Theo Ths.Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS.Nguyễn Ngọc Quân [5;134] cho rằng: "ĐGTHCV thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động t
Trang 1BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
NGUYỄN THỊ THU HẰNG
CẢI TIẾN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
TẠI CÔNG TY TNHH MTV THOÁT NƯỚC VÀ PHÁT TRIỂN
ĐÔ THỊ TỈNH BÀ RỊA VŨNG TÀU (BUSADCO)
LUẬN VĂN THẠC SĨ
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Người hướng dẫn khoa học: TS NGUYỄN DANH NGUYÊN
Hà Nội – Năm 2013
Trang 2MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TRONG DOANH NGHIỆP 4
1.1 Khái niệm và tầm quan trọng của công tác đánh giá thực hiện công việc trong doanh nghiệp 4
1.1.1 Khái niệm về công tác đánh giá thực hiện công việc 4
1.1.2 Vai trò của công tác đánh giá thực hiện công việc 4
1.1.3 Mối quan hệ giữa công tác đánh giá thực hiện công việc với các hoạt động quản trị nhân lực khác 5
1.2 Hệ thống đánh giá thực hiện công việc và các yêu cầu đối với một hệ thống đánh giá 6
1.2.1 Hệ thống đánh giá thực hiện công việc 6
1.2.2 Các yêu cầu đối với một hệ thống đánh giá thực hiện công việc 9
1.2.3 Các lỗi cần tránh 9
1.3 Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc 10
1.3.1 Phương pháp xếp hạng luân phiên (Ranking method) 10
1.3.2 Phương pháp so sánh (Comparisons method) 11
1.3.3 Phương pháp phân bổ bắt buộc (Forced distribution mathod) 12
1.3.4 Phương pháp danh mục kiểm tra (Checklist method) 12
1.3.5 Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng (Critical Incident method) 13
1.3.6 Phương pháp bản tường thuật 14
1.3.7 Phương pháp thang đo dựa trên hành vi (Behaviorally Anchored Rating Scale -BARS) 15
1.3.8 Phương pháp mức thang điểm (Rating Scale method) 16
1.3.9 Phương pháp quản lý theo mục tiêu (Management By Objectives-M.B.O) 17
1.3.10 Tổng hợp các phương pháp đánh giá thực hiện công việc 19
1.4 Quy trình và nội dung đánh giá thực hiện công việc 21
1.4.1 Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc 23
Trang 31.4.2 Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc 24
1.4.3 Lựa chọn và đào tạo người đánh giá 28
1.4.4 Lựa chọn phương pháp đánh giá 29
1.4.5 Xác định chu kỳ đánh giá 30
1.4.6 Thảo luận với nhân viên về nội dung cần đánh giá 30
1.4.7 Phỏng vấn đánh giá nhân viên theo hệ thống tiêu chuẩn 30
1.4.8 Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá 31
1.4.9 Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên 31
1.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đánh giá thực hiện công việc 32
1.5.1 Nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài 32
1.5.2 Nhân tố thuộc về môi trường bên trong 32
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 34
CHƯƠNG 2 : PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN THOÁT NƯỚC VÀ PHÁT TRIỂN ĐÔ THỊ TỈNH BÀ RỊA VŨNG TÀU 35
2.1 Giới thiệu về Công ty TNHH MTV Thoát nước và Phát triển đô thị tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu ( BUSADCO) 35
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty 35
2.1.2 Ngành nghề kinh doanh 35
2.1.3 Cơ cấu tổ chức và quản lý của công ty 36
2.1.4 Đặc điểm về nguồn nhân lực của Công ty 38
2.1.5 Các sản phẩm, dịch vụ của Công ty Busadco 41
2.1.6 Kết quả hoạt động kinh doanh của Busadco trong 5 năm (2008-2012) 42
2.2 Phân tích thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại Busadco 44 2.2.1 Mục tiêu công tác đánh giá thực hiện công việc tại Busadco 45
2.2.2 Phân tích hệ thống đánh giá thực hiện công việc 46
2.2.3 Về phương pháp đánh giá thực hiện công việc 56
2.2.4 Về đối tượng thực hiện đánh giá 58
2.2.5 Về thời gian đánh giá 60
Trang 42.2.6 Thảo luận với nhân viên về nội dung cần đánh giá 61
2.2.7 Phỏng vấn đánh giá nhân viên theo hệ thống tiêu chuẩn 62
2.2.8 Phản hồi kết quả đánh giá thực hiện công việc 62
2.2.9 Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên 64
2.3 Đánh giá chung về công tác đánh giá thực hiện công việc tại Busadco 64
2.3.1 Những kết quả đạt được trong công tác đánh giá thực hiện công việc 65
2.3.2 Những tồn tại trong công tác đánh thực hiện công việc và nguyên nhân 65
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 67
CHƯƠNG 3 : CÁC GIẢI PHÁP CẢI TIẾN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY TNHH MTV THOÁT NƯỚC VÀ PHÁT TRIỂN ĐÔ THỊ TỈNH BÀ RỊA VŨNG TÀU 68
3.1 Những định hướng và mục tiêu phát triển của Busadco trong thời gian tới68 3.1.1 Đánh giá nội lực của Busadco 68
3.1.2 Định hướng phát triển của Busadco trong thời gian tới 68
3.1.3 Định hướng phát triển nguồn nhân lực tại Công ty đến năm 2020 68
3.1.4 Mục tiêu nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của công ty trong thời gian tới69 3.2 Các giải pháp để cải tiến công tác đánh giá thực hiện công việc tại Busadco70 3.2.1 Giải pháp 1: Hoàn thiện các Tiêu chuẩn ĐGTHCV 71
3.2.2 Giải pháp 2: Lựa chọn phương pháp đánh giá thực hiện công việc 94
3.2.3 Một số giải pháp mang tính định hướng khác 98
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 102
KẾT LUẬN 103
TÀI LIỆU THAM KHẢO 104
PHỤ LỤC
Trang 5DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
ĐGTHCV Đánh giá thực hiện công việc
THCV Thực hiện công việc
TN Thoát nước
PTĐT Phát triển đô thị
TT Thông tư
BLĐTBXH Bộ Lao động – Thương binh và xã hội
BHXH Bảo hiểm xã hội
BHYT Bảo hiểm y tế
BHTN Bảo hiểm thất nghiệp
Hqu Hệ số công việc
Htncv Hệ số trách nhiệm công việc
Trang 6DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1: Mẫu ĐGTHCV bằng phương pháp xếp hạng luân phiên 10
Bảng 1.2: Mẫu đánh giá thực hiện công việc theo phương pháp so sánh cặp 11
Bảng 1.3: Mẫu ĐGTHCV theo phương pháp sự kiện quan trọng 13
Bảng 1.4: Bảng xếp hạng đánh giá thang đo hành vi 15
Bảng 1.5: Ưu nhược điểm của các nhóm tiêu chuẩn đánh giá 20
Bảng 2.1: Cơ cấu lao động theo giới và tuổi 39
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo 40
Bảng 2.3: Tình hình hiệu quả hoạt động 5 năm (2008-2012) 43
Bảng 2.4: Cơ cấu mẫu điều tra 44
Bảng 2.5: Kết quả điều tra về mục đích của công tác ĐGTHCV 45
Bảng 2.6: Kết quả điều tra về vai trò của công tác ĐGTHCV 47
Bảng 2.7: Sự phù hợp giữa công việc và sự xác định cụ thể và chi tiết của các tiêu chí ĐGTHCV 48
Bảng 2.8: Sự phù hợp giữa công việc và mức độ đo lường của các tiêu chí ĐGTHCV48 Bảng 2.9: Sự phù hợp giữa công việc và các tiêu chí ĐGTHCV 48
Bảng 2.10: Sự phù hợp giữa trình độ chuyên môn và yêu cầu công việc 50
Bảng 2.11: Sự phù hợp giữa năng lực và khối lượng CV được phân công 50
Bảng 2.12: Tiêu chuẩn đánh giá xếp loại nhân viên cuối năm tại Busadco 53
Bảng 2.13: Kết quả bình xét xếp loại năm 2012 của Busadco 54
Bảng 2.14: Hệ số chức danh của CBCNV 55
Bảng 2.15: Kết quả điều tra về thực trạng phương pháp ĐGTHCV 58
Bảng 2.16: Sự công bằng của người thực hiện ĐGTHCV tại Busadco 59
Bảng 2.17: Sự thông báo của cấp trên về mục tiêu và kế hoạch ĐGTHCV với NV 61
Bảng 2.18: Sự thống nhất của cấp trên về tiêu chí ĐGTHCV với nhân viên 62
Bảng 2.19: Sự thảo luận của cấp trên về kết quả ĐGTHCV 63
Bảng 2.20: Sự trao đổi và thống nhất về mục tiêu và kế hoạch ĐGTHCV 64
Bảng 3.1: Các bước xây dựng mục tiêu công việc 73
Trang 7Bảng 3.2: Các tiêu chuẩn ĐGTHCV 75
Bảng 3.3: Các mức độ đánh giá tiêu chuẩn kiến thức công việc 75
Bảng 3.4: Các mức độ đánh giá tiêu chuẩn tiến độ thực hiện công việc 75
Bảng 3.5: Các mức độ đánh giá tiêu chuẩn chất lượng công việc hoàn thành 76
Bảng 3.6: Các mức độ đánh giá tiêu chuẩn khả năng lập kế hoạch và tổ chức THCV 76 Bảng 3.7: Các mức độ đánh giá tiêu chuẩn tính chủ động sáng tạo trong công việc 76
Bảng 3.8: Các mức độ đánh giá tiêu chuẩn kỹ năng giao tiếp và các mối quan hệ 77
Bảng 3.9: Các mức độ đánh giá tiêu chuẩn kỹ năng quản lý và điều hành 77
Bảng 3.10:Các mức độ đánh giá tiêu chuẩn kỹ năng quản trị rủi ro 78
Bảng 3.11: Các mức độ đánh giá về thái độ, kỹ luật lao động 78
Bảng 3.12: danh mục thống kê các vị trí phân tích công việc tại trụ sở chính 80
Bảng 3.13: Mô tả công việc của Phó phòng Kinh tế phụ trách hợp đồng 86
Bảng 3.14: Mô tả công việc của nhân viên nhân sự 88
Bảng 3.15: Dự trù kinh phí của giải pháp 1 93
Bảng 3.16: Dự trù kinh phí của giải pháp 2 98
Trang 8DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1: Mối quan hệ giữa 3 yếu tố của hệ thống đánh giá và các mục tiêu của
ĐGTHCV 7
Hình 1.2: Quá trình quản trị theo mục tiêu 18
Hình 1.3: Tiến trình đánh giá thực hiện công việc 22
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Busadco 37
