Nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty trách nhiệm hữu hạn dịch vụ và thương mại EYA Việt Nam

MỤC LỤC DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT PHẦN MỞ ĐẦU 1 1. Lý do chọn đề tài 1 2. Mục tiêu nghiên cứu 2 3. Nhiệm vụ nghiên cứu 2 4. Phương pháp nghiên cứu 2 5. Kết cấu đề tài báo cáo thực tập 3 PHẦN NỘI DUNG 4 CHƯƠNG 1. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN DỊCH VỤ VÀ THƯƠNG MẠI EYA VIỆT NAM 4 1.1.Khái quát chung về Công ty TNHH DVTM EYA Việt Nam 4 1.1.1.Tổng quan Công ty TNHH DVTM EYA Việt Nam 4 1.1.2.Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH DVTM EYA Việt Nam 4 1.1.3.Chức năng, nhiệm cụ của phòng Hành chính Nhân sự: 7 1.2.Khái quát các hoạt động của công tác quản trị nhân lực 8 1.2.1.Công tác hoạch định nhân lực 8 1.2.2.Công tác phân tích công việc 8 1.2.3.Công tác tuyển dụng nhân lực 8 1.2.4.Công tác sắp xếp, bố trí nhân lực cho các vị trí 9 1.2.5.Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 9 1.2.6.Công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc 10 1.2.7.Quan điểm trả lương cho người lao động 11 1.2.8.Quan điểm và các chương trình phúc lợi cơ bản 11 1.2.9.Công tác giải quyết các quan hệ lao động 11 CHƯƠNG 2: CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN DỊCH VỤ VÀ THƯƠNG MẠI EYA VIỆT NAM 12 2.1.Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực 12 2.1.1. Khái niệm chung về lao động 12 2.1.2. Khái niệm về tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực 12 2.1.3. Các nguồn và phương pháp tuyển mộ 13 2.1.4. Quá trình tuyển chọn nhân lực 15 2.2. Tình hình tuyển dụng lao động tại công ty TNHH DVTM EYA Việt Nam 20 2.2.1.Các nguồn lao động chưa qua đào tạo chính tại công ty 20 2.2.2. Quy trình tuyển dụng lao động chưa qua đào tạo tại công ty 23 2.2.3.Thực tế một số biểu mẫu tuyển dụng tại công ty 29 2.2.4.Đào tạo sơ bộ sau tuyển dụng tại CÔNG TY TNHH DVTM EYA Việt Nam 33 CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP, KHUYẾN NGHỊ GIÚP NÂNG CAO HIỆU QUẢ TUYỂN DỤNG LAO ĐỘNG GÓP PHẦN VÀO SỰ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY TNHH DVTM EYA VIỆT NAM 34 3.1. Căn cứ đề xuất giải pháp hoàn thiện việc sử dụng lao động chưa qua đào tạo cho Công ty TNHH DVTM EYA Việt Nam 34 3.1.1. Phương hướng kinh doanh trong thời gian tới của Công ty TNHH DVTM EYA Việt Nam 34 3.1.2. Phướng xây dựng các chương trình tuyển dụng lao động chưa qua đào tạo của Công ty TNHH DVTM EYA Việt Nam 34 3.2. Giải pháp nhằm nâng cao chất lượng tuyển dụng lao động đào tạo cho Công ty TNHH DVTM EYA Việt Nam 35 3.2.1.Kết hợp khoa học với tuyển chọn khách quan và chủ quan 35 3.2.2.Thực hiện tốt công tác phân tích công việc 36 3.2.3.Đa dạng hoá phương pháp và mở rộng nguồn tuyển mộ 36 3.2.4.Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực lâu dài 36 3.3. Kiến nghị góp phần hoàn thiện việc tuyển dụng lao động cho công ty Công ty TNHH DVTM EYA Việt Nam 37 3.3.1. Kiến nghị với nhà nước 37 3.3.2. Kiến nghị với Công ty Công ty TNHH DVTM EYA Việt Nam 38 KẾT LUẬN 39 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 40

MỤC LỤC DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Nhiệm vụ nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Kết cấu đề tài báo cáo thực tập 3

PHẦN NỘI DUNG 4

CHƯƠNG 1 KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN DỊCH VỤ VÀ THƯƠNG MẠI EYA VIỆT NAM 4

1.1.Khái quát chung về Công ty TNHH DV&TM EYA Việt Nam 4

1.1.1.Tổng quan Công ty TNHH DV&TM EYA Việt Nam 4

1.1.2.Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH DV&TM EYA Việt Nam 4

1.1.3.Chức năng, nhiệm cụ của phòng Hành chính- Nhân sự: 7

1.2.Khái quát các hoạt động của công tác quản trị nhân lực 8

1.2.1.Công tác hoạch định nhân lực 8

1.2.2.Công tác phân tích công việc 8

1.2.3.Công tác tuyển dụng nhân lực 8

1.2.4.Công tác sắp xếp, bố trí nhân lực cho các vị trí 9

1.2.5.Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 9

1.2.6.Công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc 10

1.2.7.Quan điểm trả lương cho người lao động 11

1.2.8.Quan điểm và các chương trình phúc lợi cơ bản 11

1.2.9.Công tác giải quyết các quan hệ lao động 11

CHƯƠNG 2: CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN DỊCH VỤ VÀ THƯƠNG MẠI EYA VIỆT NAM 12

2.1.Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực 12

2.1.1 Khái niệm chung về lao động 12

2.1.2 Khái niệm về tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực 12

2.1.3 Các nguồn và phương pháp tuyển mộ 13

2.1.4 Quá trình tuyển chọn nhân lực 15

2.2 Tình hình tuyển dụng lao động tại công ty TNHH DV&TM EYA Việt Nam .20 2.2.1.Các nguồn lao động chưa qua đào tạo chính tại công ty 20

2.2.2 Quy trình tuyển dụng lao động chưa qua đào tạo tại công ty 23

2.2.3.Thực tế một số biểu mẫu tuyển dụng tại công ty 29

2.2.4.Đào tạo sơ bộ sau tuyển dụng tại CÔNG TY TNHH DV&TM EYA Việt Nam 33

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP, KHUYẾN NGHỊ GIÚP NÂNG CAO HIỆU QUẢ TUYỂN DỤNG LAO ĐỘNG GÓP PHẦN VÀO SỰ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY TNHH DV&TM EYA VIỆT NAM 34

