Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực liên doanh việt nga vietsovpetro giai đoạn 2015 2025

Để làm được điều này doanh nghiệp cần phải thực hiện đồng thời nhiều công việc và một trong số đó là xây dựng chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.. - Vận dụng những lý thuyết

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng nội dung của bản luận văn này chưa được nộp cho bất

kỳ một chương trình cấp bằng cao học nào cũng như bất kỳ một chương trình đào tạo cấp bằng nào khác Tôi cũng xin cam đoan thêm rằng bản Luận văn này là nỗ lực cá nhân của tôi

Các kết quả, phân tích, kết luận trong luận văn này (ngoài các phần được trích dẫn) đều là kết quả làm việc của cá nhân tôi

Hà Nội, ngày 25 tháng 3 năm 2016

Tác giả

LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên, cho phép tôi được bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc về sự hướng dẫn tận tình, tâm huyết của Tiến sĩ Phạm Thị Nhuận - người trực tiếp theo dõi, giám sát

và hướng dẫn tôi hoàn thiện luận văn này

Đồng thời, tôi cũng gửi lời cảm ơn chân thành nhất đối với các thầy giáo, cô giáo của Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội - Viện Kinh tế và Quản lý đã hết lòng tham gia giảng dạy chương trình cao học Quản trị kinh doanh khóa CH2013B và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn thạc sỹ này Những kiến thức quý báu tiếp thu được từ các thầy, cô thực sự hữu ích cho công việc của tôi trong hiện tại và tương lai

Cuối cùng, tôi chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo, các đồng nghiệp tại Liên doanh Việt - Nga Vietsovpetro đã tạo điều kiện thuận lợi cũng như cung cấp số liệu minh họa giúp tôi hoàn thành tốt nội dung học tập cũng như nghiên cứu khoa học trong suốt thời gian qua Tôi chân thành cảm ơn gia đình, người thân, bạn bè đã quan tâm, ủng hộ và giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này./

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU vii

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ viii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 3

1.1 LÝ THUYẾT CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC 3

1.1.1 Khái niệm về chiến lược 3

1.1.2 Các loại hình chiến lược 3

1.1.3 Lý luận về chiến lược chức năng 5

1.2 TỔNG QUAN VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ CHIẾN LƯỢC ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 7

1.2.1.Nguồn nhân lực 7

1.2.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 8

1.2.3 Mục tiêu và vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 8

1.3 QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 10

1.3.1 Sứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu chiến lược, mục tiêu phát triển nhân lực của doanh nghiệp 11

1.3.2 Phân tích môi trường 12

1.3.3 Quy trình xây dựng chiến lược đào tạo 14

1.3.4 Quy trình xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực 27

1.4 CHIẾN LƯỢC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CHO DOANH NGHIỆP 32

1.4.1 Đặc trưng của chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 32

1.4.2 Lựa chọn chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 33

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC HIỆN TẠI CỦA LIÊN DOANH VIỆT - NGA VIETSOVPETRO 37

2.1 GIỚI THIỆU VỀ LIÊN DOANH VIỆT - NGA VIETSOVPETRO (VIETSOVPETRO) 37

2.1.1 Giới thiệu chung về Vietsovpetro 37

2.1.2 Chiến lược sản xuất kinh doanh của Vietsovpetro giai đoạn 2015 - 2025 44

2.2 HIỆN TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC CỦA VIETSOVPETRO 48

2.2.1 Đặc điểm môi trường sản xuất kinh doanh của Vietsovpetro 48

2.2.2 Số lượng cán bộ công nhân viên (CBCNV) 48

2.2.3 Ngành nghề đào tạo và trình độ CBCNV 49

2.2.4 Độ tuổi và giới tính 51

2.3 HIỆN TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA VIETSOVPETRO 51

2.3.1 Công tác đào tạo 51

2.3.2 Phân tích SWOT của nguồn nhân lực Vietsovpetro 56

CHƯƠNG III: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA LIÊN DOANH VIỆT - NGA VIETSOVPETRO GIAI ĐOẠN 2015 - 2025 61

3.1 CÁC QUAN ĐIỂM CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC CỦA VIETSOVPETRO 61

3.2 MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC 61

3.2.1 Mục tiêu tổng quát 61

3.2.2 Mục tiêu chất lượng nguồn nhân lực 62

3.3 NHU CẦU NHÂN LỰC CỦA VIETSOPETRO GIAI ĐOẠN 2016 - 2025 63

3.3.1 Kế hoạch định biên lao động của Vietsovpetro đến năm 2025 63

3.3.2 Nhu cầu nhân lực theo ngành nghề và trình độ đến năm 2025 64

3.4 ĐỊNH HƯỚNG CÁC GIẢI PHÁP CHO CHIẾN LƯỢC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC VIETSOVPETRO: XÂY DỰNG CHÍNH SÁCH

NHÂN VIÊN 66

3.5 ĐỀ XUẤT CÁC NHÓM CHIẾN LƯỢC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CHO VIETSOVPETRO 67

3.6 ĐỀ XUẤT CÁC GIAI ĐOẠN THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA VIETSOVPETRO 69

3.7 PHƯƠNG THỨC THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC VIETSOVPETRO 72

3.7.1 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực hiện nay 72

3.7.2 Nâng cao năng lực quản lý 74

3.7.3 Hoạch định nguồn nhân lực và chuẩn bị nguồn nhân lực bổ sung 76

3.7.4 Giải pháp phát triển bản thân cho người lao động 78

3.7.5 Hợp tác với các đơn vị trong nước và quốc tế 80

3.7.6 Hoàn thiện cơ cấu NNL 81

3.7.7 Kiện toàn đội ngũ làm công tác quản lý, chuyên gia 82

3.7.8 Hoàn thiện hệ thống đào tạo 84

3.7.9 Áp dụng CNTT trong công tác đào tạo 90

3.7.10 Bố trí và tổ chức sử dụng hợp lý nguồn lực hiện có 91

3.7.11 Chính sách lương, thưởng và các chế độ khác 93

3.7.12 Giải pháp dự phòng chống rủi ro NNL 93

3.7.13 Giải pháp cho vấn đề “chảy máu chất xám” 96

KIẾT LUẬN 98

TÀI LIỆU THAM KHẢO 99

PHỤ LỤC 100

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Vietsovpetro Liên doanh Việt - Nga Vietsovpetro

CBCNV Cán bộ công nhân viên

CLNNL Chiến lƣợc nguồn nhân lực

CLPTNNL Chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực

CLSXKD Chiến lƣợc sản xuất kinh doanh

Hồ sơ năng lực nhân viên

Xí nghiệp liên doanh Vietsovpetro Cộng hòa xã hội chủ nghĩa

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 1: So sánh ưu và nhược điểm của đào tạo trong công việc và ngoài công việc 22

Bảng 2: Ma trận SWOT 35

Bảng 3: Kết quả sản xuất kinh doanh của Vietsovpetro tính đến 30/6/2015 43

Bảng 4: Thống kê ngành nghề đào tạo tại Vietsovpetro 49

Bảng 5: Thống kê trình độ CBCNV tại thời điểm 30/06/2015 50

Bảng 6: Thống kê độ tuổi lao động năm 2015 51

Bảng 7: Thống kê số lượt CBCNV được cử đi đào tạo giai đoạn 2010-2015 54

Bảng 8: Ma trận SWOT đánh giá hiện trạng nguồn nhân lực Vietsovpetro 56

Bảng 9: Định biên lao động của Vietsovpetro đến năm 2025 63

Bảng 10: Thống kế số lượng người về hưu giai đoạn 2016 - 2025 64

Bảng 11: Nhu cầu nhân lực theo ngành nghề và trình độ đến năm 2025 64

Bảng 12: Đề xuất danh mục các tổ chức tư vấn tiềm năng về phát triển NNL cho Vietsovpetro 80

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1: Mô hình phân tích, xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc đào tạo và phát triển

nguồn nhân lực của doanh nghiệp 10

Hình 2: Sơ đồ hoạt động đào tạo 15

Hình 3: Sơ đồ Quy trình lựa chọn chiến lƣợc 34

Hình 4: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Vietsovpetro 40

Hình 5: Đề xuất các chính sách cơ sở để xây dựng chính sách nhân viên của Vietsovpetro 66

sự phát triển ngày càng mạnh mẽ của khoa học công nghệ thì các doanh nghiệp phải tìm mọi cách để trang bị cho mình đội ngũ lao động đầy đủ cả về số lượng và chất lượng Để làm được điều này doanh nghiệp cần phải thực hiện đồng thời nhiều công việc và một trong số đó là xây dựng chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp có thể nâng cao chất lượng đội ngũ lao động trong công ty, đồng thời cũng tạo điều kiện để có thể thu hút được lao động tới công ty làm việc và cống hiến Đào tạo và phát triển là đào tạo những kỹ năng và kiến thức để người lao động có thể vận dụng chúng một cách linh hoạt vào quá trình thực hiện công việc thường ngày và chuẩn bị để thực hiện những công việc trong tương lai

