Bài giảng quản trị học

Phần I TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ HỌC Chương TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CÁC TỔ CHỨC 1.1 TỔ CHỨC VÀ CÁC HOẠT ĐỘNG CƠ BẢN CỦA TỔ CHỨC 1.1.1 Khái niệm đặc trưng tổ chức Tổ chức thường hiểu tập hợp hai hay nhiều người hoạt động hình thái cấu định để đạt mục đích chung - Mọi tổ chức mang tính mục đích Đây yếu tố tổ chức Mặc dù mục đích tổ chức khác khác - Mọi tổ chức đơn vị xã hội bao gồm nhiều người Những người có chức định hoạt động tổ chức, có quan hệ với hình thái cấu định - Mọi tổ chức hoạt động theo cách thức định để đạt mục đích – kế hoạch - Mọi tổ chức phải thu hút phân bổ nguồn lực cần thiết để đạt mục đích Các tổ chức, loại gì, lợi nhuận hay phi lợi nhuận, lớn hay nhỏ dùng đến bốn nguồn lực chủ yếu: Nhân lực, tài lực, vật lực thông tin - Mọi tổ chức hoạt động mối quan hệ tương tác với tổ chức khác - Mọi tổ chức đề cần đến nhà quản trị, chịu trách nhiệm liên kết, phối hợp người bên bên tổ chức nguồn lực khác để đạt mục đích với hiệu cao 1.1.2 Các hoạt động tổ chức - Tìm hiểu dự báo xu biến động môi trường để trả lời câu hỏi: Môi trường đòi hỏi tổ chức? Môi trường tạo cho tổ chức hội thách thức nào? - Tìm kiếm huy động nguồn vốn cho hoạt động tổ chức - Tìm kiếm yếu tố đầu vào cho trình tạo sản phẩm dịch vụ tổ chức nguyên vật liệu, lượng, máy móc, nhân lực - Tiến hành tạo sản phẩm dịch vụ tổ chức – trình sản xuất - Cung cấp sản phẩm dịch vụ tổ chức - Thu lợi ích cho tổ chức phân phối lợi ích cho người tạo nên tổ chức đối tượng tham gia vào hoạt động tổ chức - Hoàn thiện, đổi sản phẩm, dịch vụ, quy trình hoạt động tạo sản phẩm dịch vụ mới, quy trình hoạt động - Đảm bảo chất lượng hoạt động sản phẩm, dịch vụ tổ chức Có thể khái quát trình hoạt động sau: Nghiên cứu môi trường Có vốn Có đầu vào Sản xuất Phân phối sản phẩm Phân phối lợi ích Không ngừng đổi đảm bảo chất lượng 1.2 QUẢN TRỊ TỔ CHỨC 1.2.1 Quản trị dạng quản trị Quản trị tác động chủ thể quản trị lên đối tượng quản trị nhằm đạt mục tiêu định điều kiện biến động môi trường Quản trị chia thành ba dạng chính: - Quản trị giới vô sinh: nhà xường, ruộng đất hầm mỏ, máy móc, thiết bị - Quản trị giới sinh vật: vật nuôi, trồng - Quản trị xã hội loài người: doanh nghịêp, gia đình Tất dạng quản trị mang đặc điểm chung sau đây: - Để quản trị phải tồn hệ quản trị bao gồm hai phân hệ: chủ thể quản trị đối tượng quản trị - Phải có một tập hợp mục đích thống cho chủ thể đối tượng quản trị - Quản trị liên quan đến việc trao đổi thông tin nhiều chiều Quản trị trình thông tin - Quản trị có khả thích nghi 1.2.2 Quản trị tổ chức Quản trị tổ chức trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra nguồn lực hoạt động tổ chức nhằm đạt mục đích tổ chức với kết cao điều kiện môi trường biến động Quá trình quản trị Phối hợp hoạt động Lập kế hoạch Lãnh đạo Kiểm tra Tổ chức Kết -Đạt mục đích - Đạt mục tiêu + Sản phẩm + Dịch vụ - Hiệu cao Các nguồn lực - Nhân lực - Tài lực - Vật lực - Thông tin Quản trị tổ chức thường xem xét hai phương diện bản: tổ chức – kỹ thuật kinh tế xã hội Về phương diện tổ chức – kỹ thuật, quản trị tổ chức phải trả lời câu hỏi: - Làm quản trị làm gì? Lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra - Đối tượng chủ yếu quản trị gì? Là mối quan hệ người bên bên tổ chức - Quản trị tiến hành nào? Quản trị trình thực liên tục theo thời gian - Mục đích quản trị tổ chức gì? thực mục đich tổ chức với hiệu cao Về phương diện kinh tế – xã hội, quản trị tổ chức phải trả lời câu hỏi: - Tổ chức thành lập hoạt động mục đích gì? - Ai nắm quyền lãnh đạo điều hành tổ chức? - Ai đối tượng khách thể quản trị? - Giá trị gia tăng nhờ hoạt động quản trị thuộc ai? 1.2.3 Các chức quản trị 1.2.3.1 Phân theo trình quản trị - Lập kế hoạch (là trình thiết lập mục tiêu phương thức hành động thích hợp để đạt mục tiêu) - Tổ chức (là xây dựng hình thái cấu định để đạt mục tiêu đảm bảo nguồn nhân lực theo cấu) - Lãnh đạo (là trình đạo thúc đẩy thành viên làm cách tốt nhất) - Kiểm tra (là trình giám sát chấn chỉnh hoạt động để đảm bảo việc thực theo kế hoạch) 1.2.3.2 Phân theo hoạt động tổ chức - Quản trị lĩnh vực Marketing - Quản trị lĩnh vực nghiên cứu phát triển - Quản trị sản xuất - Quản trị tài - Quản trị nguồn nhân lực - Quản trị chất lượng - Quản trị dịch vụ hỗ trơ cho tổ chức 1.2.4 Vai trò quản trị tổ chức - Quản trị giúp tổ chức thành viên thấy rõ mục đích hướng - Quản trị phối hợp nguồn lực tổ chức (Nhân lực, vật lực, tài lực, thông tin) để thực mục đích tổ chức với hiệu cao - Quản trị giúp tổ chức thích nghi với môi trường, nắm bắt tốt hội, giảm bớt tác động tiêu cực 1.2.5 Quản trị khoa học, nghệ thuật, nghề - Quả trị khoa học: Các quan hệ quản trị mang tính quy luật quy luật kinh tế, công nghệ, xã hội Các nhà quản trị đạt kết mong muốn họ nhận thức vận dụng quy luật qúa trình quản trị - Quản trị nghệ thuật: phụ thuộc vào yếu tố như: di chuyền, đạo đức, nhân cách, kinh nghiệm, may vận rủi - Quản trị nghề: Có thể học quản trị thành công hay không? có giỏi nghề hay không? lại tuỳ thuộc nhiều yếu tố nghề (học đâu, dạy, cách học nghề sao, chương trình nào? người dạy có thực tâm truyền nghề hay không 1.3 LÝ THUYẾT HỆ THỐNG TRONG QUẢN TRỊ TỔ CHỨC 1.3.1 Hệ thống lý thuyết hệ thống Hệ thống tập hợp phần tử có quan hệ chặt chẽ với nhau, tác động qua lại cách có quy luật để tạo thành chỉnh thể, từ làm xuất thuộc tính gọi “tính trồi”, đảm bảo thực chức định Căn để xác định hệ thống là: 1- Có nhiều phận hợp thành hay phần tử, phận có quan hệ chặt chẽ với nhau, tác động ảnh hưởng đến cách có quy luật 2- Bất kỳ thay đổi phần tử ảnh hưởng đến phần tử khác hệ thống thay đổi hệ thống ảnh hưởng đến phần tử 3- Các phần tử hợp thành thể thống làm xuất tính trồi mà phần tử riêng lẻ Lý thuyết hệ thống khoa học nghiên cứu quy luật đời, hoạt động biến đổi hệ thống nhằm quản trị hệ thống 1.3.2 Các thành phần hệ thống - Phần tử hệ thống tế bào nhỏ hệ thống, mang tính độc lập tương đối, thực chức định phân chia thêm giác độ hoạt động hệ thống - Môi trường hệ thống tập hợp yếu tố không thuộc hệ thống lại có quan hệ tương tác với hệ thống - Đầu vào hệ thống loại tác động có từ môi trường lên hệ thống - Đầu hệ thống phản ứng trở lại hệ thống môi trường - Mục tiêu hệ thống trạng thái mong đợi, cần có có hệ thống sau thời gian định - Chức hệ thống nhiệm vụ mà hệ thống phải thực hiện, khả hệ thống việc biến đầu vào thành đầu - Nguồn lực hệ thống tập hợp yếu tố mà hệ thống sử dụng để thực mục tiêu - Cơ cấu hệ thống hình thức cấu tạo hệ thống, phản ánh xếp có chật tự phân hệ, phận phần tử quan hệ chúng theo dấu hiệu định - Hành vi hệ thống tập hợp các đầu có hệ thống khoảng thời gian định - Trạng thái hệ thống khả kết hợp đầu vào đầu hệ thống xét thời điểm định - Quy đạo hệ thống chuỗi trạng thái nối hệ thống từ trạng thái đầu trạng thái cuối khoảng thời gian định - Động lực hệ thống kích thích đủ lớn để gây biến đổi hành vi phần tử hệ thống - Cơ chế hệ thống phương thức hoạt động hợp với quy luật khách quan vốn có hệ thống, điều kiện để cấu phát huy tác dụng 1.3.3 Nghiên cứu hệ thống 1.3.3.1 Quan điểm nghiên cứu Quan điểm nghiên cứu hệ thống tổng thể yếu tố chi phối trình thông tin đánh giá hệ thống Quan điểm nghiên cứu giúp trả lời câu hỏi: trình nghiên cứu cần đạt thông tin Việc đánh giá hệ thống dựa vào tiêu chí nào? Quan điểm vĩ mô Quan điểm vĩ mô quan điểm nghiên cứu hệ thống nhằm trả lời câu hỏi sau hệ thống: - Mục tiêu, chức hệ thống gì? - Môi trường hệ thống gì? - Đầu đầu vào hệ thống gì? Đây quan điểm nghiên cứu tổ chức quan quản lý nhà nước Cũng quản lý nhà nước gọi quản lý vĩ mô Quan điểm vi mô Quan điểm nghiên cứu vi mô quan điểm nghiên cứu nhằm có đầy đủ thông tin