3.1 Căn cứ đề xuất giải pháp hoàn thiện việc sử dụng lao động chưa qua đào tạo cho Công ty TNHH DV&TM EYA Việt Nam 34

3.1.1 Phương hướng kinh doanh trong thời gian tới của Công ty TNHH DV&TM EYA Việt Nam 34

3.1.2 Phướng xây dựng các chương trình tuyển dụng lao động chưa qua đào tạo của Công ty TNHH DV&TM EYA Việt Nam 34

3.2 Giải pháp nhằm nâng cao chất lượng tuyển dụng lao động đào tạo cho Công ty TNHH DV&TM EYA Việt Nam 35

3.2.1.Kết hợp khoa học với tuyển chọn khách quan và chủ quan 35

3.2.2.Thực hiện tốt công tác phân tích công việc 36

3.2.3.Đa dạng hoá phương pháp và mở rộng nguồn tuyển mộ 36

3.2.4.Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực lâu dài 36

3.3 Kiến nghị góp phần hoàn thiện việc tuyển dụng lao động cho công ty Công ty TNHH DV&TM EYA Việt Nam 37

3.3.1 Kiến nghị với nhà nước 37

3.3.2 Kiến nghị với Công ty Công ty TNHH DV&TM EYA Việt Nam 38

KẾT LUẬN 39

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 40

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển lớn mạnh phần lớn phụ thuộcvào khả năng khai thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực: tài chính, cơ sở vậtchất, tài sản vô hình, công nghệ, con người v.v… các yếu tố này có mối quan hệmật thiết với nhau và tác động lại với nhau Trong đó con người là một trong nhữngnguồn lực không thể thiếu và quan trọng bậc nhất của doanh nghiệp Con người làyếu tố cấu thành nên tổ chức doanh nghiệp, vận hành doanh nghiệp và quyết định

sự thành bại của doanh nghiệp Những yếu tố như: máy móc thiết bị, của cải vậtchất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được, nhưngcon người thì không thể Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không hiệuquả nếu không quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy cho cùng mọi hoạt động quản lýđều thực hiện bởi con người Vì vậy có thể khẳng định rằng quản trị nhân sự có vaitrò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Trong quá trình côngnghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước và công cuộc hội nhập và phát triển Đảng ta luônxác định: Nguồn lao động dồi dào, con người Việt Nam có truyền thông yêu nước,cần cù, sáng tạo, có nền tảng văn hoá, giáo dục, có khả năng nắm bắt nhanh khoahọc và công nghệ là nguồn lực quan trọng nhất – nguồn năng lực nội sinh Xuhướng toàn cầu hoá trên thế giới cùng với việc Việt Nam trở thành thành viên thứ

150 của Tổ chức Thương mại Thế giới – WTO vào năm 2007 cũng như gia nhậpmột số tổ chức như AFTA, TPP đã mở ra nhiều cơ hội mới nhưng cũng đem lại rấtnhiều thủ thách cho mọi doanh nghiệp tại mọi lĩnh vực Do đó vấn đề cấp thiết đểtiếp tục tồn tại và phát triển bền vững các doanh nghiệp Việt Nam phải chú trọngđổi mới công tác quản lý, điều hành nguồn nhân lực Tuy nhiên đây cũng là tháchthức lớn các nhà quản lí khi mà lao động chưa qua đào tạo còn chiếm tỉ lệ lớn, bêncạnh đó tình trạng thất nghiệp thiếu việc làm đang còn rất lớn và có nguy cơ ngàycàng gia tăng làm kìm hảm sự phát triển của đất nước Công ty TNHH Dịch vụ vàThương mại EYA Việt Nam là một công ty hoạt động chuyên nghiệp trên lĩnh vựcmay mặc sản xuất các mặt hàng thời trang, đồng phục học sinh và đồng phục côngsở…v.v trên dây chuyền sản xuất chuyên nghiệp và đảm bảo chất lượng, tiêu chuẩnxuất khẩu Với hy vọng sẽ góp một phần vào sự phát triển, gia tăng năng lực của

công ty thông qua yếu tố con người và được sự đồng ý của Ban lãnh đạo công ty tôi

chọn đề tài “Nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty trách nhiệm hữu hạn dịch vụ và thương mại EYA Việt Nam” làm đề tài nghiên cứu

kiến tập

2 Mục tiêu nghiên cứu

Trên cơ sở hệ thống lý thuyết tuyển dụng nhân lực, báo cáo đánh giá thựctrạng hoạt động nhân lực nói chung và công tác quản trị nhân lực nói riêng, từ đó đềxuất phương hướng và giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả tuyển dụng cũng như hiệuquả hoạt động của Công ty TNHH DV&TM EYA Việt Nam

3 Nhiệm vụ nghiên cứu

Để thực hiện mục đích trên, đề tài phải giải quyết những nhiệm vụ sau:

- Hệ thống những vấn đề lý luận về tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHHDV&TM EYA Việt Nam

- Đánh giá thực trạng hoạt động về tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phầnTNHH DV&TM EYA Việt Nam hiện nay (phân tích, đánh giá một cách toàn diệnnhững mặt hoạt động, công tác của công ty TNHH DV&TM EYA Việt Nam khẳngđịnh rõ những kết quả đạt được, chỉ ra những tồn tại, rút ra những kinh nghiệm)

- Đề xuất một số giải pháp mang tính tổng thể, đồng bộ, thiết thực, phù hợpnhằm nâng cao hiệu quả tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH DV&TM EYAViệt Nam trong việc xây dựng đội ngũ nhân viên trẻ, khoẻ, sãn sàng cống hiến vàphát triển cho công ty

4 Phương pháp nghiên cứu

Trong quá trình nghiên cứu đề tài, tiểu luận sử dụng một số phương pháp cụthể như phương pháp phân tích – tổng hợp, sử dụng số liệu thống kê, so sánh và đốichiếu, kết hợp giữa nghiên cứu lý luận với thực tiễn, điều tra, khảo sát… một cách

có hệ thống và nhất quán nhằm làm sáng tỏ vấn đề cần nghiên cứu Ngoài ra còntìm hiểu, nghiên cứu và đối chiếu các quan điểm đường lối, bộ luật, quyết định củaĐảng và Nhà nước về kết hợp chính sách kinh tế và chính sách xã hội và các tài liệutham khảo chuyên ngành quản trị nhân lực