Liên doanh Việt - Nga Vietsovpetro là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực tìm kiếm, thăm dò và khai thác dầu khí có bề dày hoạt động 35 năm và đã gặt hái được những thành công đáng kể đóng góp rất lớn vào sự phát triển kinh tế của đất nước Tuy nhiên hiện nay Vietsovpetro đang đứng trước các thách thức mới

và sự cạnh tranh giữa các công ty dầu khí trong và ngoài nước trong việc thu hút nhân lực có tay nghề cao Việc các công ty dầu khí nước ngoài liên tục chào mời các chuyên gia dầu khí có tay nghề cao với chế độ đãi ngộ hấp dẫn đã dẫn đến hiện tượng “chảy máu chất xám” trong Vietsovpetro và khả khả năng thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao từ bên ngoài

Là một người lao động của Liên doanh Việt - Nga Vietsovpetro, tôi mong muốn đem những kiến thức mà thầy côViện Kinh tế và Quản lý, Trường Đại học Bách khoa Hà Nội truyền đạt áp dụng vào đơn vị, vì thế tôi chọn đề tài “Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Liên doanh Việt - Nga Vietsovpetro giai đoạn

2015 - 2025” làm luận văn thạc sỹ

2 Mục đích nghiên cứu

- Hiểu rõ những lý luận về chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp

- Vận dụng những lý thuyết nghiên cứu được để tìm hiểu thực trạng công tác xây dựng chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Liên doanh Việt - Nga Vietsovpetro

- Rút ra những hạn chế còn tồn tại trong công tác xây dựng chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Liên doanh Việt - Nga Vietsovpetro

- Đề xuất các giải pháp xây dựng chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Liên doanh Việt - Nga Vietsovpetro giai đoạn 2015 - 2025

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu của đề tài

Nghiên cứu công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Liên doanh Việt - Nga Vietsovpetro

4 Phương pháp nghiên cứu của đề tài

- Phương pháp khảo sát: thu thập thông tin, số liệu từ các phòng ban chức năng thực hiện công tác đào tạo và phát triển nhân lực của Vietsovpetro (các báo cáo của Phòng Cán bộ về công tác đào tạo và quản lý nhân lực, các báo cáo của Phòng Tổ chức lao động tiền lương, các văn kiện hội đồng Vietsovpetro hàng năm, các quy chế về đào tạo, quản lý cán bộ, các sơ đồ công nghệ…)

- Phương pháp tổng hợp (nghiên cứu mô tả, hệ thống và khái quát hóa)

- Phương pháp thống kê và phân tích thống kê

5 Những đóng góp của luận văn

- Hệ thống hóa, khái quát những vấn đề cơ bản về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; mục tiêu, vai trò, các nhân tố ảnh hưởng và nội dung hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; cách thức lựa chọn chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

- Đề xuất các giải pháp xây dựng chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Liên doanh Việt - Nga Vietsovpetro giai đoạn 2015 - 2025

6 Cấu trúc của Luận văn

Luận văn được chia thành 3 chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Chương 2: Phân tích và đánh giá công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

hiện tại của Liên doanh Việt - Nga Vietsovpetro

Chương 3: Đề xuất giải pháp xây dựng chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân

lực của Liên doanh Việt - Nga Vietsovpetro giai đoạn 2015 - 2025

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN

NHÂN LỰC

1.1 LÝ THUYẾT CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC

1.1.1 Khái niệm về chiến lược

Theo Johnson và Scholes, chiến lược được định nghĩa như sau: “Chiến lược

là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn,

ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức”

Theo định nghĩa này, chiến lược của một doanh nghiệp được hình thành để trả lời các câu hỏi sau:

 Hoạt động kinh doanh sẽ diễn ra ở đâu trong dài hạn? (định hướng)

 Hoạt động kinh doanh sẽ cạnh tranh trên thị trường sản phẩm nào và phạm vi

các hoạt động? (thị trường, phạm vi hoạt động)

 Bằng cách nào hoạt động kinh doanh được tiến hành tốt hơn so với đối thủ

cạnh tranh trên thị trường? (lợi thế)

 Nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính, nhân sự, công nghệ, thương

hiệu…) cần thiết để tạo ra lợi thế cạnh tranh? (nguồn lực)

 Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài tác động đến khả năng cạnh tranh

của doanh nghiệp? (môi trường)

1.1.2 Các loại hình chiến lược

 Chiến lược tổng thể (chiến lược cấp công ty)

 Chiến lược kinh doanh

 Chiến lược chức năng

1.1.2.1 Chiến lược tổng quát:

Đây là chiến lược quy định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp, đề cập tới những vấn đề quann trọng nhất, bao quát nhất và có ý nghĩa lâu dài

Chiến lược tổng thể của công ty có các đặc điểm:

 Định hướng mục tiêu chung và nhiệm vụ của doanh nghiệp: Bao gồm

việc xác định các mục tiêu, các dạng hoạt động kinh doanh mà doanh nghiệp

sẽ tiến hành và cách thức quản lý và phối kết hợp các hoạt động

 Định hướng cạnh tranh: Đó là việc xác định thị trường hoặc đoạn thị

trường mà doanh nghiệp sẽ cạnh tranh

 Quản lý các hoạt động kinh doanh độc lập và mối quan hệ giữa chúng:

Chiến lược tổng thể nhằm vào phát triển và khai thác tính cộng hưởng (synergy) giữa các hoạt động thông qua việc phân chia và phối kết hợp các nguồn lực giữa các đơn vị độc lập hoặc giữa các hoạt động riêng rẽ

 Thực hành quản trị: Chiến lược cấp doanh nghiệp cho phép xác định cách

thức quản lý các đơn vị kinh doanh hoặc các nhóm hoạt động Doanh nghiệp

có thể thực hiện công tác quản lý thông qua việc can thiệp trực tiếp (đối với phương thức quản lý tập quyền) hoặc tạo sự tự chủ quản lý cho các đơn vị kinh doanh (đối với phương thức quản lý phân quyền) trên cơ sở sự tin tưởng

1.1.2.2 Chiến lược kinh doanh:

Chiến lược kinh doanh liên quan đến:

 Việc định vị hoạt động kinh doanh để cạnh tranh

 Dự đoán những thay đổi của nhu cầu, những tiến bộ khoa học công nghệ và điều chỉnh chiến lược để thích nghi và đáp ứng những thay đổi này

 Tác động và làm thay đổi tính chất của cạnh tranh thông qua các hoạt động chiến lược như là gia nhập theo chiều dọc hoặc thông qua các hoạt động chính trị

Có 3 loại chiến lược kinh doanh chiến lược dẫn đầu về chi phí, chiến lược khách biệt hóa và chiến lược tập trung:

 Chiến lược dẫn đầu về chi phí: là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp

dự định sẽ trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp trong ngành

 Chiến lược khác biệt hóa: là chiến lược đưa ra một sản phẩm khác hẳn

sản phẩm của các đối thủ sao cho khách hàng đánh giá cao sản phẩm của mình

 Chiến lược tập trung: là đặt trọng tâm vào việc kinh doanh một số sản

phẩm, dịch vụ hiện có trên cơ sở tăng cường hoạt động marketing, hoặc cải tiến sản phẩm hiện có mà không cần thay đổi bất kỳ yếu tố nào

1.1.2.3 Chiến lược bộ phận chức năng:

Cấp độ chức năng của tổ chức đề cập đến các bộ phận tác nghiệp Chiến lược

ở cấp độ này liên quan đến các quy trình tác nghiệp của các hoạt động kinh doanh

và các bộ phận của chuỗi giá trị Chiến lược ở các chức năng marketing, tài chính, nguồn nhân lực hay nghiên cứu và phát triển nhằm vào phát triển và phối kết hợp các nguồn lực mà thông qua đó các chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh được thực hiện một cách hiệu quả

Chiến lược bộ phận chức năng của tổ chức phụ thuộc vào chiến lược ở các cấp cao hơn Đồng thời nó đóng vai trò như yếu tố đầu vào cho chiến lược cấp đơn

vị kinh doanh và chiến lược tổng thể của doanh nghiệp Ví dụ như việc cung cấp thông tin về nguồn lực và các năng lực cơ bản mà chiến lược ở các cấp cao hơn cần phải dựa vào; các thông tin về khách hàng, sản phẩm và cạnh tranh Một khi chiến lược ở các cấp cao hơn được thiết lập, các bộ phận chức năng sẽ triển khai đường lối này thành các kế hoạch hành động cụ thể và thực hiện đảm bảo sự thành công của chiến lược tổng thể

1.1.3 Lý luận về chiến lược chức năng

Chiến lược chức năng là các chiến lược xác định cho từng lĩnh vực hoạt động

cụ thể của doanh nghiệp Trong hệ thống các chiến lược mà doanh nghiệp xây dựng, các chiến lược chức năng đóng vai trò là các chiến lược giải pháp để thực hiện các mục tiêu chiến lược tổng quát của doanh nghiệp Chính vì vậy các chiến lược chức năng được hình thành trên cơ sở của chiến lược tổng quát, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và các kết quả cụ thể về phân tích và dự báo môi trường, đặc biệt

là thị trường Mỗi chiến lược chức năng vừa mang tính độc lập tương đối, giải quyết những giải pháp chiến lược tương đối trọn vẹn trong một lĩnh vực hoạt động chức

năng cụ thể; mặt khác, các bộ phận chiến lược chức năng lại vừa phải có quan hệ chặt chẽ với nhau Chỉ trên cơ sở phối hợp tốt nhất các chiến lược chức năng với nhau doanh nghiệp mới có thể khai thác tốt tiềm năng của mình vào đúng những thời điểm xuất hiện cơ hội hoặc cần giảm bớt hay xóa bỏ đe dọa xuất hiện Đảm bảo

sự phối hợp tốt nhất các lĩnh vực hoạt động luôn là vấn đề khó khăn nhất và cũng vì thế mới đòi hỏi các nhà quản trị hoạch định chiến lược phải tập trung giải quyết và

xử lý ngay từ khâu hoạch định

Trong mỗi thời kỳ chiến lược, để đảm bảo các điều kiện thực hiện hệ thống mục tiêu chiến lược, doanh nghiệp phải hoạch định nhiều chiến lược chức năng khác nhau như: Chiến lược Marketing; Chiến lược tài chính; Chiến lược nghiên cứu

và phát triển; Chiến lược sản xuất; Chiến lược quản trị nguồn nhân lực;