hệ thống: - Mục tiêu chức hệ thống? - Môi trường hệ thống? - Đầu vào đầu hệ thống? - Cơ cấu hệ thống? - Nguồn lực hệ thống? - Trạng thái hệ thống? - Cơ chế hệ thống? - Động lực hệ thống? v.v Quan điểm hỗn hợp quan điểm kết hợp hai quan điểm có thông tin tuỳ theo mục đích nghiên cứu 1.3.3.2 Phương pháp nghiên cứu hệ thống - Phương pháp mô hình hoá Phương pháp mô hình hoá phương pháp nghiên cứu hệ thống thông qua mô hình hệ thống Trình tự sử dụng phương pháp mô hình hoá bao gồm bước: 1- Xác định vấn đề nghiên cứu + Xác đinh ý đồ mục tiêu nghiên cứu + Xác định đối tượng nội dung nghiên cứu + Thu thập thông tin đối tượ ng theo nội dung cần thiết 2- Xây dựng mô hình 3- Phân tích mô hình tiến hành dự báo 4- Ra định quản trị hệ thống - Phương pháp “hộp đen” - Phương pháp tiếp cận hệ thống phương pháp nghiên cứu hệ thống cách phân tích hệ thống thành phân hệ nhỏ mang tính độc lập tương đối quan tâm đến mối liên hệ ràng buộc chúng 1.3.4 Điều khiển điều chỉnh hệ thống Điều khiển hệ thống trình tác động liên tục lên hệ thống để hướng hành vi tới mục tiêu định điều kiện môi trường biến động Hệ thống điều khiển phải thoả mãn điều kiện sau: - Hệ thống phải có cấu rõ ràng với hai phân hệ chủ thể điều khiển đối tượng điều khiển - Hệ thống phải có mục tiêu - Quá trình điều khiển trình thông tin với nguyên tắc bản: Hệ thống phải có khả cảm nhận Hệ thống phải gắn thông tin nhận với tiêu chuẩn hoạt động hướng cho hành vi hệ Phải có khả phát lệch lạc tiêu chuẩn Phải đề biện pháp sửa đổi xuất chênh lệch Quá trình điều khiển hệ thống (4 bước) Chủ thể điều khiển xác định mục tiêu điều khiển Thu thập xử lý thông tin môi trường đối tượng điều khiển Xây dựng phương án chọn phương án tối ưu truyền đạt cho đối tượng thực Đối tượng thực điều chỉnh hành vi theo tác động dẫn chủ thể Điều chỉnh phương pháp điều chỉnh - Phương pháp khử nhiễu (Phòng ngừa, mai rùa, bao cấp) - Phương pháp bồi nhiễu (Bảo hiểm) - Phương pháp chấp nhận sai lệch 1.4 ĐỐI TƯỢNG, NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU QUẢN TRỊ HỌC 1.4.1 Đối tượng nghiên cứu Quản trị học có đối tượng nghiên cứu quan hệ phát sinh trình hoạt động tổ chức Quản trị học nghiên cứu mối quan hệ người nhằm tìm quy luật chế vận dụng quy luật trình tác động lên người, thông qua mà tác động lên yếu tố vật chất phi vật chất khác vốn, vật tư, lượng, trang thiết bị cách có hiệu 1.4.2 Quản trị học khoa học liên ngành Quản trị học môn khoa học liên ngành sử dụng tri thức nhiều khoa học khác kinh tế học, trị học, tâm lý học 1.4.3 Phương pháp nghiên cứu quản trị học Ngoài phương pháp chung sử dụng cho nhiều ngành khoa học vật biện chứng, vật lịch sử, phương pháp toán, thông kê, tâm lý xã hội học , quản trị học lấy phương pháp phân tích hệ thống làm phương pháp nghiên cứu chủ yếu 1.4.4 Nội dung môn quản trị học Môn quản trị học chứa đựng nội dung sau đây: - Cơ sở lý luận phương pháp luận khoa học quản trị Quản trị mang tính khoa học, có nắm vững tuân thủ đòi hỏi quy luật khách quan xảy trình hoạt động tổ chức đảm bảo cho việc quản trị đạt kết mong muốn - Quá trình định quản trị đảm bảo thông tin cho định Quản trị trình định tổ chức thực định Nguyên liệu để định thông tin quản lý có thông qua trình thu thập liệu, chọn lọc liệu, xử lý thông tin, cung cấp thông tin cho người định - Các chức quản trị Đây nội dung cốt lõi giáo trình - Đổi hoạt động quản trị tổ chức Chương VẬN DỤNG QUY LUẬT VÀ CÁC NGUYÊN TẮC QUẢN TRỊ HỌC 2.1 VẬN DỤNG QUY LUẬT TRONG QUẢN TRỊ 2.1.1 Khái niệm Quy luật mối liên hệ chất, tất yếu, phổ biến, bền vững thường xuyên lặp lặp lại vật tượng điều kiện định 2.1.2 Đặc điểm quy luật - Con người tạo quy luật điều kiện quy luật chưa có, ngược lại xoá bỏ quy luật điều kiện tồn - Các quy luật tồn hoạt động không lệ thuộc vào việc người có nhận biết hay không - Các quy luật đan xen vào tạo thành hệ thống thống