Cải tiến công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên thoát nước và phát triển đô thị tỉnh bà rịa vũng tàu (BUSADCO)

Theo Ths.Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS.Nguyễn Ngọc Quân [5;134] cho rằng: "ĐGTHCV thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động t

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

NGUYỄN THỊ THU HẰNG

CẢI TIẾN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

TẠI CÔNG TY TNHH MTV THOÁT NƯỚC VÀ PHÁT TRIỂN

ĐÔ THỊ TỈNH BÀ RỊA VŨNG TÀU (BUSADCO)

LUẬN VĂN THẠC SĨ

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS NGUYỄN DANH NGUYÊN

Hà Nội – Năm 2013

MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TRONG DOANH NGHIỆP 4

1.1 Khái niệm và tầm quan trọng của công tác đánh giá thực hiện công việc trong doanh nghiệp 4

1.1.1 Khái niệm về công tác đánh giá thực hiện công việc 4

1.1.2 Vai trò của công tác đánh giá thực hiện công việc 4

1.1.3 Mối quan hệ giữa công tác đánh giá thực hiện công việc với các hoạt động quản trị nhân lực khác 5

1.2 Hệ thống đánh giá thực hiện công việc và các yêu cầu đối với một hệ thống đánh giá 6

1.2.1 Hệ thống đánh giá thực hiện công việc 6

1.2.2 Các yêu cầu đối với một hệ thống đánh giá thực hiện công việc 9

1.2.3 Các lỗi cần tránh 9

1.3 Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc 10

1.3.1 Phương pháp xếp hạng luân phiên (Ranking method) 10

1.3.2 Phương pháp so sánh (Comparisons method) 11

1.3.3 Phương pháp phân bổ bắt buộc (Forced distribution mathod) 12

1.3.4 Phương pháp danh mục kiểm tra (Checklist method) 12

1.3.5 Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng (Critical Incident method) 13

1.3.6 Phương pháp bản tường thuật 14

1.3.7 Phương pháp thang đo dựa trên hành vi (Behaviorally Anchored Rating Scale -BARS) 15

1.3.8 Phương pháp mức thang điểm (Rating Scale method) 16

1.3.9 Phương pháp quản lý theo mục tiêu (Management By Objectives-M.B.O) 17

1.3.10 Tổng hợp các phương pháp đánh giá thực hiện công việc 19

1.4 Quy trình và nội dung đánh giá thực hiện công việc 21

1.4.1 Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc 23

1.4.2 Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc 24

1.4.3 Lựa chọn và đào tạo người đánh giá 28

1.4.4 Lựa chọn phương pháp đánh giá 29

1.4.5 Xác định chu kỳ đánh giá 30

1.4.6 Thảo luận với nhân viên về nội dung cần đánh giá 30

1.4.7 Phỏng vấn đánh giá nhân viên theo hệ thống tiêu chuẩn 30

1.4.8 Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá 31

1.4.9 Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên 31

1.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đánh giá thực hiện công việc 32

1.5.1 Nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài 32

1.5.2 Nhân tố thuộc về môi trường bên trong 32

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 34

CHƯƠNG 2 : PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN THOÁT NƯỚC VÀ PHÁT TRIỂN ĐÔ THỊ TỈNH BÀ RỊA VŨNG TÀU 35

2.1 Giới thiệu về Công ty TNHH MTV Thoát nước và Phát triển đô thị tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu ( BUSADCO) 35

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty 35

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh 35

2.1.3 Cơ cấu tổ chức và quản lý của công ty 36

2.1.4 Đặc điểm về nguồn nhân lực của Công ty 38

2.1.5 Các sản phẩm, dịch vụ của Công ty Busadco 41

2.1.6 Kết quả hoạt động kinh doanh của Busadco trong 5 năm (2008-2012) 42

2.2 Phân tích thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại Busadco 44 2.2.1 Mục tiêu công tác đánh giá thực hiện công việc tại Busadco 45

2.2.2 Phân tích hệ thống đánh giá thực hiện công việc 46

2.2.3 Về phương pháp đánh giá thực hiện công việc 56

2.2.4 Về đối tượng thực hiện đánh giá 58

2.2.5 Về thời gian đánh giá 60

2.2.6 Thảo luận với nhân viên về nội dung cần đánh giá 61

2.2.7 Phỏng vấn đánh giá nhân viên theo hệ thống tiêu chuẩn 62

2.2.8 Phản hồi kết quả đánh giá thực hiện công việc 62

2.2.9 Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên 64

2.3 Đánh giá chung về công tác đánh giá thực hiện công việc tại Busadco 64

2.3.1 Những kết quả đạt được trong công tác đánh giá thực hiện công việc 65

2.3.2 Những tồn tại trong công tác đánh thực hiện công việc và nguyên nhân 65

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 67

CHƯƠNG 3 : CÁC GIẢI PHÁP CẢI TIẾN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY TNHH MTV THOÁT NƯỚC VÀ PHÁT TRIỂN ĐÔ THỊ TỈNH BÀ RỊA VŨNG TÀU 68

3.1 Những định hướng và mục tiêu phát triển của Busadco trong thời gian tới68 3.1.1 Đánh giá nội lực của Busadco 68

3.1.2 Định hướng phát triển của Busadco trong thời gian tới 68

3.1.3 Định hướng phát triển nguồn nhân lực tại Công ty đến năm 2020 68

3.1.4 Mục tiêu nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của công ty trong thời gian tới69 3.2 Các giải pháp để cải tiến công tác đánh giá thực hiện công việc tại Busadco70 3.2.1 Giải pháp 1: Hoàn thiện các Tiêu chuẩn ĐGTHCV 71

3.2.2 Giải pháp 2: Lựa chọn phương pháp đánh giá thực hiện công việc 94

3.2.3 Một số giải pháp mang tính định hướng khác 98

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 102

KẾT LUẬN 103

TÀI LIỆU THAM KHẢO 104

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

ĐGTHCV Đánh giá thực hiện công việc

THCV Thực hiện công việc

TN Thoát nước

PTĐT Phát triển đô thị

TT Thông tư

BLĐTBXH Bộ Lao động – Thương binh và xã hội

BHXH Bảo hiểm xã hội

BHYT Bảo hiểm y tế

BHTN Bảo hiểm thất nghiệp

Hqu Hệ số công việc

Htncv Hệ số trách nhiệm công việc

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Mẫu ĐGTHCV bằng phương pháp xếp hạng luân phiên 10

Bảng 1.2: Mẫu đánh giá thực hiện công việc theo phương pháp so sánh cặp 11

Bảng 1.3: Mẫu ĐGTHCV theo phương pháp sự kiện quan trọng 13

Bảng 1.4: Bảng xếp hạng đánh giá thang đo hành vi 15

Bảng 1.5: Ưu nhược điểm của các nhóm tiêu chuẩn đánh giá 20

Bảng 2.1: Cơ cấu lao động theo giới và tuổi 39

Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo 40

Bảng 2.3: Tình hình hiệu quả hoạt động 5 năm (2008-2012) 43

Bảng 2.4: Cơ cấu mẫu điều tra 44

Bảng 2.5: Kết quả điều tra về mục đích của công tác ĐGTHCV 45

Bảng 2.6: Kết quả điều tra về vai trò của công tác ĐGTHCV 47

Bảng 2.7: Sự phù hợp giữa công việc và sự xác định cụ thể và chi tiết của các tiêu chí ĐGTHCV 48

Bảng 2.8: Sự phù hợp giữa công việc và mức độ đo lường của các tiêu chí ĐGTHCV48 Bảng 2.9: Sự phù hợp giữa công việc và các tiêu chí ĐGTHCV 48

Bảng 2.10: Sự phù hợp giữa trình độ chuyên môn và yêu cầu công việc 50

Bảng 2.11: Sự phù hợp giữa năng lực và khối lượng CV được phân công 50

Bảng 2.12: Tiêu chuẩn đánh giá xếp loại nhân viên cuối năm tại Busadco 53

Bảng 2.13: Kết quả bình xét xếp loại năm 2012 của Busadco 54

Bảng 2.14: Hệ số chức danh của CBCNV 55

Bảng 2.15: Kết quả điều tra về thực trạng phương pháp ĐGTHCV 58

Bảng 2.16: Sự công bằng của người thực hiện ĐGTHCV tại Busadco 59

Bảng 2.17: Sự thông báo của cấp trên về mục tiêu và kế hoạch ĐGTHCV với NV 61

Bảng 2.18: Sự thống nhất của cấp trên về tiêu chí ĐGTHCV với nhân viên 62

Bảng 2.19: Sự thảo luận của cấp trên về kết quả ĐGTHCV 63

Bảng 2.20: Sự trao đổi và thống nhất về mục tiêu và kế hoạch ĐGTHCV 64

Bảng 3.1: Các bước xây dựng mục tiêu công việc 73

Bảng 3.2: Các tiêu chuẩn ĐGTHCV 75

Bảng 3.3: Các mức độ đánh giá tiêu chuẩn kiến thức công việc 75

Bảng 3.4: Các mức độ đánh giá tiêu chuẩn tiến độ thực hiện công việc 75

Bảng 3.5: Các mức độ đánh giá tiêu chuẩn chất lượng công việc hoàn thành 76

Bảng 3.6: Các mức độ đánh giá tiêu chuẩn khả năng lập kế hoạch và tổ chức THCV 76 Bảng 3.7: Các mức độ đánh giá tiêu chuẩn tính chủ động sáng tạo trong công việc 76

Bảng 3.8: Các mức độ đánh giá tiêu chuẩn kỹ năng giao tiếp và các mối quan hệ 77

Bảng 3.9: Các mức độ đánh giá tiêu chuẩn kỹ năng quản lý và điều hành 77

Bảng 3.10:Các mức độ đánh giá tiêu chuẩn kỹ năng quản trị rủi ro 78

Bảng 3.11: Các mức độ đánh giá về thái độ, kỹ luật lao động 78

Bảng 3.12: danh mục thống kê các vị trí phân tích công việc tại trụ sở chính 80

Bảng 3.13: Mô tả công việc của Phó phòng Kinh tế phụ trách hợp đồng 86

Bảng 3.14: Mô tả công việc của nhân viên nhân sự 88

Bảng 3.15: Dự trù kinh phí của giải pháp 1 93

Bảng 3.16: Dự trù kinh phí của giải pháp 2 98

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Mối quan hệ giữa 3 yếu tố của hệ thống đánh giá và các mục tiêu của