- Chiến lược Marketing: Chiến lược marketing có thể tác động mạnh mẽ

đến hiệu quả và cấu trúc chi phí của một doanh nghiệp Qua chiến lược marketing, công ty giành được vị thế nhờ phối trí các hoạt động định giá, xúc tiến, quảng cáo, thiết kế sản phẩm và phân phối Nó có thể đóng vai trò chủ yếu làm tăng hiệu quả của công ty

- Chiến lược tài chính: Mục tiêu của chiến lược tài chính là xây dựng quỹ

và thiết lập một cấu trúc tài chính thích hợp, giúp doanh nghiệp đạt được những mục tiêu đã đặt ra Một số nội dung cần chú ý trong chiến lược tài chính gồm: hoạch định dòng tiền, xem xét tương quan giữa nợ và vốn; chính sách cổ tức

- Chiến lược nghiên cứu và phát triển: Vai trò nổi bật của nghiên cứu và

phát triển trong việc nỗ lực để đạt được hiệu quả cao hơn gồm hai điểm:

 Chức năng nghiên cứu và phát triển có thể nâng cao hiệu quả nhờ thiết

kế sản phẩm dễ dàng chế tạo, vì có thể giảm đáng kể thời gian lắp ráp, dẫn đến năng suất cao hơn và chi phí thấp hơn

 Sự cải tiến quá trình, tức là sự cải tiến về cách thức vận hành các quả trình sản xuất để cải thiện hiệu quả Những cải tiến quá trình thường là một nguồn lực chính của lợi thế cạnh tranh

- Chiến lược sản xuất: Tính kinh tế về qui mô là việc giảm giá thành đơn vị

sản phẩm liên quan đến sản lượng lớn Một nguyên nhân dẫn đến tính kinh tế về qui

mô dễ thấy nhất là khả năng phân bổ chi phí cố định cho khối lượng lớn sản phẩm sản xuất Chi phí cố định là các chi phí phát sinh để sản xuất một sản phẩm tương ứng với một mức sản lượng; chi phí này bao gồm chi phí mua máy móc thiết bị, chi phí thiết đặt máy móc cho một lần sản xuất, chi phí nhà xưởng, chi phí quảng cáo và nghiên cứu phát triển

- Chiến lược nguồn nhân lực: Năng suất lao động là một trong những yếu

tố quyết định then chốt cho hiệu quả và cấu trúc chi phí của một doanh nghiệp Năng suất lao động càng cao, chi phí cho một đơn vị sản phẩm càng giảm Thách thức đối với chức năng quản trị nguồn nhân lực trong một công ty là tìm ra cách thức làm tăng năng suất lao động Có ba lựa chọn cơ bản để làm điều này, đó là: huấn luyện người lao động, tổ chức lực lượng lao động thành các nhóm tự quản, nối kết giữa tiền công và sự thực hiện

1.2 TỔNG QUAN VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ CHIẾN LƯỢC ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

1.2.1.Nguồn nhân lực

Nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất Nó cũng được xem là sức lao động của con người - một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố của sản xuất của các doanh nghiệp

Nguồn nhân lực là nguồn lực về con người, nó được xem xét trên hai khía cạnh sau đây Thứ nhất đó là nguồn lực nằm trong mỗi bản thân con người chúng ta

sử dụng nguồn lực đó để lao động và phát triển, thứ hai nó được hiểu là tổng thể các nguồn lực của từng cá nhân con người khác nhau Nguồn nhân lực là phạm trù dùng

để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân cư, khả năng huy động tham gia vào quá trình tạo

ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội trong hiện tại cũng như trong tương lai

"Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác ở chỗ trong quá trình vận động nó chịu ảnh hưởng của các yếu tố tự nhiên và các yếu tố xã hội, cụ thể các ảnh hưởng đó là: việc làm, thất nghiệp, gia đình… Nó thường được nghiên cứu dưới hai yếu tố sau đây:

Số lượng nguồn nhân lực được đo lường thông qua chỉ tiêu quy mô và tốc độ phát triển

Chất lượng nguồn nhân lực phản ánh trình độ,năng lực của người lao động thể hiện qua các chỉ tiêu sau:

Trạng thái sức khỏe

Trình độ văn hóa

Trình độ chuyên môn kỹ thuật ”

1.2.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là yếu tố quyết định để các tổ chức có thể đứng vững

và thắng lợi trong môi trường cạch tranh Vì vậy công tác đào tạo và phát triển phải được thực hiện một cách có tổ chức và kế hoạch hay nói cách khác phải có chiến lược cụ thể

Phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức bởi doanh nghiệp, do doanh nghiệp cung cấp cho người lao động Thời gian diễn ra hoạt động đó có thể là vài ngày vài giờ cũng thể đến nhiều năm phụ thuộc vào mục tiêu học tập Tạo ra sự thay đổi hành vi của người lao động theo hướng có lợi và đi lên, nâng cao khả năng và trình độ nghề nghiệp Xét về nội dung phát triển nguồn nhân lực có ba loại hoạt động là: giáo dục, đào tạo và phát triển

Giáo dục: Hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước vào nghề

nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn trong tương lai

Đào tạo:Được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động

có thể thực hiện hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình Nó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc, nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn

Phát triển: Là các hoạt động học tập thoát ra khỏi phạm vi công việc trước

mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở định hướng tương lai của tổ chức

1.2.3 Mục tiêu và vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Mục tiêu chung của của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là sử dụng tối

đa nguồn nhân lực và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức Giúp cho người lao động hiểu rõ ràng, cụ thể hơn về công việc nắm vững nghề nghiệp của mình, thực hiện chức năng nhiệm vụ một cách tự giác, thái độ tốt hơn, và nâng cao khả năng thích

ứng của họ với các công việc trong tương lai

Các lý do chủ yếu để có thể thấy rõ rằng công tác đào tạo và phát triển là

quan trọng và yếu tố tạo nên sự thành công:

- Để đáp ứng nhu cầu công việc của tổ chức hay để đáp ứng nhu cầu tồn tại

và phát triển của tổ chức Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ thúc đẩy nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc, nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức, duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và tạo điều kiện áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý trong doanh nghiệp

- Để đáp ứng nhu cầu học tập nâng cao trình độ của người lao động Những lao động có chuyên môn, trình độ cao sẽ có cơ hội tìm được việc làm và có thu nhập cao hơn những lao động không có trình độ chuyên môn

- Đào tạo và phát triển là những giải pháp chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

- Đào tạo và phát triển là điều kiện để quyết định một tổ chức có thể tồn tại

và đi lên trong cạnh tranh Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp:

 Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc

 Nâng cao chất lượng của thực hiện công việc

 Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tự giám sát

 Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực

 Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật vào quản lý

 Tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường

- Đối với người lao động vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thể hiện ở chỗ:

 Tạo ra sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp

 Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động

 Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như tương lai

 Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động

SỨ MỆNH MỤC TIÊU KINH DOANH MỤC TIÊU VỀ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA

DOANH NGHIỆP

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC

MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG

Phân tích để tìm ra được:

1.3 QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

Xây dựng chiến lược bao gồm việc phân tích môi trường bên trong để tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu, phân tích môi trường bên ngoài để xác định các cơ hội và đe dọa Dựa trên sứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu chiến lược, mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp, kết hợp với việc phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp để vạch ra các chiến lược và lựa chọn chiến lược thích hợp nhất

Hình 1: Mô hình phân tích, xây dựng và lựa chọn chiến lược đào tạo và phát

triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp

1.3.1 Sứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu chiến lược, mục tiêu phát triển nhân lực của doanh nghiệp

Mỗi tổ chức đều có một sứ mệnh hay nhiệm vụ cụ thể ngay cả khi không tuyên bố chính thức Thông thường các nhà sáng lập và lãnh đạo doanh nghiệp đều tin rằng doanh nghiệp mình sẽ trở thành hình ảnh tốt đối với khách hàng Bản thân doanh nghiệp phải tự định hướng và xác định hình ảnh sản phẩm của mình với khách hàng và thị trường, cũng như là tự xác định nhiệm vụ, các mục tiêu ngắn hạn

và dài hạn, các kế hoạch thực hiện mục tiêu đó Việc xác định nhiệm vụ, các mục tiêu, chiến lược hiện tại của doanh nghiệp là điểm khởi đầu trong quản trị chiến lược Khi doanh nghiệp đã phát triển, trong một môi trường kinh doanh đầy biến động, các nhà quản lý sẽ thấy rằng họ cần phải xác định lại hoặc xác định thêm các nhiệm vụ chiến lược để hướng doanh nghiệp đi đúng con đường sứ mệnh và tầm nhìn họ đã chọn Mục đích của việc xác định các nhiệm vụ chiến lược cụ thể là nhằm:

- Đảm bảo sự nhất trí về mục đích trong nội bộ Công ty, thống nhất ý chí và hành động của tất cả mọi thành viên trong công ty, từ các cấp lãnh đạo và quản lý cho tới các nhân viên tác nghiệp

- Tạo ra một cơ sở hoặc chuẩn mực để tập hợp và phân phối hợp lý các nguồn lực của doanh nghiệp, đảm bảo thực hiện kế hoạch dài hạn đã đề ra

- Chuyển các mục đích của doanh nghiệp thành các tham số chuyển dịch vào bên trong các mục tiêu theo các cách thức mà chi phí, thời gian được thực hiện có thể đánh giá và quản lý

- Tạo ra một tiếng nói chung, động cơ thúc đẩy làm việc và tinh thần phấn đấu trong nội bộ công ty, nền tảng thể hiện tính đặc trưng và văn hóa lao động trong công ty

- Đưa ra thị trường những sản phẩm như sứ mệnh của doanh nghiệp cam kết được thị trường chấp nhận và đạt được hiệu quả để doanh nghiệp tồn tại và phát

triển lâu dài

1.3.2 Phân tích môi trường

1.3.2.1.Môi trường bên ngoài

- Môi trường kinh tế:

Các nhân tố kinh tế có vai trò quan trọng hàng đầu và ảnh hưởng có tính quyết định đến các hoạt động của doanh nghiệp Tùy vào trạng thái phát triển của nền kinh tế: tăng trưởng, ổn định hay suy thoái mà mỗi doanh nghiệp lựa chọn

chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực riêng

- Môi trường chính trị và luật pháp:

Các yếu tố của môi trường chính trị và luật pháp bao gồm: sự ổn định của thể chế chính trị, sự thay đổi hiến pháp, các chính sách của nhà nước có ảnh hưởng tới ngành mà công ty theo đuổi Nhưng quy định của nhà nước: ngành nghề khuyến khích hoặc hạn chế; bảo vệ môi trường; các sắc luật thuế, quy định trong lĩnh vực ngoại thương; đầu tư trong và ngoài nước; các chế độ ưu đãi đặc biệt, sắc lệnh, nghị định, quyết định quy định các vấn đề có liên quan đến lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp sẽ có những tác động quan trọng đòi hỏi trình độ đội ngũ quản lý cũng như nhân viên phải học tập, thay đổi không ngừng Do đó lựa chọn chiến lược đào tạo

và phát triển nguồn nhân lực hợp lý là vô cùng quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp

- Môi trường công nghệ:

Kỹ thuật - công nghệ mới thúc đẩy hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển theo hướng tăng nhanh tốc độ, kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm Việc đào tạo nhân viên có khả năng ứng dụng chất lượng và hiệu quả công nghệ hiện đại vào các lĩnh vực kinh doanh sẽ nâng cao nhanh chóng khả năng tiếp cận thông tin

thị trường, tăng năng suất lao động của đội ngũ quản trị cũng như nhân viên

- Môi trường văn hóa xã hội:

Các yếu tố văn hóa xã hội như phong tục tập quán, xu hướng tiêu dùng của con người, lao động, sức khỏe, trình độ dân trí, tôn giáo, tín ngưỡng có ảnh hưởng rất sâu sắc đến cơ cấu cấu thị trường cũng như môi trường kinh doanh của doanh nghiệp Nó tác động trực tiếp đến việc hình thành môi trường văn hóa doanh nghiệp, văn hóa nhóm cũng như thái độ cư xử, ứng xử của các nhà quản trị, nhân

viên tiếp xúc với đối tác kinh doanh cũng như khách hàng Chính vì vậy trong chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải đặc biết quan tâm tới ảnh hưởng của nhân tố văn hóa

- Môi trường quốc tế:

Việt Nam đã và đang trong tiến trình hội nhập với nền kinh tế khu vực và thế giới Việc gia nhập các tổ chức lớn như ASEAN, APEC, WTO… là cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp Hội nhập là lúc Chính phủ Việt Nam tháo dỡ các hàng rào bảo hộ các doanh nghiệp trong nước và các doanh nghiệp nước ngoài sẽ tham gia vào thị trường Việt Nam, tạo ra một thị trường sôi động và cạnh tranh khắc nghiệt, nhưng đồng thời môi trường đó cũng tạo ra cơ hội để doanh nghiệp vươn ra đầu tư làm ăn với nước ngoài Một quốc gia ổn định về chính trị, không khí chính trị tốt, chính sách rõ ràng và nhất quán, pháp luật nghiêm minh, có mối quan hệ tốt với các nước trên thế giới thì các doanh nghiệp có cơ hội phát triển lành mạnh và ổn định

1.3.2.2 Môi trường bên trong

- Yếu tố văn hóa:

Văn hóa là tập hợp các giá trị, niềm tin, thái độ, tập quán, quy định, cá tính…Văn hóa là khía cạnh con người, hình thành nên sự đoàn kết và mục đích của doanh nghiệp, tạo ra sự tận tụy và tính hiệu quả trong doanh nghiệp khi có những thay đổi chiến lược

- Yếu tố nhân lực:

Nguồn nhân lực bao gồm các nhà quản trị các cấp và người thừa hành trong doanh nghiệp Phân tích nguồn nhân lực nhằm giúp doanh nghiệp đánh giá kịp thời các điểm mạnh và các điểm yếu của các thành viên trong tổ chức, trong từng bộ phận chức năng so với yêu cầu của công việc để từ đó có kế hoạch đãi ngộ, sắp xếp, đào tạo và sử dụng hợp lý các nguồn lực, giúp doanh nghiệp đảm bảo sự thành công của các chiến lược đề ra

- Yếu tố công nghệ và thiết bị:

Nghiên cứu công nghệ và thiết bị của doanh nghiệp sẽ nhận biết được thực trạng của thiết bị, công nghệ hiện có của doanh nghiệp và việc đào tạo và tiếp cận công nghệ hiện đại của thế giới và khu vực trong tiến trình hội nhập

- Tài chính:

Chức năng của bộ phận tài chính bao gồm việc phân tích lập kế hoạch và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của doanh nghiệp Các nghiên cứu về tài chính, các mục tiêu và chiến lược tổng quát của công ty gắn

bó mật thiết với nhau, vì các kế hoạch và quyết định liên quan đến nguồntài chính đều cần phải được phân tích dưới lăng kính tài chính

1.3.3 Quy trình xây dựng chiến lược đào tạo

Hoạt động đào tạo nguồn nhân lực là hoạt động diễn ra liên tục thông suốt trong quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp Mỗi bước trong quá trình đào tạo đều rất quan trọng, tuỳ từng loại hình của doanh nghiệp mà người quản lý vận dụng để tạo nên yếu tố thành công nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

Xác định mục tiêu đào tạo

Lựa chọn đối tượng đào tạo

Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp

đào tạo

Lựa chọn và đào tạo giáo

viên

Dự tính kinh phí đào tạo

Thiết lập quy trình đánh giá

Hình 2: Sơ đồ hoạt động đào tạo 1.3.3.1.Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển

Là xác định khi nào, ở bộ phận nào cần được đào tạo, đào tạo kỹ năng nào, cho loại hoạt động nào và bao nhiêu người Nhu cầu đào tạo được xác định dựa trên những phân tích nhu cầu lao động của tổ chức, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết cho việc thực hiện các công việc và phân tích trình độ, kiến thức, kỹ năng hiện có của nhân viên

Một doanh nghiệp khi muốn xác định nhu cầu đào tạo cần thực hiện các nghiên cứu sau:

Doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu ở mức độ như thế nào (phân tính doanh nghiệp)

Đội ngũ lao động cần có những kỹ năng nào để để thực hiện tốt các công việc đề ra (Phân tích tác nghiệp)

Điểm mạnh và điểm yếu của đội ngũ lao động trong doanh nghiệp là gì (Phân tích nhân viên)

a Phân tích doanh nghiệp

Phân tích doanh nghiệp cần đánh giá được các chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức, kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, nhân viên mà môi trường của tổ chức

Phân tích doanh nghiệp bao gồm việc phân tích các tiêu thức của doanh nghiệp như năng suất, chất lượng thực hiện các công việc, chi phí lao động, kỷ luật lao động, vắng mặt hay thuyên chuyển Công việc trên sẽ giúp cho nhà quản trị xác định những vấn đề cơ bản của doanh nghiệp và sự cần thiết áp dụng đào tạo để nâng cao chất lượng đội ngũ lao động Mặc dù các chỉ số trên chịu ảnh hưởng của rất nhiều yếu tố, nhưng doanh nghiệp cần đánh giá được khả năng ảnh hưởng tới mục tiêu do nhân viên không được đào tạo đầy đủ

Trong kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, doanh nghiệp cần xác định những chức vụ trống Nếu doanh nghiệp áp dụng hình thức đề bạt nội bộ, thì cần phải có những dự kiến về chương trình đào tạo để giúp nhân viên có được các kỹ năng theo yêu cầu của công việc Nếu tuyển dụng từ bên ngoài, doanh nghiệp cần nghiên cứu kỹ lưỡng thị trường lao động và các biện pháp cần thiết để có thể tuyển đúng người đúng việc

