trước

Tthn >0 thị phần và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp tăng

Tthn <0 thị phần và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp giảm

1.1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ cạnh tranh sản phẩm

Thông thường người ta đánh giá năng lực cạnh tranh thông qua các yếu

tố nội tại của doanh nghiệp như: qui mô, thị phần của doanh nghiệp, khả năng tham gia cạnh tranh và rút khỏi thị trường, sản phẩm, năng lực quản lý, năng suất lao động, trình độ công nghệ và lao động… Các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ cạnh tranh sản phẩm là:

* Thị phần của doanh nghiệp

* Vị thế tài chính

* Năng lực quản lý và lãnh đạo

* Khả năng nắm bắt thông tin

1.2 Năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành

1.2.1 Ý nghĩa của năng lực cạnh tranh

Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là năng lực mà doanh nghiệp có thể tự duy trì vị trí của nó một cách lâu dài hay gia tăng doanh thu, lợi nhuận, thị phần của doanh nghiệp trên thị trường cạnh tranh các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp

Nếu một doanh nghiệp tham gia thị trường mà không có khả năng cạnh tranh hay khả năng cạnh tranh yếu hơn các đối thủ của nó thì sẽ rất khó khăn để tồn tại và phát triển được, quá trình duy trì sức mạnh của doanh nghiệp phải là quá trình lâu dài và liên tục Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là cơ sở để đảm bảo khả năng duy trì lâu dài sức mạnh cạnh tranh đó

Năng lực cạnh tranh sản phẩm của doanh nghiệp thể hiện thông qua hiệu quả kinh doanh, được đo bằng lợi nhuận, thị phần của doanh nghiệp, thể hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp là một tế bào của nền kinh tế, vì vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp tạo cơ sở cho năng lực cạnh tranh quốc gia Nói cách khác, các cấp độ cạnh tranh có mối quan hệ qua lại mật thiết với nhau, tạo điều kiện cho nhau, chế định và phụ thuộc lẫn nhau Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, của dịch

triển của doanh nghiệp

Một doanh nghiệp biết tập hợp sức mạnh đơn lẻ của các thành viên và biến thành sức mạnh tổng hợp thông qua tổ chức doanh nghiệp đó sẽ tận dụng được những lợi thế tiềm ẩn của tổ chức mình Đây là một đòi hỏi đối với các nhà quản trị cấp cao Không thể nói doanh nghiệp có được một cấu trúc tốt

nếu không có một sự nhất quán trong cách nhìn nhận về cơ cấu doanh nghiệp

Một cơ cấu tốt đồng nghĩa với việc có được một cơ cấu phòng ban hợp

lý, quyền hạn và trách nhiệm được xác định rõ ràng Bên cạnh đó ở mỗi phòng ban việc thực hiện tốt nề nếp tổ chức cũng ảnh hưởng rất lớn tới phương thức thông qua quyết định của nhà quản trị, quan điểm của họ đối với các chiến lược và điều kiện môi trường của doanh nghiệp Một chính sách và chiến lược tốt có thể dẫn dắt mọi người tích cực hơn trong công việc và lôi cuốn họ vào quá trình đạt tới những mục tiêu chung của doanh nghiệp

1.2.2.2 Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực được coi là vấn đề có ý nghĩa sống còn với mọi tổ chức

trong tương lai Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp được chia làm 3 cấp:

ban Đây là đội ngũ có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả sản xuất kinh doanh Nếu họ có trình độ quản lý cao, có nhiều kinh nghiệm kinh doanh trên thương trường, có khả năng đánh giá và quan hệ đối ngoại tốt thì doanh nghiệp đó sẽ

có sức cạnh tranh cao và ngược lại

xưởng sản xuất sản phẩm đòi hỏi phải có kinh nghiệm công tác, khả năng ra

quyết định và điều hành công tác

lòng hăng say nhiệt tình làm việc của họ là yếu tố tác động rất lớn đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp phần nào cũng chịu sự chi phối của đội ngũ này thông qua các yếu tố như: năng suất lao động, trình độ tay nghề, ý thức trách nhiệm, kỷ luật lao động và

sự sáng tạo của họ bởi vì các yếu tố này chi phối việc nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ giá thành sản phẩm cũng như tạo thêm tính ưu việt, độc đáo mới

