Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần sữa Việt Nam (Vinamilk)

Xuất phát từ những vấn đề trên cùng với việc nhận thức được tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh đối với doanh nghiệp trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay, h

VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM

HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS NGUYỄN BÌNH GIANG

HÀ NỘI, 2016

HÀ NỘI - năm

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là luận văn của bản thân tôi dưới sự hướng dẫn của Tiến sỹ Nguyễn Bình Giang Các kết quả trong luận văn này là trung thực và chưa từng đuợc công bố trong bất kỳ công trình nào khác Việc tham khảo các nguồn tài liệu đã được thực hiện trích dẫn và ghi nguồn tài liệu tham khảo đúng quy định

Tác giả luận văn

Đỗ Minh Ngọc

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

Chương 1 6

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN 6

VỀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 6

1.1 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 6

1.2 Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 13

TIỂU KẾT CHƯƠNG 1 25

Chương 2 26

THỰC TRẠNG VỀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA VINAMILK 26

2.1 Tổng quan về Vinamilk 26

2.2 Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Vinamilk 31

2.3 Thực trạng nâng cao năng lực cạnh tranh của Vinamilk 42

2.4 Đánh giá nâng cao năng lực cạnh tranh của Vinamilk 50

2.5 Đánh giá các nhân tố tác động tới nâng cao năng lực cạnh tranh của Vinamilk bằng ma trận SWOT 54

TIỂU KẾT CHƯƠNG 2 56

Chương 3 59

GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA VINAMILK 59

3.1 Xu thế phát triển của ngành sữa Việt Nam và thế giới 59

3.2 Định hướng của Vinamilk về nâng cao năng lực cạnh tranh 65

3.3 Các chiến lược kết hợp 67

3.4 Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Vinamilk 68

3.4 Một số kiến nghị 76

TIỂU KẾT CHƯƠNG 3 78

KẾT LUẬN 79

TÀI LIỆU THAM KHẢO 80

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Cộng đồng kinh tế ASEAN

CIEM: Central Institute for Economic Management

Viện nghiên cứu quản lý kinh tế Trung ương

FAO: Food and Agriculture Organization of the United Nations

Tổ chức Lương thực và Nông nghiệp Liên Hiệp Quốc

FDA: Food and Drug Administration

Cục quản lý Dược phẩm và Thực phẩm Hoa Kỳ

FMCG: Fast Moving Consumer Goods

R&D: Research & development

Nghiên cứu và phát triển

VINAMILK: Vietnam Dairy Products Joint Stock Company

Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam

DANH MỤC CÁC BẢNG

1 Bảng 2.1 Các mặt hàng của Vinamilk 27

2 Bảng 2.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của Vinamilk 30

3 Bảng 2.3 Bảng cân đối kế toán của Vinamilk 31

4 Bảng 2.4 Cơ cấu lao động phân theo trình độ của Vinamilk 33

5 Bảng 2.5 Danh sách một số nhà cung cấp lớn của Vinamilk 38

6 Bảng 2.6 Dòng sản phẩm của các công ty sữa 39

7 Bảng 2.7 Phân tích điểm mạnh điểm yếu của một số đối thủ cạnh tranh 41

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ

1 Biểu đồ 2.1 Doanh thu của Vinamilk theo phân khúc sản phẩm 34

2 Biểu đồ 2.2 Thị phần sữa bột Việt Nam 50

3 Biểu đồ 2.3 Thị phần sữa nước Việt Nam 51

DANH MỤC CÁC HÌNH

1 Hình 1.1 Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael E.Porter 17

2 Hình 1.2 Những yếu tố trong phân tích đối thủ cạnh tranh 18

3 Hình 2.1 Mạng lưới phân phối của Vinamilk 27

4 Hình 2.2 Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của Vinamilk 29

1

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong kinh tế thị trường, cạnh tranh là vấn đề rất quan trọng mang tính quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp Cạnh tranh vừa là động lực thúc đẩy, vừa là công

cụ đào thải, chọn lựa khắt khe của thị trường đối với các doanh nghiệp Trong điều kiện hội nhập, mức độ cạnh tranh thực tế ngày càng cao, các doanh nghiệp làm thế nào để tồn tại và phát triển, đó là một câu hỏi có nhiều đáp án khác nhau Tuy nhiên, mấu chốt nằm ở năng lực cạnh tranh của từng doanh nghiệp Với năng lực cạnh tranh tốt sẽ giúp doanh nghiệp đứng vững và vượt qua khó khăn dễ dàng hơn