nhất, sử lý cụ thể thường quy luật quan trọng chi phối 2.1.3 Cơ chế sử dụng quy luật - Phải nhận biết quy luật Quá trình nhận thức quy luật bao gồm hai giai đoạn: Nhận biết tượng thức tiễn qua phân tích khoa học, lý luận - Tổ chức điều kiện chủ quan tổ chức xuất điều kiện khách quan mà nhờ quy luật phát sinh tác dụng - Tổ chức thu thập sử lý thông tin sai phạm, ách tắc việc không tuân thủ đòi hỏi quy luật khách quan 2.1.4 Phân loại - Các quy luật tự nhiên – kỹ thuật - Các quy luật kinh tế – xã hội - Các quy luật tậm lý - Các quy luật tổ chức quản trị 2.2 CÁC NGUYÊN TẮC CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ 2.2.1 Khái niệm Các nguyên tắc quản trị quy tắc đạo tiêu chuẩn hành vi mà quan quản trị nhà quản trị phải tuân thủ trình quản trị 2.2.2 Vị trí nguyên tắc Nguyên tắc đóng vai trò kim nam lý luận sách để tìm hình thức, phương pháp cụ thể đặc thù quản trị 2.2.3 Căn hình thành nguyên tắc - Mục tiêu tổ chức - Đòi hỏi quy luật khách quan liên quan đến tồn phát triển tổ chức - Các ràng buộc môi trường - Thực trạng xu phát triển tổ chức 2.2.4 Các nguyên tắc quản trị 2.2.4.1 Nhóm nguyên tắc quản trị chung - Nguyên tắc mối liên hệ ngược Là nguyên tắc đòi hỏi chủ thể trình quản trị phải nắm hành vi đối tượng thông qua thông tin phản hồi hành vi 10 6.4 DỰ KIẾN CÁC TÌNH HUỐNG TRONG LÃNH ĐẠO 6.4.1 Khái niệm 6.4.1.1 Tình lãnh đạo Tình việc có vấn đề xảy trình hoạt động hệ thống Vấn đề khoảng cách điều mà hệ thống mong muốn khả thực tế hệ thống Tình có hai loại: Các tình thuận lợi tình bất lợi 6.4.1.2 Các yêu cầu việc xử lý tình - Phải chủ động việc xử lý yêu cầu, để đáp ứng yêu cầu này, người lãnh đạo phải tỉnh táo, khách quan việc dự đoán tình huống; phải giải đáp câu hỏi: tình chắn xảy ra? tình xảy xuất điều kiện nào? tình khó xảy ra? Kết hậu qủa tình gì? sử dụng biện pháp nào, huy động lực lượn để đối phó? - Hạn chế cao tác hại, tận dụng tối đa tình tốt để bảo đảm cho hệ thống tồn phát triển ổn định lâu dài, vững 6.4.2 Các nguyên tắc sử lý tình Các nguyên tắc xử lý tình lãnh đạo đòi hỏi bắt buộc mà người lãnh đạo cần phải lưu ý tuân thủ giải tình xảy là: Không để nỡ thời thuận lợi Để thực nguyên tắc này, người lãnh đạo phải có kế hoạch chuẩn bị từ trước yếu tố cần thiết Hạn chế loại bỏ tình xấu Để thực nguyên tắc này, người lãnh đạo cần dự kiến tình cụ thể xảy ra; phân loại tìm nguyên nhân, nguyên cớ tạo để tìm cách loại bỏ chúng từ trước, khôn loại bỏ tìm cách giảm bớt tác hại tình gây 6.5 GIAO TIẾP VÀ ĐÀM PHÁN TRONG LÃNH ĐẠO 6.5.1 Giao tiếp 6.5.1.1 Khái niệm Giao tiếp tiếp xúc người với người sống để trao đổi tín hiệu thông tin 6.5.1.2 Đặc điểm giao tiếp Phải có hai phía tham gia giao tiếp, phía có nhiều người: người gửi tín hiệu thông tin người nhận 67 Phải có thông điệp chuyển từ người gửi sang người nhận, thông điệp tín hiệu 6.5.2 Đàm phán lãnh đạo 6.5.2.1 Khái niệm Đàm phán lãnh đạo hoạt động giao tiếp đặc biệt người lãnh đạo với đối tác đàm phán nhằm đạt tới thoả thuận mong muốn vấn đề cụ thể 6.5.2.2 Yêu cầu đàm phán Phải đạt kết tốt số kết dự kiến - Tạo thoả thuận tốt đẹp hai bên sở đồng cảm, chân tình ủng hộ lẫn Nếu không thoả thuận không để tình hình xấu thêm - 6.5.2.3 Các yếu tố cần lưu ý đàm phán Bối cảnh: Bối cảnh yếu tốt then chốt đàm phán Nó ảnh hưởng tới đánh giá thực định việc đàm phán sau Thời gian: Đàm phán giai đoạn mà trình có khởi điểm có kết thúc Quyền lực: Chú ý vận dụng loại quyền lực tiềm có tay Nghệ thuật đàm phán: Là cách sử dụng có hiệu nguyên tắc quy định để đạt lấy mục tiêu cần đạt 6.5.3 Một số nguyên nhân cho việc đàm phán giao tiếp bị trục trặc 6.5.3.1 Kỹ lắng nghe Việc lắng nghe phải chiếm gần nửa thời gian mà người cấp cấp trao đổi với nhau, điều không xẩy hay hai lắng nghe 6.5.3.2 Các khung tham chiếu khác 6.5.3.3 Nhận thức có chọn lọc 6.5.3.4 Những ý kiến xét đoán giá trị 6.5.3.5 Độ tin cậy