Hình 3.1: Căn cứ xây dựng tiêu chuẩn THCV 72
Trang 9DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC
Phụ lục 1: PHIẾU PHỎNG VẤN
Phụ lục 2: KẾT QUẢ PHỎNG VẤN
Phụ lục 3: BIỂU MẪU ĐGTHCV PHƯƠNG PHÁP MỨC THANG ĐIỂM
Phụ lục 4: BIỂU MẪU ĐGTHCV PHƯƠNG PHÁP MỨC THANG ĐIỂM THEO
ĐỒ THỊ
Phụ lục 5: MẪU BẢN HỎI
Phụ lục 6a: MẪU PHIẾU QUAN SÁT
Phụ lục 6b: MẪU PHIẾU QUAN SÁT CÔNG NHÂN ĐỔ HỐ GA NGĂN MÙI
Phụ lục 7: PHIẾU ĐÁNH GIÁ ĐỐI VỚI GIÁM ĐỐC/ TRƯỞNG PHÒNG
Phụ lục 8: PHIẾU ĐÁNH GIÁ ĐỐI VỚI NHÂN VIÊN KINH DOANH
Phụ lục 9: PHIẾU ĐÁNH GIÁ ĐỐI VỚI NHÂN VIÊN KẾ TOÁN
Phụ lục 10: PHIẾU ĐÁNH GIÁ ĐỐI VỚI NHÂN VIÊN HÀNH CHÁNH
Phụ lục 11: BẢNG TÍNH THƯỞNG NĂM 2012 CỦA PHÒNG KINH TẾ
Phụ lục 12: BẢNG ĐÁNH GIÁ NĂM 2012 CỦA PHÒNG KINH TẾ
Trang 10LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đề tài: “Cải tiến công tác đánh giá thực hiện công việc tại
Công ty TNHH MTV Thoát nước và Phát triển Đô thị tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu
(Busadco)” này là công trình nghiên cứu của riêng tôi
Các số liệu trong luận văn hoàn toàn trung thực, chính xác và có nguồn gốc
rõ ràng
Hà Nội, ngày 05 tháng 03 năm 2013
Người thực hiện
NGUYỄN THỊ THU HẰNG
Trang 11LỜI CẢM ƠN
Trong suốt thời gian học tập và nghiên cứu để hoàn thành khóa đào tạo Thạc sĩ
chuyên ngành Quản trị kinh doanh tại trường Đại học Bách Khoa Hà Nội Bản thân
tôi đã học hỏi và được cung cấp những kiến thức về kinh tế, quản lý, xã hội và các
kỹ năng trong công việc và cuộc sống từ các thầy cô giáo là giảng viên của Viện
Kinh tế và Quản lý - Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Trước hết tôi xin cám ơn các thầy cô giáo Viện Kinh tế và Quản lý - Trường
Đại học Bách khoa Hà Nội đã trang bị cho tôi những kiến thức quý báu, kỹ năng
nghiên cứu để áp dụng trong quá trình làm luận văn và trong thực tế công tác quản
lý tại đơn vị
Đặc biệt, Tôi xin chân thành cảm ơn TS Nguyễn Danh Nguyên đã tận tình
hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu cho đến khi luận văn được
hoàn thành
Xin cho con được gửi tri ân tới Mẹ - Người đã tạo động lực cho con theo học
khóa đào tạo Thạc sĩ; Xin cảm ơn gia đình, bạn bè, đồng nghiệp và lãnh đạo Công
ty TNHH MTV Thoát nước và Phát triển Đô thị tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu đã giúp tôi
hoàn thành luận văn này
Trang 12PHẦN MỞ ĐẦU
1 Tính cấp thiết của đề tài
Tất cả những doanh nhân thành công đều cho rằng nhân sự là tài sản quý giá
nhất của doanh nghiệp Nhân sự là một trong những lợi thế cạnh tranh trong nền
kinh tế thị trường ngày nay
Một doanh nghiệp có đầy đủ cơ sở vật chất, vốn đầu tư dồi dào nhưng lại
thiếu đội ngũ nhân viên tài giỏi và chuyên nghiệp thì khó có thể thành công vượt bậc
Thế nhưng, có người tài mà không biết dùng họ như kiểu có “tướng tài” và không
giỏi “dụng binh” thì cũng e rằng khó giữ được cơ ngơi an khang thịnh vượng
Việc đánh giá thực hiện công việc của nhân viên từ lâu luôn được các nhà
quản trị quan tâm Và như là một mối quan hệ nhân quả là ở đâu nếu việc đánh giá
nhân sự được coi trọng thì ở đó luôn có những nhân sự tốt nhất Đánh giá thành quả
hoạt động là một dịp tốt để cho các nhân viên của mình hiểu một sự thật rằng chính
họ là trụ cột trong công ty, giúp công ty đứng vững trước các đối thủ cạnh tranh
Hiện nay các doanh nghiệp Việt Nam có mô hình đánh giá hoàn chỉnh là rất
khiêm tốn Hơn nữa đây cũng là một công việc khá nhạy cảm đối với các nhà quản
lý khi họ còn ngại đánh giá nhân viên mình, ngại đánh giá đúng hoặc có thể là
không muốn đánh giá đúng Bên cạnh đó các nhân viên nhiều khi không muốn đón
nhận kết quả đánh giá năng lực của mình hoặc chẳng mấy khi vui vẻ về kết quả đó
Do vậy mà công tác đánh giá thực hiện công việc tại các doanh nghiệp Việt Nam
chưa thật sự hiệu quả và triệt để
Công Ty TNHH MTV Thoát nước và Phát triển Đô thị tỉnh Bà Rịa - Vũng
Tàu là một doanh nghiệp nhà nước đã có rất nhiều đóng góp đối với nền kinh tế của
tỉnh nhà như: Giải quyết được việc làm cho hàng trăm người lao động, tạo ra được
các sản phẩm khoa học công nghệ bảo vệ môi trường, đóng góp cho sự phát triển
của tỉnh nhà, tạo được một thương hiệu của doanh nghiệp Việt Nam trên thị trường
quốc tế Công ty có đội ngũ cán bộ, công nhân viên khá đông, vì vậy để quản lý có
hiệu quả nguồn nhân lực này đang là vấn đề luôn được quan tâm, làm thế nào để có
đội ngũ nhân viên, đội ngũ cán bộ hoạt động hiệu quả và tốt nhất, trong sự biến đổi
Trang 13của nền kinh tế thị trường Vì thế việc đánh giá thực hiện công việc của người lao
động càng trở nên bức thiết và quan trọng
Hiểu rõ tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việc, với vai trò là một
chuyên viên quản lý tại trụ sở chính của Công ty, bản thân tôi quyết định chọn đề
tài : “Cải tiến công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty TNHH MTV
Thoát nước và Phát triển Đô thị tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu (Busadco)” nhằm đưa ra
những giải pháp hữu ích, đem lại hiệu quả làm việc cao nhất cho đội ngũ CBCNV
tại Công ty
2 Mục đích nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu nhằm đề xuất những giải pháp sát với thực tế, thiết thực,
thật sự mang lại hiệu quả cho công tác đánh giá thực hiện công việc tại Busadco
Thứ nhất, tiến hành hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về đánh giá
thực hiện công việc của nhân viên trong doanh nghiệp
Thứ hai, phân tích thực trạng việc đánh giá thực hiện công việc, từ đó tìm ra
nguyên nhân của những hạn chế trong công tác đánh giá thực hiện công việc của
nhân viên tại Busadco
Thứ ba, Đề xuất các biện pháp cải tiến nhằm hoàn thiện công tác đánh giá
thực hiện công việc tại Busadco
3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Hệ thống đánh giá thực hiện công việc tại trụ sở
Busadco
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Phạm vi về không gian: Công tác đánh giá thực hiện công việc đang thực
hiện tại trụ sở chính của Công ty ;
+ Phạm vi về thời gian : Số liệu sử dụng trong nghiên cứu thực hiện luận văn
năm 2008 đến năm 2012 và giải pháp chiến lược của Busadco đến năm 2020
4 Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu chủ yếu như sau:
- Phương pháp quan sát thực tiễn
Trang 14- Phương pháp điều tra bằng phiếu khảo sát
- Phương pháp thu thập, tổng hợp và phân tích thống kê
- Phương pháp chuyên gia
Các phương pháp nêu trên giúp tác giả tiếp cận vấn đề từ nhiều góc độ: từ lý
thuyết đến thực tiễn Với phương thức tiếp cận vấn đề như vậy có thể tránh được
những quan điểm đánh giá phiến diện và những giải pháp đề xuất sẽ sát thực tiễn,
mang tính khả thi cao
5 Những đóng góp khoa học và thực tiễn của luận văn
- Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về đánh giá thực hiện công việc trong tổ chức
- Đánh giá đúng thực trạng công tác ĐGTHCV; Phân tích những kết quả đạt được
và tồn tại trong hệ thống đánh giá thực hiện công việc tại Busadco
Luận văn đề xuất hệ thống các giải pháp mang tính đồng bộ để cải tiến hệ
thống nghiên cứu và góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh cho đội ngũ CBCNV
của Busadco
6 Kết cấu nội dung luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, luận văn được kết cấu thành 3 chương với nội
dung cụ thể sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về đánh giá thực hiện công việc trong doanh nghiệp
Chương 2: Phân tích thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại
Công ty TNHH MTV Thoát nước và Phát triển Đô thị tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu
Chương 3: Các giải pháp cải tiến công tác đánh giá thực hiện công việc tại
Công ty TNHH MTV Thoát nước và Phát triển Đô thị tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu
Trang 15CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN
CÔNG VIỆC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Khái niệm và tầm quan trọng của công tác đánh giá thực hiện công việc
trong doanh nghiệp
1.1.1 Khái niệm về công tác đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc (ĐGTHCV) là một hoạt động nằm trong chuỗi
các hoạt động nhằm thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực trong bất cứ một
tổ chức nào ĐGTHCV là cả một quá trình dài và mang tính chất liên tục
Theo Ths.Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS.Nguyễn Ngọc Quân [5;134] cho rằng:
"ĐGTHCV thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình
thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã
được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó đối với người lao động."