lạ của sản phẩm

1.2.2.3 Công nghệ, hạ tầng cơ sở hạ tầng vật chất kỹ thuật

+ Trình độ kỹ thuật công nghệ hiện tại của doanh nghiệp và khả năng

có được các công nghệ tiên tiến

doanh nghiệp tạo ra khối lượng sản phẩm lớn hơn, nhờ đó hạ được giá thành sản phẩm, hơn nữa nó tạo ra nhiều cơ hội tiếp xúc với khách hàng hơn, giúp doanh nghiệp hiểu rõ khách hàng từ đó có thể chiếm lĩnh hoặc giữ vững thị trường trên nhiều lĩnh vực khác nhau, tránh sự xâm nhập của đối thủ cạnh

tranh

nghiệp phải có quy mô sản xuất và mức sử dụng công suất ít nhất phải gần bằng công suất thiết kế Nếu sử dụng công suất thấp sẽ gây lãng phí và lúc đó chi phí cố định vào giá thành sản phẩm cao làm cho khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp giảm

1.2.2.4 Khả năng tài chính

Khả năng tài chính có ảnh hưởng rất lớn tới sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường Khả năng tài chính được hiểu là quy mô tài chính của doanh nghiệp và tình hình hoạt động, các chỉ tiêu tài chính hàng năm như tỷ

lệ thu hồi vốn, khả năng thanh toán Nếu một doanh nghiệp có tình trạng tài chính tốt, khả năng huy động vốn là lớn sẽ cho phép doanh nghiệp có nhiều vốn để mở rộng sản xuất kinh doanh, đổi mới công nghệ và máy móc thiết bị, đồng thời tăng khả năng hợp tác đầu tư về liên doanh liên kết.Tình hình sử dụng vốn cũng sẽ quyết định chi phí về vốn của doanh nghiệp so với đối thủ

cạnh tranh

Vấn đề tài chính là không thể thiếu đối với bất kỳ hoạt động kinh doanh nào của doanh nghiệp, vì đây là mấu chốt để doanh nghiệp có thể hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh Chức năng của bộ phận tài chính bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của công ty Phân tích tài chính kế toán của công ty cần phải

tập trung vào các vấn đề như:

+ Khả năng huy động vốn ngắn hạn

+ Khả năng huy động vốn dài hạn, tỷ lệ vốn vay và vốn cổ phần

+ Nguồn vốn công ty ( đối với công ty có nhiều chi nhánh và đơn vị con) + Các vấn đề về thuế

+ Khả năng tài chính: bảng cân đối kế toán về tài sản, nguồn vốn, thực

trạng vốn trong công ty và nhu cầu vốn

+ Hiệu quả sử dụng vốn trong công ty, tỷ suất lợi nhuận

+ Sự kiểm soát giá thành hữu hiệu, khả năng giảm giá thành

+ Hệ thống kế toán có hiệu năng phục vụ cho việc lập kế hoạch giá

thành, kế hoạch tài chính và lợi nhuận

+ Phân tích tài chính sẽ hiểu sâu rộng toàn công ty bởi lẽ mọi hoạt động

của công ty đều được phản ánh ra bên ngoài thông qua lăng kính tài chính Vì vậy tài chính có mối quan hệ tương tác với các bộ phận, yếu tố khác nhau trong toàn công ty

1.2.2.5 Uy tín, thương hiệu của doanh nghiệp

Thương hiệu có uy tín sẽ tạo lòng tin cho người tiêu dùng vào giá cả sản phẩm dịch vụ của thương hiệu đó Thương hiệu thể hiện uy tín của doanh nghiệp, nó cũng thể hiện chất lượng sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp, đặc trưng sản phẩm của doanh nghiệp Một số thể hiện khi sản phẩm thâm nhập được vào thị trường và uy tín của doanh nghiệp được nâng cao:

+ Khách hàng sẽ tin tưởng hơn vào chất lượng sản phẩm

+ Khi tin tưởng vào sản phẩm thì khách hàng sẽ an tâm hơn khi dùng sản phẩm đó

+ Có nhãn hiệu và uy tín trên thị trường sẽ dễ thu hút khách hàng mới, doanh nghiệp có thể mở rộng thêm thị trường của mình và đạt được lợi nhuận cao hơn vì được đông đảo khách hàng biết đến

+ Với một nhãn hiệu có uy tín trên thị trường, doanh nghiệp sẽ tạo ra sự

tự hào cho người tiêu dùng khi sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp

+ Tạo ra được uy tin với khách hàng thì doanh nghiệp cũng sẽ thu hút được đội ngũ người có trình độ chuyên môn cao, những người tài giỏi sẽ tìm đến với doanh nghiệp, nhờ đó mà vốn đầu tư từ bên ngoài vào cũng sẽ dễ dàng hơn

Như vậy, uy tín của sản phẩm thông qua nhãn hiệu của sản phẩm trên thị trường giúp khách hàng tin tưởng vào chất lượng sản phẩm, yên tâm khi

sử dụng, từ đó việc phân phối cũng như tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp cũng sẽ dễ dàng hơn, giá bán sản phẩm cũng có thể nâng cao hơn Do đó doanh nghiệp cũng nâng cao được khả năng cạnh tranh sản phẩm của mình trên thị trường

1.3 Phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.3.1 Thực chất, ý nghĩa của việc phân tích năng lực cạnh tranh

Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là một tất yếu khách quan Nó diễn ra hết sức gay gắt và khốc liệt nhưng không phải là sự hủy diệt mà là sự thay thế những doanh nghiệp làm ăn kém hiệu quả, sử dụng lãng phí nguồn lực của xã hội bằng những doanh nghiệp khác làm ăn hiệu quả hơn, đáp ứng nhu cầu xã hội, thúc đẩy nền kinh tế quốc gia phát triển

Chính vì vậy, doanh nghiệp nào muốn tồn tại, phát triển và đứng vững trên thị trường thì doanh nghiệp đó bắt buộc phải nghiên cứu thị trường, sử dụng hết tiềm năng, thế mạnh vốn có của mình; phải tìm hiểu, nghiên cứu cải tiến sản phẩm dịch vụ và chiến lược kinh doanh cho phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng Nói cách khác, doanh nghiệp cần nâng cao năng lực cạnh tranh để tồn tại và đứng vững theo sự biến động của thị trường

1.3.2 Nội dung và trình tự phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.3.2.1 Phân tích môi trường ngành

Doanh nghiệp muốn cạnh tranh thành công trong ngành, nhất thiết phải trả lời được hai câu hỏi quan trọng là phải nhận ra khách hàng cần gì ở mình

và làm thế nào doanh nghiệp có thể chống đỡ sự cạnh tranh Việc phân tích môi trường ngành có ý nghĩa quan trọng , nó tạo ra chuẩn so sánh giúp cho doanh nghiệp nhận ra những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, qua

đó biết mình nên đứng ở vị trí nào để đối phó hiệu quả

Một công cụ đề xuất trong việc phân tích mức độ cạnh tranh của ngành

là mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael E Porter ( Mô hình Porter’s Five Forces) Mô hình Porter’s Five Forces được xuất bản đầu tiên trên tạp chí Harvard Business Review năm 1979 với nội dung tìm hiểu yếu tố tạo ra lợi nhuận trong kinh doanh Mô hình này được gọi là “ Năm lực lượng của Porter”, được xem là công cụ hữu dụng và hiệu quả để tìm hiểu nguồn gốc lợi

nhuận Quan trọng hơn cả, mô hình này cung cấp các chiến lược cạnh tranh

để doanh nghiệp duy trì hay tăng lợi nhuận Các doanh nghiệp thường sử dụng mô hình này để phân tích xem họ có nên gia nhập một thị trường nào đó hoặc hoạt động trong một thị trường nào đó không Tuy nhiên, vì môi trường kinh doanh ngày nay mang tính “ động” nên mô hình này còn được áp dụng

để tìm kiếm trong một ngành nhất định các khu vực cần được cải thiện để sản sinh nhiều lợi nhuận hơn

Theo Michael E Porter: cường độ cạnh tranh trên thị trường trong một ngành sản xuất bất kỳ chịu tác động của 5 lực lượng cạnh tranh sau:

Hình 1.1: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter

Nguy cơ xâm nhập từ các đối thủ tiềm năng:

Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập thể hiện qua các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ mới có thể dự đoán Nếu các rào cản hay có sự trả đũa quyết liệt của các nhà cạnh tranh hiện hữu đang quyết tâm phòng thủ thì khả năng xâm nhập của các đối thủ mới rất thấp Theo Michael E Porter, có 6 nguồn rào cản xâm nhập

chủ yếu, đó là lợi thế kinh tế theo quy mô, sự khác biệt của sản phẩm, các đòi hỏi về vốn, chi phí chuyển đổi, khả năng tiếp cận với kênh phân phối và những bất lợi về chi phí không liên quan đến quy mô