ĐGTHCV 7

Hình 1.2: Quá trình quản trị theo mục tiêu 18

Hình 1.3: Tiến trình đánh giá thực hiện công việc 22

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Busadco 37

Hình 3.1: Căn cứ xây dựng tiêu chuẩn THCV 72

DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC

Phụ lục 1: PHIẾU PHỎNG VẤN

Phụ lục 2: KẾT QUẢ PHỎNG VẤN

Phụ lục 3: BIỂU MẪU ĐGTHCV PHƯƠNG PHÁP MỨC THANG ĐIỂM

Phụ lục 4: BIỂU MẪU ĐGTHCV PHƯƠNG PHÁP MỨC THANG ĐIỂM THEO

ĐỒ THỊ

Phụ lục 5: MẪU BẢN HỎI

Phụ lục 6a: MẪU PHIẾU QUAN SÁT

Phụ lục 6b: MẪU PHIẾU QUAN SÁT CÔNG NHÂN ĐỔ HỐ GA NGĂN MÙI

Phụ lục 7: PHIẾU ĐÁNH GIÁ ĐỐI VỚI GIÁM ĐỐC/ TRƯỞNG PHÒNG

Phụ lục 8: PHIẾU ĐÁNH GIÁ ĐỐI VỚI NHÂN VIÊN KINH DOANH

Phụ lục 9: PHIẾU ĐÁNH GIÁ ĐỐI VỚI NHÂN VIÊN KẾ TOÁN

Phụ lục 10: PHIẾU ĐÁNH GIÁ ĐỐI VỚI NHÂN VIÊN HÀNH CHÁNH

Phụ lục 11: BẢNG TÍNH THƯỞNG NĂM 2012 CỦA PHÒNG KINH TẾ

Phụ lục 12: BẢNG ĐÁNH GIÁ NĂM 2012 CỦA PHÒNG KINH TẾ

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài: “Cải tiến công tác đánh giá thực hiện công việc tại

Công ty TNHH MTV Thoát nước và Phát triển Đô thị tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu

(Busadco)” này là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu trong luận văn hoàn toàn trung thực, chính xác và có nguồn gốc

rõ ràng

Hà Nội, ngày 05 tháng 03 năm 2013

Người thực hiện

NGUYỄN THỊ THU HẰNG

LỜI CẢM ƠN

Trong suốt thời gian học tập và nghiên cứu để hoàn thành khóa đào tạo Thạc sĩ

chuyên ngành Quản trị kinh doanh tại trường Đại học Bách Khoa Hà Nội Bản thân

tôi đã học hỏi và được cung cấp những kiến thức về kinh tế, quản lý, xã hội và các

kỹ năng trong công việc và cuộc sống từ các thầy cô giáo là giảng viên của Viện

Kinh tế và Quản lý - Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Trước hết tôi xin cám ơn các thầy cô giáo Viện Kinh tế và Quản lý - Trường

Đại học Bách khoa Hà Nội đã trang bị cho tôi những kiến thức quý báu, kỹ năng

nghiên cứu để áp dụng trong quá trình làm luận văn và trong thực tế công tác quản

lý tại đơn vị

Đặc biệt, Tôi xin chân thành cảm ơn TS Nguyễn Danh Nguyên đã tận tình

hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu cho đến khi luận văn được

hoàn thành

Xin cho con được gửi tri ân tới Mẹ - Người đã tạo động lực cho con theo học

khóa đào tạo Thạc sĩ; Xin cảm ơn gia đình, bạn bè, đồng nghiệp và lãnh đạo Công

ty TNHH MTV Thoát nước và Phát triển Đô thị tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu đã giúp tôi

hoàn thành luận văn này

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Tất cả những doanh nhân thành công đều cho rằng nhân sự là tài sản quý giá

nhất của doanh nghiệp Nhân sự là một trong những lợi thế cạnh tranh trong nền

kinh tế thị trường ngày nay

Một doanh nghiệp có đầy đủ cơ sở vật chất, vốn đầu tư dồi dào nhưng lại

thiếu đội ngũ nhân viên tài giỏi và chuyên nghiệp thì khó có thể thành công vượt bậc

Thế nhưng, có người tài mà không biết dùng họ như kiểu có “tướng tài” và không

giỏi “dụng binh” thì cũng e rằng khó giữ được cơ ngơi an khang thịnh vượng

Việc đánh giá thực hiện công việc của nhân viên từ lâu luôn được các nhà

quản trị quan tâm Và như là một mối quan hệ nhân quả là ở đâu nếu việc đánh giá

nhân sự được coi trọng thì ở đó luôn có những nhân sự tốt nhất Đánh giá thành quả

hoạt động là một dịp tốt để cho các nhân viên của mình hiểu một sự thật rằng chính

họ là trụ cột trong công ty, giúp công ty đứng vững trước các đối thủ cạnh tranh

Hiện nay các doanh nghiệp Việt Nam có mô hình đánh giá hoàn chỉnh là rất

khiêm tốn Hơn nữa đây cũng là một công việc khá nhạy cảm đối với các nhà quản

lý khi họ còn ngại đánh giá nhân viên mình, ngại đánh giá đúng hoặc có thể là

không muốn đánh giá đúng Bên cạnh đó các nhân viên nhiều khi không muốn đón

nhận kết quả đánh giá năng lực của mình hoặc chẳng mấy khi vui vẻ về kết quả đó

Do vậy mà công tác đánh giá thực hiện công việc tại các doanh nghiệp Việt Nam

chưa thật sự hiệu quả và triệt để

Công Ty TNHH MTV Thoát nước và Phát triển Đô thị tỉnh Bà Rịa - Vũng

Tàu là một doanh nghiệp nhà nước đã có rất nhiều đóng góp đối với nền kinh tế của

tỉnh nhà như: Giải quyết được việc làm cho hàng trăm người lao động, tạo ra được

các sản phẩm khoa học công nghệ bảo vệ môi trường, đóng góp cho sự phát triển

của tỉnh nhà, tạo được một thương hiệu của doanh nghiệp Việt Nam trên thị trường

quốc tế Công ty có đội ngũ cán bộ, công nhân viên khá đông, vì vậy để quản lý có

hiệu quả nguồn nhân lực này đang là vấn đề luôn được quan tâm, làm thế nào để có

đội ngũ nhân viên, đội ngũ cán bộ hoạt động hiệu quả và tốt nhất, trong sự biến đổi

của nền kinh tế thị trường Vì thế việc đánh giá thực hiện công việc của người lao

động càng trở nên bức thiết và quan trọng

Hiểu rõ tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việc, với vai trò là một

chuyên viên quản lý tại trụ sở chính của Công ty, bản thân tôi quyết định chọn đề

tài : “Cải tiến công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty TNHH MTV

Thoát nước và Phát triển Đô thị tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu (Busadco)” nhằm đưa ra

những giải pháp hữu ích, đem lại hiệu quả làm việc cao nhất cho đội ngũ CBCNV

tại Công ty

2 Mục đích nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu nhằm đề xuất những giải pháp sát với thực tế, thiết thực,

thật sự mang lại hiệu quả cho công tác đánh giá thực hiện công việc tại Busadco

Thứ nhất, tiến hành hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về đánh giá

thực hiện công việc của nhân viên trong doanh nghiệp

Thứ hai, phân tích thực trạng việc đánh giá thực hiện công việc, từ đó tìm ra

nguyên nhân của những hạn chế trong công tác đánh giá thực hiện công việc của

nhân viên tại Busadco

Thứ ba, Đề xuất các biện pháp cải tiến nhằm hoàn thiện công tác đánh giá

thực hiện công việc tại Busadco

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Hệ thống đánh giá thực hiện công việc tại trụ sở

Busadco

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Phạm vi về không gian: Công tác đánh giá thực hiện công việc đang thực

hiện tại trụ sở chính của Công ty ;

+ Phạm vi về thời gian : Số liệu sử dụng trong nghiên cứu thực hiện luận văn

năm 2008 đến năm 2012 và giải pháp chiến lược của Busadco đến năm 2020

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu chủ yếu như sau:

- Phương pháp quan sát thực tiễn

- Phương pháp điều tra bằng phiếu khảo sát

- Phương pháp thu thập, tổng hợp và phân tích thống kê

- Phương pháp chuyên gia

Các phương pháp nêu trên giúp tác giả tiếp cận vấn đề từ nhiều góc độ: từ lý

thuyết đến thực tiễn Với phương thức tiếp cận vấn đề như vậy có thể tránh được

những quan điểm đánh giá phiến diện và những giải pháp đề xuất sẽ sát thực tiễn,

mang tính khả thi cao

5 Những đóng góp khoa học và thực tiễn của luận văn

- Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về đánh giá thực hiện công việc trong tổ chức

- Đánh giá đúng thực trạng công tác ĐGTHCV; Phân tích những kết quả đạt được

và tồn tại trong hệ thống đánh giá thực hiện công việc tại Busadco

Luận văn đề xuất hệ thống các giải pháp mang tính đồng bộ để cải tiến hệ

thống nghiên cứu và góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh cho đội ngũ CBCNV

của Busadco

6 Kết cấu nội dung luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, luận văn được kết cấu thành 3 chương với nội

dung cụ thể sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về đánh giá thực hiện công việc trong doanh nghiệp

Chương 2: Phân tích thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại

Công ty TNHH MTV Thoát nước và Phát triển Đô thị tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu

Chương 3: Các giải pháp cải tiến công tác đánh giá thực hiện công việc tại

Công ty TNHH MTV Thoát nước và Phát triển Đô thị tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu

CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN

CÔNG VIỆC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Khái niệm và tầm quan trọng của công tác đánh giá thực hiện công việc

trong doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm về công tác đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc (ĐGTHCV) là một hoạt động nằm trong chuỗi

các hoạt động nhằm thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực trong bất cứ một

tổ chức nào ĐGTHCV là cả một quá trình dài và mang tính chất liên tục

Theo Ths.Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS.Nguyễn Ngọc Quân [5;134] cho rằng:

"ĐGTHCV thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình

thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã

được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó đối với người lao động."