Việt Nam ngày càng tham gia sâu rộng hơn vào nền kinh tế quốc tế, điều đó tạo ra nhiều cơ hội cũng như những thách thức trong cạnh tranh của cả nền kinh tế nói chung cũng như đối với từng ngành và từng đơn vị sản xuất kinh doanh nói riêng Cũng trong những năm qua, Vinamilk đã duy trì được vai trò chủ đạo của mình trên thị trường trong nước và cạnh tranh có hiệu quả với các hãng sữa nước ngoài để duy trì vị trí là thương hiệu số 1 Việt Nam trong ngành thực phẩm, tốc độ tăng trưởng hàng năm ở mức 30% Tuy nhiên, vì nhiều lý do khác nhau, Vinamilk

vẫn chưa khai thác hết tiềm năng và thế mạnh của mình để thỏa mãn và khai thác tốt hơn nhu cầu thị trường Bên cạnh các đối thủ từ các cường quốc như Hà Lan với nhãn hiệu Dutch Lady, New Zealand với Dumex, Hoa Kỳ với Abbott, Mead Johnson, Nestle thị trường sữa Việt Nam còn đón nhận sự tham gia của một loạt đối thủ cả mới lẫn cũ như Hà Nội Milk, Ba Vì, TH True Milk, Mộc Châu, Nutifood, Dalatmilk, Lothamilk, Vixumilk, Casmilk Để vượt qua những thử thách mới, duy trì và gia tăng vị thế, Vinamilk cần xây dựng một hệ thống thị trường trong nước phát triển một cách bền vững, đủ năng lực cạnh tranh với các đối thủ mạnh

Xuất phát từ những vấn đề trên cùng với việc nhận thức được tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh đối với doanh nghiệp trong điều kiện hội

nhập kinh tế quốc tế hiện nay, học viên đã quyết định chọn vấn đề: “Giải pháp

nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam (Vinamilk)” làm

đề tài nghiên cứu cho Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh của mình

2

2 Tình hình nghiên cứu đề tài

Nghiên cứu nâng cao năng lực cạnh tranh không phải là một chủ đề mới, nó

đã được đề cập khá nhiều từ các công trình nghiên cứu khoa học, các luận văn thạc

sỹ Một số công trình nghiên cứu mà tác giả được biết như:

- Nguyễn Mỹ Hạnh (2005), “Năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Sữa

Việt Nam trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế”, Khóa luận tốt nghiệp, Đại học

Ngoại thương;

- Phạm Minh Tuấn (2005), “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ

phần Sữa Việt Nam – Vinamilk”, Luận văn thạc sỹ kinh tế, Đại học Kinh tế Thành

phố Hồ Chí Minh

Các nghiên cứu này đã tiến hành cách đây trên 10 năm khi mà năng lực cạnh tranh của Vinamilk khác bây giờ và môi trường cạnh tranh của ngành cũng khác hiện nay

- Vũ Thu Hà (2014), “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần

Sữa Việt Nam”, Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh, Đại học Quốc gia Hà Nội

Nghiên cứu này chỉ phân tích thực trạng về năng lực cạnh tranh chứ chưa phân tích được thực trạng nâng cao năng lực cạnh tranh của Vinamilk

Các nghiên cứu về nâng cao năng lực cạnh tranh khá phong phú, đề cập tới nhiều nội dung như: các cơ chế chính sách, hệ thống tổ chức, các khía cạnh quản lý, chất lượng dịch vụ, marketing nhưng ít có công trình nào nghiên cứu một cách toàn diện về Nâng cao năng lực cạnh tranh của Vinamilk hoặc tính cập nhật chưa cao Những vấn đề đặt ra đối với việc nghiên cứu luận văn cần phải trả lời, đó là: Năng lực cạnh tranh của Vinamilk là gì và được đánh giá theo những tiêu chí nào? Thực trạng nâng cao năng lực cạnh tranh của Vinamilk như thế nào? Những giải pháp để nâng cao hơn nữa năng lực cạnh tranh cho Vinamilk là gì?