Trong bất cứ một tổ chức dù lớn hay nhỏ ĐGTHCV luôn luôn tồn tại cho dù
đôi khi mọi người không nhận ra nó một cách chính thức ĐGTHCV đơn giản nhất
là những lời nhận xét góp ý của trưởng nhóm về việc THCV của các cá nhân trong
nhóm Còn với một hệ thống ĐGTHCV chính thức thì việc đánh giá sẽ được thực
hiện định kỳ, bằng những phương pháp khoa học mà người quản lý đã lựa chọn từ
trước để tiến hành so sánh tình hình THCV của từng người lao động với tiêu chuẩn
ban đầu, từ đó có những kết luận về mức độ làm việc của từng người lao động
1.1.2 Vai trò của công tác đánh giá thực hiện công việc
ĐGTHCV là một công việc rất quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực Việc
ĐGTHCV không những có ý nghĩa thẩm định kết quả THCV của người lao động
mà còn mang ý nghĩa công nhận thành tích đóng góp của họ trong một thời gian xác
định ĐGTHCV luôn tác động đến người lao động và doanh nghiệp
- Đối với doanh nghiệp: ĐGTHCV của nhân viên giúp doanh nghiệp phát triển
bền vững, vì nếu được thực hiện thường xuyên công tác này giúp phát hiện sự dư
thừa hay thiếu hụt về chất và lượng nguồn nhân lực nếu có, từ đó giúp doanh
nghiệp tránh được tình trạng khủng hoảng nguồn nhân lực
Bên cạnh đó ĐGTHCV giúp truyền đạt những mục tiêu, chiến lược của tổ
chức đến từng phòng ban, nhân viên, gắn kết mục tiêu phát triển của tổ chức và
mục tiêu phát triển cá nhân của nhân viên, đảm bảo sự nhất quán giữa hành vi công
việc của nhân viên và chiến lược của tổ chức Cung cấp các thông tin cơ bản cho
doanh nghiệp khi quyết định về các hoạt động quản trị nguồn nhân lực
- Đối với người lao động: Giúp cho nhà quản lý và nhân viên xem xét lại các
Trang 16phẩm chất liên quan đến công việc Nhân viên biết được các nhận xét, đánh giá của
lãnh đạo về việc thực hiện công việc, về năng lực của mình từ đó xây dựng kế
hoạch điều chỉnh lại những tồn tại trong việc THCV, tăng cường mối quan hệ tốt
đẹp giữa cấp trên và cấp dưới trong việc thực hiện công việc để đạt mục tiêu đề ra
1.1.3 Mối quan hệ giữa công tác đánh giá thực hiện công việc với các hoạt
động quản trị nhân lực khác
1.1.3.1 Với hoạt động tuyển dụng
ĐGTHCV được thể hiện thông qua hệ thống đánh giá, thông qua bản tiêu
chuẩn THCV, hệ thống đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong
tiêu chuẩn.Vì thế nếu công tác ĐGTHCV nếu được thực hiện tốt thì sẽ giúp cho
doanh nghiệp biết cần tuyển những người lao động có trình độ như thế nào vào làm
việc Mặt khác, nếu công tác ĐGTHCV của DN được thực hiện công bằng và đúng
đắn, hợp lý, thì sẽ thu hút được những người lao động khác tìm đến làm việc Và
càng có nhiều người muốn được làm việc cho DN thì sẽ càng dễ để tìm ra những
người thực sự phù hợp với từng vị trí làm việc của DN
Ngoài ra ĐGTHCV cũng giúp cho người quản lý đánh giá lại hiệu quả và
thắng lợi của công tác tuyển dụng, từ đó có những điều chỉnh trong công tác này
1.1.3.2 Phân tích và thiết kế công việc
Phân tích và thiết kế công việc là cơ sở để xác định các tiêu thức và mục đích
THCV, đặc biệt là bản mô tả công việc và tiêu chuẩn THCV Bản mô tả công việc
là bản nêu ra các công việc cần phải làm của người lao động, làm như thế nào, vì
thế nó chính là cơ sở chính để người quản lý dựa vào đó đưa ra các tiêu thức đánh
giá phù hợp
Còn bản tiêu chuẩn THCV là bản thể hiện các yêu cầu của việc hoàn thành
một công việc về mặt chất lượng cũng như về mặt số lượng, dựa vào bản này, so
sánh với sự thực hiện của người lao động, người đánh giá có thể đưa ra những kết
luận đúng đắn về sự THCV của từng người lao động Từ đó đưa ra kết quả đánh giá
đối với mỗi lao động
1.1.3.3 Đào tạo và phát triển
Sau khi ĐGTHCV xong, dựa vào kết quả ĐGTHCV, người quản lý có thể
thấy ai làm việc còn kém hiệu quả, ai đã làm tốt và ai đã làm rất tốt Nếu kết quả
của người lao động là kém hiệu quả thì người lao động đó cần phải được đào tạo lại
để làm việc tốt hơn Còn nếu người lao động làm rất tốt công việc hiện tại của mình
thì cần xem xét để nâng cao tay nghề, nâng bậc cho họ
Trang 17ĐGTHCV giúp đánh giá được hiệu quả của công tác đào tạo và đào tạo lại
trong thời gian qua, xem công tác đào tạo đã mang lại hiệu quả gì chưa, nhờ đó giúp
cho người lao động làm việc tốt hơn hay chưa Nếu chưa tốt thì vì sao, từ đó phải
xem xét lại cách thức cũng như phương pháp đào tạo để rút kinh nghiệm đợt đào
tạo lần sau
1.1.3.4 Thù lao lao động
ĐGTHCV là một trong những cơ sở để người quản lý dựa vào đó có thể đưa
ra các quyết định như tăng lương, thưởng cho người lao động Người lao động làm
việc có hiệu quả và kết quả tốt, thì để khuyến khích họ làm việc tốt hơn nữa, DN
nên trả mức thù lao tương xứng với kết quả THCV của họ
Mặt khác, nếu tiền lương được trả công bằng và tương xứng, phù hợp với kết
quả THCV của người lao động, thì sẽ tạo đựơc niềm tin từ người lao động, giúp họ
cố gắng phấn đấu làm việc tốt hơn, từ đó đạt được kết quả công việc tốt hơn Và
người lao động cũng tham gia tích cực và nhiệt tình hơn vào công tác ĐGTHCV
1.1.3.5 Quan hệ lao động
ĐGTHCV tốt sẽ giảm thiểu đình công và nghỉ việc Công tác ĐGTHCV diễn
ra công bằng, thì người lao động sẽ cảm thấy mình được đối xử công bằng, hợp lý,
giúp họ tin tưởng vào DN, điều đó làm giảm thiểu bất mãn của họ đối với doanh
nghiệp về các lĩnh vực khác như công việc nặng nhọc, từ đó sẽ giảm được hiện
tượng đình công, bãi công hay lãn công Công tác ĐGTHCV tốt, công bằng và kết
quả của ĐGTHCV được sử dụng vào đúng mục đích và hiệu quả thì sẽ tạo được
bầu không khí lành mạnh trong DN, giúp cho quan hệ giữa người lao động và chủ
DN sẽ trở nên tốt đẹp hơn
1.2 Hệ thống đánh giá thực hiện công việc và các yêu cầu đối với một hệ thống
đánh giá
1.2.1 Hệ thống đánh giá thực hiện công việc
Để ĐGTHCV cần phải thiết lập một hệ thống đánh giá với ba yếu tố cơ bản là:
+ Các tiêu chuẩn thực hiện công việc
+ Sự đo lường theo các tiêu thức trong tiểu chuẩn thực hiện công việc
+ Thông tin phản hồi đối với người lao động và bộ phận chuyên trách nguồn
nhân lực
Các yếu tố này quan hệ mật thiết với nhau và cùng tạo nên một hệ thống
ĐGTHCV hoàn chỉnh Mối quan hệ giữa ba yếu tố của ĐGTHCV và mục tiêu của việc
đánh giá có thể minh hoạ bằng hình sau [5;49]:
Trang 18Hình 1.1: Mối quan hệ giữa 3 yếu tố của hệ thống đánh giá và các mục tiêu của
ĐGTHCV
1.2.1.1 Tiêu chuẩn thực hiện công việc
"Tiêu chuẩn THCV là một hệ thống các chỉ tiêu/ tiêu chí để thực hiện các yêu
cầu của việc hoàn thành một công việc cả về mặt số lượng và chất lượng." [5;50]
Để có thể đánh giá có hiệu quả và chính xác thì các tiêu chuẩn cần được xây
dựng một cách hợp lý và khách quan, tức là phải phản ánh được kết quả và hành vi
cần có để thực hiện thắng lợi một công việc Ở các DN khác nhau, tiêu chuẩn
THCV có thể được thể hiện dưới dạng khác nhau Có DN xây dựng các bản tiêu
chuẩn thực hiện công việc một cách có hệ thống cho từng công việc nhưng có DN
thì chỉ giao hẹn bằng miệng hoặc bằng các điều khoản nhất thời giữa người lãnh
đạo và cấp dưới Ưu điểm của các tiêu chuẩn THCV được diễn đạt viết so với các
tiêu chuẩn bằng miệng là nó giúp cho tổ chức có thể kiểm soát được sự phát triển
của mình, ngoài ra nó chính là một phương tiện thuận lợi cho trao đổi và tái hiện
thông tin giữa người lao động và người quản lý lao động
Tiêu chuẩn đánh giá của hệ thống ĐGTHCV là cơ sở để ra các quyết định
quan trọng khi phát triển hệ thống đánh giá Quyết định quan trọng là lựa chọn loại
tiêu chuẩn để đánh giá Tùy vào từng mục tiêu đánh giá cụ thể DN sẽ xây dựng
được tiêu chuẩn đánh giá phục vụ cho mục tiêu đánh giá đó, nhưng nhìn chung các
tiêu chuẩn này thường được lựa chọn từ các nhóm tiêu chí sau:
- Tiêu chuẩn đánh giá dựa trên đặc điểm cá tính;
Thực tế thực
hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc
Quyết định nhân sự Hồ sơ nhân viên
Đo lường sự thực hiện công việc
Thông tin phải hồi
Tiêu chuẩn thực hiện công việc
Trang 19- Tiêu chuẩn đánh giá dựa trên hành vi đo lường phạm vi mà một nhân viên
thực hiện các hành vi cụ thể, có liên quan trong khi thực hiện công việc;
- Tiêu chuẩn đánh giá dựa trên năng lực bản thân;
- Tiêu chuẩn đánh giá dựa trên kết quả thực hiện công việc
Như vậy, các nhà quản lý cần phải xây dựng được các tiêu chuẩn một cách
khác quan và hợp lý Có hai các để xây dựng các tiêu chuẩn đó là :
- Chỉ đạo tập trung: Theo cách này thì người lãnh đạo là người đưa ra các tiêu
chuẩn và phổ biến cho người lao động thực hiện
- Thảo luận dân chủ: Theo cách này thì cả người lãnh đạo và người lao động