5 Kết cấu đề tài báo cáo thực tập

Bài báo cáo gồm có 3 chương: Ngoài các phần mở đầu, kết luận và tài liệutham khảo thì bài nghiên cứu này gồm các chương chính như sau:

CHƯƠNG 1 KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠNDỊCH VỤ VÀ THƯƠNG MẠI EYA VIỆT NAM

CHƯƠNG 2 CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TYTRÁCH NHIỆM HỮU HẠN DỊCH VỤ VÀ THƯƠNG MẠI EYA VIỆT NAM

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP, KHUYẾN NGHỊ GIÚP NÂNG CAO HIỆUQUẢ TUYỂN DỤNG LAO ĐỘNG GÓP PHẦN VÀO SỰ PHÁT TRIỂN CỦACÔNG TY TNHH DV&TM EYA VIỆT NAM

PHẦN NỘI DUNG CHƯƠNG 1 KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN

DỊCH VỤ VÀ THƯƠNG MẠI EYA VIỆT NAM

1.1.Khái quát chung về Công ty TNHH DV&TM EYA Việt Nam

1.1.1.Tổng quan Công ty TNHH DV&TM EYA Việt Nam

Tên công ty: Công ty TNHH DV&TM EYA Việt Nam

Giám đốc: Phạm Minh Hiệp

Trụ sở chính: H11, Man Bồi Gốc Găng, Phường Phú Lãm, Quận Hà Đông,Tp.Hà Nội

Xưởng may: Phố Tó, Đông Anh, Hà Nội

Số điện thoại: 04.666.345.35

Website: http://dopu.vn – http://dongphucdoanhnghiep.vn

Mã số thuế: 0107365927

Công ty TNHH DV&TM EYA Việt Nam tiền thân là Công ty cổ phần dịch

vụ và thương mại 2D Việt Nam Ra đời do nhu cầu về đồng phục công ty, doanhnghiệp trường học… trên thị trường là rất lớn và có dấu hiệu tăng dần theo từngnăm, các đơn vị tổ chức đều muốn nhân viên mặc đồng phục thể hiện văn hóadoanh nghiệp, tạo nên dấu ấn riêng cho tổ chức của mình Trong khi đó chưa có nhàcung cấp nào chiếm được niềm tin chọn vẹn của khách hàng, nhất là những kháchhàng có yêu cầu cao về chất lượng, kiểu dáng và độ bền sản phẩm Nhận thấy điều

đó, Công ty TNHH DV&TM EYA Việt Nam xây dựng lên thương hiệu đồng phụcDOPU – Thương hiệu đồng phục Việt ra đời Về tên gọi DOPU, phần đa kháchhàng biết đến đó là viết tắt của Đồng phục – đây là một mục đích khi đặt tên củacông ty, giúp mọi người dễ nhớ Bên cạnh đó, DOPU còn là viết tắt của những yếu

tố cấu thành nên một sản phẩm đồng phục chất lượng: Design – On time – Price –Unique (Thiết kế đẹp – Sản xuất đúng hạn – Giá cả hợp lý – Chất lượng khác biệt)

1.1.2.Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH DV&TM EYA Việt Nam

a Chức năng của Công ty

Công ty TNHH DV&TM EYA Việt Nam với thương hiệu đồng phục Việt

DOPU đang trên con đường trở thành chuỗi cung ứng đồng phục trọn gói hàng đầuViệt Nam

- Mang đến dịch vụ hoàn hảo cho khách hàng

- Tạo nên niềm tự hào cho mỗi cá nhân tổ chức

- Thương hiệu Việt vươn tầm thế giới

b Mục tiêu của Công ty

- Trở thành sự lựa chọn số 1 cho các đơn vị, tổ chức, chiếm lĩnh 40% thịphần khách hàng trong nước tính đến năm 2017

- 2018 Bước đầu vươn ra thị trường thế giới với những đối tác đến từ cácnước trong khu vực Đông Nam Á

- 2020 Trở thành thương hiệu đồng phục Việt đầu tiên trên thị trường quốc tế

THANH TRA

BỘ PHẬN THIẾT KẾ

BỘ PHẬN XƯỞNG MAY

PHÒNG MARKETING

BỘ PHẬN

HỖ TRỢ

Công ty là một đơn vị kinh tế hạch toán độc lập,để phù hợp với đặc điểmriêng của doanh nghiệp mình và hoạt động có hiệu quả nhất công ty tổ chức bộ máyquản lý theo mô hình trực tuyến chức năng.

Cơ cấu mô hình trực tuyến chức năng: là sự kết hợp của hai cơ cấu trên, theo

đó mối liên hệ giữa cấp dưới và lãnh đạo là một đường thẳng, còn những bộ phậnchức năng chỉ làm nhiệm vụ chuẩn bị những lời chỉ dẫn, những lời khuyên và kiểmtra sự hoạt động của các cán bộ trực tuyến Cơ cấu này đòi hỏi người lãnh đạo tổchức phải thường xuyên giải quyết mối quan hệ giữa bộ phận trực tuyến với bộphận chức năng

Ban giám đốc: là quản lý cấp cao của Công ty, chịu trách nhiệm quản lý,

kiểm soát toàn bộ hoạt động của Công ty và nhân danh Công ty quyết định các vấn

đề liên quan tới sự phát triển và quyền lợi của Công ty

- Phòng kinh doanh: Là một bộ phận của công ty, chức năng của phòng

kinh doanh được quyết định chi tiết như sau: Lập kế hoạch sản xuất kinh doanh,điều đọ sản xuất và lập kế hoạch cung ứng vật tư sản xuất, cân đối kế hoạch thumua.Ký hợp đồng thu mua các loại vật tư,ký hợp đồng và theo dõi thực hiện tiêuthụ sản phẩm thăm dò thị trường, quảng cáo, mở rộng thị trường