Áp lực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành:

Tính chất và cường độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện tại trong ngành phụ thuộc vào yếu tố sau:

Số lượng các đối thủ cạnh tranh

Tốc độ tăng trưởng của ngành

Tính đa dang của ngành

Các rào cản tham gia hoặc rút lui khỏi ngành

Áp lực từ các sản phẩm thay thế:

Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các công ty trong ngành có thể kinh doanh có lãi Do các loại sản phẩm có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự cạnh tranh trên thị trường Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại Do đó, việc phân biệt sản phẩm là chính hay là sản phẩm thay thế chỉ mang tính tương đối

Áp lực từ phía khách hàng:

Áp lực từ phía khách hàng chủ yếu có hai dạng là đòi hỏi giảm giá hay mặc cả để có chất lượng phục vụ tốt hơn Chính điều này làm cho các đối thủ chống lại nhau, dẫn tới làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành Áp lực từ khách hàng xuất phát từ các điều kiện sau:

Số lượng và đặc tính người mua

Tính khác biệt của sản phẩm cơ bản

Khách hàng có đầy đủ thông tin

Áp lực của nhà cung ứng:

Nhà cung ứng có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe dọa tăng giá hay giảm chất lượng sản phẩm / dịch vụ cung ứng Do đó, nhà cung ứng có thể chèn ép lợi nhuận của một ngành nào đó không có khả năng bù đắp chi phí tăng lên trong giá thành sản xuất Những điều kiện làm tăng áp lực

từ nhà cúng ứng có xu hướng ngược với các điều kiện làm tăng quyền lực của người mua Áp lực từ nhà cung ứng sẽ tăng lên nếu:

Số lượng các nhà cung ứng

Khi sản phẩm thay thế không có sẵn

Khi người mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung ứng

Khi các nhà cung ứng đe dọa hội nhập về phía trước

1.3.2.2 Phân tích các chỉ tiêu kết quả cạnh tranh

Tính các chỉ tiêu nhằm phản ánh kết quả cạnh tranh của sản phẩm doanh nghiệp Các chỉ tiêu đó là:

- Chỉ tiêu sản lượng, doanh thu của sản phẩm dịch vụ: Là một trong

những chỉ tiêu quan trọng hàng đầu Khi sản lượng tiêu thụ của một sản phẩm dịch vụ hàng năm tăng cao, tức sản phẩm dịch vụ đó duy trì và phát triển thị phần Doanh thu hàng năm cao và tốc độ tăng trưởng hợp lý chứng tỏ giá cả sản phẩm dịch vụ được duy trì ổn định và được thị trường chấp nhận, có khả năng cạnh tranh cao Ngược lại nếu khối lượng tiêu thu lớn nhưng doanh thu thấp chứng tỏ giá cả sản phẩm dịch vụ có sự giảm sút và năng lực cạnh tranh phần nào bị giảm xuống

- Chỉ tiêu thị phần của sản phẩm dịch vụ: Đây là một trong những chỉ

tiêu hay dùng để đánh giá kết qủa cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ trên thị trường Thị phần sản phẩm của doanh nghiệp càng cao, thể hiện các công cụ cạnh tranh tốt và điều đó chứng tỏ năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cao

Sau khi tính được các chỉ tiêu, ta sẽ so sánh các chỉ tiêu trên qua các

thời kỳ từ đó xác định được vị thế của sản phẩm doanh nghiệp trong ngành

1.3.2.3 Phân tích các công cụ cạnh tranh

Các công cụ cạnh tranh, bao gồm:

1.3.2.4 Phân tích các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh, bao gồm:

1.4 Các phương pháp phân tích năng lực cạnh tranh

1.4.1 Phương pháp phân tích theo quan điểm tổng thể

Cách phân tích này yêu cầu giải đáp vấn đề cơ bản khi nghiên cứu tính cạnh tranh của một doanh nghiệp:

- Tiềm năng của doanh nghiệp

- Những nhân tố thúc đẩy (có tác động tích cực) và những nhân tố hạn chế (có tác động tiêu cực) cho việc nâng cao năng lực cạnh tranh của Doanh nghiệp

- Những tiêu chí đặt ra cho chính sách nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Các chính sách, chương trình, công cụ nào của chính phủ

có thể đáp ứng được tiêu chí đó

Theo phương pháp này, năng lực cạnh tranh của Doanh nghiệp “ phụ thuộc vào các yếu tố do doanh nghiệp tự quyết định nhưng cũng còn phụ thuộc vào những yếu tố do Chính phủ quyết định và cả những yếu tố mà cả Chính phủ cũng như doanh nghiệp chỉ kiểm soát được trong một mức độ hạn chế hoặc hoàn toàn không kiểm soát được.”