cùng bàn luận và thống nhất đưa ra các tiêu chuẩn thực hiện công việc
1.2.1.2 Đo lường sự thực hiện công việc
Yếu tố này là trung tâm của quá trình đánh giá Kết quả của đo lường phản
ánh mức độ thực hiện công việc của người lao động theo các đặc trưng hoặc các
khía cạnh công việc đã được xác định trong tiêu chuẩn Như vậy để tiến hành đo
lường được người quản lý cần xác định:
* Điều gì cần được đo lường trong công việc của người lao động: Kết quả
thực hiện công việc hay hành vi thực hiện công việc
* Đo lường bằng phương pháp nào: So sánh hay cho điểm theo các thang bậc
được thiết kế riêng cho từng loại công việc
1.2.1.3 Thông tin phản hồi về kết quả đánh giá thực hiện công việc
Điều này được thể hiện dưới hình thức một cuộc trao đổi trực tiếp giữa người
đánh giá và đối tượng đánh giá Qua đây, người đánh giá sẽ khái quát lại toàn bộ
quá trình làm việc của nhân viên trong kỳ đánh giá, đánh giá và nêu ra cho họ
hướng phát triển trong tương lai
Cuộc trao đổi này có ý nghĩa vô cùng quan trọng, nó là cầu nối giữa người lao
động và tổ chức Đó là một cuộc thảo luận chính thức giữa người lãnh đạo bộ phận
và người lao động vào cuối chu kỳ đánh giá Thông qua kết quả đánh giá người
lãnh đạo sẽ nắm được những ưu nhược điểm trong quá trình THCV của người lao
động Từ đó, cung cấp cho người lao động biết về các quyết định quản lý như quyết
định về thù lao, đào tạo hay vị trí làm việc sẽ bị ảnh hưởng như thế nào bởi kết
quả THCV của họ từ đó họ sẽ có những biện pháp thiết thực để hoản thiện bản thân
mình hơn trong công việc
Cuộc trao đổi này, nó không chỉ có ý nghĩa trong việc cung cấp thông tin
phản hồi cho người lao động khi thực hiện các quyết định đối với họ về thù lao, vị
Trang 20trí làm việc, kỷ luật hay về nhu cầu đào tạo phát triển mà còn giúp cho người lãnh
đạo và người lao động hiểu nhau hơn
1.2.2 Các yêu cầu đối với một hệ thống đánh giá thực hiện công việc
Một hệ thống ĐGTHCV được coi là hiệu quả nếu nó đáp ứng được những
yêu cầu sau:
Thứ nhất là tính phù hợp: nghĩa là hệ thống đánh giá phải phù hợp với mục
tiêu quản lý và phục vụ được mục tiêu quản lý
Thứ hai là tính nhạy: nghĩa là hệ thống phải có khả năng phân biệt được
người thực hiện tốt công việc với người làm chưa tốt
Thứ ba là tính tin cậy: nghĩa là hệ thống phải có sự nhất quán trong đánh giá
Thứ tư là tính được chấp nhận: tức là hệ thống đánh giá thực hiện công việc
phải được người lao động chấp nhận và ủng hộ
Thứ năm là tính thực tiễn: nghĩa là phương pháp đánh giá phải đơn giản, dễ
hiểu và dễ sử dụng đối với người lao động và người quản lý
Thứ sáu là tính đạo đức: Do chủ thể và đối tượng của việc đánh giá là con
người – tổng hoà của các mối quan hệ - nên tính đạo đức cũng được đề cập đến
trong hệ thống đánh giá của một tổ chức Một hệ thống ĐGTHCV ngoài việc chính
xác, công bằng còn đảm bảo định hướng phát triển nhân viên
1.2.3 Các lỗi cần tránh
Xây dựng một hệ thống hoàn hảo chưa chắc việc thực hiện đã cho kết quả tốt
Thực tế xảy ra hiện tượng đó là do trong quá trình thực hiện đã mắc phải một số
nguyên nhân mang tính chủ quan của người đánh giá Những lỗi chủ yếu đó là:
* Lỗi thiên vị: Người đánh giá dễ dàng mắc lỗi này khi họ ưa thích hay yêu
mến một người nào đó hơn những người khác Để tránh lỗi này người đánh giá cần
biết rằng đối tượng là ĐGTHCV không phải là đánh giá con người
* Lỗi xu hướng trung bình: Đây là cách đánh giá tất cả các nhân viên đều
trung bình, không ai tốt hẳn mà cũng không ai kém hẳn, mọi người đều như nhau
Sở dĩ có lỗi này là do người đánh giá sợ mất lòng người khác, hay cũng có thể họ
cũng không hiểu rõ các tiêu chuẩn để đánh giá, cách thức đánh giá
* Lỗi thái cực: Có hai cực cần tránh trong quá trình đánh giá nhân viên của
mình đó là quá dễ dãi hay quá nghiêm khắc, cả hai điều này đều không đem lại một
kết quả đánh giá chuẩn xác và có tính hữu dụng cao và có thể còn gây ảnh hưởng
đến tinh thần làm việc của nhân viên
Trang 21* Lỗi do ảnh hưởng của sự kiện gần nhất: Ý kiến của người đánh giá sẽ bị
ảnh hưởng bởi những hành vi mới xảy ra của người lao động Để tránh mắc lỗi này
người đánh giá cần hiểu ĐGTHCV là cả một quá trình chứ không chỉ xem xét tại
những thời điểm nhất định
1.3 Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc
1.3.1 Phương pháp xếp hạng luân phiên (Ranking method)
1.3.1.1 Nội dung: Phương pháp xếp hạng luân phiên là phương pháp đánh giá năng
lực THCV của nhân viên rất đơn giản và được áp dụng rất rộng rãi trong các DN
nhỏ
Theo phương pháp này, "tất cả các nhân viên trong doanh nghiệp sẽ được sắp
xếp theo thứ tự tăng dần từ người có kết quả yếu nhất đến người có kết quả giỏi
nhất hoặc ngược lại, từ người giỏi nhất đến người yếu nhất về những điểm chính
như thái độ làm việc, kết quả thực hiện công việc" [4;242]
Khi sử dụng phương pháp này, nhà quản trị sẽ liệt kê tất cả các nhiệm vụ cần
đánh giá trên một biểu mẫu [9;337] Trên biểu mẫu đó, đối với từng điểm chính,
người đánh giá sẽ xác định được người thực hiện công việc tốt nhất và yếu nhất
Bảng 1.1: Mẫu ĐGTHCV bằng phương pháp xếp hạng luân phiên
Bảng xếp hạng đánh giá (Ranting - Ranking Scale)
Sử dụng phương pháp xếp hạng luân phiên có ưu điểm là đơn giản khi thiết
kế và việc đánh giá cũng dễ thực hiện, không mất nhiều thời gian và công sức của
người đánh giá, do đó làm giảm chi phí ĐGTHCV Phương pháp này dễ đánh giá do
Trang 22dễ dàng phân biệt 2 thái cực giỏi nhất và tệ nhất Nó cũng giúp loại được các khó
khăn khi muốn duy trì các tiêu chuẩn trong một đặc tính
b Nhược điểm:
Phương pháp này dễ bị ảnh hưởng bởi lỗi thiên vị, mặt khác các tiêu thức
đánh giá chung chung, do đó các DN có quy mô lao động lớn, công việc đa dạng thì
rất khó áp dụng phương pháp này
1.3.2 Phương pháp so sánh (Comparisons method)
1.3.2.1 Nội dung : Phương pháp so sánh là phương pháp đánh giá dựa trên sự so
sánh THCV của người lao động với đồng nghiệp của họ
Phương pháp này nhà quản trị sẽ ĐGTHCV của nhân viên bằng cách so sánh
nhiều khía cạnh khác nhau của các nhân viên trong cùng bộ phận những người làm
những công việc giống nhau từ đó đưa ra kết quả đánh giá
Bảng ví dụ về đánh giá phương pháp so sánh [4;243]: từng cặp nhân viên sẽ
đươc đem so sánh với nhau về những yêu cầu chính, người được đánh giá tốt hơn
hẳn sẽ cho 4 điểm, người được đánh giá yếu hơn hẳn sẽ cho 0 điểm, người được
đánh giá tốt sẽ cho 3 điểm, người đánh giá yếu hơn sẽ cho 1 điểm, hai người đánh
giá ngang nhau sẽ cho 2 điểm
Bảng 1.2: Mẫu đánh giá thực hiện công việc theo phương pháp so sánh cặp
Hoa Lan Ngọc Thanh Tổng hợp
Sử dụng phương pháp đánh giá so sánh có ưu điểm là đơn giản khi thiết kế và
việc đánh giá cũng dễ thực hiện, không mất nhiều thời gian và công sức của người
đánh giá, do đó làm giảm chi phí ĐGTHCV
b Nhược điểm:
- Dễ mắc các lỗi chủ quan, thiên vị khi đánh giá
- Dẫn đến so sánh, cạnh tranh, mất đoàn kết trong nội bộ nhân viên
- Chịu ảnh hưởng của các yếu tố chủ quan
Trang 231.3.3 Phương pháp phân bổ bắt buộc (Forced distribution mathod)
1.3.3.1 Nội dung: ĐGTHCV bằng phương pháp phân phối bắt buộc là biện pháp
phân loại các nhân viên trong một nhóm thành các loại khác nhau theo các tỷ lệ
nhất định Sau khi phân loại theo các tỷ lệ đó, ta có cái nhìn chung về sự thực hiện
công việc của nhân viên toàn công ty Chẳng hạn:
10% số nhân viên phải được đánh giá là “tốt”
10% số nhân viên phải được đánh giá là “kém”
20% số nhân viên phải được đánh giá là “khá”
20% số nhân viên phải được đánh giá là “yếu”
40% số nhân viên phải được đánh giá là “trung bình ” Nguồn[5;146]
1.3.3.2 Ưu nhược điểm của phương pháp phân bổ bắt buộc
a Ưu điểm:
Sử dụng phương pháp phân phối bắt buộc để ĐGTHCV có thuận lợi là đơn
giản, dễ thực hiện, khi muốn áp dụng việc thăng thưởng hay tăng lương cho nhân
viên thì phương pháp này tỏ ra rất có tác dụng Phương pháp này còn tránh được lỗi
xu hướng trung bình hay quá dễ dãi, nghiêm khắc của người đánh giá, do đó việc
đánh giá trở nên chính xác hơn
b Nhược điểm:
Việc cung cấp thông tin phản hồi cho người lao động bị hạn chế do phương
pháp chỉ xếp nhân viên vào một thứ hạng chung trong nhóm chứ không đánh giá
tình hình thực hiện công việc của họ Đồng thời phương pháp này cũng không có
tác dụng khuyến khích sự cộng tác và đoàn kết trong tập thể
1.3.4 Phương pháp danh mục kiểm tra (Checklist method)
1.3.4.1 Nội dung: Phương pháp danh mục kiểm tra là phương pháp đánh giá thông