Trong bất cứ một tổ chức dù lớn hay nhỏ ĐGTHCV luôn luôn tồn tại cho dù

đôi khi mọi người không nhận ra nó một cách chính thức ĐGTHCV đơn giản nhất

là những lời nhận xét góp ý của trưởng nhóm về việc THCV của các cá nhân trong

nhóm Còn với một hệ thống ĐGTHCV chính thức thì việc đánh giá sẽ được thực

hiện định kỳ, bằng những phương pháp khoa học mà người quản lý đã lựa chọn từ

trước để tiến hành so sánh tình hình THCV của từng người lao động với tiêu chuẩn

ban đầu, từ đó có những kết luận về mức độ làm việc của từng người lao động

1.1.2 Vai trò của công tác đánh giá thực hiện công việc

ĐGTHCV là một công việc rất quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực Việc

ĐGTHCV không những có ý nghĩa thẩm định kết quả THCV của người lao động

mà còn mang ý nghĩa công nhận thành tích đóng góp của họ trong một thời gian xác

định ĐGTHCV luôn tác động đến người lao động và doanh nghiệp

- Đối với doanh nghiệp: ĐGTHCV của nhân viên giúp doanh nghiệp phát triển

bền vững, vì nếu được thực hiện thường xuyên công tác này giúp phát hiện sự dư

thừa hay thiếu hụt về chất và lượng nguồn nhân lực nếu có, từ đó giúp doanh

nghiệp tránh được tình trạng khủng hoảng nguồn nhân lực

Bên cạnh đó ĐGTHCV giúp truyền đạt những mục tiêu, chiến lược của tổ

chức đến từng phòng ban, nhân viên, gắn kết mục tiêu phát triển của tổ chức và

mục tiêu phát triển cá nhân của nhân viên, đảm bảo sự nhất quán giữa hành vi công

việc của nhân viên và chiến lược của tổ chức Cung cấp các thông tin cơ bản cho

doanh nghiệp khi quyết định về các hoạt động quản trị nguồn nhân lực

- Đối với người lao động: Giúp cho nhà quản lý và nhân viên xem xét lại các

phẩm chất liên quan đến công việc Nhân viên biết được các nhận xét, đánh giá của

lãnh đạo về việc thực hiện công việc, về năng lực của mình từ đó xây dựng kế

hoạch điều chỉnh lại những tồn tại trong việc THCV, tăng cường mối quan hệ tốt

đẹp giữa cấp trên và cấp dưới trong việc thực hiện công việc để đạt mục tiêu đề ra

1.1.3 Mối quan hệ giữa công tác đánh giá thực hiện công việc với các hoạt

động quản trị nhân lực khác

1.1.3.1 Với hoạt động tuyển dụng

ĐGTHCV được thể hiện thông qua hệ thống đánh giá, thông qua bản tiêu

chuẩn THCV, hệ thống đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong

tiêu chuẩn.Vì thế nếu công tác ĐGTHCV nếu được thực hiện tốt thì sẽ giúp cho

doanh nghiệp biết cần tuyển những người lao động có trình độ như thế nào vào làm

việc Mặt khác, nếu công tác ĐGTHCV của DN được thực hiện công bằng và đúng

đắn, hợp lý, thì sẽ thu hút được những người lao động khác tìm đến làm việc Và

càng có nhiều người muốn được làm việc cho DN thì sẽ càng dễ để tìm ra những

người thực sự phù hợp với từng vị trí làm việc của DN

Ngoài ra ĐGTHCV cũng giúp cho người quản lý đánh giá lại hiệu quả và

thắng lợi của công tác tuyển dụng, từ đó có những điều chỉnh trong công tác này

1.1.3.2 Phân tích và thiết kế công việc

Phân tích và thiết kế công việc là cơ sở để xác định các tiêu thức và mục đích

THCV, đặc biệt là bản mô tả công việc và tiêu chuẩn THCV Bản mô tả công việc

là bản nêu ra các công việc cần phải làm của người lao động, làm như thế nào, vì

thế nó chính là cơ sở chính để người quản lý dựa vào đó đưa ra các tiêu thức đánh

giá phù hợp

Còn bản tiêu chuẩn THCV là bản thể hiện các yêu cầu của việc hoàn thành

một công việc về mặt chất lượng cũng như về mặt số lượng, dựa vào bản này, so

sánh với sự thực hiện của người lao động, người đánh giá có thể đưa ra những kết

luận đúng đắn về sự THCV của từng người lao động Từ đó đưa ra kết quả đánh giá

đối với mỗi lao động

1.1.3.3 Đào tạo và phát triển

Sau khi ĐGTHCV xong, dựa vào kết quả ĐGTHCV, người quản lý có thể

thấy ai làm việc còn kém hiệu quả, ai đã làm tốt và ai đã làm rất tốt Nếu kết quả

của người lao động là kém hiệu quả thì người lao động đó cần phải được đào tạo lại

để làm việc tốt hơn Còn nếu người lao động làm rất tốt công việc hiện tại của mình

thì cần xem xét để nâng cao tay nghề, nâng bậc cho họ

ĐGTHCV giúp đánh giá được hiệu quả của công tác đào tạo và đào tạo lại

trong thời gian qua, xem công tác đào tạo đã mang lại hiệu quả gì chưa, nhờ đó giúp

cho người lao động làm việc tốt hơn hay chưa Nếu chưa tốt thì vì sao, từ đó phải

xem xét lại cách thức cũng như phương pháp đào tạo để rút kinh nghiệm đợt đào

tạo lần sau

1.1.3.4 Thù lao lao động

ĐGTHCV là một trong những cơ sở để người quản lý dựa vào đó có thể đưa

ra các quyết định như tăng lương, thưởng cho người lao động Người lao động làm

việc có hiệu quả và kết quả tốt, thì để khuyến khích họ làm việc tốt hơn nữa, DN

nên trả mức thù lao tương xứng với kết quả THCV của họ

Mặt khác, nếu tiền lương được trả công bằng và tương xứng, phù hợp với kết

quả THCV của người lao động, thì sẽ tạo đựơc niềm tin từ người lao động, giúp họ

cố gắng phấn đấu làm việc tốt hơn, từ đó đạt được kết quả công việc tốt hơn Và

người lao động cũng tham gia tích cực và nhiệt tình hơn vào công tác ĐGTHCV

1.1.3.5 Quan hệ lao động

ĐGTHCV tốt sẽ giảm thiểu đình công và nghỉ việc Công tác ĐGTHCV diễn

ra công bằng, thì người lao động sẽ cảm thấy mình được đối xử công bằng, hợp lý,

giúp họ tin tưởng vào DN, điều đó làm giảm thiểu bất mãn của họ đối với doanh

nghiệp về các lĩnh vực khác như công việc nặng nhọc, từ đó sẽ giảm được hiện

tượng đình công, bãi công hay lãn công Công tác ĐGTHCV tốt, công bằng và kết

quả của ĐGTHCV được sử dụng vào đúng mục đích và hiệu quả thì sẽ tạo được

bầu không khí lành mạnh trong DN, giúp cho quan hệ giữa người lao động và chủ

DN sẽ trở nên tốt đẹp hơn

1.2 Hệ thống đánh giá thực hiện công việc và các yêu cầu đối với một hệ thống

đánh giá

1.2.1 Hệ thống đánh giá thực hiện công việc

Để ĐGTHCV cần phải thiết lập một hệ thống đánh giá với ba yếu tố cơ bản là:

+ Các tiêu chuẩn thực hiện công việc

+ Sự đo lường theo các tiêu thức trong tiểu chuẩn thực hiện công việc

+ Thông tin phản hồi đối với người lao động và bộ phận chuyên trách nguồn

nhân lực

Các yếu tố này quan hệ mật thiết với nhau và cùng tạo nên một hệ thống

ĐGTHCV hoàn chỉnh Mối quan hệ giữa ba yếu tố của ĐGTHCV và mục tiêu của việc

đánh giá có thể minh hoạ bằng hình sau [5;49]:

Hình 1.1: Mối quan hệ giữa 3 yếu tố của hệ thống đánh giá và các mục tiêu của

ĐGTHCV

1.2.1.1 Tiêu chuẩn thực hiện công việc

"Tiêu chuẩn THCV là một hệ thống các chỉ tiêu/ tiêu chí để thực hiện các yêu

cầu của việc hoàn thành một công việc cả về mặt số lượng và chất lượng." [5;50]

Để có thể đánh giá có hiệu quả và chính xác thì các tiêu chuẩn cần được xây

dựng một cách hợp lý và khách quan, tức là phải phản ánh được kết quả và hành vi

cần có để thực hiện thắng lợi một công việc Ở các DN khác nhau, tiêu chuẩn

THCV có thể được thể hiện dưới dạng khác nhau Có DN xây dựng các bản tiêu

chuẩn thực hiện công việc một cách có hệ thống cho từng công việc nhưng có DN

thì chỉ giao hẹn bằng miệng hoặc bằng các điều khoản nhất thời giữa người lãnh

đạo và cấp dưới Ưu điểm của các tiêu chuẩn THCV được diễn đạt viết so với các

tiêu chuẩn bằng miệng là nó giúp cho tổ chức có thể kiểm soát được sự phát triển

của mình, ngoài ra nó chính là một phương tiện thuận lợi cho trao đổi và tái hiện

thông tin giữa người lao động và người quản lý lao động

Tiêu chuẩn đánh giá của hệ thống ĐGTHCV là cơ sở để ra các quyết định

quan trọng khi phát triển hệ thống đánh giá Quyết định quan trọng là lựa chọn loại

tiêu chuẩn để đánh giá Tùy vào từng mục tiêu đánh giá cụ thể DN sẽ xây dựng

được tiêu chuẩn đánh giá phục vụ cho mục tiêu đánh giá đó, nhưng nhìn chung các

tiêu chuẩn này thường được lựa chọn từ các nhóm tiêu chí sau:

- Tiêu chuẩn đánh giá dựa trên đặc điểm cá tính;

Thực tế thực

hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc

Quyết định nhân sự Hồ sơ nhân viên

Đo lường sự thực hiện công việc

Thông tin phải hồi

Tiêu chuẩn thực hiện công việc

- Tiêu chuẩn đánh giá dựa trên hành vi đo lường phạm vi mà một nhân viên

thực hiện các hành vi cụ thể, có liên quan trong khi thực hiện công việc;

- Tiêu chuẩn đánh giá dựa trên năng lực bản thân;

- Tiêu chuẩn đánh giá dựa trên kết quả thực hiện công việc

Như vậy, các nhà quản lý cần phải xây dựng được các tiêu chuẩn một cách

khác quan và hợp lý Có hai các để xây dựng các tiêu chuẩn đó là :

- Chỉ đạo tập trung: Theo cách này thì người lãnh đạo là người đưa ra các tiêu

chuẩn và phổ biến cho người lao động thực hiện

- Thảo luận dân chủ: Theo cách này thì cả người lãnh đạo và người lao động

cùng bàn luận và thống nhất đưa ra các tiêu chuẩn thực hiện công việc

1.2.1.2 Đo lường sự thực hiện công việc

Yếu tố này là trung tâm của quá trình đánh giá Kết quả của đo lường phản

ánh mức độ thực hiện công việc của người lao động theo các đặc trưng hoặc các

khía cạnh công việc đã được xác định trong tiêu chuẩn Như vậy để tiến hành đo

lường được người quản lý cần xác định:

* Điều gì cần được đo lường trong công việc của người lao động: Kết quả

thực hiện công việc hay hành vi thực hiện công việc

* Đo lường bằng phương pháp nào: So sánh hay cho điểm theo các thang bậc

được thiết kế riêng cho từng loại công việc

1.2.1.3 Thông tin phản hồi về kết quả đánh giá thực hiện công việc

Điều này được thể hiện dưới hình thức một cuộc trao đổi trực tiếp giữa người

đánh giá và đối tượng đánh giá Qua đây, người đánh giá sẽ khái quát lại toàn bộ

quá trình làm việc của nhân viên trong kỳ đánh giá, đánh giá và nêu ra cho họ

hướng phát triển trong tương lai

Cuộc trao đổi này có ý nghĩa vô cùng quan trọng, nó là cầu nối giữa người lao

động và tổ chức Đó là một cuộc thảo luận chính thức giữa người lãnh đạo bộ phận

và người lao động vào cuối chu kỳ đánh giá Thông qua kết quả đánh giá người

lãnh đạo sẽ nắm được những ưu nhược điểm trong quá trình THCV của người lao

động Từ đó, cung cấp cho người lao động biết về các quyết định quản lý như quyết

định về thù lao, đào tạo hay vị trí làm việc sẽ bị ảnh hưởng như thế nào bởi kết

quả THCV của họ từ đó họ sẽ có những biện pháp thiết thực để hoản thiện bản thân

mình hơn trong công việc

Cuộc trao đổi này, nó không chỉ có ý nghĩa trong việc cung cấp thông tin

phản hồi cho người lao động khi thực hiện các quyết định đối với họ về thù lao, vị

trí làm việc, kỷ luật hay về nhu cầu đào tạo phát triển mà còn giúp cho người lãnh

đạo và người lao động hiểu nhau hơn

1.2.2 Các yêu cầu đối với một hệ thống đánh giá thực hiện công việc

Một hệ thống ĐGTHCV được coi là hiệu quả nếu nó đáp ứng được những

yêu cầu sau:

Thứ nhất là tính phù hợp: nghĩa là hệ thống đánh giá phải phù hợp với mục

tiêu quản lý và phục vụ được mục tiêu quản lý

Thứ hai là tính nhạy: nghĩa là hệ thống phải có khả năng phân biệt được

người thực hiện tốt công việc với người làm chưa tốt

Thứ ba là tính tin cậy: nghĩa là hệ thống phải có sự nhất quán trong đánh giá

Thứ tư là tính được chấp nhận: tức là hệ thống đánh giá thực hiện công việc

phải được người lao động chấp nhận và ủng hộ

Thứ năm là tính thực tiễn: nghĩa là phương pháp đánh giá phải đơn giản, dễ

hiểu và dễ sử dụng đối với người lao động và người quản lý

Thứ sáu là tính đạo đức: Do chủ thể và đối tượng của việc đánh giá là con

người – tổng hoà của các mối quan hệ - nên tính đạo đức cũng được đề cập đến

trong hệ thống đánh giá của một tổ chức Một hệ thống ĐGTHCV ngoài việc chính

xác, công bằng còn đảm bảo định hướng phát triển nhân viên

1.2.3 Các lỗi cần tránh

Xây dựng một hệ thống hoàn hảo chưa chắc việc thực hiện đã cho kết quả tốt

Thực tế xảy ra hiện tượng đó là do trong quá trình thực hiện đã mắc phải một số

nguyên nhân mang tính chủ quan của người đánh giá Những lỗi chủ yếu đó là:

* Lỗi thiên vị: Người đánh giá dễ dàng mắc lỗi này khi họ ưa thích hay yêu

mến một người nào đó hơn những người khác Để tránh lỗi này người đánh giá cần

biết rằng đối tượng là ĐGTHCV không phải là đánh giá con người

* Lỗi xu hướng trung bình: Đây là cách đánh giá tất cả các nhân viên đều

trung bình, không ai tốt hẳn mà cũng không ai kém hẳn, mọi người đều như nhau

Sở dĩ có lỗi này là do người đánh giá sợ mất lòng người khác, hay cũng có thể họ

cũng không hiểu rõ các tiêu chuẩn để đánh giá, cách thức đánh giá

* Lỗi thái cực: Có hai cực cần tránh trong quá trình đánh giá nhân viên của

mình đó là quá dễ dãi hay quá nghiêm khắc, cả hai điều này đều không đem lại một

kết quả đánh giá chuẩn xác và có tính hữu dụng cao và có thể còn gây ảnh hưởng

đến tinh thần làm việc của nhân viên

* Lỗi do ảnh hưởng của sự kiện gần nhất: Ý kiến của người đánh giá sẽ bị

ảnh hưởng bởi những hành vi mới xảy ra của người lao động Để tránh mắc lỗi này

người đánh giá cần hiểu ĐGTHCV là cả một quá trình chứ không chỉ xem xét tại

những thời điểm nhất định

1.3 Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc

1.3.1 Phương pháp xếp hạng luân phiên (Ranking method)

1.3.1.1 Nội dung: Phương pháp xếp hạng luân phiên là phương pháp đánh giá năng

lực THCV của nhân viên rất đơn giản và được áp dụng rất rộng rãi trong các DN

nhỏ

Theo phương pháp này, "tất cả các nhân viên trong doanh nghiệp sẽ được sắp

xếp theo thứ tự tăng dần từ người có kết quả yếu nhất đến người có kết quả giỏi

nhất hoặc ngược lại, từ người giỏi nhất đến người yếu nhất về những điểm chính

như thái độ làm việc, kết quả thực hiện công việc" [4;242]

Khi sử dụng phương pháp này, nhà quản trị sẽ liệt kê tất cả các nhiệm vụ cần

đánh giá trên một biểu mẫu [9;337] Trên biểu mẫu đó, đối với từng điểm chính,

người đánh giá sẽ xác định được người thực hiện công việc tốt nhất và yếu nhất

Bảng 1.1: Mẫu ĐGTHCV bằng phương pháp xếp hạng luân phiên

Bảng xếp hạng đánh giá (Ranting - Ranking Scale)

Sử dụng phương pháp xếp hạng luân phiên có ưu điểm là đơn giản khi thiết

kế và việc đánh giá cũng dễ thực hiện, không mất nhiều thời gian và công sức của

người đánh giá, do đó làm giảm chi phí ĐGTHCV Phương pháp này dễ đánh giá do

dễ dàng phân biệt 2 thái cực giỏi nhất và tệ nhất Nó cũng giúp loại được các khó

khăn khi muốn duy trì các tiêu chuẩn trong một đặc tính

b Nhược điểm:

Phương pháp này dễ bị ảnh hưởng bởi lỗi thiên vị, mặt khác các tiêu thức

đánh giá chung chung, do đó các DN có quy mô lao động lớn, công việc đa dạng thì

rất khó áp dụng phương pháp này

1.3.2 Phương pháp so sánh (Comparisons method)

1.3.2.1 Nội dung : Phương pháp so sánh là phương pháp đánh giá dựa trên sự so

sánh THCV của người lao động với đồng nghiệp của họ

Phương pháp này nhà quản trị sẽ ĐGTHCV của nhân viên bằng cách so sánh

nhiều khía cạnh khác nhau của các nhân viên trong cùng bộ phận những người làm

những công việc giống nhau từ đó đưa ra kết quả đánh giá

Bảng ví dụ về đánh giá phương pháp so sánh [4;243]: từng cặp nhân viên sẽ

đươc đem so sánh với nhau về những yêu cầu chính, người được đánh giá tốt hơn

hẳn sẽ cho 4 điểm, người được đánh giá yếu hơn hẳn sẽ cho 0 điểm, người được

đánh giá tốt sẽ cho 3 điểm, người đánh giá yếu hơn sẽ cho 1 điểm, hai người đánh

giá ngang nhau sẽ cho 2 điểm

Bảng 1.2: Mẫu đánh giá thực hiện công việc theo phương pháp so sánh cặp

Hoa Lan Ngọc Thanh Tổng hợp

Sử dụng phương pháp đánh giá so sánh có ưu điểm là đơn giản khi thiết kế và

việc đánh giá cũng dễ thực hiện, không mất nhiều thời gian và công sức của người

đánh giá, do đó làm giảm chi phí ĐGTHCV

b Nhược điểm:

- Dễ mắc các lỗi chủ quan, thiên vị khi đánh giá

- Dẫn đến so sánh, cạnh tranh, mất đoàn kết trong nội bộ nhân viên

- Chịu ảnh hưởng của các yếu tố chủ quan

1.3.3 Phương pháp phân bổ bắt buộc (Forced distribution mathod)

1.3.3.1 Nội dung: ĐGTHCV bằng phương pháp phân phối bắt buộc là biện pháp

phân loại các nhân viên trong một nhóm thành các loại khác nhau theo các tỷ lệ

nhất định Sau khi phân loại theo các tỷ lệ đó, ta có cái nhìn chung về sự thực hiện

công việc của nhân viên toàn công ty Chẳng hạn:

10% số nhân viên phải được đánh giá là “tốt”

10% số nhân viên phải được đánh giá là “kém”

20% số nhân viên phải được đánh giá là “khá”

20% số nhân viên phải được đánh giá là “yếu”

40% số nhân viên phải được đánh giá là “trung bình ” Nguồn[5;146]

1.3.3.2 Ưu nhược điểm của phương pháp phân bổ bắt buộc

a Ưu điểm:

Sử dụng phương pháp phân phối bắt buộc để ĐGTHCV có thuận lợi là đơn

giản, dễ thực hiện, khi muốn áp dụng việc thăng thưởng hay tăng lương cho nhân

viên thì phương pháp này tỏ ra rất có tác dụng Phương pháp này còn tránh được lỗi

xu hướng trung bình hay quá dễ dãi, nghiêm khắc của người đánh giá, do đó việc

đánh giá trở nên chính xác hơn

b Nhược điểm:

Việc cung cấp thông tin phản hồi cho người lao động bị hạn chế do phương

pháp chỉ xếp nhân viên vào một thứ hạng chung trong nhóm chứ không đánh giá

tình hình thực hiện công việc của họ Đồng thời phương pháp này cũng không có

tác dụng khuyến khích sự cộng tác và đoàn kết trong tập thể

1.3.4 Phương pháp danh mục kiểm tra (Checklist method)

1.3.4.1 Nội dung: Phương pháp danh mục kiểm tra là phương pháp đánh giá thông

qua các bảng danh mục về hành vi, thái độ của nhân viên trong quá trình THCV

Nhà quản trị sau khi xác định mục tiêu đánh giá sẽ tiến hành xây dựng các

bảng danh mục kiểm tra đánh giá Các câu mô tả trong Bảng danh mục thường có

giá trị ngang nhau, tuy nhiên tùy từng trường hợp cụ thể mà nhà quản trị nhân lực sẽ

gán các trọng số cho các câu mô tả Sau đó tiến hành chọn nhân viên cần đánh giá

và đào tạo người đánh giá, người đánh giá sẽ đánh dấu phù hợp vào các danh mục

phù hợp và ngược lại Người đánh giá sẽ thu thập các phiếu đánh giá và tổng hợp

cho ra kết quả ban đầu, kết quả này được người đánh giá đem ra thảo luận với nhân

viên được đánh giá cho ra kết quả chính thức và gửi về phòng Nhân sự

1.3.4.2 Ưu, nhược điểm của phương pháp danh mục kiểm tra

a Ưu điểm:

- Dễ thực hiện, thời gian thực hiện nhanh: vì các bảng đánh giá do các nhà

quản trị tự soạn ra dự trên mục tiêu của họ Tuy nhiên, tùy trường hợp họ sẽ gán

trọng số cho các câu mô tả để họ có kết quả tốt, cho thấy tính linh động của phương

pháp này

- Tiết kiệm chi phí, thời gian thực hiện: khi có bảng đánh giá gồm các mục mô

tả rõ ràng sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình đánh giá

- Phạm vi áp dụng rộng rãi

b Nhược điểm:

- Không đánh giá hết năng lực của nhân viên: vì phương pháp này chỉ chú

trọng đến các mục tiêu của nhà quản trị Do đó khi thiết kế các mẫu đánh giá họ có

thể bỏ qua những yếu tố không nằm trong mục tiêu của họ, có phần gây khó khăn

cho nhân viên được đánh giá

- Tâm lý chủ quan, thiên vị, tình cảm cá nhân của người đánh giá có thể ảnh

hưởng đến kết quả đánh giá

1.3.5 Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng (Critical Incident method)

1.3.5.1 Nội dung : Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng là phương pháp

đánh giá thông qua quá trình quan sát và ghi lại bằng cách mô tả hành vi xuất sắc

hoặc yếu kém có liên quan đến việc thực hiện công việc của người lao động theo

từng yếu tố công việc

- Đối với phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải theo dõi nhân viên

được đánh giá liên tục và ghi chép lại tất cả các hành vi quan trọng xuất sắc hoặc

các sai sót của nhân viên

- Biễu mẫu đánh giá của phương pháp này thực chất là một bản nhật ký theo

dõi nhân viên [9;339], sau đây là ví dụ của phương

Bảng 1.3: Mẫu ĐGTHCV theo phương pháp sự kiện quan trọng

Vụ việc tiêu cực Vụ việc tích cực

Ngày tháng Mục Vụ việc Ngày tháng Mục Vụ việc

14-2 M Khách hàng phàn

nàn về tính thô lỗ 3-4 B

Làm thế nhiệm vụ của đồng nghiệp yếu kém

Ghi chú : Mục M chỉ về trách nhiệm giao tế nhân sự

Mục B chỉ về sự phối hợp

1.3.5.2 Ưu, nhược điểm của phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng

a Ưu điểm:

- Thuận lợi cho việc phản hồi thông tin giữa người đánh giá và người được

đánh giá

- Làm cho người được đánh giá thấy rõ mặt mạnh, mặt yếu của mình, do nhân

viên có tâm lý rất nhớ các sự kiện quan trọng Qua quá trình đánh giá họ sẽ thấy

được mặt mạnh, mặt yếu kém trong hành vi công việc của mình

- Tránh được các lỗi chủ quan khi đánh giá: người đánh giá sẽ tiến hành ghi

chép vào bảng theo dõi thường xuyên liên tục nên tránh được các lỗi trong quá trình

đánh giá

b Nhược điểm:

- Tốn nhiều thời gian, chi phí, công sức: do người đánh giá phải ghi chép

thường xuyên, liên tục nên rất tốn thời gian và công sức Có khả năng bỏ sót thông

tin trong quá trình theo dõi

- Ảnh hưởng đến tâm lý làm việc của nhân viên vì trong quá trình làm việc

hằng ngày nhân viên có cảm giác như đang bị theo dõi, tạo nên cảm giác dè chừng,

không tự nhiên trong làm việc góp phần ức chế tâm lý làm việc của nhân viên ;

1.3.6 Phương pháp bản tường thuật

1.3.6.1 Nội dung: Phương pháp đánh giá bản tường thuật là phương pháp đánh giá

mà nhà quản trị căn cứ vào các bản tường thuật của người đánh giá để đánh giá

nhân viên

Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải mô tả, tường thuật bằng văn bản

rõ ràng, cụ thể các điểm mạnh, điểm yếu, tiềm năng của nhân viên được đánh giá

1.3.6.2 Ưu nhược điểm của phương pháp đánh giá bản tường thuật

a Ưu điểm:

- Đánh giá hầu hết các khía cạnh liên quan đến nhân viên đươc đánh giá: hành

vi, năng lực chuyên môn, thành tích công việc

- Kết quả phục vụ nhiều mục đích khác nhau: nâng bậc, khen thưởng…

- Quá trình đánh giá không bị giới hạn,tạo tâm lý thoải mái cho người đánh giá

b Nhược điểm:

- Thể hiện rất lớn tính chủ quan, thiên vị của người đánh giá

- Tốn nhiều thời gian, chi phí và khó thực hiện

- Đòi hỏi chuyên môn, kinh nghiệm của người đánh giá rất cao vì kết quả đánh

giá phụ thuộc vào người đánh giá

1.3.7 Phương pháp thang đo dựa trên hành vi (Behaviorally Anchored Rating

Scale -BARS)

1.3.7.1 Nội dung : Phương pháp thang đo dựa trên hành vi là phương pháp kết hợp

của phương pháp thang đo đánh giá đồ họa và phương pháp ghi chép các sự kiện

quan trọng

Phương pháp Thang đo Bình chọn căn cứ vào Hành vi bao gồm một loạt từ 5

đến 10 thang đo dọc - mỗi thang đo dùng để đo lường phạm vi thực hiện của một

công việc quan trọng được xác định thông qua phân tích công việc Những phạm vi

này gắn chặt với những hoạt động được xác định thông qua việc phân tích công việc

sự việc điển hình

Để có được các tiêu chuẩn cho phương pháp này đòi hỏi các nhà quản trị

phải có được các phiếu ghi chép các sự kiện quan trọng và sàng lọc lại các yếu tố có

hiệu quả và không hiệu quả sau đó xếp hạng cho hành vi cho từng yếu tố [9;343]

Bảng 1.4: Bảng xếp hạng đánh giá thang đo hành vi

Phạm vi công việc Hoạch định, Tổ chức và lên lịch phân công

dự án theo đúng thời gian

7 Xuất sắc Triển khai kế hoạch dự án tổng thể, tư liệu đầy đủ Đã được chấp thuận

và phân bổ kế hoạch cho mọi người liên hệ

6 Rất giỏi

Lên kế hoạch, truyền thông và quan sát các giai đoạn quan trọng; tường trình hàng tuần tiến độ của kế hoạch Duy trì sơ đồ cập nhật hóa mô tả

sự hoàn thành của dự án và những việc chưa làm được và sử dụng các

sơ đồ này để trình bày bất cứ sự thay đổi lịch trình nào theo yêu cầu

1.3.7.2 Ưu, nhược điểm của phương pháp thang đo theo hành vi

a Ưu điểm:

- Tránh được một phần lỗi do chủ quan của người đánh giá: vì các tiêu chuẩn

trong bảng đánh giá đã được cụ thể hóa qua quá trình ghi chép các sự kiện quan

trọng nó thể hiện hành vi và tần suất lặp lại của hành vi đó

- Ảnh hưởng tích cực đến thái độ làm việc của nhân viên hướng nhân viên chú ý

hơn đến thái độ lao động: nhân viên sẽ biết được những hành vi có lợi và không có

lợi cho Doanh nghiệp

- Đảm bảo tính công bằng trong các tiêu chuẩn đánh giá có thể đánh giá thái độ

của toàn thể nhân viên

1.3.8 Phương pháp mức thang điểm (Rating Scale method)

1.3.8.1 Nội dung : Phương pháp mức thang điểm (Rating Scale method) hay còn

được gọi là phương pháp mức thang điểm vẽ bằng đồ thị (Graphic Rating Scale

method): là phương pháp đánh giá mức độ thực hiện công việc của nhân viên dựa

trên các Bảng tiêu chuẩn đánh giá với hình thức cho điểm

Tuỳ theo mục tiêu cần đánh giá mà các nhà quản trị nhân sự và bộ phận quản

lý trực tiếp nhân viên sẽ đưa ra các hạng mục đánh giá sau đó xây dựng các bảng

đánh giá với các tiêu chuẩn đánh giá và thang đo cụ thể, thang đo có điểm từ thấp

đến cao hoặc từ kém đến xuất sắc và chuyển cho các cán bộ đánh giá Cán bộ đánh

giá sẽ căn cứ vào bảng đánh giá này để cho điểm, cho ý kiến về mức độ thực hiện

công việc của nhân viên được đánh giá

Biểu mẫu về phương pháp đánh giá đồ họa (xem Phụ lục số 03 và phụ lục số 04)

1.3.8.2 Ưu, nhược điểm của phương pháp mức thang điểm

a Ưu điểm:

- Ưu điểm lớn nhất của phương pháp đánh giá cho điểm là phương pháp này

có kết cấu rõ ràng: Việc tiêu chuẩn hoá các mục tiêu và thang đo cho phép đánh giá

rõ ràng năng lực của nhân viên trong toàn doanh nghiệp

- Thể hiện sự bình đẳng trong quá trình đánh giá của toàn bộ nhân viên: vì tất

cả nhân viên điều trải qua quá trình đánh giá như nhau với các tiêu chuẩn như nhau,

có thể xem là thước đo thành tích công việc của nhân viên trong Doanh nghiệp

- Đơn giản, dễ hiểu, dễ sử dụng vì các tiêu chuẩn và thang điểm rất rõ ràng, cụ

thể rất dễ hiểu cho người đánh giá và người được đánh giá vì vậy đây là phương

pháp thường được sử dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ

b Nhược điểm:

- Không có được các tiêu chuẩn đánh giá chung cho toàn thể nhân viên: vì

nhân viên có những đặc thù về công việc khác nhau cho nên cần cân nhắc, xem xét

tính đặc thù của công việc khi xây dựng các bảng tiêu chuẩn đánh giá Ví dụ như

đánh giá tiêu chí sáng tạo đối với nhân viên làm việc theo quy trình thì không thể

đánh giá chính xác được;

- Không chọn được tất cả các tiêu chuẩn cho quá trình đánh giá: Bởi vì khi xây

dựng tiêu chí đánh giá (đặc điểm cần đánh giá nhân viên) và thang điểm đánh giá

người thiết kế luôn tìm cách tóm lược toàn bộ những dấu hiệu có liên quan tới kết

quả công việc của nhân viên Họ luôn cố gắng sao cho tất cả dấu hiệu đúng và tốt về

công tác ĐGTHCV đều được xem xét và đưa vào biểu mẫu đánh giá, và tất cả dấu

hiệu sai và không liên quan đều bị loại bỏ Tuy nhiên ĐGTHCV của một nhân viên

có thể phụ thuộc và những tiêu chí không được đưa vào bảng lựa chọn để đánh giá;