nguồn 6.5.3.6 Những vấn đề ngữ nghĩa 6.5.3.7 Việc sàng lọc 6.5.3.8 Sức ép thời gian 68 6.5.3.9 Tình trạng tải việc truyền đạt thông tin 69 Chương KIỂM TRA 7.1 CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ KIỂM TRA 7.1.1 Khái niệm kiểm tra Kiểm tra trình so sánh trạng thái với tiêu trí đề nhằm mục đích phát sai sót có biện pháp điều chỉnh, thông qua kiểm tra, hoạt động thực tốt giảm bớt sai sót nẩy sinh Thường người ta nhấn mạnh tới ý nghĩa thứ (phát sai sót) kiểm tra cho hoạt động không tránh khỏi sai sót kiểm tra bước cuối để hạn chế tình trạng Điều đúng, chưa đủ, thực tế, kiểm tra tác động mạnh đến hoạt động Một công việc, kiểm tra chắn nảy nhiều sai sót theo dõi, giám sát thường xuyên Kiểm tra trình liên tục thời gian bao quát không gian 7.1.2 Bản chất kiểm tra 7.1.2.1 Kiểm tra hệ thống phản hồi kết qủa hoạt động Các nhà quản trị tiến hành đo lường kết thực tế, so sánh kết với tiêu chuẩn, xác định phân tích sai lệch Sau để thực điều chỉnh cần thiết, họ phải đưa chương trình cho hoạt động điều chỉnh thực chương trình nhằm tới kết mong muốn Cơ chế xác đinh sai lệch kết hoạt động hệ thống kiểm tra thực thời gian dài bộc lộ nhiều khiếm khuyết như: - Gây tốn cho doanh nghiệp - Ít có tác dụng việc nâng cao chất lượng trình tạo kết - Kiểm tra kết cuối nhiều đem lại học đắt giá cho giai đoạn kế hoạch sau 7.1.2.2 Kiểm tra hệ thống phản hồi dự báo Hệ thống kiểm tra dự báo trái giám sát đầu vào hệ thống trình thực để khẳng định xem đầu vào trình có đảm bảo cho hệ thống thực kế hoạch hay không Nếu không đầu vào trình hệ thống thay đổi để thu kết mong muốn Quá trình thực Hệ thống kiểm tra Đầu vào Đầu 70 Bản chất hệ thống kiểm tra Quá trình thực Hệ thống kiểm tra Đầu vào Đầu 7.1.3 Vai trò kiểm tra Kiểm tra nhu cầu nhằm hoàn thiện định quản trị Kiểm tra thẩm định tính sai đường lối, chiến lược kế hoạch, chương trình dự án; Tính tối ưu cấu tổ chức quản lý; tính phù hợp phương pháp mà cán quản trị sử dụng để đưa hệ thống tiến tới mục tiêu Kiểm tra đảm bảo cho kế hoạch thực với hiệu cao Trong thực tế, kế hoạch tốt không thực ý muốn Các nhà quản trị cấp họ mắc sai lầm kiểm tra cho phép chủ động phát hiện, sửa chữa sai lầm trước chúng trở nên nghiêm trọng để hoạt động hệ thống tiến hành theo kế hoạch đề Kiểm tra đảm bảo thực thi quyền lực quản lý người lãnh đạo hệ thống Nhờ kiểm tra, nhà quản trị kiểm soát yếu tố ảnh hưởng đến thành công doanh nghiệp Kiểm tra giúp cho hệ thống theo sát đối phó với thay đổi môi trường Thay đổi thuộc tính tất yếu môi trường Kiểm tra tạo tiền đề cho trình hoàn thiện đổi Với việc đánh giá hoạt động, kiểm tra khẳng định giá trị định thành công doanh nghiệp sản xuất kinh doanh 7.1.4 Nội dung mức độ kiểm tra 7.1.4.1 Nội dung kiểm tra 71 Công tác kiểm tra cần tập trung nỗ lực vào khu vực, người có ảnh hưởng quan trọng tồn phát triển hệ thống Đó khu vực hoạt động thiết yếu điểm kiểm tra thiết yếu Các khu vực hoạt động thiết yếu lĩnh vực, khía cạnh, yếu tố hệ thống cần phải hoạt động có hiệu cao để đảm bảo cho toàn hệ thống thành công Các điểm kiểm tra thiết yếu điểm đặc biệt hệ thống mà việc giảm sát thu nhập thông tin phản hồi định phải thực Đó điểm mà sai lệch không đo lường điều chỉnh kịp thời có ảnh hưởng lớn tới kết hoạt động hệ thống 7.1.4.2 Mức độ kiểm tra Rõ ràng kiểm tra mức có hại hệ thống với cá nhân gây bầu không căng thẳng, thiếu tin tưởng lẫn tập thể, hạn chế chí làm triệt tiêu khả sáng tạo người Như vậy, nhiệm vụ nhà quản trị thiết lập hệ thống kiểm tra xác định cân đối tốt kiểm tra quyền tự cá nhân; chi phí cho kiểm tra lợi ích hệ thống đem lại cho doanh nghiệp 7.1.5 Những yêu cầu hệ thống kiểm tra 7.1.5.1 Hệ thống kiểm tra cần thiết kế theo kế hoạch Hệ thống kiểm tra cần phải phản ánh kế hoạch mà chúng theo dõi Thông qua hệ thống kiểm tra, nhà quản trị phải nắm diễn biến trình thực kế hoạch 7.1.5.2 Kiểm