qua các bảng danh mục về hành vi, thái độ của nhân viên trong quá trình THCV
Nhà quản trị sau khi xác định mục tiêu đánh giá sẽ tiến hành xây dựng các
bảng danh mục kiểm tra đánh giá Các câu mô tả trong Bảng danh mục thường có
giá trị ngang nhau, tuy nhiên tùy từng trường hợp cụ thể mà nhà quản trị nhân lực sẽ
gán các trọng số cho các câu mô tả Sau đó tiến hành chọn nhân viên cần đánh giá
và đào tạo người đánh giá, người đánh giá sẽ đánh dấu phù hợp vào các danh mục
phù hợp và ngược lại Người đánh giá sẽ thu thập các phiếu đánh giá và tổng hợp
cho ra kết quả ban đầu, kết quả này được người đánh giá đem ra thảo luận với nhân
viên được đánh giá cho ra kết quả chính thức và gửi về phòng Nhân sự
Trang 241.3.4.2 Ưu, nhược điểm của phương pháp danh mục kiểm tra
a Ưu điểm:
- Dễ thực hiện, thời gian thực hiện nhanh: vì các bảng đánh giá do các nhà
quản trị tự soạn ra dự trên mục tiêu của họ Tuy nhiên, tùy trường hợp họ sẽ gán
trọng số cho các câu mô tả để họ có kết quả tốt, cho thấy tính linh động của phương
pháp này
- Tiết kiệm chi phí, thời gian thực hiện: khi có bảng đánh giá gồm các mục mô
tả rõ ràng sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình đánh giá
- Phạm vi áp dụng rộng rãi
b Nhược điểm:
- Không đánh giá hết năng lực của nhân viên: vì phương pháp này chỉ chú
trọng đến các mục tiêu của nhà quản trị Do đó khi thiết kế các mẫu đánh giá họ có
thể bỏ qua những yếu tố không nằm trong mục tiêu của họ, có phần gây khó khăn
cho nhân viên được đánh giá
- Tâm lý chủ quan, thiên vị, tình cảm cá nhân của người đánh giá có thể ảnh
hưởng đến kết quả đánh giá
1.3.5 Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng (Critical Incident method)
1.3.5.1 Nội dung : Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng là phương pháp
đánh giá thông qua quá trình quan sát và ghi lại bằng cách mô tả hành vi xuất sắc
hoặc yếu kém có liên quan đến việc thực hiện công việc của người lao động theo
từng yếu tố công việc
- Đối với phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải theo dõi nhân viên
được đánh giá liên tục và ghi chép lại tất cả các hành vi quan trọng xuất sắc hoặc
các sai sót của nhân viên
- Biễu mẫu đánh giá của phương pháp này thực chất là một bản nhật ký theo
dõi nhân viên [9;339], sau đây là ví dụ của phương
Bảng 1.3: Mẫu ĐGTHCV theo phương pháp sự kiện quan trọng
Vụ việc tiêu cực Vụ việc tích cực
Ngày tháng Mục Vụ việc Ngày tháng Mục Vụ việc
14-2 M Khách hàng phàn
nàn về tính thô lỗ 3-4 B
Làm thế nhiệm vụ của đồng nghiệp yếu kém
Ghi chú : Mục M chỉ về trách nhiệm giao tế nhân sự
Mục B chỉ về sự phối hợp
Trang 251.3.5.2 Ưu, nhược điểm của phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng
a Ưu điểm:
- Thuận lợi cho việc phản hồi thông tin giữa người đánh giá và người được
đánh giá
- Làm cho người được đánh giá thấy rõ mặt mạnh, mặt yếu của mình, do nhân
viên có tâm lý rất nhớ các sự kiện quan trọng Qua quá trình đánh giá họ sẽ thấy
được mặt mạnh, mặt yếu kém trong hành vi công việc của mình
- Tránh được các lỗi chủ quan khi đánh giá: người đánh giá sẽ tiến hành ghi
chép vào bảng theo dõi thường xuyên liên tục nên tránh được các lỗi trong quá trình
đánh giá
b Nhược điểm:
- Tốn nhiều thời gian, chi phí, công sức: do người đánh giá phải ghi chép
thường xuyên, liên tục nên rất tốn thời gian và công sức Có khả năng bỏ sót thông
tin trong quá trình theo dõi
- Ảnh hưởng đến tâm lý làm việc của nhân viên vì trong quá trình làm việc
hằng ngày nhân viên có cảm giác như đang bị theo dõi, tạo nên cảm giác dè chừng,
không tự nhiên trong làm việc góp phần ức chế tâm lý làm việc của nhân viên ;
1.3.6 Phương pháp bản tường thuật
1.3.6.1 Nội dung: Phương pháp đánh giá bản tường thuật là phương pháp đánh giá
mà nhà quản trị căn cứ vào các bản tường thuật của người đánh giá để đánh giá
nhân viên
Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải mô tả, tường thuật bằng văn bản
rõ ràng, cụ thể các điểm mạnh, điểm yếu, tiềm năng của nhân viên được đánh giá
1.3.6.2 Ưu nhược điểm của phương pháp đánh giá bản tường thuật
a Ưu điểm:
- Đánh giá hầu hết các khía cạnh liên quan đến nhân viên đươc đánh giá: hành
vi, năng lực chuyên môn, thành tích công việc
- Kết quả phục vụ nhiều mục đích khác nhau: nâng bậc, khen thưởng…
- Quá trình đánh giá không bị giới hạn,tạo tâm lý thoải mái cho người đánh giá
b Nhược điểm:
- Thể hiện rất lớn tính chủ quan, thiên vị của người đánh giá
- Tốn nhiều thời gian, chi phí và khó thực hiện
- Đòi hỏi chuyên môn, kinh nghiệm của người đánh giá rất cao vì kết quả đánh
giá phụ thuộc vào người đánh giá
Trang 261.3.7 Phương pháp thang đo dựa trên hành vi (Behaviorally Anchored Rating
Scale -BARS)
1.3.7.1 Nội dung : Phương pháp thang đo dựa trên hành vi là phương pháp kết hợp
của phương pháp thang đo đánh giá đồ họa và phương pháp ghi chép các sự kiện
quan trọng
Phương pháp Thang đo Bình chọn căn cứ vào Hành vi bao gồm một loạt từ 5
đến 10 thang đo dọc - mỗi thang đo dùng để đo lường phạm vi thực hiện của một
công việc quan trọng được xác định thông qua phân tích công việc Những phạm vi
này gắn chặt với những hoạt động được xác định thông qua việc phân tích công việc
sự việc điển hình
Để có được các tiêu chuẩn cho phương pháp này đòi hỏi các nhà quản trị
phải có được các phiếu ghi chép các sự kiện quan trọng và sàng lọc lại các yếu tố có
hiệu quả và không hiệu quả sau đó xếp hạng cho hành vi cho từng yếu tố [9;343]
Bảng 1.4: Bảng xếp hạng đánh giá thang đo hành vi
Phạm vi công việc Hoạch định, Tổ chức và lên lịch phân công
dự án theo đúng thời gian
7 Xuất sắc Triển khai kế hoạch dự án tổng thể, tư liệu đầy đủ Đã được chấp thuận
và phân bổ kế hoạch cho mọi người liên hệ
6 Rất giỏi
Lên kế hoạch, truyền thông và quan sát các giai đoạn quan trọng; tường trình hàng tuần tiến độ của kế hoạch Duy trì sơ đồ cập nhật hóa mô tả
sự hoàn thành của dự án và những việc chưa làm được và sử dụng các
sơ đồ này để trình bày bất cứ sự thay đổi lịch trình nào theo yêu cầu
1.3.7.2 Ưu, nhược điểm của phương pháp thang đo theo hành vi
a Ưu điểm:
- Tránh được một phần lỗi do chủ quan của người đánh giá: vì các tiêu chuẩn
trong bảng đánh giá đã được cụ thể hóa qua quá trình ghi chép các sự kiện quan
trọng nó thể hiện hành vi và tần suất lặp lại của hành vi đó
Trang 27- Ảnh hưởng tích cực đến thái độ làm việc của nhân viên hướng nhân viên chú ý
hơn đến thái độ lao động: nhân viên sẽ biết được những hành vi có lợi và không có
lợi cho Doanh nghiệp
- Đảm bảo tính công bằng trong các tiêu chuẩn đánh giá có thể đánh giá thái độ
của toàn thể nhân viên
1.3.8 Phương pháp mức thang điểm (Rating Scale method)
1.3.8.1 Nội dung : Phương pháp mức thang điểm (Rating Scale method) hay còn
được gọi là phương pháp mức thang điểm vẽ bằng đồ thị (Graphic Rating Scale
method): là phương pháp đánh giá mức độ thực hiện công việc của nhân viên dựa
trên các Bảng tiêu chuẩn đánh giá với hình thức cho điểm
Tuỳ theo mục tiêu cần đánh giá mà các nhà quản trị nhân sự và bộ phận quản
lý trực tiếp nhân viên sẽ đưa ra các hạng mục đánh giá sau đó xây dựng các bảng
đánh giá với các tiêu chuẩn đánh giá và thang đo cụ thể, thang đo có điểm từ thấp
đến cao hoặc từ kém đến xuất sắc và chuyển cho các cán bộ đánh giá Cán bộ đánh
giá sẽ căn cứ vào bảng đánh giá này để cho điểm, cho ý kiến về mức độ thực hiện
công việc của nhân viên được đánh giá
Biểu mẫu về phương pháp đánh giá đồ họa (xem Phụ lục số 03 và phụ lục số 04)
1.3.8.2 Ưu, nhược điểm của phương pháp mức thang điểm
a Ưu điểm:
- Ưu điểm lớn nhất của phương pháp đánh giá cho điểm là phương pháp này
có kết cấu rõ ràng: Việc tiêu chuẩn hoá các mục tiêu và thang đo cho phép đánh giá
rõ ràng năng lực của nhân viên trong toàn doanh nghiệp
- Thể hiện sự bình đẳng trong quá trình đánh giá của toàn bộ nhân viên: vì tất
cả nhân viên điều trải qua quá trình đánh giá như nhau với các tiêu chuẩn như nhau,
có thể xem là thước đo thành tích công việc của nhân viên trong Doanh nghiệp
- Đơn giản, dễ hiểu, dễ sử dụng vì các tiêu chuẩn và thang điểm rất rõ ràng, cụ
thể rất dễ hiểu cho người đánh giá và người được đánh giá vì vậy đây là phương
pháp thường được sử dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ
Trang 28b Nhược điểm:
- Không có được các tiêu chuẩn đánh giá chung cho toàn thể nhân viên: vì
nhân viên có những đặc thù về công việc khác nhau cho nên cần cân nhắc, xem xét
tính đặc thù của công việc khi xây dựng các bảng tiêu chuẩn đánh giá Ví dụ như