+ Các yếu tố doanh nghiệp tự quyết định: các nhân tố trong môi trường nội bộ của doanh nghiệp như : Chiến lược phát triển, chính sách sản phẩm, chính sách giá, Marketing, kênh phân phối,……

6 Nhóm áp lực (Chính quyền địa phương, các

tổ chức xã hội khác, )

Môi trường nội bộ doanh nghiệp:

1 Sản phẩm và giá sản phẩm

2 Các kênh phân phối (thông tin và Marketing)

3 Nguồn nhân lực

4 Tài chính, kế toán của Doanh nghiệp

nghiên cứu và phát triển công nghệ của Doanh nghiệp

1.4.2 Phương pháp xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh cho ta nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và nhược điểm của họ Các bước cụ thể để xây dựng công cụ ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ doanh nghiệp, gồm:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh ( thông thường là khoảng từ 10 đến 20 yếu tố)

Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 ( không quan trọng) đến 1,0 ( quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Cần lưu ý, tầm quan trọng được ấn định cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó với thành công của các doanh nghiệp trong ngành kinh doanh Như thế, đối với các

Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng của yếu tố đó với điểm số phân loại tương ứng

Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố được đưa ra trong ma trận bằng cách cộng điểm số các yếu tố thành phần tương ứng của mỗi doanh nghiệp Sử dụng phương pháp chuyên gia tổng số điểm này cho thấy, đây là năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, theo đó:

Nếu tổng số điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố được đưa vào ma

trận từ 3,0 trở lên, thì doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh trên mức trung

bình

Nếu tổng số điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố được đưa vào ma

trận nhỏ hơn 3,0 thì doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh thấp hơn mức

trung bình

Khung đánh giá các năng lực cạnh tranh ( Bảng 1.1)

Bảng 1.1: Bảng ma trận hình ảnh cạnh tranh

Cuối cùng, thông qua khung đánh giá này sẽ xác định những nguồn lực

và năng lực nào cần được duy trì, cũng như cần được củng cố thêm và những nguồn lực cũng như năng lực nào cần phải xây dựng Từ đó đề ra các biện pháp nhằm duy trì, củng cố và nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Chương này đã trình bày những cơ sở khoa học về năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp, bao gồm cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh và cách thức tạo ra lợi thế cạnh tranh cũng như phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Đặc biệt nghiên cứu khái niệm và các phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh Các cơ sở lý luận này được nghiên cứu và phát triển dựa trên việc hệ thống lý luận về năng lực cạnh tranh mà chủ đạo là lý thuyết của mô hình Porter’s Five Forces của giáo sư Michael E Porter và lý thuyết ma trận hình ảnh cạnh tranh ( Competitive Profile Matrix) Các vấn đề

lý luận cơ bản làm căn cứ để phân tích và đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm xăng dầu của Công ty xăng dầu Hà Nam Ninh ở các chương sau

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH SẢN PHẨM XĂNG DẦU

CỦA CÔNG TY XĂNG DẦU HÀ NAM NINH

2.1 Giới thiệu tổng quan Công ty Petrolimex Hanamninh

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Công ty TNHH một thành viên xăng dầu Hà Nam Ninh thuộc Tập đoàn xăng dầu Việt Nam, có tư cách pháp nhân, thực hiện hạch toán kinh tế độc lập, có con dấu riêng

Tên gọi Công ty : Công ty TNHH 1 thành viên xăng dầu Hà Nam Ninh

Tên giao dịch quốc tế: Petrolimex Hanamninh Limited Company

Tên viết tắt : Petrolimex Hanamninh

Loại hình doanh nghiệp: Công ty TNHH MTV

Trụ sở chính của Công ty : 143 Trần Nhân Tông, TP Nam Định, tỉnh Nam Định

Điện thoại : 0350.3849444 Fax: 03503 849 444

Email: hnn@petrolimex.com.vn - Website: http://xdhnn.com.vn Công ty xăng dầu Hà Nam Ninh được thành lập theo Quyết định số 181-BTN/QĐ-XD ngày 13 tháng 4 năm 1956 của Bộ Thương nghiệp với tên gọi là Công ty xăng dầu mỡ Nam Định; từ đó đến nay Công ty được thay đổi

tên gọi qua từng giai đoạn như sau:

- Từ năm 1956 đến năm 1960: Công ty xăng dầu mỡ Nam Định, trực thuộc Bộ Thương nghiệp

- Từ năm 1960 đến năm 1970: Chi cục xăng dầu mỡ Nam Định, trực thuộc Cục xăng dầu mỡ, Tổng cục Vật tư

- Đăng ký thành lập DN tại Quyết định số 356/TM-QĐ ngày 31 tháng 3 năm 1993 của Bộ Thương mại về việc thành lập Doanh nghiệp Nhà nước theo

NĐ 388/HĐBT ngày 20 tháng 11 năm 1991

- Ngày 28 tháng 6 năm 2010, Chủ tịch Hội đồng quản trị Tổng công ty xăng dầu Việt Nam đã ban hành Quyết định số 373/XD-QĐ-HĐQT, chuyển Công ty xăng dầu Hà Nam Ninh thành Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên do Tổng công ty xăng dầu Việt Nam làm chủ sở hữu”

- Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh và đăng ký thuế số

0600018898, do Sở Kế hoạch & Đầu tư tỉnh Nam Định cấp ngày 07 tháng 7 năm 2010

- Công ty xăng dầu Hà Nam Ninh- Trách nhiệm hữu hạn một thành viên chính thức hoạt động từ ngày 07 tháng 7 năm 2010

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ và lĩnh vực hoạt động

Công ty xăng dầu Hà Nam Ninh là Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên, thuộc sở hữu của Tập đoàn xăng dầu Việt Nam - Petrolimex, có chức năng nhiệm vụ và lĩnh vực hoạt động cụ thể là:

- Tổ chức xây dựng và đề xuất chiến lược phát triển; kế hoạch dài hạn,

trung hạn và hàng năm của Công ty Tổ chức kinh doanh có hiệu quả các mặt hàng xăng dầu và sản phẩm hóa dầu, Gas hóa lỏng và hóa chất, thỏa mãn nhu cầu sản xuất, tiêu dùng xã hội theo cơ chế thị trường có sự điều tiết của Nhà nước;

- Mở rộng và phát triển kinh doanh dịch vụ chuyên ngành, bao gồm: tiếp

nhận, giữ hộ, bảo quản, kho bãi xăng dầu, vận chuyển, bao thầu, ủy thác, và các dịch vụ kỹ thuật mang tính chuyên ngành khác;

- Tổ chức hạch toán, quản lý và kinh doanh có lãi trên nguyên tắc bảo toàn

và phát triển vốn được giao, thực hiện các nghĩa vụ đối với Nhà nước;

- Xây dựng quy hoạch, thực hiện các dự án đầu tư xây dựng cơ bản và đổi

mới cơ sở kỹ thuật, đồng thời mở rộng mạng lưới bán lẻ, phục vụ có hiệu quả cho công tác kinh doanh và thỏa mãn tốt nhất mọi nhu cầu xăng dầu cho xã hội;

- Bảo đảm an toàn sản xuất, hàng hóa, con người, bảo vệ môi sinh, môi

trường Giữ gìn an ninh chính trị, trật tự an toàn xã hội trong khu vực, làm tròn nghĩa vụ quốc phòng;

- Quản lý và sử dụng lao động, vật tư, tiền vốn, cơ sở vật chất kỹ thuật một

cách hợp lý, tiết kiệm và có hiệu quả Chăm lo, cải thiện đời sống vật chất, tinh thần và điều kiện làm việc cho người lao động Đào tạo, bồi dưỡng, xây dựng đội ngũ cán bộ công nhân viên trưởng thành về mọi mặt, nhằm không ngừng nâng cao trình độ quản lý, trình độ văn hóa, khoa học kỹ thuật và chuyên môn nghiệp vụ, đáp ứng yêu cầu, nhiệm vụ kinh doanh và phát triển trong cơ chế mới

2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Petrolimex Hanamninh

Hình 2.2 : Sơ đồ bộ máy tổ chức của Công ty

Bộ máy tổ chức quản lý và theo đó là nhiệm vụ của các bộ phận luôn được Công ty quan tâm xây dựng và đổi mới phù hợp với đặc điểm quản lý, hạch toán kinh doanh của Công ty nhằm khai thác có hiệu quả mọi tiềm năng