3 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

3.1 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài này là đánh giá thực trạng nâng cao năng lực cạnh tranh, tìm ra các yếu tố ảnh hưởng đến nâng cao năng lực cạnh tranh của

3

Vinamilk; trên cơ sở đó đề xuất các giải pháp nâng cao hơn nữa năng lực cạnh tranh của Vinamilk

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp;

- Phân tích và đánh giá thực trạng nâng cao năng lực cạnh tranh của Vinamilk;

- Đề xuất các giải pháp nâng cao hơn nữa năng lực cạnh tranh của Vinamilk

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài này là công tác nâng cao năng lực cạnh tranh của Vinamilk

4.2 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi nội dung: Tập trung vào nghiên cứu nâng cao năng lực cạnh tranh tại các ngành hàng truyền thống, chiếm tỷ trọng chính trong tổng doanh thu của Vinamilk, đó là các nhóm sản phẩm có nguyên liệu từ sữa

- Phạm vị không gian: Tại Vinamilk;

- Phạm vi thời gian: Từ năm 2011 đến năm 2015

5 Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu

- Thu thập số liệu

+ Các nguồn dữ liệu thứ cấp cơ bản: Thu thập số liệu và thông tin từ các phòng ban chức năng của Vinamilk Bên cạnh đó, một số thông tin có liên quan được thu thập thông qua tham khảo các nghiên cứu trước đây mà được đăng tải trên các ấn phẩm khoa học và các báo cáo trên website của Vinamilk

Nguồn nội bộ: Các báo cáo chức năng khác nhau trong Công ty (báo cáo về chi phí, báo cáo về doanh thu, hoạt dộng phân phối chức năng…)

Nguồn bên ngoài: Cơ quan thống kê và quản lý nhà nuớc; Các tổ chức, hiệp hội; Sách, tạp chí học thuật chuyên ngành; Luận văn, khóa luận, kết quả hội nghị;

4

+ Các phương pháp tìm kiếm dữ liệu thứ cấp: Thư viện, tập hợp những thông tin tóm tắt từ tạp chí chuyên ngành khác nhau, sử dụng các báo cáo tài chính, báo cáo thuờng niên của Công ty hay từ các nghiên cứu của các công ty chứng khoán

- Phương pháp phân tích

+ Sử dụng phương pháp luận chủ nghĩa duy vật biện chứng, duy vật lịch sử + Trên cơ sở hệ thống hóa các lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, về các nhân tố tác động tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, luận văn

sẽ xác định khung nội dung của công tác nâng cao năng lực cạnh tranh Luận văn sẽ đối chiếu thực tiễn ở Vinamilk với khung nội dung nâng cao năng lực cạnh tranh để xem Vinamilk đã thực hiện tốt nội dung nào, đã thực hiện nhưng chưa tốt nội dung nào, còn chưa thực hiện nội dung nào, đồng thời tìm hiểu nguyên nhân khiến Vinamilk chưa thực hiện hoặc thực hiện chưa tốt một số nội dung Các nguyên nhân được phân làm hai loại là nguyên nhân chủ quan (do chính Vinamilk) và nguyên nhân khách quan (do môi trường ngành và môi trường nền kinh tế chung) Cơ sở lý luận, nguyên nhân chủ quan và định hướng tương lai của Vinamilk là cơ sở để luận văn đề xuất các giải pháp cho Vinamilk nâng cao năng lực cạnh tranh hơn nữa Để khắc phục các nguyên nhân khách quan cho Vinamilk, luận văn sẽ nêu một số kiến nghị

+ Các phương pháp nghiên cứu khác cũng được sử dụng bao gồm phương pháp hệ thống hóa, phương pháp thống kê, phương pháp phân tích tổng hợp, mô

hình hóa, đồ thị hóa, kết hợp giữa phương pháp định tính và định lượng

6 Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận văn

- Về mặt lý luận: Hệ thống hóa một số vấn đề về lý luận và thực tiễn năng lực cạnh tranh, nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Làm rõ yếu tố cấu thành, mối quan hệ, ảnh hưởng của các yếu tố đến nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

- Về mặt thực tiễn: Tổng hợp và đánh giá đúng thực trạng nâng cao năng lực cạnh tranh; những tồn tại, hạn chế và hệ thống các yếu tố cấu thành ảnh hưởng đến nâng cao năng lực cạnh tranh của Vinamilk Đề xuất các giải pháp trên cơ sở phân

5

tích thực trạng, có đầy đủ căn cứ khoa học và điều kiện thực hiện giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Vinamilk hướng đến mục tiêu trung và dài hạn