- Phòng kế toán: Phòng kế toán có nhiệm vụ xây dựng kế hoạch tài chính,

tổ chức huy động các nguồn vốn phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh theodõi, giám sát việc thực hiện các hợp đồng kinh tế và mặt tài chính Chịu trách nhiệmtheo dõi nợ và thu hồi vốn Đồng thời lập báo cáo như: Báo cáo kết quả kinh doanh,báo cáo tổng kết tài sản…

- Phòng Hành chính – Nhân sự: Phòng có chức năng xây dựng và quản lý

mô hình tổ chức kế hoạch, bố trí phân công lao động, xây dựng, tính toán bảng lương

và các chế độ tiêng thưởng, phu cấp cho cán bộ công nhân viên, thực hiện các công táckhác như bảo hiểm xã hội, bảo hiệm thất nghiệp, trợ cấp ốm đau thai sản… cho ngườilao động Ngoài ra bộ phận hành chính – nhân sự còn có nhiệm vụ tham mưu cho tổnggiám đốc về công tác tổ chức, quy hoạch và bố trí sắp xếp nhân viên, soạn thảo quychế, quy định trong Công ty, tiến hành hoạt động lưu trữ tài liệu, văn thư

- Phòng Marketting: Có chức năng phân tích thực hiện và kiểm tra các

chương trình quảng cáo tiếp thị, giới thiệu sản phẩm trong đó đặt ra trọng tâm vàocác việc tạo ra và duy trì mối quan hệ và trao đổi với khách hàng theo nguyên tắcđôi bên cùng có lợi.

- Phòng sản xuất: bao gồm bộ phận thiết kế đảm nhiệm dựng mẫu cho sản

phẩm, bộ phẩn xưởng may phụ trách tạo dựng lên sản phẩm và bộ phận hỗ trợ cácvấn đề liên quan đến sản xuất, kĩ thuật, vải vóc…v.v

1.1.3.Chức năng, nhiệm cụ của phòng Hành chính- Nhân sự:

- Thực hiện công tác văn thư lưu trữ, quản lý trang thiết bị, văn phòngphẩm; Tham gia công tác tuyển dụng, lao động tiền lương và giải quyết các chế độchính sách cho người lao động; Giao dịch cơ quan quản lý,cơ quan nhà nước vàthực hiện công việc hành chính văn phòng khác

- Tham gia lập các mô tả công việc, tư vấn lãnh đạo, phòng ban xây dựngcác chính sách nhân sự, đánh giá và phát triển nguồn nhân lực

- Trực tiếp theo dõi vào sổ công văn, phô tô tài liệu, gửi thư tín hoặc fax.Phân loại, sắp xếp và lưu trữ các văn bản nội bộ, công văn đi công văn đến bằngbản mềm và tại các file lưu đảm bảo thuận tiện, khoa học

- Theo dõi, tổng hợp sử dụng văn phòng phẩm và thực hiện mua sắm, cấpphát văn phòng phẩm cho các phòng ban

- Theo dõi, quản lý tài sản, trang thiết bị văn phòng và lập đề xuất thay thế,sửa chữa, thanh lý, mua sắm kịp thời

- Theo dõi, báo cáo tình trạng sử dụng điện, nước, điện thoại Đề xuất cácbiện pháp tiết kiệm, giảm chi phí

- Thực hiện các thủ tục đăng tuyển, tiếp nhận hồ sơ, lập danh sách và dựkiến kế hoạch thi tuyển, phỏng vấn

- Quản lý hồ sơ nhân sự và cập nhật thông tin kịp thời

- Thực hiện các thủ tục về Hợp đồng lao động, Bảo hiểm xã hội, Bảo hiểm

y tế theo qui định của Công ty và Nhà nước

- Theo dõi chấp hành nội quy, quy chế của Công ty tại các Phòng ban vàbáo cáo Trưởng phòng các trường hợp vi phạm

- Đôn đốc các phòng ban áp dụng và thực hiện các quy định về đánh giáhoàn thành công việc và xếp loại lao động đúng thời hạn và yêu cầu của Giám đốc

- Thực hiện, theo dõi và đôn đốc vệ sinh nơi làm việc hàng tuần của cácphòng ban.

1.2.Khái quát các hoạt động của công tác quản trị nhân lực

1.2.1.Công tác hoạch định nhân lực

- Căn cứ vào kế hoạch sản xuất trong năm và tỉ trọng các mặt hàng trongchuỗi sản xuất của công ty để đưa ra một mô hình sản xuất chuẩn

- Căn cứ vào tay nghề bậc thợ hiện tại có trong công ty, bộ phận Hànhchính-Nhân sự sẽ bố trí sắp xếp, điều chuyển nhân sự và giải quyết cho các nhân sự

đã hết thời hạn hợp đông lao động nghỉ hoặc có những phương án tuyển dụng thêmnhân sự để bố trí cho phù hợp theo mô hình sản xuất chuẩn

1.2.2.Công tác phân tích công việc

 Đối với công việc, vị trí đang làm việc:

- Căn cứ vào công việc chính của bộ phận làm viêc, bộ phận nhân sự làmviệc với trưởng bộ phận của chức danh cần xây dựng bản mô tả công việc để đưa rađầu mục công việc chính cho vị trí đó

- Tiếp theo, bộ phận nhân sự làm việc với người lao động có vị trí cần xâydựng bản mô tả công việc, để đưa ra công việc chi tiết của người lao động

- Căn cứ và công việc thực tế của người lao động và số lượng nhân sự của

bộ phận quản lý, bộ phận nhân sự đưa ra bản mô tả công việc cho người lao dộng

 Đối với vị trí cần tuyển mới:

- Căn cứ vào công việc chính của bộ phận làm viêc, bộ phận nhân sự làmviệc với trưởng bộ phận của chức danh cần xây dựng bản mô tả công việc để đưa rađầu mục công việc chính cho vị trí đó

- Liên hệ với những bộ phận có mối quan hệ trực tiếp với vị trí cần xâydựng bản mô tả công việc, để đưa ra công việc chi tiết cho người lao động

- Căn cứ và công việc thực tế của người lao động và số lượng nhân sự của

bộ phận quản lý, bộ phận nhân sự đưa ra bản mô tả công việc cho người lao dộng

Dựa trên tình hình thực tế và yêu cầu công việc, bộ phận nhân sự đưa ra yêucầu về trình độ và kinh nghiệm cho vị trí nhân sự