Phân tích trong môi trường tổ chức cần đánh giá đầy đủ quan điểm, tình cảm, niềm tin của nhân viên đối với tổ chức và tác động của vấn đề đào tạokhông đầy đủ đến những điểm không tốt trong môi trường tổ chức

b Phân tích tác nghiệp

Phân tích tác nghiệp là xác định loại kỹ năng và các hành vi cần thiết cho nhân viên để thực hiện tốt công việc Phân tích tác nghiệp hơi giống phân tích công việc tuy nhiên phân tích tác nghiệp đối tượng nhắm đến là nhân viên, định hướng nhân viên không phải là định hướng công việc Phân tích tác nghiệp tập trung xác định các yếu tố cần thiết để nhân viên có thể làm việc hiệu quả hơn Loại phân tích này thường được sử dụng để xác định đào tạo nhân viên mới hoặc các công việc mới được thực hiện lần đầu với nhân viên

c Phân tích nhân viên

Loại phân tích này chú trọng lên các năng lực và các đặc tính cá nhân của nhân viên, được sử dụng để xác định rằng ai là người cần thiết được đào tạo các kỹ năng, kiến thức và quan điểm nào cần thiết trong quá trình đào tạo và phát triển Doanh nghiệp chỉ nên chú trọng vào vào đối tượng thực sự cần thiết được đào tạo, đào tạo theo kiểu phong trào lôi kéo cả những người không có nhu cầu hay không cần thiết sẽ làm lãng phí về tài chính, thời gian của doanh nghiệp và nhân viên Phân tích nhân viên đòi hỏi phải đánh giá đúng khả năng cá nhân và kỹ năng nghề nghiệp của nhân viên

1.3.3.2 Xác định mục tiêu đào tạo

Là xác định kết quả cần đạt được mà chương trình đào tạo đề ra bao gồm những vấn đề sau:

- Những kỹ năng cụ thể của nhân viên và trình độ năng lực của họ sau khi được đào tạo

- Số lượng và cơ cấu nhân viên được đào tạo

- Thời gian diễn ra hoạt động đào tạo

1.3.3.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo

Là lựa chọn nhân viên cụ thể để đào tạo, việc dựa chọn dựa trên nghiên cứu

và xác định nhu cầu và động cơ đào tạo của người lao động Tác dụng của đào tạo đối với người lao động và khả năng nghề nghiệp của từng người

Công việc lựa chọn đối tượng để đào tạo rất quan trọng quyết định các bước tiếp theo của hoạt động vì vậy doanh nghiệp phải có sự tuyển chọn chi tiết và thích hợp với người lao động

1.3.3.4 Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo

a Xây dựng chương trình đào tạo

Chương trình đào tạo là một hệ thống các bài giảng và môn học được truyền dạy, cho thấy những kiến thức nào, kỹ năng nào cần được dạy và trong thời gian bao lâu qua đó chúng ta có thể lựa chọn được phương pháp đào tạo thích hợp nhất

Sau đây là các bước thiết kế một hoạt động đào tạo:

Bước 1: Tiến hành đánh giá năng lực và trình độ của người lao động bằng

các bài kiểm tra trước khi bắt đầu chương trình đào tạo

Bước 2: Xem xét công việc hiện tại và công việc sẽ được đảm nhận sau khi

tiền hành xong hoạt động đào tạo

Bước 3: Kiểm tra sự trình độ chuyên môn, năng lực của người lao động có

thể đáp ứng được yêu cầu của công việc mới hay không

Bước 4: Kiểm tra nội dung của hoạt động đào tạo có phù hợp với công việc mới Bước 5: Lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp nhất với doanh nghiệp Bước 6: Chọn giáo trình, tài liệu và các thiết bị cần thiết cho hoạt động đào tạo Bước 7: Lên thời gian cho hoạt động đào tạo

b Lựa chọn phương pháp đào tạo

Hiện tại có rất nhiều phương pháp đào tạo cho doanh nghiệp vì vậy tuỳ vào từng yêu cầu cụ thể hay đặc tính của công việc mà doanh nghiệp có thể chọn cho mình một hình thức thích hợp nhất Các phương pháp đào tạo chủ yếu được áp dụng phổ biến

+) Đào tạo trong công việc(O.J.T):

 Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: Đây là phương pháp đào tạo đơn

giản và phù hợp với nhiều loại lao động khác nhau, phương pháp này có thể áp dụng với lao động trực tiếp sản xuất và cả với một số công việc quản lý Với phương pháp này quá trình đào tạo được thực hiện bằng cách người dạy hướng dẫn học viên về công việc bằng cách chỉ bảo, quan sát người học việc sau đó cho làm thử công viêc cho tới khi thành thạo Phương pháp này có mặt mạnh là làm giảm thời gian cho người học việc, gắn kết người lao động với nhau đồng thời đưa lại cho người dạy thêm một khoản thu nhập Tuy nhiên, phương pháp này cũng có những hạn chế Đó là người học việc không được học lý thuyết có hệ thống, có thể học cả thao tác đúng và thao tác không cần thiết của người dạy họ, người dạy không có kỹ năng sư phạm Đồng thời phương pháp này không giảng dạy được cho số lượng học sinh lớn

 Đào tạo theo kiểu học nghề: Với phương pháp này học viên đã được họ lý

thuyết trên lớp, sau đó người học sẽ được đưa xuống cơ sở để làm việc trong một thời gian dưới sự hướng dẫn của người lao động lành nghề hơn cho đến khi người lao động thành thạo công việc Thời gian để thực hiện phương phápgiảng dạy này thường là thời gian dài Phương pháp này có ưu điểm là cung cấp cho người học một nghề hoàn chỉnh cả lý thuyết và thực hành, tuy nhiên phương pháp này đòi hỏi phải có một thời gian dài nên tốn kinh phí để đào tạo

 Phương pháp kèm cặp và chỉ bảo: Đây là phương pháp giúp cho người lao

động học được những kiến thức kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua sự chỉ bảo của những người lao động giỏi hơn Phương pháp này thường được áp dụng để đào tạo cho cán bộ quản lý Có ba cách thường dùng để thực hiện:

+ Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp

+ Kèm cặp bởi người cố vấn

+ Kèm cặp bởi người có kinh nghiệm hơn

Phương pháp kèm cặp được thực hiện rất nhanh ít tốn thời gian, tiết kiệm được chi phí đào tạo Thông qua đó có thể học tập được những kinh nghiệm của người hướng dẫn Đồng thời phương pháp này có nhược điểm là không chú trọng vào lý thuyết mà tập trung vào kinh nghiệm làm việc, do đó có thể làm cho người được đào tạo không được trang bị lý thuyết chắc chắn Đồng thời người lao động dễ

bị ảnh hưởng bởi tư tưởng tiêu cực của người hướng dẫn

Phương pháp luân chuyển và thuyên chuyển công việc: Với phương pháp

đào tạo này người được đào tạo sẽ chuyển lần lượt làm các công việc khác nhau trong cùng một lĩnh vực hay các lĩnh vực khác nhau Với phương pháp này người được đào tạo sẽ có thể tích lũy những kiến thức và kinh nghiệm khác nhau trong các lĩnh vực, do đó họ có thể thực hiện các công việc sau quá trình đào tạo với khả năng cao hơn Có ba cách đào tạo là:

+ Chuyển đổi người lao động sang một bộ phận khác trong tổ chức nhưng vẫn giữ chức năng và quyền hạn cũ

+ Người lao động được chuyển đến làm công việc ở bộ phận, lĩnh vực mới ngoài chuyên môn của họ

+ Người lao động được luân chuyển trong phạm vi nội bộ công việc chuyên môn của mình

Phương pháp luân chuyển và thuyên chuyển công việc giúp cho người lao động hiểu và biết được nhiều nghề khác nhau, đồng thời kinh nghiệm và khả năng của người lao động được tăng lên đáng kể khi người lao động được tiếp xúc ngay với công việc và họ chịu áp lực khá lớn nên phải cố gắng rất nhiều Tuy nhiên phương pháp này cũng có những hạn chế đó là người lao động nếu không có khả năng thì rất khó thực hiện được phương pháp này vì áp lực và đòi hỏi là khá cao, đồng thời người được đào tạo không được học tập một cách có hệ thống

+) Đào tạo ngoài công việc (Off.J.T):

Với nhóm phương pháp này thì người lao động được tách khỏi công việc thực tế trong khi được đào tạo Nhóm phương pháp này bao gồm:

Phương pháp tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp: Phương pháp này nhằm

đào tạo cho những công việc và những nghề khá phức tạp, mang tính chất đặc thù

Để thực hiện phương pháp này thì doanh nghiệp cần phải trang bị đầy đủ cở sở vật chất phục vụ cho việc giảng dạy Với phương pháp giảng dạy này thì khóa học được chia làm hai phần, phần thứ nhất người học sẽ được trang bị khung lý thuyết do những giáo viên là người lao động ngay tại doanh nghiệp hoặc giáo viên đuợc thuê

từ bên ngoài Sau khi học xong lý thuyết thì người lao động được thực hiện trực tiếp tại các xưởng thực tập