đánh giá tiêu chí sáng tạo đối với nhân viên làm việc theo quy trình thì không thể
đánh giá chính xác được;
- Không chọn được tất cả các tiêu chuẩn cho quá trình đánh giá: Bởi vì khi xây
dựng tiêu chí đánh giá (đặc điểm cần đánh giá nhân viên) và thang điểm đánh giá
người thiết kế luôn tìm cách tóm lược toàn bộ những dấu hiệu có liên quan tới kết
quả công việc của nhân viên Họ luôn cố gắng sao cho tất cả dấu hiệu đúng và tốt về
công tác ĐGTHCV đều được xem xét và đưa vào biểu mẫu đánh giá, và tất cả dấu
hiệu sai và không liên quan đều bị loại bỏ Tuy nhiên ĐGTHCV của một nhân viên
có thể phụ thuộc và những tiêu chí không được đưa vào bảng lựa chọn để đánh giá;
- Sai sót do các yếu tố khách quan đánh giá khi đánh giá nhân viên: Thông
thường người đánh giá là người trong DN nên khi tiến hành đánh giá không tránh
khỏi tâm lý chủ quan hoặc do người đánh giá có quan hệ tốt, không tốt đối với
người được đánh giá đều ảnh hưởng đến kết quả đánh giá vì vậy thông thường trong
các DN họ tổ chức đánh giá chéo, tự đánh giá và đánh giá công khai tập thể…
1.3.9 Phương pháp quản lý theo mục tiêu (Management By Objectives-M.B.O)
1.3.9.1 Nội dung
Phương pháp quản lý bằng mục tiêu là phương pháp đánh giá dựa trên các
mục tiêu chung mà nhà quản trị cùng nhân viên đã đề ra Phương pháp này cố gắng
khắc phục những hạn chế của phương pháp đánh giá theo kết quả
- Nhân viên và người lãnh đạo trực tiếp cùng xây dựng các mục tiêu THCV
cho thời kỳ tương lai và trên cơ sở các mục tiêu nhà người lãnh đạo sẽ đánh giá
năng lực nhân viên qua từng thời kỳ
- Phương pháp này nhấn mạnh nhiều vào các kết quả THCV mà nhân viên cần
đạt được chứ không nhấn mạnh vào trách nhiệm cá nhân đối với công việc
- Phương pháp MBO là một hệ thống vòng tròn bắt đầu bằng bước thiết lập
những mục tiêu của tổ chức và cuối cùng quay trở lại bước đó Hệ thống hoạt động
như một tiến trình thiết lập mục tiêu trong đó mục tiêu thiết lập cho tổ chức (bước
1), cho Phòng Ban (bước 2) và cá nhân, người quản lý và nhân viên (bước 3) (xem
Hình 1.2) [4;246]
Trang 29Hình 1.2: Quá trình quản trị theo mục tiêu Qua hình 1.2, ta thấy một đặc điểm có ý nghĩa nhất của vòng tròn là việc nhân
viên tự thiết lập những mục tiêu cụ thể nhưng những mục tiêu này dựa trên bản liệt
kê trách nhiệm của nhân viên do người lãnh đạo chuẩn bị Những mục tiêu do nhân
viên thiết lập được thảo luận với lãnh đạo và cùng rà soát lại và điều chỉnh cho tới
khi cả hai phía (nhân viên và lãnh đạo) cảm thấy hài lòng với những mục tiêu đặt ra
(bước 4) Bản trình bày các mục tiêu sẽ được kèm với bản mô tả chi tiết những hoạt
động nhân viên đề ra để thực hiện nhằm đặt mục tiêu đã nêu Trong những lần rà
soát công việc định kỳ, khi những dữ liệu mục tiêu đã sẵn sàng, lãnh đạo sẽ đánh
giá tiến trình nhân viên thực hiện để đạt mục tiêu (bước 5) Mục tiêu có thể thay đổi
do dữ liệu mới hoặc bổ sung vừa nhận Ở bản kết luận của kỳ đánh giá (thường là 6
tháng hoặc 1 năm), nhân viên sẽ thực hiện việc tự đánh giá những gì đã thực hiện
và chứng minh cho phần tự đánh giá của mình bằng những dữ liệu sự kiện thực tế
“Phỏng vấn” là kỳ sát hạch giữa lãnh đạo và nhân viên về kết quả tự đánh giá của
nhân viên (bước 6) Bước cuối cùng (bước 7) rà soát lại sự kết nối giữa việc thực
hiện công việc của cá nhân và tổ chức
Để đảm bảo thành công, phương pháp MBO nên được xem là một phần trong
toàn bộ hệ thống quản lý, không nên xem đơn thuần chỉ là thêm việc cho người
quản lý Nhà quản lý nên quyết tâm phân quyền cho nhân viên để họ có thể chủ
Trang 30động hoàn thành mục tiêu đã đề ra, cho họ toàn quyền chọn lựa phương pháp thực
hiện (nhưng ràng buộc trách nhiệm của họ đối với hậu quả)
1.3.9.2 Ưu nhược điểm của phương pháp quản lý bằng mục tiêu
a Ưu điểm:
- Tính rõ ràng, mục tiêu và dễ kiểm soát hiệu quả công việc: căn cứ vào mục
tiêu cụ thể của từng đơn vị, nhân viên để đánh giá
- Thúc đẩy tính tự giác trong lao động của toàn thể nhân viên: nhân viên sẽ cố
gắng hoàn thành mục tiêu của cá nhân và đơn vị
- Tránh được sự chủ quan, thiên vị trong đánh giá vì kết quả được đo lường rõ
ràng, minh bạch
- Các quan hệ giao tiếp trong doanh nghiệp được phát triển, lãnh đạo và nhân
viên có điều kiện gần gũi hơn, phối hợp làm việc tốt hơn
b Nhược điểm:
- Phương pháp này có thể dẫn tới kỳ vọng không thực tế về một mục tiêu có
thể hoặc không thể hoàn thành một cách hợp lý
- Có thể làm giảm chất lượng hoặc coi nhẹ một số yếu tố trong công việc do
nhân viên chạy theo mục tiêu đặt ra
- Khó thay đổi mục tiêu, nhân viên thích mục tiêu dễ hoàn thành
1.3.10 Tổng hợp các phương pháp đánh giá thực hiện công việc
Ngoài ra còn có một số phương pháp ĐGTHCV, tùy vào mục đích của công
tác đánh giá mà DN có thể lựa chọn phương pháp phù hợp hoặc kết hợp nhiều
phương pháp với nhau để xây dựng một phương pháp đánh giá tốt nhất Tuy nhiên,
xét về bản chất thì có thể chia thành các nhóm sau :
- Đánh giá dựa trên đặc điểm cá nhân
- Đánh giá dựa trên hành vi thực hiện
- Đánh giá dựa trên năng lực thực hiện
- Đánh giá dựa trên kết quả công việc
Ưu, nhược điểm của các nhóm sẽ được tóm tắt như sau :
Trang 31Bảng 1.5: Ưu nhược điểm của các nhóm tiêu chuẩn đánh giá
Trang 32Tiêu chuẩn
Phương pháp đánh giá
3 Công việc đánh giá dễ thực hiện, không mất nhiều thời gian và công sức của người đánh giá do đó làm giảm chi phí đánh giá
1 Các tiêu chí không rõ ràng,
dễ có sự sai lệch khi đánh giá
2 Dễ mắc lổi thiên vị của người đánh giá
3 Khó xác định được phẩm chất nào là tốt nhất cho công việc
4.Hướng người được đánh giá chú ý đến bản thân cá nhân hơn
là kết quả công việc
5 Không giúp ích cho việc khen thưởng, đề bạt và tư vấn cho người lao động
- Phương pháp xếp hạng luân phiên (1.3.1)
- Phương pháp so sánh (1.3.2)
- Phương pháp phân bổ bắt buộc (1.3.3)
- Phương pháp bản tường thuật (1.3.6)
- Phương pháp thang điểm (1.3.8)
Đánh giá dựa
trên hành vi
thực hiện
1.Sử dụng các tiêu chí thực hiện công việc cụ thể
2 Thu hút được người lao động và người đánh giá cùng thực hiện nên kết quả đánh giá nhận được sự đồng thuận của 2 bên và giúp ích cho việc cung cấp các thông tin phản hồi
3.Tạo được sự công bằng khi quyết định khen thưởng
2.Kết quả đánh giá vẫn còn phụ thuộc vào chuyên môn, kinh nghiệp của người đánh giá nên
dễ mắc các lỗi chủ quan thiên
vị
3 Hướng người lao động chú trọng đến hành vi bản thân nên ảnh hưởng đến mục tiêu của công ty
- Phương pháp so sánh (1.3.2)
- Phương pháp danh mục kiểm tra (1.3.4)
3 Chỉ ra cho nhân viên thấy được điểm mạnh và điểm yếu của nhân viên trong thực hiện công việc để từ đó có những điều chỉnh nhằm hoàn thiện bản thân và tăng hiệu quả làm việc
1 Phải kết hợp nhiều phương pháp đánh giá với nhau
2 Mất rất nhiều thời gian đề xây dựng các tiêu chí đánh giá
- Phương pháp thang điểm (1.3.8)
2.Kết quả đánh giá được đo lường minh bạch tránh được
sự chủ quan, thiên vị trong đánh giá
3 Tạo động lực thúc đẩy người lao động để cố gắng hoàn thành mục tiêu của cá nhân và đơn vị 4.Tạo sự gần gũi, gắn bó giữa lãnh đạo và nhân viên 5.Kết quả đánh giá là cơ sở rất tốt cho việc quyết định khen thưởng và đề bạt
1 Mất nhiều thời gian để xây dựng các tiêu chí đánh giá và thực hiện công tác đánh giá
2 Nhân viên bằng mọi cách chạy theo kết quả công việc, dẫn đến không khuyến sự hợp tác và làm việc theo nhóm
3 Nhân viên thích mục tiêu dễ hoàn thành nên khó trong việc thay đổi mục tiêu mới
- Phương pháp quản lý theo mục tiêu(1.3.9)
1.4 Quy trình và nội dung đánh giá thực hiện công việc
Trang 33Tiến trình đánh giá thực hiện công việc [9]
Hình 1.3: Tiến trình đánh giá thực hiện công việc ĐGTHCV bắt đầu bằng việc xác định các mục tiêu đánh giá Sau đó các
cấp quản trị phải ấn định các kỳ vọng hoàn thành công việc của nhân viên - nghĩa là
thiết lập các tiêu chí, tiêu chuẩn đánh giá, chuẩn bị các biểu mẫu đánh giá Tiếp đến,
cấp quản trị xem xét công việc được nhân viên thực hiện như thế nào thông qua thu
thập các kết quả công việc trong thực tế, và thực hiện đánh giá thành tích thông qua
việc so sánh giữa công việc đã được thực hiện với tiêu chuẩn đã đặt ra Sau đó, cấp
trên phải phản hồi kết quả đánh giá thông qua thảo luận với nhân viên để thống nhất
những gì đạt được, chưa đạt được, kế hoạch hành động kỳ sau và những hỗ trợ cần
có Cuối cùng là hoàn tất, lưu giữ hồ sơ đánh giá Hồ sơ đánh giá là cơ sở quan
trọng cho các kỳ đánh giá tiếp theo
Môi trường bên ngoài
Môi trường bên trong
Xác định mục tiêu ĐGTHCV
Đánh giá sự hoàn thành công việc Xem xét công việc được thực hiện