- Sai sót do các yếu tố khách quan đánh giá khi đánh giá nhân viên: Thông

thường người đánh giá là người trong DN nên khi tiến hành đánh giá không tránh

khỏi tâm lý chủ quan hoặc do người đánh giá có quan hệ tốt, không tốt đối với

người được đánh giá đều ảnh hưởng đến kết quả đánh giá vì vậy thông thường trong

các DN họ tổ chức đánh giá chéo, tự đánh giá và đánh giá công khai tập thể…

1.3.9 Phương pháp quản lý theo mục tiêu (Management By Objectives-M.B.O)

1.3.9.1 Nội dung

Phương pháp quản lý bằng mục tiêu là phương pháp đánh giá dựa trên các

mục tiêu chung mà nhà quản trị cùng nhân viên đã đề ra Phương pháp này cố gắng

khắc phục những hạn chế của phương pháp đánh giá theo kết quả

- Nhân viên và người lãnh đạo trực tiếp cùng xây dựng các mục tiêu THCV

cho thời kỳ tương lai và trên cơ sở các mục tiêu nhà người lãnh đạo sẽ đánh giá

năng lực nhân viên qua từng thời kỳ

- Phương pháp này nhấn mạnh nhiều vào các kết quả THCV mà nhân viên cần

đạt được chứ không nhấn mạnh vào trách nhiệm cá nhân đối với công việc

- Phương pháp MBO là một hệ thống vòng tròn bắt đầu bằng bước thiết lập

những mục tiêu của tổ chức và cuối cùng quay trở lại bước đó Hệ thống hoạt động

như một tiến trình thiết lập mục tiêu trong đó mục tiêu thiết lập cho tổ chức (bước

1), cho Phòng Ban (bước 2) và cá nhân, người quản lý và nhân viên (bước 3) (xem

Hình 1.2) [4;246]

Hình 1.2: Quá trình quản trị theo mục tiêu Qua hình 1.2, ta thấy một đặc điểm có ý nghĩa nhất của vòng tròn là việc nhân

viên tự thiết lập những mục tiêu cụ thể nhưng những mục tiêu này dựa trên bản liệt

kê trách nhiệm của nhân viên do người lãnh đạo chuẩn bị Những mục tiêu do nhân

viên thiết lập được thảo luận với lãnh đạo và cùng rà soát lại và điều chỉnh cho tới

khi cả hai phía (nhân viên và lãnh đạo) cảm thấy hài lòng với những mục tiêu đặt ra

(bước 4) Bản trình bày các mục tiêu sẽ được kèm với bản mô tả chi tiết những hoạt

động nhân viên đề ra để thực hiện nhằm đặt mục tiêu đã nêu Trong những lần rà

soát công việc định kỳ, khi những dữ liệu mục tiêu đã sẵn sàng, lãnh đạo sẽ đánh

giá tiến trình nhân viên thực hiện để đạt mục tiêu (bước 5) Mục tiêu có thể thay đổi

do dữ liệu mới hoặc bổ sung vừa nhận Ở bản kết luận của kỳ đánh giá (thường là 6

tháng hoặc 1 năm), nhân viên sẽ thực hiện việc tự đánh giá những gì đã thực hiện

và chứng minh cho phần tự đánh giá của mình bằng những dữ liệu sự kiện thực tế

“Phỏng vấn” là kỳ sát hạch giữa lãnh đạo và nhân viên về kết quả tự đánh giá của

nhân viên (bước 6) Bước cuối cùng (bước 7) rà soát lại sự kết nối giữa việc thực

hiện công việc của cá nhân và tổ chức

Để đảm bảo thành công, phương pháp MBO nên được xem là một phần trong

toàn bộ hệ thống quản lý, không nên xem đơn thuần chỉ là thêm việc cho người

quản lý Nhà quản lý nên quyết tâm phân quyền cho nhân viên để họ có thể chủ

động hoàn thành mục tiêu đã đề ra, cho họ toàn quyền chọn lựa phương pháp thực

hiện (nhưng ràng buộc trách nhiệm của họ đối với hậu quả)

1.3.9.2 Ưu nhược điểm của phương pháp quản lý bằng mục tiêu

a Ưu điểm:

- Tính rõ ràng, mục tiêu và dễ kiểm soát hiệu quả công việc: căn cứ vào mục

tiêu cụ thể của từng đơn vị, nhân viên để đánh giá

- Thúc đẩy tính tự giác trong lao động của toàn thể nhân viên: nhân viên sẽ cố

gắng hoàn thành mục tiêu của cá nhân và đơn vị

- Tránh được sự chủ quan, thiên vị trong đánh giá vì kết quả được đo lường rõ

ràng, minh bạch

- Các quan hệ giao tiếp trong doanh nghiệp được phát triển, lãnh đạo và nhân

viên có điều kiện gần gũi hơn, phối hợp làm việc tốt hơn

b Nhược điểm:

- Phương pháp này có thể dẫn tới kỳ vọng không thực tế về một mục tiêu có

thể hoặc không thể hoàn thành một cách hợp lý

- Có thể làm giảm chất lượng hoặc coi nhẹ một số yếu tố trong công việc do

nhân viên chạy theo mục tiêu đặt ra

- Khó thay đổi mục tiêu, nhân viên thích mục tiêu dễ hoàn thành

1.3.10 Tổng hợp các phương pháp đánh giá thực hiện công việc

Ngoài ra còn có một số phương pháp ĐGTHCV, tùy vào mục đích của công

tác đánh giá mà DN có thể lựa chọn phương pháp phù hợp hoặc kết hợp nhiều

phương pháp với nhau để xây dựng một phương pháp đánh giá tốt nhất Tuy nhiên,

xét về bản chất thì có thể chia thành các nhóm sau :

- Đánh giá dựa trên đặc điểm cá nhân

- Đánh giá dựa trên hành vi thực hiện

- Đánh giá dựa trên năng lực thực hiện

- Đánh giá dựa trên kết quả công việc

Ưu, nhược điểm của các nhóm sẽ được tóm tắt như sau :

Bảng 1.5: Ưu nhược điểm của các nhóm tiêu chuẩn đánh giá

Tiêu chuẩn

Phương pháp đánh giá

3 Công việc đánh giá dễ thực hiện, không mất nhiều thời gian và công sức của người đánh giá do đó làm giảm chi phí đánh giá

1 Các tiêu chí không rõ ràng,

dễ có sự sai lệch khi đánh giá

2 Dễ mắc lổi thiên vị của người đánh giá

3 Khó xác định được phẩm chất nào là tốt nhất cho công việc

4.Hướng người được đánh giá chú ý đến bản thân cá nhân hơn

là kết quả công việc

5 Không giúp ích cho việc khen thưởng, đề bạt và tư vấn cho người lao động

- Phương pháp xếp hạng luân phiên (1.3.1)

- Phương pháp so sánh (1.3.2)

- Phương pháp phân bổ bắt buộc (1.3.3)

- Phương pháp bản tường thuật (1.3.6)

- Phương pháp thang điểm (1.3.8)

Đánh giá dựa

trên hành vi

thực hiện

1.Sử dụng các tiêu chí thực hiện công việc cụ thể

2 Thu hút được người lao động và người đánh giá cùng thực hiện nên kết quả đánh giá nhận được sự đồng thuận của 2 bên và giúp ích cho việc cung cấp các thông tin phản hồi

3.Tạo được sự công bằng khi quyết định khen thưởng

2.Kết quả đánh giá vẫn còn phụ thuộc vào chuyên môn, kinh nghiệp của người đánh giá nên

dễ mắc các lỗi chủ quan thiên

vị

3 Hướng người lao động chú trọng đến hành vi bản thân nên ảnh hưởng đến mục tiêu của công ty

- Phương pháp so sánh (1.3.2)

- Phương pháp danh mục kiểm tra (1.3.4)

3 Chỉ ra cho nhân viên thấy được điểm mạnh và điểm yếu của nhân viên trong thực hiện công việc để từ đó có những điều chỉnh nhằm hoàn thiện bản thân và tăng hiệu quả làm việc

1 Phải kết hợp nhiều phương pháp đánh giá với nhau

2 Mất rất nhiều thời gian đề xây dựng các tiêu chí đánh giá

- Phương pháp thang điểm (1.3.8)

2.Kết quả đánh giá được đo lường minh bạch tránh được

sự chủ quan, thiên vị trong đánh giá

3 Tạo động lực thúc đẩy người lao động để cố gắng hoàn thành mục tiêu của cá nhân và đơn vị 4.Tạo sự gần gũi, gắn bó giữa lãnh đạo và nhân viên 5.Kết quả đánh giá là cơ sở rất tốt cho việc quyết định khen thưởng và đề bạt

1 Mất nhiều thời gian để xây dựng các tiêu chí đánh giá và thực hiện công tác đánh giá

2 Nhân viên bằng mọi cách chạy theo kết quả công việc, dẫn đến không khuyến sự hợp tác và làm việc theo nhóm

3 Nhân viên thích mục tiêu dễ hoàn thành nên khó trong việc thay đổi mục tiêu mới

- Phương pháp quản lý theo mục tiêu(1.3.9)

1.4 Quy trình và nội dung đánh giá thực hiện công việc

Tiến trình đánh giá thực hiện công việc [9]

Hình 1.3: Tiến trình đánh giá thực hiện công việc ĐGTHCV bắt đầu bằng việc xác định các mục tiêu đánh giá Sau đó các

cấp quản trị phải ấn định các kỳ vọng hoàn thành công việc của nhân viên - nghĩa là

thiết lập các tiêu chí, tiêu chuẩn đánh giá, chuẩn bị các biểu mẫu đánh giá Tiếp đến,

cấp quản trị xem xét công việc được nhân viên thực hiện như thế nào thông qua thu

thập các kết quả công việc trong thực tế, và thực hiện đánh giá thành tích thông qua

việc so sánh giữa công việc đã được thực hiện với tiêu chuẩn đã đặt ra Sau đó, cấp

trên phải phản hồi kết quả đánh giá thông qua thảo luận với nhân viên để thống nhất

những gì đạt được, chưa đạt được, kế hoạch hành động kỳ sau và những hỗ trợ cần

có Cuối cùng là hoàn tất, lưu giữ hồ sơ đánh giá Hồ sơ đánh giá là cơ sở quan

trọng cho các kỳ đánh giá tiếp theo

Môi trường bên ngoài

Môi trường bên trong

Xác định mục tiêu ĐGTHCV

Đánh giá sự hoàn thành công việc Xem xét công việc được thực hiện

Thảo luận việc đánh giá đối với nhân viên

Ấn định kỳ vọng trong công việc (phân tích công việc)