Với phương pháp này rõ ràng người học được trang bị kiến thức một cách có

hệ thống hơn, người lao động có nhiều cơ hội để tham gia vào khóa học Hạn chế của phương pháp này là kinh phí ban đầu để mở các lớp học này là rất tốn kém, việc xây dựng được chương trình học cho khóa học là rất phức tạp

 Cử đi học tại các trường chính quy: Doanh nghiệp cử những người được

đào tạo đi học tại những trường chính quy như các trường dạy nghề, trường cao đẳng, đại học… Như vậy, rõ ràng với phương pháp này người lao động được đào tạo bại bản hơn, có sự kết hợp giữa lý thuyết và cả thực hành Tuy nhiên hạn chế của phương pháp này chính là kinh phí đào tạo cao, có thể mất nhiều thời gian, ngoài ra phương pháp này đòi hỏi người được cử đi học phải là người có đủ năng lực để có thể tiếp thu kiến thức trong quá trình học tập Do đó, phương pháp này thường đươc áp dụng để đào tạo những người lao động trẻ, có trình độ

Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo: Doanh nghiệp tổ chức các

buổi hội thảo để người học có thể thảo luận về những chủ đề mà doanh nghiệp mong muốn dưới sự hướng dẫn của người có kinh nghiệm và có chuyên môn Những buổi hội thảo này có thể được tổ chức tại doanh nghiệp hoặc ở ngoài doanh nghiệp, do đó có tính cơ động và tức thời Đồng thời các buổi hội thảo này có thể được ghép với các chương trình khác, do đó có thể cung cấp cho người học những kiến thức và kinh nghiệm cần thiết để thực hiện công việc Có thể thấy là với phương pháp đào tạo này thì kiến thức và kỹ năng của người lao động được cập nhật một cách nhanh chóng và thức thời, tuy nhiên phương pháp này tồn tại nhược điểm là khó có thể sắp xếp những buổi thảo luận đầy đủ các thành phần tham gia cũng như phương pháp này là tốn kém chi phí

Đào tạo theo kiểu chương trình hóa, với sự trợ giúp của máy tính: Với sự

phát triển của máy tính hiện này thì người lao động có thể học tập, trang bị thêm kiến thức cho mình thông qua hệ thống bài giảng được chương trình hóa trên máy

tính Người học cần thực hiện theo những bài giảng đã được viết sẵn trên máy tính Phương pháp này có thể đào tạo được nhiều người, đồng thời có thể giúp doanh nghiệp giảm bớt chi phí đào tạo Tuy nhiên, với việc đào tạo qua sự trợ giúp của máy tính thì người được đào tạo phải có trình độ hiểu biết nhất định về máy tính Ngoài ra người được đào tạo cũng có thể không hiểu sâu được vấn đề do không có giáo viên hướng dẫn

Phương pháp đào tạo từ xa: Đây là phương pháp đào tạo dưới sự trợ giúp

của các phương tiện trung gian như các tài liệu học tập, các loại băng hình, đĩa CD, VCD, DVD và đặc biệt là sự trợ giúp của internet Thông qua sự trợ giúp này mà người được đào tạo có thể tiếp xúc với người giảng dạy từ khoảng cách xa mà không cần gặp nhau trực tiếp Phương pháp đào tạo này giúp người học chủ động trong việc lựa chọn địa điểm và thời gian học, không cần tập trung nhiều người mới

có thể thực hiện được công việc giảng dạy Rõ ràng cùng với sự phát triển ngày nay của công nghệ thông tin, đặc biệt là sự phát triển của mạng internet thì phương pháp này nên được áp dụng phổ biến vì tính thuận tiện của nó Tuy nhiên để có thể thực hiện phương pháp này thì cần có phương tiện học tập, cần có sự chuẩn bị mang tính chuyên nghiệp cao Đồng thời phương pháp này đòi hỏi người học phải có tính tự giác cao

Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm: Để người học có khả năng xử lí các

tình huống trên thực tế thì doanh nghiệp có thể sử dụng những buổi hội thảo có sử dụng những trò chơi, vở kịch, bài tập mô phỏng để giải quyết vấn đề Qua đây người học có thể thực hành những tình huống giả định nhằm có thể xử lý những tình huống tương tự xảy ra trong khi làm việc

Mô hình hóa hành vi: Phương pháp này cũng dùng các vở kịch nhằm giả

định các tình huống thực tế, tuy nhiên những vở kịch này đã được dàn dựng sẵn để

mô hình lại các tình huống đó

Đào tạo kỹ năng xử lý công văn giấy tờ: Người học sẽ được giao các loại

giấy tờ và ghi nhớ những báo cáo, lời dặn dò của người lãnh đạo cùng các thông tin khác nhau để từ đó rèn luyện khả năng ra những quyết định đúng đắn và nhanh chóng

Bảng 1: So sánh ưu và nhược điểm của đào tạo trong công việc và ngoài công việc

Đào tạo trong công việc

Đào tạo theo

Đào tạo theo

Mất nhiều thời gian

và thuyên

chuyển công

việc

Được thực hành các công việc Học tập thật sự

Nâng cao kỹ năng làm việc của học việc

Chưa hiểu biết đầy đủ về công việc

Thời gian làm một công việc là rất ngắn

Đào tạo ngoài công việc

Cần có các phương tiện và trang thiết bị riêng cho hoạt động đào tạo

Không tốn kém khi số lượng học viên lớn

Đào tạo theo

chương trình

hoá với sự trợ

Có thể đào tạo rất nhiều kỹ năng

mà không cần người giảng dạy

Học viên có thể học tập giải quyết

Tốn kém, chỉ hiệu quả khi

có số học viên lớn

Yêu cầu nhân viên có trình

giúp của máy

Việc học diễn ra nhanh hơn Phản ánh nhanh nhạy hơn và tiến

độ học và trả bài là do học viên

độ chuyên môn để vận hành

Đào tạo từ xa Cung cấp cho học viên một lượng

lớn kiến thức

Các thông tin cung cấp cập nhật

và lớn về số lượng

Người học chủ động trong bố trí việc học

Đáp ứng nhu cầu học của các học viên ở xa

Đòi hỏi người xây dựng tình huống phải có trình độ cao về thực hành

Có thế gây những thiệt hại

1.3.3.5 Lựa chọn và đào tạo giáo viên

Doanh nghiệp có thể lựa chọn giáo viên giảng dạy từ những người trong biên chế hoặc thuê ngoài (giảng viên các trường đại học, trung tâm đào tạo…) Để có thiết kế nội dung và chương trình đào tạo phù hợp nhất với thực tế tại doanh nghiệp,

có thế kết hợp những người có kinh nghiệm lâu năm tại doanh nghiệp và giáo viên thuê ngoài Sự kết hợp này cho phép các học viên có thể tiếp cận với những kiến thức mới, nhưng lại không xa rời với thực tế làm việc tại doanh nghiệp Các giáo viên cần phải được tập huấn kỹ càng để nắm vững mục tiêu và cơ cấu của chương trình đào tạo chung

1.3.3.6 Dự tính chi phí đào tạo

Chi phí về đào tạo bao gồm các chi phí cho việc học và chi phí cho việc giảng dạy Ngoài ra còn có cả chi phí cơ hội nhưng rất khó xác định trong đào tạo

Chi phí cho việc học

Chi phí trả cho việc mua sắm các dụng cụ, máy móc phục vụ cho học tập, thuê địa điểm học cho các học viên; chi phí phải trả cho các hoạt động thực hành tại doanh nghiệp

Chi phí trả cho việc giảng dạy

Tiền thù lao trả cho giáo viên hay những người hướng dẫn bao gồm cả ăn ở

và đi lại…

1.3.3.7 Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo

Hiệu quả của chương trình đào tạo thường được đánh giá qua hai giai đoạn: Giai đoạn 1: Học viên tiếp thu và học hỏi được những gì sau khoá đào tạo Giai đoạn 2: Học viên áp dụng các kiến thức kỹ năng đã học hỏi được vào trong thực tế để thực hiện công việc như thế nào

Đánh giá kết quả học tập trong giai đoạn đầu tiên là không khó, nhưng đánh giá hiệu quả của toàn bộ khoá học là vấn đề phức tạp đòi hỏi rất nhiều thời gian Có những trường hợp học viên lĩnh hội rất tốt các kiến thức và kỹ năng trong khoá học nhưng khi vào làm việc thực tế thì không áp dụng được các kiến thức mình đã học

Để tránh các lãng phí trong công tác đào tạo, sau một phần hoặc toàn bộ chương trình đào tạo cần thiết phải có một sự đánh giá về kết quả đào tạo của học viên, xem xét lại mục tiêu đưa ra và mức độ thoả mãn các mục tiêu đào tạo đó Sau đó đưa ra các điều chỉnh thích hợp nhằm nâng cao hiệu quả cho các chương trình đào tạo Các cách đánh giá hiệu quả của hoạt động đào tạo

a Phân tích thực nghiệm

Chọn ra hai nhóm thực nghiệm, ghi lại kết quả thực hiện công việc của mỗi nhóm trước khi áp dụng các chương trình đào tạo Chọn ra một nhóm tham gia vào quá trình đào tạo, nhóm còn lại thực hiện công việc bình thường Sau quá trình đào tạo ghi lại những kết quả thực hiện về số lượng cũng như chất lượng công việc giao cho hai nhóm bao gồm: nhóm đã qua đào tạo và nhóm chưa được đào tạo Qua số liệu thu thập được chúng ta phân tích kết quả thực hiện công việc giữa hai nhóm với chi phí đào tạo sẽ cho biết được kết quả thực hiện chương trình đào tạo

b Đánh giá những thay đổi của học viên

Đánh giá những thay đổi của học viên theo các tiêu thức: phản ứng, học thuộc hành vi và mục tiêu như sau:

Phản ứng: Trước hết cần đánh giá phản ứng của học viên đối với chương

trình đào tạo Họ có cảm thấy thích thú với chương trình đào tạo không? Nội dung chương trình đào tạo có phù hợp với công việc thực tế hay không? Có xứng đáng với những chi phí bỏ ra để theo đuổi việc học tập hay không?