Thảo luận việc đánh giá đối với nhân viên
Ấn định kỳ vọng trong công việc (phân tích công việc)
Trang 341.4.1 Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc
1.4.1.1 Phát triển nhân viên
ĐGTHCV của nhân viên được thực hiện thông qua nhiều cách thức khác
nhau; ĐGTHCV không chỉ dừng lại ở việc đánh giá kỹ năng nhiệm vụ mà còn là
một sự đánh giá toàn diện nhằm định hướng phát triển và đào tạo nhân viên
Duy trì hiệu suất làm việc và thành tích của nhân viên: Việc lãnh đạo nhận
biết những nỗ lực của nhân viên trong việc hoàn thành công việc được giao và khen
thưởng xác đáng sẽ động viên tinh thần làm việc của nhân viên, nhân viên sẽ cố
gắng duy trì những thành tích đó; mặt khác, những nhân viên khác sẽ cố gắng nhiều
hơn để được khen thưởng trong tương lai Sự đánh giá công bằng và xác đáng mức
độ hoàn thành công việc của nhân viên (với những thông tin, dữ liệu chứng minh rõ
ràng) sẽ mang tính thuyết phục cao đối với những nhân viên khác, không tạo mâu
thuẫn giữa các nhân viên do việc đánh giá không rõ ràng, không trung thực
Nâng cao thành tích của nhân viên: trên cơ sở đánh giá mức độ hoàn thành
công việc ở từng thời điểm, lãnh đạo có thể định hướng cho nhân viên cách thức
làm việc để đạt hiệu suất và thành tích cao hơn trong thời gian tới Người lãnh đạo
có thể giúp nhân viên nhận biết những điểm mạnh, điểm yếu; giúp nhân viên tìm
nguyên nhân của những thất bại trong công việc, từ đó xác định nhân viên cần phải
làm gì để khắc phục hoặc làm tốt hơn Ngoài ra, người lãnh đạo có thể thảo luận và
thống nhất với nhân viên mục tiêu công việc trong tương lai và những phương thức
thực hiện để đạt mục tiêu này
Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp cho nhân viên: các cuộc họp đánh
giá nhân viên là dịp để lãnh đạo và nhân viên cùng thảo luận về các mục tiêu và kế
hoạch phát triển dài hạn của nhân viên Dựa trên những kỹ năng hiện tại, kết quả
hoàn thành công việc của thời gian qua, người lãnh đạo có thể đề xuất những cách
thức nhân viên cần thực hiện để đạt hiệu suất công việc và thành tích cao hơn
Người lãnh đạo cũng cần định hướng cho nhân viên thấy rõ sự gắn kết, ảnh hưởng
lẫn nhau giữa thành tích của cá nhân với lợi ích chung của tổ chức
Xác định nhu cầu đào tạo: ĐGTHCV cũng nhằm phục vụ cho việc xác định
nhu cầu và thiết lập kế hoạch đào tạo của tổ chức Nếu một nhân viên không đạt
những yêu cầu trong THCV, chương trình đào tạo có thể giúp họ hiệu chỉnh các kỹ
năng nghiệp vụ cần thiết hoặc sự thiếu hụt về kiến thức Với những nhân viên hoàn
thành công việc trên mức yêu cầu, có thể đưa vào những chương trình đào tạo, phát
triển để chuẩn bị cho việc đề bạt vào những vị trí cao hơn ĐGTHCV mang lại
Trang 35những thông tin hữu ích trong viêc phát triển các chương trình đào tạo mà sẽ thích
hợp với yêu cầu của nhân viên
1.4.1.2 Quản trị nguồn nhân lực hiệu quả hơn
Bên cạnh mục đích phát triển nhân viên, ĐGTHCV còn nhằm phục vụ cho
công tác quản trị nguồn nhân lực nói chung
Kết nối khen thưởng với thành tích: ĐGTHCV là một trong những yếu tố cấu
thành hệ thống thưởng – phạt của tổ chức Các nhân viên, những người nhận được
kết quả đánh giá tốt có xu hướng nhận các phần thưởng về vật chất của tổ chức như:
tăng lương, khen thưởng Những nhân viên bị đánh giá kém sẽ nhận những hình
phạt của tổ chức như: khiển trách, hạ bậc lương, thuyên chuyển công việc khác,
giáng chức và cuối cùng là sa thải Mục tiêu của kết nối ĐGTHCV với các công tác
quản trị nguồn nhân lực nhằm động viên nhân viên thực hiện công việc tốt hơn
Công tác ĐGTHCV phải chính xác, phần thưởng phải có giá trị thực sự với nhân
viên và tổ chức phải phát triển hệ thống thưởng – phạt công minh, đảm bảo sự công
bằng đối với nhân viên Hệ thống sẽ thất bại nếu nhân viên cảm nhận sự khen
thưởng là sự ban phát, khen thưởng không dựa trên thành tích, năng lực thực sự mà
dựa trên sự thiên vị, ưu ái hoặc nhằm mục đích chính trị
Đánh giá các chính sách và chương trình quản trị nguồn nhân lực: thông tin
của công tác ĐGTHCV cũng góp phần trong việc đánh giá mức độ hiệu quả của
những chính sách và chương trình quản trị nguồn nhân lực Việc ĐGTHCV sẽ được
thực hiện đan xen với các chương trình và chính sách quản trị nguồn nhân lực nhằm
giúp điều chỉnh chính sách và chương trình quản trị nguồn nhân lực tốt hơn, đặc
biệt là chính sách đào tạo và đề bạt nhân viên
1.4.2 Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc
1.4.2.1 Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá trên cơ sở phân tích công việc và bản mô tả
công việc
Tiêu chuẩn đánh giá được xây dựng nhằm đo lường mức độ THCV của nhân
viên Do đó, để thiết lập một hệ thống tiêu chuẩn đánh giá khả thi, phù hợp, điều
đầu tiên, người lãnh đạo cần thực hiện là phải nắm được công việc của nhân viên
Như vậy, để nắm được công việc của nhân viên, người lãnh đạo cần phân tích công
việc, phải thiết kế được bản mô tả công việc
Căn cứ nội dung bản mô tả công việc, người lãnh đạo sẽ xác định mục tiêu,
định lượng công việc nhân viên cần phải thực hiện để đạt các mục tiêu đặt ra Cần
lưu ý, mục tiêu đề ra cần đạt được sự thống nhất giữa lãnh đạo và nhân viên thực
Trang 36hiện để tránh tình trạng người lãnh đạo áp đặt công việc vượt quá khả năng thực
hiện của nhân viên hoặc nhân viên đăng ký mức độ hoàn thành công việc dưới khả
năng thực hiện của mình để làm việc nhàn nhã và dễ đạt thành tích Căn cứ kết quả
phân tích công việc và bản mô tả công việc, người lãnh đạo có thể xác định mức độ
ưu tiên, mức độ quan trọng của từng công việc để quyết định thang điểm đánh giá
phù hợp
1.4.2.2 Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá trên cơ sở bản tiêu chuẩn THCV
Từ việc phân tích công việc và bản mô tả công việc, người lãnh đạo có thể xác
định những yêu cầu về tiêu chuẩn đối với nhân viên THCV đó Bản tiêu chuẩn thực
hiện công việc cũng có thể được xem là một cơ sở để tham khảo cho việc thiết lập
tiêu chuẩn đánh giá
Trên thực tế, việc xây dựng các tiêu chuẩn THCV không phải là dễ dàng Có
hai cách để xây dựng các tiêu chuẩn:
- Chỉ đạo tập trung: người lãnh đạo bộ phận viết các tiêu chuẩn và và phổ biến
cho người lao động để thực hiện Cách này có ưu điểm là đơn giản, không tốn nhiều
thời gian nhưng có nhược điểm là các tiêu chuẩn được xây dựng mang nặng tính
chủ quan của người lãnh đạo bộ phận, không thu thập được ý kiến đóng góp của
người lao động
- Thảo luận dân chủ: người lao động và người lãnh đạo bộ phận cùng bàn bạc
để đưa ra quyết định về các tiêu chuẩn thực hiện công việc Có thể tiến hành theo ba
bước như sau:
Bước 1: Người lãnh đạo động viên và thu hút các nhân viên dưới quyền vào việc
xây dựng tiêu chuẩn và phổ biến cách viết các tiêu chuẩn đó cho họ
Bước 2: Mỗi nhân viên dự thảo tiêu chuẩn cho công việc của mình và nộp bản dự
thảo cho người lãnh đạo
Bước 3: Người lãnh đạo thảo luận với từng nhân viên về các tiêu chuẩn dự thảo
để đi đến thống nhất về các tiêu chuẩn cuối cùng
Các làm này phức tạp hơn nhưng thu hút được người lao động vào việc xây
dựng các tiêu chuẩn THCV và do đó có ý nghĩa quan trọng đối với sự ủng hộ và tự
nguyện thực hiện các tiêu chuẩn đó
1.4.2.3 Các yêu cầu đối với tiêu chuẩn đánh giá
Khi xây dựng tiêu chuẩn đánh giá cần đáp ứng một số yêu cầu sau:
- Tiêu chuẩn đánh giá phải cụ thể: Các tiêu chuẩn gắn liền với mục tiêu tổ
chức, tiêu chuẩn phải cho thấy những gì người lao động cần làm trong công việc và
Trang 37cần làm tốt đến mức nào một cách rõ ràng, tránh mập mờ
- Tiêu chuẩn đánh giá có thể đo lường được: Tiêu chuẩn đánh giá được xác
định một cách cụ thể và có thể đo lường theo các mức độ thì việc so sánh giữa tiêu
chuẩn và kết quả thực hiện sẽ công bằng giữa các nhân viên
- Tiêu chuẩn đánh giá có thể đạt được: Các tiêu chuẩn phải phản ánh được
một cách hợp lý các mức độ yêu cầu về số lượng và chất lượng của thực hiện công
việc, phù hợp với đặc điểm của từng công việc
- Tiêu chuẩn đánh giá phải hợp lý: Các tiêu chuẩn đánh giá phải bao quát toàn
bộ những nhiệm vụ đặt ra đối với nhân viên và không để bị đồng nhất vì có nhiều
nhân tố nằm ngoài sự kiểm soát của nhân viên và ảnh hưởng đến kết quả thực hiện
công việc của họ
- Có hạn định về thời gian: tiêu chuẩn cũng phải phản ánh được thời gian
hoàn thành công việc
1.4.2.4 Các loại tiêu chuẩn của hệ thống đánh giá
Tiêu chuẩn đánh giá của hệ thống ĐGTHCV là cơ sở để ra các quyết định
quan trọng khi phát triển hệ thống đánh giá Quyết định quan trọng là lựa chọn loại