7 Cơ cấu của luận văn

Chương 1 Cở sở lý luận và thực tiễn về nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Chương 2 Thực trạng về nâng cao năng lực cạnh tranh của Vinamilk

Chương 3 Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Vinamilk

6

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN

VỀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm

Cạnh tranh là sự đấu tranh giữa hai hay nhiều đối thủ để giành lấy những điều kiện có lợi cho mình trong một hoàn cảnh, một không gian xác định Cạnh tranh trong kinh tế là sự đấu tranh giữa hai hay nhiều chủ thể hoạt động kinh tế trong một hoàn cảnh cụ thể để giành lấy thị trường tiêu thụ sản phẩm bằng những phương cách khác nhau hay giành lấy sự lựa chọn của khách hàng đối với sản phẩm của mình cung cấp

Theo Aldington Report (1985): “Doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh là doanh nghiệp có thể sản xuất sản phẩm và dịch vụ với chất lượng vượt trội và giá cả thấp hơn các đối thủ khác trong nước và quốc tế Khả năng cạnh tranh đồng nghĩa với việc đạt được lợi ích lâu dài của doanh nghiệp và khả năng bảo đảm thu nhập cho người lao động và chủ doanh nghiệp”

Theo Bộ Thương mại và Công nghiệp Anh (1998): “Đối với doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh là khả năng sản xuất đúng sản phẩm, xác định đúng giá cả và vào đúng thời điểm Điều đó có nghĩa là đáp ứng nhu cầu khách hàng với hiệu suất

và hiệu quả hơn các doanh nghiệp khác”

Theo Buckley (1988), năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cần được gắn kết với việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp với 3 yếu tố: các giá trị chủ yếu của doanh nghiệp, mục đích chính của doanh nghiệp và các mục tiêu giúp các doanh nghiệp thực hiện chức năng của mình

Theo Michael Porter, năng lực cạnh tranh là khả năng sáng tạo ra những sản phẩm có quy trình công nghệ độc đáo để tạo ra giá trị gia tăng cao, phù hợp với nhu cầu khách hàng, hoặc sản phẩm có chi phí thấp, năng suất cao nhằm tăng lợi nhuận

Theo TS.Lê Đăng Doanh: “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được đo bằng khả năng duy trì và mở rộng thị phần, thu lợi nhuận cho doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh trong nước và ngoài nước”

Theo Tôn Thất Nguyễn Thiêm (2004), năng lực cạnh tranh là việc gia tăng giá trị nội sinh và ngoại sinh của doanh nghiệp [12, tr.18]

Theo Bách khoa toàn thư mở Wikipedia tiếng Việt, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là sự thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh

7

tranh trong việc thoả mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi nhuận ngày càng cao, bằng việc khai thác, sử dụng thực lực và lợi thế bên trong, bên ngoài nhằm tạo ra những sản phẩm, dịch vụ hấp dẫn người tiêu dùng để tồn tại và phát triển, thu được lợi nhuận ngày càng cao và cải tiến vị trí so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và mở rộng thị phần, thu lợi nhuận của doanh nghiệp Đây là cách quan niệm khá phổ biến hiện nay, theo đó, năng lực cạnh tranh là khả năng tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ so với đối thủ và khả năng “thu lợi” của các doanh nghiệp Các quan niệm này có thể gặp trong các công trình nghiên cứu của Mehra (1998), Ramasamy (1995), Buckley (1991), Schealbach (1989) hay ở trong nước như của Viện nghiên cứu quản lý kinh

tế Trung ương (CIEM) Cách quan niệm như vậy tương đồng với cách tiếp cận truyền thống đã nêu trên

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp còn được coi là khả năng chống chịu trước sự tấn công của doanh nghiệp khác Chẳng hạn, Hội đồng Chính sách năng lực của Mỹ đưa ra định nghĩa: năng lực cạnh tranh là năng lực kinh tế về hàng hóa

và dịch vụ trên thị trường thế giới Viện nghiên cứu quản lý kinh tế Trung ương (CIEM) cho rằng: năng lực cạnh tranh là năng lực của một doanh nghiệp “không bị doanh nghiệp khác đánh bại về năng lực kinh tế” Quan niệm về năng lực cạnh tranh như vậy mang tính chất định tính, khó có thể định lượng