Học thuộc: Các nhân viên tham dự các khoá học nên được kiểm tra để đánh

giá xem họ đã nắm vững các nguyên lý, kỹ năng, yêu cầu của khoá đào tạo chưa

Hành vi thay đổi: Nghiên cứu hành vi của nhân viên có thay đổi hay không

sau khi tham gia khoá đào tạo

Mục tiêu: Vấn đề quan trọng nhất là học viên có đạt được mục tiêu của khoá

học hay không Mặc dù học viên có ưa thích khoá học và nắm vững hơn các vấn đề

về lý thuyết, kỹ năng theo yêu cầu, có thay đổi hành vi trong thực hiện công việc nhưng kết quả cuối cùng học viên vẫn không đạt được mục tiêu của đào tạo, năng suất làm việc không được nâng cao thì hoạt động đào tạo vẫn không đạt được hiểu quả

c Đánh giá định lượng hiệu quả đào tạo

Đào tạo cũng tương tự như một hình thức đầu tư, giống như đầu tư vào việc cải tiến, nâng cao trình độ trang bị kỹ thuật và mở rộng sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp cần tính toán đến hiệu quả của việc đầu tư Vì vậy, khi thực hiện các chương trình đào tạo, các doanh nghiệp nên có dự tính đánh giá về hiệu quả đào tạo về mặt định lượng thông qua việc so sánh, phân tích tổng chi phí và lợi ích mang lại từ hoạt động đào tạo

Chi phí vật chất trong đào tạo bao gồm các khoản:

Chi phí cho các phương tiện vật chất, kỹ thuật cơ bản như xây dựng cơ sở, trang bị kỹ thuật, tài liệu sử dụng

Chi phí cho đội ngũ cán bộ quản lý và đội ngũ giảng viên

Chi phí cơ hội do nhân viên tham dự các khoá đào tạo không thực hiện được các công việc thường ngày của họ

Khi quá trình đào tạo kéo dài nhiều năm, tổng chi phí đào tạo cần được quy

về theo giá hiện thời Lợi ích bằng tiền do đào tạo mang lại được xác định bằng

khoản chênh lệch giữa lợi ích hàng năm do nhân viên mang lại cho doanh nghiệp trước và sau khi đào tạo

Có thể sử dụng hai cách tính chi phí, hiệu quả của đào tạo, giáo dục:

Theo tổng giá trị hiện thời (NPV) Với lãi suất r, doanh nghiệp cần xác định giá trị của tổng lợi ích gia tăng do kết quả của đào tạo lớn hơn hay bằng tổng chi phí

bỏ ra trong quá trình đào tạo, theo công thức:

NPV= Giá trị hiện thời của các lợi ích gia tăng do hoạt động đào tạo – Giá trị hiện thời của các chi phí tăng thêm do đào tạo

NPV = ∑

Trong đó:

Bt: Lợi ích tăng thêm do kết quả đào tạo năm t

Ct: Chi phí tăng thêm do đào tạo ở năm t

Nếu NPV >0 doanh nghiệp nên áp dụng các chương trình đào tạo Khi đó đào tạo không chỉ mang lại giá trị xã hội mà còn là một hình thức đầu tư mới có lợi nhuận cao

Theo hệ số hoàn vốn nội bộ IRR:

IRR= + ( )[ ]

Trong đó:

: Lãi suất chiết khấu ứng với có giá trị dương gần bằng không

: Lãi suất chiết khấu ứng với có giá trị gần bằng không

: Tổng giá trị hiện thời ở mức chiết khấu

: Tổng giá trị hiện thời ở mức chiết khấu

So sánh chỉ số hoàn vốn nội bộ trong đào tạo với chỉ số hoàn vốn nội bộ chung trong doanh nghiệp sẽ có câu trả lời đúng cho việc đầu tư cho đào tạo có hiệu quả hay không Các doanh nghiệp chỉ nên đào tạo khi giá trị biên tế và chỉ số hoàn vốn nội bộ trong đào tạo cao hơn các hình thức đầu tư khác

Tuy nhiên trong thực tế, các doanh nghiệp thường dễ dàng xác định chi phí trong đào tạo nhưng rất khó khăn trong việc xác định hiệu quả của hoạt động đào

tạo mang lại Đây là một trong nguyên nhân chính khiến cho các doanh nghiệp ngại đầu tư vào việc đào tạo cho nhân viên

1.3.4 Quy trình xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực

Quá trình xây dựng chiến lược nguồn nhân lực thông thường gồm 5 giai đoạn: (1) phân tích ngành; (2) phân tích chiến lược, chuỗi giá trị, quy trình cốt lõi; (3) Phân loại và xác định các nhóm nhân lực cốt lõi; (4) xây dựng chiến lược nhân

sự và (5) triển khai chiến lược nguồn nhân lực (xây dựng các quy chế, quy trình và

kế hoạch nhân sự)

1.3.4.1 Bước 1: Phân tích ngành

Hiểu biết các xu hướng thay đổi của ngành đóng vai trò quan trọng trong việc dự báo yêu cầu đối với nguồn nhân lực của bất kỳ doanh nghiệp nào Những điểm chính trong phân tích ngành là xu hướng tăng trưởng của ngành, xu hướng thay đổi trong thị hiếu của khách hàng và sự phân hoá thị trường, xu hướng cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành

 Xu hướng tăng trưởng của ngành sẽ ảnh hưởng đến sự thiếu hụt hoặc dư

thừa nhân lực trong tương lai Trong những ngành có tốc độ tăng trường cao, các doanh nghiệp sẽ mở rộng sản xuất kinh doanh nên nhu cầu về tuyển dụng nguồn nhân lực tăng cao dẫn đến sự thiếu hụt và, do đó, cạnh tranh gay gắt trên thị trường lao động Chi phí sử dụng lao động do đó cũng tăng cao Ngược lại, các ngành có tốc độ tăng trưởng thấp sẽ dẫn đến xu hướng mua lại – sáp nhập giữa các doanh nghiệp, các doanh nghiệp phải tái cơ cấu, cải thiện năng suất lao động hoặc cắt giảm nhân sự để đảm bảo khả năng cạnh tranh bằng giá thành

 Xu hướng thay đổi trong thị hiếu của khách hàng cũng như cơ cấu khách

hàng sẽ đặt ra yêu cầu điều chỉnh về mô hình kinh doanh, giá trị cung cấp cho khách hàng và chiến lược kinh doanh Những thay đổi này sẽ đặt ra những yêu cầu về những kỹ năng hoặc năng lực mới của nhân viên

 Xu hướng cạnh tranh trong ngành – bao gồm sự thay đổi về bản chất lợi thế

cạnh tranh, nguồn lực cạnh tranh, tương quan cung cầu Xu hướng cạnh tranh trong ngành thường bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi về tốc đốc độ tăng trưởng

ngành, sự thay đổi trong thị hiếu khách hàng Những xu hướng này có thể buộc doanh nghiệp phải thay đổi lợi thế cạnh tranh, thiết kết lại chuỗi giá trị

và do đó làm thay đổi vai trò và tầm quan trọng của các năng lực, công nghệ

và các nguồn lực Sự thay đổi này sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến những yêu cầu đối với nguồn nhân lực trong tương lai của doanh nghiệp – yếu tố trung tâm của chiến lược nguồn nhân lực

1.3.4.2 Bước 2: Phân tích chiến lược, chuỗi giá trị của doanh nghiệp và các quy trình cốt lõi

Chiến lược nguồn nhân lực là một công cụ để thực hiện chiến lược kinh doanh hoặc hiện thực hoá định hướng/mục tiêu của doanh nghiệp Yêu cầu đối với việc làm rõ chiến lược, chuỗi giá trị và các quy trình cốt lõi là phải đưa ra được cơ

sở để doanh nghiệp phân loại được các nhóm nguồn nhân lực đồng thời xác định được các yêu cầu đối với mỗi nhóm nguồn nhân lực để doanh nghiệp có thể phát triển các chiến lược cụ thể quản lý và phát triển các nhóm nguồn nhân lực này

+ Làm rõ định hướng/chiến lược của doanh nghiệp:Nội dung trong định hướng

hoặc chiến lược của một doanh nghiệp cần làm rõ:

 Năng lực cốt lõi và chuỗi giá trị: năng lực cốt lõi nào doanh nghiệp cần xây

để giúp doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh, vai trò của các chức năng/quy trình trong chuỗi giá trị đối với việc tạo giá trị cho khách hàng và lợi thế chiến lược

+ Chuỗi giá trị và các quy trình kinh doanh lõi

Chuỗi giá trị là tập hợp các hoạt động mà một doanh nghiệp vận hành trong một ngành cụ thể để cung cấp những sản phẩm, dịch vụ có giá trị cho khách hàng