1.2.3.Công tác tuyển dụng nhân lực

Căn cứ vào kế hoạch sản xuất trong nhà máy và dịnh biên lao dộng của nhà

máy, bộ phận QLSX đưa ra yêu cầu tuyển dụng nhân sự Phòng HC-NS xem xét vàđưa ra kế hoạch tuyển dụng cụ thể và trình lên lãnh đạo công ty phê duyệt.Bộ phậnnhân sự có trách nhiệm phối hợp với bộ phận có nhu cầu tuyển dụng xây dựng bản

mô tả công việc Phòng HC-NS đăng thông báo tuyển dụng dựa trên các nguồntuyển dụng của công ty và nhận các hồ sơ ứng tuyển Bộ phận nhân sự lên lịchphỏng vấn và phỏng vấn vòng I Sau khi có quyết định tuyển dụng từ giám đốc nhàmáy và bộ phận trưởng ca, phòng nhân sự xây dựng bản thư mời nhận việc/ hợpđồng lao động phù hợp với yêu cầu công việc

1.2.4.Công tác sắp xếp, bố trí nhân lực cho các vị trí

 CBCNV sau khi được thông qua tuyển dụng, bộ phận nhân sự sẽ cchuyệnngười lao động cho bộ phận Quản lí sản xuất – Trường ca tiếp nhận Bộ phậntrưởng ca chịu trách nhiệm sắp xếp và phân bố lao động vào từng vị trí Thời gianthử việc đối với công nhân chưa qua đào tạo là không quá 90 ngày làm việc, thờigian thử việc thường được bố trí như sau:

- 60 ngày đầu: bố trí NLĐ làm việc tại các bộ phận tổ

- Những ngày còn lại: NLĐ sẽ được đưa vào vị trí bộ phận mà có nhu cầu

về nhân sự

- Điều chuyển nhân sự giữa các vị trị trong nhà máy Việc điều chuyển

người lao động giữa các vị trí trong xưởng nhằm :

- Đánh giá khả năng làm việc của NLĐ đề từ đó có sự sắp xếp, bố trí côngviệc phù hợp với khả năng của từng người

- Giúp cho công ty có sự chủ động về NLĐ dự phòng để điều chuyển vànguồn nhân sự dự phòng thay thế khi cần thiết

1.2.5.Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

 Đào tạo nhân sự ban đầu:

- Sau khi được tuyển dụng, bộ phận nhân sự sẽ tổ chức một buổi đào tạongắn cho người lao động về giới thiệu về công ty và các phòng ban liên quan trựctiếp đến công việc của NLĐ, nội quy lao động, công việc sơ bộ của bộ phần màNLĐ sẽ trực tiếp làm việc

 Đào tạo nhân sự chuyên sâu:

- NLĐ được tham gia đào tạo chuyên sâu trong vòng 1-6 tháng tùy theo vị

trí mà NLĐ đang đảm nhận

- Bộ phận nhân sự lên kế hoạch đào tạo chuyên sâu; phòng Quản lí chấtlượng và bộ phân cơ điện chịu trách nhiệm trực tiếp đào tạo

1.2.6.Công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc

 Đánh giá trong thời gian thử việc

- Bộ phận quản lí NLĐ trực tiếp phối hợp với bộ phận nhân sự đánh giáhàng tuần trong thời gian thử việc

- Đánh giá không đạt, nếu NLĐ không hoàn thành được nhiệm vụ đượcgiao, sẽ có hai hướng giải quyết: gia hạn thêm 1 tuần làm việc nếu không đạt thìchấm dứt hợp đồng luôn mà không cần phải chờ đủ 90 ngày hoặc trực tiếp chấm dứthợp đồng lao động nếu năng lực làm việc của NLĐ quá yếu kém

- Đánh giá đạt, công ty sẽ kí hợp đồng làm việc chính thực với NLĐ sau 3tháng thử việc và họ sẽ được hưởng chế độ và phúc lợi của công ty

 Đánh giá sau đào tạo

- Người lao động sẽ được tham gia đào tạo chuyên sâu trong các trường hợpsau: Sau khi được kí hợp đồng lao động chính thức; công ty tiếp nhận công nghệmới

- Sau 2-4 tuần khi qua đào tạo chuyên sâu, bộ phận QLSX (Trưởng ca) vàTrưởng bộ phận sẽ phốí hợp đánh giá năng lực làm việc của NLĐ

- Bộ phận nhân sự sẽ đột xuất kiểm tra danh sách và số lượng NLĐ thực tếtrực tiếp tham gia làm việc tại vị trí được đào tạo Nếu có sai xót, bộ phận Nhân sự

sẽ phối hợp với bộ phận QLSX đề có phương hướng xử lý

 Đánh giá xếp loại

- Đánh giá xếp loại hàng tháng: Trưởng bộ phận đánh giá công nhân công

ty, sau khi thu thập và xử lý các biên bản vị phạm lỗi kỉ thuật của công nhân trongtháng, bộ phận nhân sự và quản lí sản xuất thống nhất sẽ đưa ra xếp loại A,B,C dựatrên đánh giá của trưởng bộ phận Đối với bộ phận lạnh đạo, thì quản lí phòng HC-

NS sẽ đưa ra quyết định đánh giá

- Đánh giá xếp loại quý: Căn cứ vào đánh giá xếp loại hàng tháng, bộ phậnhành chính sẽ đưa ra đánh giá hàng quý phù hợp từ đó làm căn cứ để trả lương choCBCNV công ty

1.2.7.Quan điểm trả lương cho người lao động

 Bộ phận hỗ trợ sản xuất: Trả lương theo thang bảng lương đã được xâydựng trên cơ sở luật BHXH qui định mức lương tối thiếu vùng và qui định của luậtLao Động nước CHXHCN Việt Nam

 Bộ phận sản xuất:Công ty trả lương cho CBCNV dưa trên năng suất laođộng của tổ, thâm niên công tác tại công ty và dựa trên cơ sở luật BHXH qui địnhmức lương tối thiếu vùng và qui định của luật Lao Động nước CHXHCN Việt Nam

1.2.8.Quan điểm và các chương trình phúc lợi cơ bản

- Công ty chú trọng và quan tâm đến người lao động lâu năm và gắn bó lâudài với công ty