tiêu chuẩn để đánh giá Tùy vào từng mục tiêu đánh giá cụ thể ta sẽ xây dựng được
hệ thống tiêu chuẩn phục vụ cho mục tiêu đánh giá đó, nhưng nhìn chung các tiêu
chuẩn này thường được lựa chọn từ các nhóm tiêu chí sau:
- Hệ thống đánh giá dựa trên đặc điểm cá tính;
- Hệ thống đánh giá dựa trên hành vi đo lường phạm vi mà một nhân viên thực
hiện các hành vi cụ thể, có liên quan trong khi thực hiện công việc;
- Hệ thống đánh giá dựa trên năng lực bản thân;
- Hệ thống đánh giá dựa trên kết quả thực hiện công việc
a Đánh giá dựa trên đặc điểm cá tính:
Phương pháp đánh giá dựa trên một số tố chất, đặc điểm của nhân viên như
tính cách, thái độ, hình thức, tính chủ động được coi là cơ sở của một số đánh giá
Cách đánh giá này chú trọng việc tìm hiểu nhân viên là người thế nào, nhưng lại ít
chú trọng về những điều mà họ thực sự làm vì có khả năng tố chất đó hoặc là không
liên quan đến công việc hoặc là khó định nghĩa
Sử dụng loại tiêu chí này có nhiều hạn chế về tính hợp lý Các đặc điểm được
đánh giá theo cách này thường không liên quan đến cách thức nhân viên thực sự
ứng xử ở công việc bởi vì hành vi công việc bị ảnh hưởng bởi nhiều tình huống và
nhân tố môi trường Ngoài ra đánh giá theo cách này rất khó để xác định một cách
Trang 38chính xác và nó không hữu hiệu để cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên
b Đánh giá dựa trên hành vi:
Các DN có thể đánh giá hành vi liên quan đến công việc của một nhân viên,
ví dụ: phong cách lãnh đạo, bồi dưỡng người khác, tinh thần hợp tác trong làm việc
nhóm, định hướng dịch vụ khách hàng Nếu một số hành vi mang lại kết quả mong
muốn, việc sử dụng chúng trong quá trình đánh giá là xác đáng Sử dụng các tiêu
chuẩn hành vi là thích hợp khi tiến trình sử dụng để hoàn thành công việc là rất
quan trọng và muốn sử dụng chúng để nhấn mạnh cách thức hoàn thành công việc
Trong đánh giá dựa trên hành vi, nhân viên được đánh giá dựa trên những
điều mà họ thực hiện được trong công việc Cách đánh giá này được chấp nhận hơn
là cách đánh giá theo đặc điểm cá tính Đánh giá hành vi có thể rất hữu ích cho mục
đích phản hồi vì nó xác định một cách chính xác những điều nhân viên nên làm
c Đánh giá dựa trên năng lực:
Năng lực của nhân viên bao gồm kiến thức, kỹ năng, tố chất và hành vi có thể
mang tính nghiệp vụ có liên quan đến các kỹ năng ứng xử hoặc là định hướng công
việc Trong các công việc của nhà quản trị các năng lực liên quan có thể bao gồm
việc phát triển tài năng, các kỹ năng quản lý như hoạch định tổ chức, lãnh đạo,
kiểm tra giám sát, gây ảnh hưởng và lôi cuốn
Các năng lực được lựa chọn để ĐGTHCV phải là những năng lực có liên
quan mật thiết đến thành công trong công việc Một số năng lực khác lại liên quan
đến các hành vi và kết quả cần thiết để đáp ứng công việc tương lại được xem là
tiềm năng phát triển của nhân viên Các tiêu chuẩn này được sử dụng trong các
trường hợp xem xét, đề bạt nhân viên
d Đánh giá dựa trên kết quả thực hiện công việc:
Các tiêu chuẩn đánh giá dựa trên kết quả THCV hay còn được gọi là mức độ
đạt được mục tiêu được sử dụng khi mà mục đích quan trọng hơn phương tiện, kết
quả công việc quan trọng hơn cách thức thực hiện, hoặc khi có nhiều cách thức sử
dụng để đạt được kết quả
Các kết quả được xác định cần phải nằm trong tầm kiểm soát cúa cá nhân
hoặc là nhóm làm việc đó Đánh giá dựa trên kết quả là rất khó đo lường trong một
vài trường hợp và đối với một vài công việc Sử dụng duy nhất một tiêu chí kết quả
thực hiện công việc để ĐGTHCV có thể nuôi dưỡng trạng thái tâm lí “có kết quả
bằng bất cứ giá nào” của nhân viên
Kết quả THCV của nhóm sẽ bị tác động nếu các cá nhân chỉ lo cho kết quả
Trang 39của mình và không góp phần giúp đỡ đồng nghiệp Tiêu chuẩn kết quả thực hiện
công việc bộc lộ hạn chế vì không đề cập đến các khía cạnh của kết quả như sự hợp
tác- nhân tố đóng vai trò trong việc tạo ra lợi ích của tổ chức Hạn chế nữa của việc
đánh giá theo tiêu chuẩn này là không hữu ích ở góc độ phát triển nhân viên
Bất cứ loại tiêu chuẩn đánh giá nào cũng có ưu điểm và tồn tại riêng khi sử
dụng để ĐGTHCV của nhân viên Do đó trên thực tế, các doanh nghiệp thường sử
dụng kết hợp nhiều loại tiêu chuẩn để chúng hỗ trợ cho nhau nhằm có thể
ĐGTHCV ở nhiều góc độ nhằm đạt được kết quả đáng tin cậy và hữu ích nhất
1.4.3 Lựa chọn và đào tạo người đánh giá
1.4.3.1 Xác định đối tượng thực hiện công tác đánh giá công việc
a Tự đánh giá: cách này ít tính hiệu quả bởi kết quả đánh giá sẽ ảnh hưởng
tới lợi ích của nhân viên Tuy nhiên, nếu các nhân viên hiểu được mục tiêu và tiêu
chuẩn hoàn thành công việc, họ sẽ có thể tự mình đánh giá việc hoàn thành công
việc của mình Khi đối tượng đánh giá là chính nhân viên, điều này sẽ động viên
chính họ và họ sẽ tham gia vào tiến trình đánh giá Phương pháp này chỉ được áp
dụng đối với phương pháp đánh giá quản lý bằng mục tiêu
b Cấp trên trực tiếp: Cấp trên trực tiếp đánh giá ĐGTHCV của cấp dưới là
một phương pháp phổ biến được sử dụng tại Việt nam Có nhiều lý do giải thích tại
sao các công ty áp dụng phương pháp này Thứ nhất là vì cấp quản trị trực tiếp biết
rất rõ việc mức độ hoàn thành công việc của cấp dưới Lý do thứ hai là cấp quản trị
trực tiếp có trách nhiệm quản trị đơn vị mình cho nên cần phải trực tiếp đánh giá
nhân viên mình
c Cấp dưới: Là những nhân viên cùng làm việc và chịu sự quản lý của người
đánh giá Trong quá trình làm việc nhân viên có một số nhận xét đối với cấp trên
Nhược điểm của phương pháp này là cấp trên dễ có khuynh hướng xuề xòa, bình
dân hóa và dễ dãi với cấp dưới để làm vừa lòng họ
d Đồng nghiệp đánh giá: Là những người cùng làm việc, hiểu rõ về kết quả
THCV của người cùng làm việc với mình Do đó, có thể đưa ra đánh giá tương đối
chính xác về kết quả THCV của nhân viên
e Khách hàng đánh giá (Chỉ áp dụng để đánh giá các nhân viên bán hàng hay
nhân viên phụ trách tìm kiếm mở rộng thị trường): Đánh giá của khách hàng mang
tính khách quan cao, nhưng cách thức này cũng gặp khó khăn lớn trong việc lựa
chọn khách hàng và lấy ý kiến là việc hoàn toàn không đơn giản, đặc biệt là khi họ
thực sự không quan tâm đến chương trình đánh giá của tố chức và đưa ra ý kiến
Trang 40không xác thực
f Đánh giá 360o : Ngày càng nhiều DN đang tiến hành đánh giá 360o, nơi mà
ĐGTHCVđược thu thập đồng thời từ cấp dưới, đồng nghiệp, người giám sát và
chính nhân viên Phương pháp 360o cung cấp một bức tranh hoàn toàn về hành vi
công việc- một phương pháp mà xem xét mọi người ở mọi góc độ và khía cạnh
Một cách điển hình, đánh giá 360o thường được sử dụng cho mục đích phát
triển và phản hồi Trọng tâm là đánh giá những kỹ năng liên quan đến việc THCV
Thông tin có thể thu thập thông qua các hình thức đánh giá, các gợi ý đóng- mở,
hoặc kết hợp cả hai Cách tiếp cận 360o sẽ tốt nhất khi kết quả được chọn lọc thông
qua việc hướng dẫn và tự đánh giá Mặc dầu nhiều tổ chức đang sử dụng đánh giá
360o, việc đánh giá này sẽ thành công nhất trong các tổ chức tạo ra bầu không khí
gợi mở và hợp tác, cùng với hệ thống phát triển nghề nghiệp
1.4.3.2 Đào tạo người đánh giá
Đây là khâu rất quan trọng để đảm bảo hiệu quả của đánh giá vì người đánh
giá là người đưa ra quyết định cuối cùng về sự thực hiện công việc của người lao
động nó có ảnh hưởng trực tiếp tới kết quả đánh giá Vì vậy, người đánh giá cần
được đào tạo để hiểu biết về hệ thống đánh giá và mục đích của đánh giá; hiểu rõ
cách đánh giá và nhất quán trong đánh giá Có thể sử dụng hai hình thức để đào tạo
người đánh giá:
+ Cung cấp các văn bản hướng dẫn: cách này có ưu điểm là nhanh chóng
cung cấp các thông tin về hệ thống đánh giá cho người đánh giá và ít tốn kém
nhưng cũng có nhược điểm là kiến thức trang bị không đầy đủ có thể dẫn tới sai
lầm khi đánh giá
+ Tổ chức các lớp đào tạo: cách này khắc phục được những nhược điểm của
cách trên nhưng thường mất thời gian và tốn kém
1.4.4 Lựa chọn phương pháp đánh giá
Phương pháp đánh giá đó chính là cách thức để tiến hành đánh giá
Chúng ta đã biết có rất nhiều phương pháp ĐGTHCV khác nhau, mỗi phương
pháp có những ưu điểm, nhược điểm nhất định và không có phương pháp nào được
cho là tốt nhất cho tất cả mọi tổ chức Ngay trong nội bộ một DN cũng có thể sử
dụng các phương pháp khác nhau đối với các bộ phận, đơn vị khác nhau Do đó, lựa
chọn phương pháp đánh giá phù hợp đảm bảo cho hệ thống đánh giá được chặt chẽ,
công bằng sẽ giúp cho các DN đánh giá đúng về thực trạng THCV của nhân viên