tra phải mang tính đồng Trong kiểm tra cần quan tâm đến chất lượng hoạt động toàn thể hệ thống chất lượng phận, người Cần quan tâm đến chất lượng trình hoạt động không đến kết cuối hoạt động 7.1.5.3 Kiểm tra phải công khai, xác khách quan Những người thực nhiệm vụ kiểm tra phép hành động theo quy chế công bố cho hệ thống biết Phải làm cho kiểm tra trở thành hoạt động cần thiết mục tiêu hướng tới hoàn thiện người toàn hệ thống phiền hà, đánh đố, đe dọa người bị kiểm tra Việc đánh giá người hoạt động phải dựa vào thông tin phản hồi xác, đầy đủ kịp thời hệ thống tiêu chuẩn, rõ ràng, thích hợp 7.1.5.4 Kiểm tra cần phù hợp với tổ chức người hệ thống 72 Hệ thống kiểm tra phải phù hợp với đặc điểm hệ thống Hệ thống kiểm tra phải phản ánh cấu tổ chức, bảo đảm có người chịu trách nhiệm trước hoạt động chịu trách nhiệm điều chỉnh có sai lệch ẫỷy Hệ thống kiểm tra phải phù hợp với vị trí công tác cán quản trị Hệ thống kiểm tra phải phù hợp với trình độ cán công nhân bầu không khí hệ thống Hệ thống kiểm tra phải đơn giản tạo tự hội tối đa cho người quyền sử dụng kinh nghiệm, khả khéo léo để hoàn thành công việc giao 7.1.5.5 Kiểm tra phải linh hoạt có độ đa dạng hợp lý Phải có hệ thống kiểm tra cho phép tiến hành đo lường, đánh giá, điều chỉnh hoạt động cách có hiệu trường hợp gặp phải kế hoạch thay đổi, hoàn cảnh không lường trước thất bại hoàn toàn 7.1.5.6 Kiểm tra cần phải hiệu Yêu cầu đòi hỏi lợi ích kiểm tra phải tương xứng với chi phí cho Điều nói thật đơn giản khó thực tế Những nhà quản trị thường gập khó khăn việc xác định giá trị chi phí hệ thống kiểm tra định Để giảm chi phí kiểm tra cần phải biết lựa chọn để kiểm tra yếu tố thiết yếu lĩnh vực quan trọng họ 7.1.5.7 Kiểm tra có trọng điểm Yêu cầu đòi hỏi phải xác định khu vực hoạt động thiết yếu điểm kiểm tra thiết yếu tập trung ý vào khu vực điểm 7.1.5.8 Địa điểm kiểm tra Yêu cầu đòi hỏi việc kiểm tra không dựa vào số liệu báo cáo thống kê mà phải tiến hành nơi hoạt động 7.1.6 Các chủ thể kiểm tra 7.1.6.1 Hội đồng quản trị Hội đồng quản trị quan quản trị cao doanh nghiệp, chịu trách nhiệm cao thành công hay thất bại doanh nghiệp Những chức Hội đồng quản trị chức chiến lược, tổ chức kiểm tra Để tạo điều kiện công tác kiểm tra, hội đồng quản trị có nhiệm vụ sau: - Phê duyệt, thông qua hệ thống mục tiêu dài hạn ngắn hạn cho toàn doanh nghiệp làm sở để so sánh, đánh giá kết kiểm tra 73 - Quy định rõ thẩm quyền, chến độ trách nhiệm hội đồng quản trị Chủ tịch hội đồng, quy định mối liên hệ Hội đồng quản trị Chủ tịch hội đồng, giám đốc việc thực kiểm tra - Phê duyệt nội dung phạm vi kiểm tra thời kỳ doanh nghiệp - Phệ duyệt, thông qua dự án tổ chức thực việc kiểm tra lĩnh vực hoạt động cho cấp, phận doanh nghiệp theo mục đích yêu cầu cụ thể - Phệ duyệt, thông qua chế độ thưởng phạt phận cá nhân thực kiểm tra - Ra định kiểm tra việc thực định Triệu tập hội đồng, bổ nhiệm giảm đốc, xây dựng toán 7.1.6.2 Ban kiểm soát Ban kiểm soát quan kiểm tra đại hội đồng bầu nhằm thực chức kiểm tra hoạt động doanh nghiệp Ban kiểm soát có nhiệm vụ quyền hạn sau: - Kiểm tra số sách kế toán, tài sản, bảng tổng kết tài công ty triệu tập đại hội đồng xét thấy cần thiết - Trình đại hội đồng báo cáo thẩm tra bảng tổng kết tài công ty - Báo cáo kiện tài bất thường xảy ra, ưu, khuyết điểm quản trị tài hội đồng quản trị 7.1.6.3 Giám đốc - Tổ chức thực chế độ kiểm tra, thành tra việc thực nhiệm vụ, kế hoạch, sách, pháp luật xét giải khiếu nại, tố cáo theo thẩm quyền phạm vi quan, đơn vị - Thực yêu cầu, kiến nghị, định tra tổ chức thành tra, đoàn tra, thành tra viên quan quản trị cấp thuộc trách nhiệm quan, đơn vị - Tạo điều kiện cho ban tra nhân dân quan 7.1.6.4 Hội viên (những người chủ sở hữu) - Quyền thông tin sổ sách kế toán chương trình kế hoạch hành động doanh nghiệp - Quyền kiểm tra: + Mọi thành viên tham gia bàn