Mô hình chuỗi giá trị mang tính phổ quát lần đầu tiên được giới thiệu bởi Porter (1985) phát triển bao gồm hai nhóm hoạt động: các hoạt động chính và các hoạt động hỗ trợ Nhóm hoạt động chính là các hoạt động trực tiếp tạo giá trị cho khách hàng như cung ứng, sản xuất-vận hành, phân phối, marketing và bán hàng Nhóm hoạt động hỗ trợ là những hoạt động gián tiếp đóng góp vào tạo giá trị cho khách hàng thông qua việc hỗ trợ cho các hoạt động chính, bao gồm mua sắm, nghiên cứu phát triển, cơ sở hạ tầng quản lý (lập kế hoạch, đầu tư, kế toán, tài chính)

Với mỗi doanh nghiệp, do đặc thù ngành và chiến lược kinh doanh khác nhau nên các chuỗi giá trị khác nhau Sự khác biệt thể hiện ở vị trí các hoạt động cốt lõi và quy trình kinh doanh quan trọng nhất và thuộc tính của mỗi hoạt động (nhấn mạnh đến hiệu suất, chất lượng hay sáng tạo) Ví dụ, khi chiến lược kinh doanh tập trung vào cạnh tranh bằng giá thành thấp, hoạt động cung ứng, sản xuất và phân phối hiệu suất thường là quan trọng nhất Ngược lại, các doanh nghiệp cạnh tranh bằng khác biệt hoá về chất lượng, dịch vụ thì hoạt động marketing, nghiên cứu phát triển lại quan trọng hơn

Ngay cả khi một doanh nghiệp chưa có một chiến lược kinh doanh rõ ràng thì việc xác định chuỗi giá trị và các quy trình kinh doanh cốt lõi cũng vẫn là rất cần thiết để xác định các nhóm nhân lực và loại kiến thức kỹ năng cần phát triển

1.3.4.3 Bước 3: Phân loại và xác định các nhóm nhân lực quan trọng

Mỗi chiến lược kinh doanh có các yêu cầu các năng lực và quy trình khác nhau và do đó có các yêu cầu khác nhau đối với từng nhóm nhân lực trong doanh nghiệp Do đó, khi xây dựng chiến lược nguồn nhân lực, doanh nghiệp sẽ phải thiết

kế các chính sách nguồn nhân lực khác nhau cho mỗi nhóm nhân lực và đảm bảo sự phù hợp với yêu cầu từ phía chiến lược kinh doanh

Một trong những công cụ tốt nhất để phân nhóm nguồn nhân lực của doanh

nghiệp là Ma trận Giá trị (Value Matrix Approach) của Lepak và Snell (1999)

Theo mô hình này, nguồn nhân lực của doanh nghiệp được phân nhóm dựa trên

thuộc tính giá trị đóng góp vào chiến lược của doanh nghiệp và tính duy nhấtcủa

nguồn nhân lực – mức độ các kiến thức và kỹ năng của nguồn nhân lực được

chuyên môn hoá hoặc gắn với đặc thù của doanh nghiệp Nhóm nguồn nhân lực đóng góp nhiều vào chiến lược doanh nghiệp chủ yếu nằm trong các hoạt động chính và trực tiếp đóng góp vào lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

1.3.4.4 Bước 4: Xây dựng chiến lược nguồn nhân lực

Sau khi làm rõ chiến lược kinh doanh, nhóm nhân lực cốt lõi và thiết yếu, doanh nghiệp có thể bắt tay vào xây dựng chiến lược nguồn nhân lực Các nội dung chính mà một chiến lược nguồn nhân lực cần phải có là: (1) mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực tổng thể và mục tiêu cho các nhóm nguồn nhân lực quan trọng; (2) Các chính sách quản trị nguồn nhân lực nhằm hướng tới việc thu hút, phát triển, giữ chân và tạo động lực; (3) Các chương trình phát triển nguồn nhân lực;

+ Các mục tiêu của chiến lược nguồn nhân lực

Mục tiêu của chiến lược nguồn nhân lực là phải đảm bảo cho doanh nghiệp

có được nguồn nhân lực với kỹ năng, thái độ và hành vi phù hợp để triển khai các công việc quan trọng đối với việc triển khai thành công chiến lược kinh doanh của mình Nếu một doanh nghiệp đã triển khai quản lý bằng hệ thống thẻ điểm cân bằng (BSC) thì mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực chính là phần lớn các mục tiêu nằm trong viễn cảnh học hỏi và phát triển Một điểm lưu ý là mỗi nhóm nguồn nhân lưc khác nhau sẽ cần các mục tiêu khác nhau

+ Các chính sách và hoạt động quản trị nguồn nhân lực

Trong phần thứ hai, doanh nghiệp pháp xác định được các chính sách và hoạt động quản trị nguồn nhân lực nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp có được nguồn nhân lực với kỹ năng, thái độ và hành vi phù hợp để triển khai thành công chiến lược kinh doanh của mình Do một doanh nghiệp thường có nhiều nhóm nhân lực khác nhau như quản lý cấp cao, quản lý cấp trung, chuyên gia, công nhân đều có vai trò nhất định trong thực thi chiến lược nên một chiến lược nguồn nhân lực tổng thể thường bao gồm nhiều chiến lược thành phần hay chính sách phù hợp với từng nhóm nhân lực khác nhau

+ Các chương trình phát triển nguồn nhân lực

1.3.4.5 Bước 5: Triển khai chiến lược nguồn nhân lực

Để triển khai các chiến lược nguồn nhân lực, bước tiếp theo doanh nghiệp cần làm là xây dựng các chương trình và kế hoạch cụ thể bao gồm việc phân bổ ngân sách cũng như các nguồn lực khác để triển khai chiến lược nguồn nhân lực

Các chương trình quản lý nguồn nhân lực thông thường phải xây dựng và triển khai sau khi có chiến lược nguồn nhân lực gồm:

 Chương trình chuẩn hoá cơ cấu tổ chức và công việc: hình thành hệ thống bản mô tả công việc theo vị trí hoặc theo nhóm công việc Công đoạn này đặc biệt lưu ý đến mức độ chuyên môn hoá, mức độ tự chủ của người thực hiện công việc

 Chương trình xây dựng hệ thống từ điển năng lực và khung năng lực Đây là chương trình rất quan trọng tạo nền tảng cho việc thực hiện hiệu quả các mục tiêu và chương trình quản lý nguồn nhân lực khác

 Chương trình xây dựng hệ thống quy trình, quy chế quản lý nguồn nhân lực Đây là bước quan trọng cụ thể hoá các chính sách nguồn nhân lực thông qua các quy trình, công cụ quản trị nguồn nhân lực như:

o Quy trình xây dựng và quản lý môi trường làm việc

o Quy trình quản lý giao tiếp và truyền thông nội bộ

o Quy trình lập kế hoạch nguồn nhân lực

o Quy trình tuyển dụng

o Quy trình quản lý đào tạo

o Quy trình quản lý và đánh giá thành tích,

o Quy trình đánh giá và quản lý năng lực

o Quy trình phát triển nguồn nhân lực

o Quy chế lương, thưởng

 Chương trình ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý nguồn nhân lực Trong quá trình xây dựng và thực thi các quy trình, doanh nghiệp phải đảm bảo làm rõ các mục tiêu gắn với chiến lược nguồn nhân lực, xác định các bước/hoạt động phù hợp để thực hiện mục tiêu, đảm bảo cam kết và năng lực (của các nhân sự

liên quan) triển khai quy trình đã xác lập và cuối cùng là cơ chế kiểm tra, kiểm soát việc thực hiện quy trình quản lý nhân sự

Cùng với việc xây dựng các quy trình quản lý nhân sự, các kế hoạch nguồn nhân lực như tuyển dụng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực, luân chuyển, kế hoạch lương… cũng phải được xây dựng và triển khai cho từng năm với các mục tiêu cụ thể gắn với chiến lược nhân sự và kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp

1.4.CHIẾN LƯỢC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CHO DOANH NGHIỆP

Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm đảm bảo sử dụng có hiệu quả nhất nguồn nhân lực hiện có và khai thác tốt nhất nguồn nhân lực trên thị trường lao động, đảm bảo điều kiện nhân lực cần thiết cho việc hoàn thành các mục tiêu chiến lược tổng quát của một thời kỳ chiến lược xác định

1.4.1 Đặc trưng của chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.4.1.1 Sự quan tâm của lãnh đạo và người lao động

- Sự nhận thức về vai trò của các công tác quản trị nhân lực trong công ty cũng như mối quan hệ quản trị nhân lực với các chức năng quản lý khác trong công

ty của cán bộ quản lý và cán bộ quản lý và chủ doanh nghiệp

- Sự nhận thức về vai trò của nguồn nhân lực trong công ty Thiên về khía cạnh là nguồn nhân lực hay yếu tố con người trong quản trị sản xuất kinh doanh

- Công nhân làm việc là năng động hay thụ động

- Công nhân làm việc chỉ vì tiền hay vì các nhu cầu khác nữa

- Kỹ năng, tay nghề của các công nhân là cao hay thấp

- Công nhân có kế hoạch phát triển cá nhân dài hạn hay chỉ chú ý từng giai đoạn ngắn