CHỦ TỊCH KIÊM GIÁM ĐỐC

KIỂM SOÁT VIÊN

CÁC PHÓ GIÁM ĐỐC

PHÓNG NGHIỆP

VỤ CÔNG TY (1)

CNXD HÀ NAM CNXD

Học viên: Đỗ Văn Tiến 30

về thế mạnh của đơn vị Hiện nay bộ máy tổ chức quản lý của Công ty được

xây dựng và tổ chức theo kiểu trực tuyến như – chức năng ( Hình 2.2)

- Chủ tịch kiêm giám đốc công ty: là người đứng đầu công ty, chịu trách

nhiệm trước Tập đoàn về mọi hoạt động sản xuất, kinh doanh của Công ty Căn cứ vào nhu cầu thị trường và khách hàng, căn cứ vào nhiệm vụ Tâp đoàn giao, giám đốc tổ chức, lãnh đạo, điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh theo đúng pháp luật Nhà nước và phân cấp của Tập đoàn

- Phó giám đốc: Hiện nay, Công ty có ba phó giám đốc

Phó giám đốc phụ trách kỹ thuật: Phụ trách và chịu trách nhiệm về công tác quản lý kỹ thuật, vật tư bao gồm xây dựng cơ bản, kỹ thuật cơ điện, kỹ thuật xăng dầu, kỹ thuật gas, bảo vệ môi trường, phòng cháy chữa cháy, ứng dụng khoa học và công nghệ, quy hoạch, đầu tư và phát triển, hiện đại hóa cơ

sở vật chất kỹ thuật Chỉ huy công tác quân sự, phòng chống lụt bão

Phó giám đốc phụ trách kinh doanh: Phụ trách công tác tổ chức hoạt động kinh doanh của Công ty từ khâu nhập, xuất, tồn chứa, vận tải hàng hoá đến bán hàng theo chủ trương, định hướng đã được Giám đốc Công ty phê duyệt Giúp Giám đốc Công ty thực hiện công tác quản lý công nợ, hoạt động văn hoá thể thao, xây dựng nếp sống văn hoá doanh nghiệp, công tác hành chính quản trị và công tác xã hội

+ Phó giám đốc, kiêm giám đốc Chi nhánh xăng dầu Hà Nam

+ Các phòng nghiệp vụ: là cơ quan tham mưu giúp việc cho giám đốc

về từng mặt công tác, đáp ứng công tác chỉ đạo và điều hành các đơn vị

+ Các đơn vị trực thuộc: là các đơn vị hạch toán phụ thuộc Công ty Chịu sự chỉ đạo, quản lý và điều hành trực tiếp của Chủ tịch kiêm giám đốc công ty Chịu sự giám sát, hướng dẫn về kỹ thuật của các phòng ban

- Khối văn phòng Công ty gồm Chủ tịch kiêm Giám đốc, Các phó giám đốc, 4 phòng nghiệp vụ ( Tổ chức hành chính, Quản lý kỹ thuật, Kinh doanh,

Kế toán tài chính, Đội xe và Tổ tin học)

Học viên: Đỗ Văn Tiến 31

Chi nhánh trực thuộc (hạch toán phụ thuộc) gồm Chi nhánh xăng dầu

Hà Nam, Chi nhánh xăng dầu Ninh Bình

Đơn vị Kho đội gồm: Kho xăng dầu Nam Định, Kho xăng dầu K135, Đội xe vận chuyển của Công ty

Đơn bị cửa hàng gồm: 72 cửa hàng bán lẻ xăng dầu và bán sản phẩm hóa dầu

2.1.4 Một số kết quả hoạt động kinh doanh của Petrolimex Hanamninh 2.1.4.1 Kết quả tiêu thụ hàng hóa

Bảng 2.1: Kết quả tiêu thụ hàng hóa của Petrolimex Hanamninh

Nguồn: Petrolimex Hanamninh

Tổng doanh thu phụ thuộc vào giá hàng hóa, tuy nhiên để phản ánh đúng kết quả kinh doanh, ta thấy qua sản lượng tiêu thụ hàng năm đều có mức tăng trưởng ổn định ở tất cả các phương thức bán Đặc biệt sản lượng bán lẻ trực tiếp qua hệ thống cửa hàng của Công ty có sự gia tăng Sản lượng quay vòng tại 02 kho Nam Định và Kho K135 khoảng 2 vòng / tháng, lượng xuất