bạc, định vấn đề có liên quan đến lợi ích chung doanh nghiệp 74 + Kiểm tra tình hình quản trị, sử dụng vốn doanh nghiệp - Có quyền kiểm tra việc chuyển nhượng vốn kiểm tra việc tham gia không tham gia vào doanh nghiệp hội viên - Cử ủy viên kiểm tra tài 7.1.6.5 Người làm công Có quyền thông qua quản trị viên người làm công hội đồng quản trị để kiểm tra việc thực hợp đồng người làm công - Kiểm tra việc thực chế độ trả công, thù lao, sử dụng lao động - Đòi hỏi giám đốc theo định kỳ phải có thống qua hội đồng quản trị cho người làm công biết tình hình thực kế hoạch sản xuất kinh doanh - Tổ chức thành tra nhân dấn làm nhiệm vụ phát ngăn chặn kịp thời tượng vi phạm pháp luật, phản ánh ý kiến người lao động với lãnh đạo doanh nghiệp giám sát việc thực kiến nghị 7.2 QUÁ TRÌNH KIỂM TRA 7.2.1 Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn kiểm tra 7.2.1.1 Khái niệm tiêu chuẩn kiểm tra Tiêu chuẩn kiểm tra chuẩn mực mà cá nhân, tập thể doanh nghiệp phải thực để đảm bảo cho toàn doanh nghiệp hoạt động có hiệu 7.2.1.2 Các dạng tiêu chuẩn kiểm tra a Những dạng tiêu chuẩn - Các mục tiêu doanh nghiệp Mục tiêu tiêu chuẩn kiểm tra tốt thước đo thành công kế hoạch - Các tiêu chuẩn thực chương trình: sở để đánh giá việc thực chương trình mục tiêu - Các tiêu chất lượng sản phẩm dịch vụ Các định mực kinh tế kỹ thuật trình sản xuất sản phẩm phân phối sản phẩm (số đơn vị sản phẩm tính theo máy) - Các tiêu chuẩn vốn - Các tiêu chuẩn thu nhập b Một số yêu cầu xây dựng tiêu chuẩn kiểm tra - Cần cố gắng lượng hoá tiêu chuẩn kiểm tra - Số lượng tiêu chuẩn kiểm tra cần hạn chế mức tối thiểu 75 - - Cần có tham gia rộng rãi người thực trình xây dựng tiêu chuẩn kiểm tra cho hoạt động họ Các tiêu chuẩn cần phải linh hoạt phù hợp với đặc điểm doanh nghiệp 7.2.2 Đo lường đánh giá thực 7.2.2.1 Đo lường thực - Việc đo lường tiến hành khu vực hoạt động thiết yếu - Để dự báo sai lệch, việc đo lường nhiều phải tiến hành đầu vào hoạt động - Việc đo lường phải lặp lặp lại công cụ hợp lý - Vì người tiến hành giám sát, đo lường thực với người đánh giá định điều chỉnh khác nên phải xây dựng mối quan hệ hợp lý họ 7.2.2.2 Đánh giá thực hoạt động Công việc xem xét phù hợp kết đo lường so với hệ tiêu chuẩn, phù hợp không cần có điều chỉnh, kết thực không phù hợp với tiêu chuẩn điều chỉnh cần thiết Lúc phải tiến hành phân tích tìm nguyên nhân hậu sai lệch tới kết luận có điều hay không cần xây dựng chương trình điều chỉnh Nhiều hoạt động khó xác định tiêu chuẩn xác khó đo lường thực 7.2.3 Điều chỉnh hoạt động Điều chỉnh tác động bổ sung trình quản trị để khắc phục sai lệch thực hoạt động so với mục tiêu, kế hoạch nhằm không ngừng cải tiến hoạt động Quá trình điều chỉnh phải tuân thủ nguyên tắc sau: - Chỉ điều chỉnh thực cần thiết - Điều chỉnh mức độ, tránh tuỳ tiện, tránh gây tác dụng xấu - Phải tính tới hậu sau điều chỉnh - Tránh để lỡ thời cơ, tránh bảo thủ - Nên kết hợp phương pháp điều chỉnh hợp lý Để hoạt động điều chỉnh đạt kết cao cần xây dựng chương trình điều chỉnh trả lời câu hỏi - Mục tiêu điều chỉnh? 76 - Nội dung điều chỉnh? - Ai tiến hành điều chỉnh? - Sử dụng biện pháp, công cụ để điều chỉnh? - Thời gian điều chỉnh? 7.3 CÁC HÌNH THỨC VÀ KỸ THUẬT KIỂM TRA 7.3.1 Các hình thức kiểm tra 7.3.1.1 Các hình thực kiểm tra xét theo trình hoạt động a Kiểm tra trước hoạt động Kiểm tra trước hoạt động tiến hành để đảm bảo nguồn lực cần thiết cho hoạt động, gồm kiểm tra sau: - Nguồn nhân lực (Việc tuyển chọn bố trí nhân sự) - Vật tư (về chất lượng, trì đủ số lượng dự trữ để đảm bảo chắn sản xuất liên tục) - Vốn: việc huy động vốn kiểm soát cách thiết lập tiêu tài cần phải đáp ứng trước đề nghị phê duyệt (thời gian thu hồi vốn, tỷ suất lợi nhuận vốn đầu tư, giá trị ròng) - Các nguồn tài chính: Cần phải có đầy đủ nguồn tài để đảm bảo toán khoản nợ phát sinh hoạt động thường ngày b