- Ngoài việc đóng BHYT và BHXH, công ty có mua thêm bảo hiểm thânthể của công ty Bảo Việt cho nhân viên nhằm đảm bảo CBCNV công ty có được sựchăm sóc tốt nhất về sức khỏe

- Công ty tổ chức liên hoan tổng kết cuối năm cho CBCNV và du lịch hàngnăm của công ty với mong muốn nâng cao tinh thần đoàn kết và trách nhiệm củangười lao động

- Khi người lao dộng gặp hoàn cảnh khó khăn (thiên tai, hỏa hoạn, bệnhdịch…) quỹ công đoàn công ty trích ra một phần để giúp người lao động vượt quakhó khăn và ổn định cuộc sống

- Công ty có các chế độ, phát và 20/10; 8/3; 22/12; ngày sinh nhật cũng như

tổ chế độ khuyến học và 1/6 cho con em CBCNV công ty

1.2.9.Công tác giải quyết các quan hệ lao động

- Khi xảy ra các tranh chấp nhỏ, bộ phận HC-NS phối hợp với trưởng bộphận họp và xử lý vi phạm kỉ luật hoặc cảnh cáo với người lao động

- Đối với nhưng tranh chấp lớn (vi phạm theo nhóm), bộ phận HC-NS,trưởng bộ phận, Ban lãnh đạo và Công đoàn công ty thành lập hội đồng kỉ luật và

xử lý vi phạm

CHƯƠNG 2: CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN DỊCH VỤ VÀ THƯƠNG MẠI EYA VIỆT NAM

2.1.Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực

2.1.1 Khái niệm chung về lao động

Lao động là hoạt động có mục đích của con người nhằm biến đổi các vật chất

tự nhiên thành của cái vật chất cần thiết cho đời sống của mình Trong quá trình sảnxuất, con người sử dụng công cụ lao dộng tác động lên dối tượng lao động nhằm tạo

ra sản phẩm phục vụ cho lợi ích của con người Lao động à điều kiện chủ yếu chotồn tại của xã hội loài người, là cơ sở của sự tiến bộ về kinh tế, văn hóa và xã hội

Nó là nhân tố quyết định của bất cứ quá trình sản xuất nào Như vậy động lực củaquá trình phát triển kinh tế, xã hội quy tụ lại là ờ con người Con người với lao độngsáng tạo của họ đang là vấn đề trung tâm của chiến lược phát triển kinh tế- xã hội

Vì vậy, phải thực sự giải phóng sức sản xuất, khia thác có hiệu quả và những khảnăng sáng tạo của con người Vai trò của người lao dộng đối với phát triển nền kinh

tế đất nước nói chung và kinh tế nói riêng là rất quan trọng

Nguồn nhân lực là toàn bộ những người trong độ tuổi lao dộng có khả nănglao động ( theo quy điịnh của nhà nước: nam có dộ tuổi từ 16-60; nữ tuổi từ 16-55)

Lực lượng lao động là bộ phận của nguồn nhân lực bao gồm những ngườitrong dộ tuổi lao động, đang có việc làm trong nền kinh tế quốc dân và những ngườithất nghiệp nhưng có nhu cầu tìm việc làm

2.1.2 Khái niệm về tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực

 Tuyển mộ: Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ

từ lưc lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chưc Mọi tổ chứcphải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để đạt đượcmục tiêu của mình Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả cửa quátrình tuyển chọn Trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao nhưng họkhông được tuyển hơn vì họ không được biết các thông tin tuyển mộ, hoặc họkhông có cơ hội nộp đơn xin việc Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạtđược như các yêu cầu mong muôn hay hiệu quả thấp nếu như số lượng người nộpđơn xin việc bằng hoạc ít hơn số nhu cầu cần tuyển chọn Công tac tuyển mộ có ảnh

hưởng lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức Tuyển mộ không chỉ ảnhhưởng tới việc tuyển chọn, mà còn ảnh hưởng tới các chức năng khác của quản trịnguồn nhân lực như: Đánh giá tình hình thực hiện công viêc, thù lao lao động; đàotạo và phát triển nguồn nhân lực; các mối quan hệ lao động…

 Tuyển chọn nhân lực: Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá

các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào yêu cầu của công việc, để tìmđược những người phù hợp với những yêu cầu đặt ra trong số những người đã thuhút được trong quá trình tuyển mộ Cơ sở của tuyển chọn là các yêu cầu của côngviệc đã được đề ra theo bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiệncông việc Quá trình tuyển chọn phải đáp ứng được các yêu cầu dưới đây:

- Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạchnguồn nhân lực

- Tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho côngviệc để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt

- Tuyển được những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc với

tổ chức

Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị nhânlực đưa ra được các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất Quyết định tuyểnchọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với các tổ chức,bởi vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho các tổ chức co được những con người có kỹnăng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lao Tuyển chọn tốt cũng sẽgiúp cho tổ chức giảm được các chi phí do phải tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng nhưtránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện các công việc Để tuyển chịnđạt được kết quả cao thì cần phải có các bước tuyển chọn phù hợp, các phương pháp tuthập thông tin chính xác và đánh giá các thông tin một cách khoa học

2.1.3 Các nguồn và phương pháp tuyển mộ

Khi có nhu cầu tuyển người, các tổ chức có thể tuyển mộ từ lực lượng laođộng ở bên trong tổ chức cũng như từ thị trường lao động ở bên ngoài Nguồn laođộng bên trong thường được ưu tiên hơn Tuy nhiên trong nhiều trường hợp tuyển

mộ từ các nguồn bên ngoài có ý nghĩa hơn

 Đối với nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức chúng ta có thể sử dụng các

phương pháp sau:

- Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ, đây là bản thôngbáo về các vị trí công việc cần tuyển người Bản thôn báo này được gửi đến tất cảnhân viên trong tổ chức Thông báo này bao gồm các thông tin về nhiệm vụ côngviệc và các yêu cầu về trình độ cần tuyển mộ

- Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viêntrong tổ chức Qua kênh thông tin này chúng ta có theerphats hiện được nhữngngười có năng lực phù hợp với yêu cầu của công việc, một cách cụ thể và nhanh

- Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong:”Danh mục các kỹnăng”,mà các tổ chức thường lập về từng cá nhân người lao động, lưu trừ trongphần mền nhân sự của các tổ chức Trong bản này thương bào gồm các thông tinnhư: Các kỹ năng hiện có, trình độ giáo dục và dào tạo, quá trình làm việc đã trảiqua, kinh nghiệm nghề nghiệp và các yếu tố liên quan khác đến phẩm chất các nhânngười lao động cần tuyển mộ

 Đối với nguồn tuyển mộ ben ngoài chúng ta có thể áp dụng các phươngpháo thu hút sau đây:

- Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viêntrong tổ chức Qua kênh thông tin này chúng ta có thể phát hiện được những người

có năng lực phù hợp với yêu cầu của công việc, một cách cụ thể và nhanh

- Phương pháp thu hút nguồn tuyển mộ qua quảng cáo trên các phương tiêntruyền thông như: Trên các kênh của các đài truyền hình, đài phát thanh, trên cácbảo, tạp chí và các ấn phẩm khác.Nội dung quảng cáo tùy thuộc vào số lượng cũngnhư chất lượng lao động cần tuyển mộ và tính chấ của công việc mà có thể tập trungthành chiến dịch quảng cáo với sự kết hợp của nhiều phương tiện khác nhau hayquảng cáo riêng biệt Đối với phương pháp thu hút này nên chú ý nội dung quảngcáo để người xin việc khẩn trương liên lạc với cơ quan tuyển mộ

- Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các trung tâm môi giới và giờithiệu việc làm Đây là phương pháp thu hút đang áp dụng phổ biến ở nước ta nhất làđối với các doanh nghiệp hay tổ chức không có bộ phận chuyên trách quảng trị nhânlực Các trung tâm này thường được đạt trong các trường đại học, cao đẳng, trung họcchuyên nghiệp và các tổ chức quần chúng cũng như các cơ quan quản lý lao động ở địa

phương, trung ương ( Bộ Lao Động, Sở Lao Động, Công Đoàn, Báo Lao Động…)

- Phương pháp thu hút các ứng viên thông các các hội chợ việc làm Đây làphương pháp mới đang được nhiều tổ chức áp dụng Phương pháp này cho phép cácứng viên tiếp xúc trực tiếp với nhiều nhà tuyển dụng mở ra khả năng lựa chọn rộnghơn với quy mô lớn hơn Cùng một thời điểm các ứng viên và các nhà tuyển dụng

sẽ nhân được nhiều thông tin hơn, tạo ra những căn cứ xác đáng hơn để đi tới nhứngquyết định đúng đắn cho các nhà tuyển dụng

- Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua việc cử cán bộ của phòngnhân sự tới tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề

2.1.4 Quá trình tuyển chọn nhân lực

Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước, mỗi bước trong quátrình được xem như một hàng rào chắn để sàng lọc loại bỏ những ứng viên không

đủ các điều kiện đi tiếp vào các bước sau Số lượng các bước trong quá trình tuyểnchọn không phải là cố định mà nó tùy thuộc vào mức độ phức tạp của công việc khituyển chọn lao động, tính chất của loại lao động cần tuyển chọn Để được nhận vàolàm việc thì các ứng viên phảivượt qua được tất cả các bước trong quá trình tuyểnchon đề ra Để đánh giá các ứng viên của mình thì có nhiều tổ chức thực hiện theocác cách khác nhau Hầu hết các tổ chức loại bỏ các ứng viên không thích hợp quatừng bước để giảm lượng người phải theo dõi trong quá trình xin việc, có một số tổchức lại thực hiện theo cách cho toàn bộ các ứng viên phù hợp Việc vận dụng theocách nào tùy thuộc vào tỷ lệ tuyển mộ của tưng tổ chức, khả năng tài chính chophép, mức độ tin cậy của thông tin thu được

Quá trình tuyển chọn gồm các bước như sau:

 Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ

Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên giữacác nhà tuyển chọn với các ứng viên Bước này nhằm xác lập mối quan hệ giữa xinviệc và sửu dụng lao động, đồng thời bước này cũng xác dịnh giữa nhứng cá nhân có tốchất và khả năng phù hợp với công việc hay không Quá trình phỏng vấn ở bước nàynếu phát hiện được các cá nhân có khả năng phù hợp với công việc cần tuyển thì loại

bỏ ngay, tuy nhiên để ra được quyết định này thì các tiêu chuẩn cần được xây dựng mộtcách kĩ lượng Bởi vì, khi phỏng vấn thì ý chủ quan của người phỏng vấn là có tính

qyết định nhất do đó các tiêu chuẩn có tính đọc đoán thì không nên dùng nó để loạinguời xin việc.Đặc biệt không nên dùng các yếu tố tuổi, giới tính, chủng tộc, tôn giáo,dân tộc và các khuyết tật bẩm sinh để loại bỏ những người nộp đơn xin việc Những lý

do chính để loại bỏ các ứng viên ở bước đầu tiên là họ chưa đáp ứng được các yêu cầu

về giáo dục, đào tạo, kinh nghiệm cần thiết để thực hiện công việc như không có các kỹnăng như đã thông báo, trái nghề, không đầy đủ các văn bằng chứng chỉ, kết quả phỏngvấn cho thấy quá yếu về nghiệp vụ, nhận thức nghề nghiệp chưa đạt yêu cầu…

 Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc

Trong các tổ chức, các ứng viên muốn có việc làm thì đều phải nộp đơn xinviệc Đơn xin việc là nội dung quan trong của quá trình tuyển chọn

Khi thiết kế các mẫu đơn xin việc ta nên cân nhắc kỹ lưỡng các thông tin cầnphải có, nội dung các thông tin cần thu thập phải đảm báo được tính toàn diện, tínhchính xác và làm sao cho người xin việc trả lời được đúng các yêu cầu đề ra

Mẫu đơn xin việc mặc dù có nhiều ưu điểm song cũng không tránh khỏinhững hạn chế nhất định Đơn xin việc là thủ tục khách quan nó không thê thay thếcho việc gặp gỡ trực tiếp giữa người xin việc và người đại diện cho công ty, mặtkhắc đơn xin việc chỉ hỏi được một số hạn chế các vấn đề do vậy nó mất đi tính đadạng và phong phú của quá trình làm việc, kinh nghiệm của người xin việc, họkhông thể lý giải được kỹ lưỡng những vấn đề mà họ đã làm trong quá khứ Trongđơn xin việc mới cho chúng ta thấy hiện trạng theo kiểu mô tả mà nó chưa cho tabiết được “ như thế nào” hoặc “tại sao”… Thông qua nội dung của mẫu đơn xinviệc, các nhà tuyển chọn sẽ có chứng cớ cảu mình để tuyển chọn tiếp các bước sauhay chấm dứt quá trình tuyển chọn

 Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn

Để giúp cho các nhà tuyển chọn nằm được các tố chất tâm lý, những khảnăng, kỹ năng và các khả năng đặc biết khác của các ứng viên khi mà các thông tin

về nhân sự khác không cho ta biết được một cách chính xác và đầy đủ

Khi dùng phương pháp trắc nghiệm để tuyên chọn ta cũng nên chon các phươngpháp thích hợp thì mới dự đoán được thành ích thực hiện công việc Muốn thế thì khixây ựng các bài trắc nghiệm cần phải có những người am hiểu về công việc hoặc đãnghiên cứu kỹ về công việc nhất là bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc dối

với người thực hiện Hiện nay trong thực tế có rất nhiều loại trắc nghiệm do đô việc lựachọn để sử dụng loại trức nghiệm nào là một vấn đề rất khó khăn Để đánh giá các khíacạnh của các ứng viên người ta thường sử dụng các bài trắc nghiệm bàng chính côngviệc mà sau này các ứng viên phải làm, hoặc là bài trắc nghiệm mẫu.

Trong trắc nghiệm nhân sự có nhiều loại trắc ngiệm và có nhiều cách phânloại khác nhau Người ta có thế phân loại theo nhóm hay cá nhân, dựa vào cơ cấuhay dựa vào kết quả đánh giá để phân loại

 Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn

Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời ( thông qua các câu hỏi

và câu trá lời) giữa nhưng người tuyển chọn và nguời xin việc, đây là một trongnhững phương pháp thu thập thông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn Phươngpháp ơhongr vấn trong tuyển chọn giúp chúng ta khắc phục được những nhượcđiểm mà quá trình nghiên cứu đơn xin việc không nắm được, hoặc các loại vănbằng chứng chỉ không nêu hết được

Mục tiêu của các cuộc phỏng vấn trong tuyển chọn

- Để thu thập các thông tin về người xin việc: Bởi vì các thông tin thu thậpđược từ các công cụ tuyển chọn khác có thể chưa đủ, chưa rõ ràng, quá trình phỏngvấn tạo cơ hội cho thông tin được rõ ràng hơn, được giải thích cặn kỹ hơn

- Đề cao công ty : Qua phỏng vấn giúp cho các nhà tuyển chọn giới thiệu vềcông ty của mình, làm cho nguời xin việc hiểu rõ về những mặt mạnh, ưu điểm củacông ty Đây là hình thức quảng cáo tốt nhất

- Để cung cáp các thông tin về tổ chức cho người xin việc, trong khi phỏngvấn nên giải thích cho các ứng viên biết rõ về tình hình công ty như mục tiêu củacông ty, cơ cấu bộ máy quản lý, các chính sách về nhân sự, các cơ hội thăng tiến,việc làm…

Thiết lập quan hệ bạn bè, tăng cường khả năng giao tiếp

Độ tin cậy và tính đúng đắn của các cuộc phỏng vấn

Phỏng vấn là công cụ giúp cho các nhà tuyển chọn đánh giá đúng được nhiềukhía cạnh cảu các ứng viên, xong các thông tin từ các cuộc phỏng vấn cũng cònnhiều tranh luận về độ tin cậy và tính chính xác của nó, qua nghiên cứu về kiểm tratính tin cậy và đúng dắn của các thông tin thu thập của các cuộc phỏng vấn cho

chúng ta một số kết luận sau đây:

- Tính tin cậy tương quan khá thấp khi hai người phỏng vấn cùng một ngừoi

mà lại cho kết quả không đồng nhất

- Tính tin cậy của thông tin phụ thuộc vào năng lực, trình đọ của ngườiphỏng vấn và mục tiêu của cuộc phỏng vấn

- Sự tiếp xúc trực tiếp sẽ cho kết quả đánh giá cao hơn qua quan sát hìnhdáng, khả năng giao tiếp, cách trả lời câu hỏi, phong cách, sự gần gũi va các tố chấtthông minh

- Các cuộc phỏng vấn theo mẫu, chuẩn bị kĩ thì cho kết quả đáng tin câyhơn

- Các thông tin thu được qua phỏng vấn không phải là yếu tố duy nhấ dựđoán chính xác về kết quả thực hiện công việc

Kết quả của các cuộc phỏng vấn còn phụ thuộc vào thái độ , tâm trạng, cảmxúc, điểu kiện thể lực của người phỏng vấn và nguời trả lời Đông thời các đánh giácửa người phỏng vấn cũng chịu ảnh hưởng của các tình huống phỏng vấn như ngườivào phỏng vấn đầu tiên là người giỏi hoặc người quá kém Hay người phỏng vấn lýtưởng hóa một hình mẫu để đánh giá chung cho các ứng viên

Tổ chức các cuộc phỏng vấn

Để dảm bảo cho kết quả các cuộc phỏng vấn đạt kết quả cao thì chúng taphải chú ý khâu tổ chức cho chu đáo, tiến hành các bước theo đúng trình tự của quátrình phỏng vấn, phải chuẩn bị kỹ về nghiệp vụ phỏng vấn, tài chính, các thiết bịphục vụ cho cuộc phỏng vấn

 Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên

Để đám bảo cho các ứng viên có sức làm việc lâu dài trong tổ chức và tránhnhững đòi hỏi không chính đáng của người được tuyển về đảm bảo sức khỏe thìbước quan trong tiếp theo là phải tiến hành khắm sức khỏe và đánh giá thể lực cửacác ứng viên Bước này do các chuyên gia về y tế đảm nhận, phòng nguồn nhân lựccần cung cấp các tiêu chuẩn về thể lực cho các vị trí việc làm để các chuyên gia y tếdựa vào đó để tuyển chọn Bước này cần phải được xem xét và đáng giá một cáchkhách quan, tránh các hiện tượng hình thức, qua loa