1.4.1 Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc

1.4.1.1 Phát triển nhân viên

ĐGTHCV của nhân viên được thực hiện thông qua nhiều cách thức khác

nhau; ĐGTHCV không chỉ dừng lại ở việc đánh giá kỹ năng nhiệm vụ mà còn là

một sự đánh giá toàn diện nhằm định hướng phát triển và đào tạo nhân viên

Duy trì hiệu suất làm việc và thành tích của nhân viên: Việc lãnh đạo nhận

biết những nỗ lực của nhân viên trong việc hoàn thành công việc được giao và khen

thưởng xác đáng sẽ động viên tinh thần làm việc của nhân viên, nhân viên sẽ cố

gắng duy trì những thành tích đó; mặt khác, những nhân viên khác sẽ cố gắng nhiều

hơn để được khen thưởng trong tương lai Sự đánh giá công bằng và xác đáng mức

độ hoàn thành công việc của nhân viên (với những thông tin, dữ liệu chứng minh rõ

ràng) sẽ mang tính thuyết phục cao đối với những nhân viên khác, không tạo mâu

thuẫn giữa các nhân viên do việc đánh giá không rõ ràng, không trung thực

Nâng cao thành tích của nhân viên: trên cơ sở đánh giá mức độ hoàn thành

công việc ở từng thời điểm, lãnh đạo có thể định hướng cho nhân viên cách thức

làm việc để đạt hiệu suất và thành tích cao hơn trong thời gian tới Người lãnh đạo

có thể giúp nhân viên nhận biết những điểm mạnh, điểm yếu; giúp nhân viên tìm

nguyên nhân của những thất bại trong công việc, từ đó xác định nhân viên cần phải

làm gì để khắc phục hoặc làm tốt hơn Ngoài ra, người lãnh đạo có thể thảo luận và

thống nhất với nhân viên mục tiêu công việc trong tương lai và những phương thức

thực hiện để đạt mục tiêu này

Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp cho nhân viên: các cuộc họp đánh

giá nhân viên là dịp để lãnh đạo và nhân viên cùng thảo luận về các mục tiêu và kế

hoạch phát triển dài hạn của nhân viên Dựa trên những kỹ năng hiện tại, kết quả

hoàn thành công việc của thời gian qua, người lãnh đạo có thể đề xuất những cách

thức nhân viên cần thực hiện để đạt hiệu suất công việc và thành tích cao hơn

Người lãnh đạo cũng cần định hướng cho nhân viên thấy rõ sự gắn kết, ảnh hưởng

lẫn nhau giữa thành tích của cá nhân với lợi ích chung của tổ chức

Xác định nhu cầu đào tạo: ĐGTHCV cũng nhằm phục vụ cho việc xác định

nhu cầu và thiết lập kế hoạch đào tạo của tổ chức Nếu một nhân viên không đạt

những yêu cầu trong THCV, chương trình đào tạo có thể giúp họ hiệu chỉnh các kỹ

năng nghiệp vụ cần thiết hoặc sự thiếu hụt về kiến thức Với những nhân viên hoàn

thành công việc trên mức yêu cầu, có thể đưa vào những chương trình đào tạo, phát

triển để chuẩn bị cho việc đề bạt vào những vị trí cao hơn ĐGTHCV mang lại

những thông tin hữu ích trong viêc phát triển các chương trình đào tạo mà sẽ thích

hợp với yêu cầu của nhân viên

1.4.1.2 Quản trị nguồn nhân lực hiệu quả hơn

Bên cạnh mục đích phát triển nhân viên, ĐGTHCV còn nhằm phục vụ cho

công tác quản trị nguồn nhân lực nói chung

Kết nối khen thưởng với thành tích: ĐGTHCV là một trong những yếu tố cấu

thành hệ thống thưởng – phạt của tổ chức Các nhân viên, những người nhận được

kết quả đánh giá tốt có xu hướng nhận các phần thưởng về vật chất của tổ chức như:

tăng lương, khen thưởng Những nhân viên bị đánh giá kém sẽ nhận những hình

phạt của tổ chức như: khiển trách, hạ bậc lương, thuyên chuyển công việc khác,

giáng chức và cuối cùng là sa thải Mục tiêu của kết nối ĐGTHCV với các công tác

quản trị nguồn nhân lực nhằm động viên nhân viên thực hiện công việc tốt hơn

Công tác ĐGTHCV phải chính xác, phần thưởng phải có giá trị thực sự với nhân

viên và tổ chức phải phát triển hệ thống thưởng – phạt công minh, đảm bảo sự công

bằng đối với nhân viên Hệ thống sẽ thất bại nếu nhân viên cảm nhận sự khen

thưởng là sự ban phát, khen thưởng không dựa trên thành tích, năng lực thực sự mà

dựa trên sự thiên vị, ưu ái hoặc nhằm mục đích chính trị

Đánh giá các chính sách và chương trình quản trị nguồn nhân lực: thông tin

của công tác ĐGTHCV cũng góp phần trong việc đánh giá mức độ hiệu quả của

những chính sách và chương trình quản trị nguồn nhân lực Việc ĐGTHCV sẽ được

thực hiện đan xen với các chương trình và chính sách quản trị nguồn nhân lực nhằm

giúp điều chỉnh chính sách và chương trình quản trị nguồn nhân lực tốt hơn, đặc

biệt là chính sách đào tạo và đề bạt nhân viên

1.4.2 Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc

1.4.2.1 Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá trên cơ sở phân tích công việc và bản mô tả

công việc

Tiêu chuẩn đánh giá được xây dựng nhằm đo lường mức độ THCV của nhân

viên Do đó, để thiết lập một hệ thống tiêu chuẩn đánh giá khả thi, phù hợp, điều

đầu tiên, người lãnh đạo cần thực hiện là phải nắm được công việc của nhân viên

Như vậy, để nắm được công việc của nhân viên, người lãnh đạo cần phân tích công

việc, phải thiết kế được bản mô tả công việc

Căn cứ nội dung bản mô tả công việc, người lãnh đạo sẽ xác định mục tiêu,

định lượng công việc nhân viên cần phải thực hiện để đạt các mục tiêu đặt ra Cần

lưu ý, mục tiêu đề ra cần đạt được sự thống nhất giữa lãnh đạo và nhân viên thực

hiện để tránh tình trạng người lãnh đạo áp đặt công việc vượt quá khả năng thực

hiện của nhân viên hoặc nhân viên đăng ký mức độ hoàn thành công việc dưới khả

năng thực hiện của mình để làm việc nhàn nhã và dễ đạt thành tích Căn cứ kết quả

phân tích công việc và bản mô tả công việc, người lãnh đạo có thể xác định mức độ

ưu tiên, mức độ quan trọng của từng công việc để quyết định thang điểm đánh giá

phù hợp

1.4.2.2 Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá trên cơ sở bản tiêu chuẩn THCV

Từ việc phân tích công việc và bản mô tả công việc, người lãnh đạo có thể xác

định những yêu cầu về tiêu chuẩn đối với nhân viên THCV đó Bản tiêu chuẩn thực

hiện công việc cũng có thể được xem là một cơ sở để tham khảo cho việc thiết lập

tiêu chuẩn đánh giá

Trên thực tế, việc xây dựng các tiêu chuẩn THCV không phải là dễ dàng Có

hai cách để xây dựng các tiêu chuẩn:

- Chỉ đạo tập trung: người lãnh đạo bộ phận viết các tiêu chuẩn và và phổ biến

cho người lao động để thực hiện Cách này có ưu điểm là đơn giản, không tốn nhiều

thời gian nhưng có nhược điểm là các tiêu chuẩn được xây dựng mang nặng tính

chủ quan của người lãnh đạo bộ phận, không thu thập được ý kiến đóng góp của

người lao động

- Thảo luận dân chủ: người lao động và người lãnh đạo bộ phận cùng bàn bạc

để đưa ra quyết định về các tiêu chuẩn thực hiện công việc Có thể tiến hành theo ba

bước như sau:

Bước 1: Người lãnh đạo động viên và thu hút các nhân viên dưới quyền vào việc

xây dựng tiêu chuẩn và phổ biến cách viết các tiêu chuẩn đó cho họ

Bước 2: Mỗi nhân viên dự thảo tiêu chuẩn cho công việc của mình và nộp bản dự

thảo cho người lãnh đạo

Bước 3: Người lãnh đạo thảo luận với từng nhân viên về các tiêu chuẩn dự thảo

để đi đến thống nhất về các tiêu chuẩn cuối cùng

Các làm này phức tạp hơn nhưng thu hút được người lao động vào việc xây

dựng các tiêu chuẩn THCV và do đó có ý nghĩa quan trọng đối với sự ủng hộ và tự

nguyện thực hiện các tiêu chuẩn đó

1.4.2.3 Các yêu cầu đối với tiêu chuẩn đánh giá

Khi xây dựng tiêu chuẩn đánh giá cần đáp ứng một số yêu cầu sau:

- Tiêu chuẩn đánh giá phải cụ thể: Các tiêu chuẩn gắn liền với mục tiêu tổ

chức, tiêu chuẩn phải cho thấy những gì người lao động cần làm trong công việc và

cần làm tốt đến mức nào một cách rõ ràng, tránh mập mờ

- Tiêu chuẩn đánh giá có thể đo lường được: Tiêu chuẩn đánh giá được xác

định một cách cụ thể và có thể đo lường theo các mức độ thì việc so sánh giữa tiêu

chuẩn và kết quả thực hiện sẽ công bằng giữa các nhân viên

- Tiêu chuẩn đánh giá có thể đạt được: Các tiêu chuẩn phải phản ánh được

một cách hợp lý các mức độ yêu cầu về số lượng và chất lượng của thực hiện công

việc, phù hợp với đặc điểm của từng công việc

- Tiêu chuẩn đánh giá phải hợp lý: Các tiêu chuẩn đánh giá phải bao quát toàn

bộ những nhiệm vụ đặt ra đối với nhân viên và không để bị đồng nhất vì có nhiều

nhân tố nằm ngoài sự kiểm soát của nhân viên và ảnh hưởng đến kết quả thực hiện

công việc của họ

- Có hạn định về thời gian: tiêu chuẩn cũng phải phản ánh được thời gian

hoàn thành công việc

1.4.2.4 Các loại tiêu chuẩn của hệ thống đánh giá

Tiêu chuẩn đánh giá của hệ thống ĐGTHCV là cơ sở để ra các quyết định

quan trọng khi phát triển hệ thống đánh giá Quyết định quan trọng là lựa chọn loại

tiêu chuẩn để đánh giá Tùy vào từng mục tiêu đánh giá cụ thể ta sẽ xây dựng được

hệ thống tiêu chuẩn phục vụ cho mục tiêu đánh giá đó, nhưng nhìn chung các tiêu

chuẩn này thường được lựa chọn từ các nhóm tiêu chí sau:

- Hệ thống đánh giá dựa trên đặc điểm cá tính;

- Hệ thống đánh giá dựa trên hành vi đo lường phạm vi mà một nhân viên thực

hiện các hành vi cụ thể, có liên quan trong khi thực hiện công việc;

- Hệ thống đánh giá dựa trên năng lực bản thân;

- Hệ thống đánh giá dựa trên kết quả thực hiện công việc

a Đánh giá dựa trên đặc điểm cá tính:

Phương pháp đánh giá dựa trên một số tố chất, đặc điểm của nhân viên như

tính cách, thái độ, hình thức, tính chủ động được coi là cơ sở của một số đánh giá

Cách đánh giá này chú trọng việc tìm hiểu nhân viên là người thế nào, nhưng lại ít

chú trọng về những điều mà họ thực sự làm vì có khả năng tố chất đó hoặc là không

liên quan đến công việc hoặc là khó định nghĩa

Sử dụng loại tiêu chí này có nhiều hạn chế về tính hợp lý Các đặc điểm được

đánh giá theo cách này thường không liên quan đến cách thức nhân viên thực sự

ứng xử ở công việc bởi vì hành vi công việc bị ảnh hưởng bởi nhiều tình huống và

nhân tố môi trường Ngoài ra đánh giá theo cách này rất khó để xác định một cách

chính xác và nó không hữu hiệu để cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên

b Đánh giá dựa trên hành vi:

Các DN có thể đánh giá hành vi liên quan đến công việc của một nhân viên,

ví dụ: phong cách lãnh đạo, bồi dưỡng người khác, tinh thần hợp tác trong làm việc

nhóm, định hướng dịch vụ khách hàng Nếu một số hành vi mang lại kết quả mong

muốn, việc sử dụng chúng trong quá trình đánh giá là xác đáng Sử dụng các tiêu

chuẩn hành vi là thích hợp khi tiến trình sử dụng để hoàn thành công việc là rất

quan trọng và muốn sử dụng chúng để nhấn mạnh cách thức hoàn thành công việc

Trong đánh giá dựa trên hành vi, nhân viên được đánh giá dựa trên những

điều mà họ thực hiện được trong công việc Cách đánh giá này được chấp nhận hơn

là cách đánh giá theo đặc điểm cá tính Đánh giá hành vi có thể rất hữu ích cho mục

đích phản hồi vì nó xác định một cách chính xác những điều nhân viên nên làm

c Đánh giá dựa trên năng lực:

Năng lực của nhân viên bao gồm kiến thức, kỹ năng, tố chất và hành vi có thể

mang tính nghiệp vụ có liên quan đến các kỹ năng ứng xử hoặc là định hướng công

việc Trong các công việc của nhà quản trị các năng lực liên quan có thể bao gồm

việc phát triển tài năng, các kỹ năng quản lý như hoạch định tổ chức, lãnh đạo,

kiểm tra giám sát, gây ảnh hưởng và lôi cuốn

Các năng lực được lựa chọn để ĐGTHCV phải là những năng lực có liên

quan mật thiết đến thành công trong công việc Một số năng lực khác lại liên quan

đến các hành vi và kết quả cần thiết để đáp ứng công việc tương lại được xem là

tiềm năng phát triển của nhân viên Các tiêu chuẩn này được sử dụng trong các

trường hợp xem xét, đề bạt nhân viên

d Đánh giá dựa trên kết quả thực hiện công việc:

Các tiêu chuẩn đánh giá dựa trên kết quả THCV hay còn được gọi là mức độ

đạt được mục tiêu được sử dụng khi mà mục đích quan trọng hơn phương tiện, kết

quả công việc quan trọng hơn cách thức thực hiện, hoặc khi có nhiều cách thức sử

dụng để đạt được kết quả

Các kết quả được xác định cần phải nằm trong tầm kiểm soát cúa cá nhân

hoặc là nhóm làm việc đó Đánh giá dựa trên kết quả là rất khó đo lường trong một

vài trường hợp và đối với một vài công việc Sử dụng duy nhất một tiêu chí kết quả

thực hiện công việc để ĐGTHCV có thể nuôi dưỡng trạng thái tâm lí “có kết quả

bằng bất cứ giá nào” của nhân viên

Kết quả THCV của nhóm sẽ bị tác động nếu các cá nhân chỉ lo cho kết quả

của mình và không góp phần giúp đỡ đồng nghiệp Tiêu chuẩn kết quả thực hiện

công việc bộc lộ hạn chế vì không đề cập đến các khía cạnh của kết quả như sự hợp

tác- nhân tố đóng vai trò trong việc tạo ra lợi ích của tổ chức Hạn chế nữa của việc

đánh giá theo tiêu chuẩn này là không hữu ích ở góc độ phát triển nhân viên

Bất cứ loại tiêu chuẩn đánh giá nào cũng có ưu điểm và tồn tại riêng khi sử

dụng để ĐGTHCV của nhân viên Do đó trên thực tế, các doanh nghiệp thường sử

dụng kết hợp nhiều loại tiêu chuẩn để chúng hỗ trợ cho nhau nhằm có thể

ĐGTHCV ở nhiều góc độ nhằm đạt được kết quả đáng tin cậy và hữu ích nhất

1.4.3 Lựa chọn và đào tạo người đánh giá

1.4.3.1 Xác định đối tượng thực hiện công tác đánh giá công việc

a Tự đánh giá: cách này ít tính hiệu quả bởi kết quả đánh giá sẽ ảnh hưởng

tới lợi ích của nhân viên Tuy nhiên, nếu các nhân viên hiểu được mục tiêu và tiêu

chuẩn hoàn thành công việc, họ sẽ có thể tự mình đánh giá việc hoàn thành công

việc của mình Khi đối tượng đánh giá là chính nhân viên, điều này sẽ động viên

chính họ và họ sẽ tham gia vào tiến trình đánh giá Phương pháp này chỉ được áp

dụng đối với phương pháp đánh giá quản lý bằng mục tiêu

b Cấp trên trực tiếp: Cấp trên trực tiếp đánh giá ĐGTHCV của cấp dưới là

một phương pháp phổ biến được sử dụng tại Việt nam Có nhiều lý do giải thích tại

sao các công ty áp dụng phương pháp này Thứ nhất là vì cấp quản trị trực tiếp biết

rất rõ việc mức độ hoàn thành công việc của cấp dưới Lý do thứ hai là cấp quản trị

trực tiếp có trách nhiệm quản trị đơn vị mình cho nên cần phải trực tiếp đánh giá

nhân viên mình

c Cấp dưới: Là những nhân viên cùng làm việc và chịu sự quản lý của người

đánh giá Trong quá trình làm việc nhân viên có một số nhận xét đối với cấp trên

Nhược điểm của phương pháp này là cấp trên dễ có khuynh hướng xuề xòa, bình

dân hóa và dễ dãi với cấp dưới để làm vừa lòng họ

d Đồng nghiệp đánh giá: Là những người cùng làm việc, hiểu rõ về kết quả

THCV của người cùng làm việc với mình Do đó, có thể đưa ra đánh giá tương đối

chính xác về kết quả THCV của nhân viên

e Khách hàng đánh giá (Chỉ áp dụng để đánh giá các nhân viên bán hàng hay

nhân viên phụ trách tìm kiếm mở rộng thị trường): Đánh giá của khách hàng mang

tính khách quan cao, nhưng cách thức này cũng gặp khó khăn lớn trong việc lựa

chọn khách hàng và lấy ý kiến là việc hoàn toàn không đơn giản, đặc biệt là khi họ

thực sự không quan tâm đến chương trình đánh giá của tố chức và đưa ra ý kiến

không xác thực

f Đánh giá 360o : Ngày càng nhiều DN đang tiến hành đánh giá 360o, nơi mà

ĐGTHCVđược thu thập đồng thời từ cấp dưới, đồng nghiệp, người giám sát và

chính nhân viên Phương pháp 360o cung cấp một bức tranh hoàn toàn về hành vi

công việc- một phương pháp mà xem xét mọi người ở mọi góc độ và khía cạnh

Một cách điển hình, đánh giá 360o thường được sử dụng cho mục đích phát

triển và phản hồi Trọng tâm là đánh giá những kỹ năng liên quan đến việc THCV

Thông tin có thể thu thập thông qua các hình thức đánh giá, các gợi ý đóng- mở,

hoặc kết hợp cả hai Cách tiếp cận 360o sẽ tốt nhất khi kết quả được chọn lọc thông

qua việc hướng dẫn và tự đánh giá Mặc dầu nhiều tổ chức đang sử dụng đánh giá

360o, việc đánh giá này sẽ thành công nhất trong các tổ chức tạo ra bầu không khí

gợi mở và hợp tác, cùng với hệ thống phát triển nghề nghiệp

1.4.3.2 Đào tạo người đánh giá

Đây là khâu rất quan trọng để đảm bảo hiệu quả của đánh giá vì người đánh

giá là người đưa ra quyết định cuối cùng về sự thực hiện công việc của người lao

động nó có ảnh hưởng trực tiếp tới kết quả đánh giá Vì vậy, người đánh giá cần

được đào tạo để hiểu biết về hệ thống đánh giá và mục đích của đánh giá; hiểu rõ

cách đánh giá và nhất quán trong đánh giá Có thể sử dụng hai hình thức để đào tạo

người đánh giá:

+ Cung cấp các văn bản hướng dẫn: cách này có ưu điểm là nhanh chóng

cung cấp các thông tin về hệ thống đánh giá cho người đánh giá và ít tốn kém

nhưng cũng có nhược điểm là kiến thức trang bị không đầy đủ có thể dẫn tới sai

lầm khi đánh giá

+ Tổ chức các lớp đào tạo: cách này khắc phục được những nhược điểm của

cách trên nhưng thường mất thời gian và tốn kém

1.4.4 Lựa chọn phương pháp đánh giá

Phương pháp đánh giá đó chính là cách thức để tiến hành đánh giá

Chúng ta đã biết có rất nhiều phương pháp ĐGTHCV khác nhau, mỗi phương

pháp có những ưu điểm, nhược điểm nhất định và không có phương pháp nào được

cho là tốt nhất cho tất cả mọi tổ chức Ngay trong nội bộ một DN cũng có thể sử

dụng các phương pháp khác nhau đối với các bộ phận, đơn vị khác nhau Do đó, lựa

chọn phương pháp đánh giá phù hợp đảm bảo cho hệ thống đánh giá được chặt chẽ,

công bằng sẽ giúp cho các DN đánh giá đúng về thực trạng THCV của nhân viên