Kiểm tra trình hoạt động Việc kiểm tra công việc bao gồm chủ yếu hành vi giám sát viên trực tiếp đạo việc làm người quyền c Kiểm tra sau hoạt động Đo lường kết cuối hoạt động; gồm kiểm tra sau: - Phân tích báo cáo tài chính: việc phân tích chi tiết thông tin báo cáo tài cho phép ban lãnh đạo xác định đắn khả sinh lời, khả trang trải khoản nợ ngắn hạn dài hạn - Phân tích chi phí Chi phí nhân công trực tiếp, chi phí nguyên vật liệu trực tiếp, chi phí quản lý, chi phí bán hàng So sánh phân tích chi phí thực tế với chi phí tiêu chuẩn - Phân tích kiểm tra chất lượng: Để kiểm tra chất lượng người ta sử dụng thông tin tính chất đặc điểm sản phẩm để xác định xem trình sản xuất có kiểm soát hay không Để xác định điều nhà quản trị phải xác định rõ đặc 77 điểm mang tính định sản phẩm Nó trọng lượng, kích thước, khuyết tật - Đánh giá thành tích công nhân viên: Kỹ thuật kiểm tra sau công việc quan trọng khó khăn đánh giá thành tích nhân viên Nó quan trọng người nguồn tài nguyên quan trọng cho tổ chức Mục đich đánh giá thành tích nhân viên nhằm trì hay nâng cao thành tích công tác Việc đánh giá người kho khăn số lý sau: - Các tiêu chuẩn thành tích khách quan rõ ràng, nhiều công việc quản trị phi quản trị không tạo sản phẩm cân đo đong đếm đánh giá cách khách quan - Các nhà quản trị thường không muốn đánh giá mức bình thường hay thấp - Cùng hệ thống thành tích hay đánh giá có hiệu với vùng khác nơi công ty hoạt động 7.3.1.2 Theo mức độ tổng quát nội dung kiểm tra Có hình thức kiểm tra sau: - Kiểm tra toàn bộ: nhằm đánh giá việc thực mục tiêu, kế hoạch doanh nghiệp cách tổng thể - Kiểm tra phận: thực lĩnh vực, phận, phân hệ cụ thể doanh nghiệp - Kiểm tra cá nhân: thực người cụ thể doanh nghiệp 7.3.1.3 Theo tần suất kiểm tra - Kiểm tra đột xuất - Kiểm tra định kỳ thức theo kế hoạch định thời gian - Kiểm tra liên tục giám sát thường xuyên thời điểm đối tượng kiểm tra 7.3.1.4 Theo mội quan hệ chủ thể đối tượng kiểm tra - Kiểm tra hoạt động kiểm tra lãnh đạo doanh nghiệp cán chuyên nghiệp đối tượng quản trị - Tự kiểm tra việc phát triển nhà quản trị nhân viên có lực ý thức kỷ luật cao; có khả giám sát thân áp dụng thành thạo kiến thức kỹ năng, kỹ xảo để hoàn thành mục tiêu kế hoạch với hiệu cao 78 7.3.2 Các kỹ thuật kiểm tra 7.3.2.1 Phương pháp kiểm tra sơ đồ ngang Muốn lập sơ đồ ngang cho dự án phải liệt kê tất công việc , sau công việc vẽ đường ngang có chiều dài tương ứng với số thời gian (mỗi cột đơn vị thời gian) VD dự án có công việc sau: Công việc Thời gian Trình tự công việc A Làm B Làm C Làm sau A D Làm sau A E Làm sau C F Làm sau D G Làm sau B H Làm sau G A B C D E F G H 7.3.2.2 Phương pháp kiểm tra sơ đồ mạng (FERT) Sơ đồ ngang có ưu việt kiểm tra theo thời gian tốt song mối quan hệ công việc lại không rõ ràng Mạng có đặc điểm có kiện bắt đầu kiện kết thúc vẽ mạng phải tuân thủ số nguyên tắc sau 79 - Vòng tròn kiện - Mỗi mũi tên biểu công việc Các mũi tên theo hướng từ trái sang phải không cắt Trong sơ đồ, mũi tên ngược chiều không vòng tròn Nguyên tắc đánh số thứ tự kiện sau: đánh theo số tự nhiên từ trái qua phải từ xuống Nguyên tắc tính thời gian bắt đầu sớm kiện Max tổng thời gian bắt đầu sớm kiện trước cộng với thời gian hoàn thành công việc tới Lưu ý thời gian bắt đầu sớm kiện không Nguyên tắc tìm thời gian bắt đầu muộn kiện, hiệu thời gian bắt đầu muộn kiện sau trừ thời gian hoàn thành công việc từ Lưu ý thời gian bắt đầu muộn kiện cuối thời gian bắt đầu sớm Nguyên tắc tìm thời gian dự trữ kiện thời gian bắt đầu muộn trừ thời gian bắt đầu sớm kiện 80 Nhìn vào sơ đồ mạng ta thấy mối liên hệ công việc Đường găng đường có tổng thời gian hoàn thành công việc dài từ kiện đến kiện cuối cùng, đường găng phải qua kiện găng, kiện găng kiện có thời gian dự trữ không Để rút ngắn thời gian hoàn thành công việc ta phải rút ngắn thời gian đường găng 81