Năng lực cạnh tranh có thể đồng nghĩa với năng suất lao động Theo Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế (OECD), năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là sức sản xuất ra thu nhập tương đối cao trên cơ sở sử dụng các yếu tố sản xuất có hiệu quả làm cho các doanh nghiệp phát triển bền vững trong điều kiện cạnh tranh quốc

tế Theo M.Porter (1990), năng suất lao động là thước đo duy nhất về năng lực cạnh tranh Tuy nhiên, các quan niệm này chưa gắn với việc thực hiện các mục tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp

Năng lực cạnh tranh còn được xem như là khả năng tạo dựng, duy trì, sử dụng và sáng tạo mới các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, có khả năng tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững

Như vậy, cho đến nay quan niệm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

vẫn chưa được hiểu thống nhất Trong luận văn này, năng lực cạnh tranh của doanh

nghiệp được hiểu là khả năng duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh trong việc tiêu

8

thụ sản phẩm, mở rộng mạng lưới tiêu thụ, thu hút và sử dụng có hiệu quả các yếu

tố sản xuất nhằm đạt lợi ích kinh tế cao và bền vững

Một cách gọi khác của năng lực cạnh tranh mà chúng ta có thể thấy là “sức cạnh tranh” Theo Hoàng Phê (2003), “sức” là từ khả năng hoạt động, làm việc, tác động hoặc chịu tác động đến đâu [9, tr.878] Trong Từ điển thuật ngữ chính sách thương mại (2001): “Sức cạnh tranh là năng lực của một doanh nghiệp, hoặc một ngành, một quốc gia không bị doanh nghiệp khác, ngành khác đánh bại về kinh tế”

Sức cạnh tranh là khả năng giành được thị phần lớn trước các đối thủ cạnh tranh trên thị trường, kể cả khả năng giành lại một phần hay toàn bộ thị phần của đồng nghiệp [11, tr.349] Một doanh nghiệp được coi là có sức cạnh tranh và được đánh giá là có thể đứng vững cùng các nhà sản xuất khác, khi các sản phẩm thay thế hoặc các sản phẩm tương tự được đưa ra với mức giá thấp hơn các sản phẩm cùng loại; hoặc cung cấp các sản phẩm tương tự với các đặc tính về chất lượng và dịch vụ ngang bằng hay cao hơn Nhìn chung, khi xác định sức cạnh tranh của một doanh nghiệp hay một ngành cần xem xét đến tiềm năng sản xuất kinh doanh một hàng hoá hay một dịch vụ ở mức giá ngang bằng hay thấp hơn mức giá phổ biến mà không phải trợ cấp Một trong nhiều những nỗ lực để thống nhất khái niệm này, Diễn đàn cao cấp về cạnh tranh công nghiệp của Tổ chức Hợp tác và Phát triển kinh

tế (OECD) đã lựa chọn một định nghĩa nhằm kết hợp cho cả doanh nghiệp, ngành

và quốc gia “Sức cạnh tranh là khả năng của các doanh nghiệp, ngành, quốc gia, khu vực trong việc tạo ra việc làm và thu nhập cao hơn trong điều kiện cạnh tranh quốc tế”

Có thể thấy thuật ngữ năng lực cạnh tranh và sức cạnh tranh đều có cùng nội hàm và sau đây chúng tôi sẽ sử dụng chung chúng là thuật ngữ năng lực cạnh tranh

1.1.2 Đặc điểm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp có những đặc điểm sau

Một là, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được đưa ra phù hợp với điều

kiện, bối cảnh và trình độ phát triển trong từng thời kỳ Chẳng hạn, trong nền kinh

tế thị trường tự do trước đây, cạnh tranh chủ yếu trong lĩnh vực bán hàng và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đồng nghĩa với việc bán được nhiều hàng hóa hơn đối thủ cạnh tranh; trong điều kiện thị trường cạnh tranh hoàn hảo, cạnh tranh trên

cơ sở tối đa hóa số lượng hàng hóa nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện ở thị phần; còn trong điều kiện kinh tế tri thức hiện nay, cạnh tranh đồng nghĩa với mở rộng “không gian sinh tồn”, doanh nghiệp phải cạnh tranh không gian, cạnh

9

tranh thị trường, cạnh tranh tư bản và do vậy, quan niệm về năng lực cạnh tranh cũng đang thay đổi cho phù hợp với điều kiện mới

Hai là, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện khả năng tranh đua,

tranh giành của các doanh nghiệp không chỉ về năng lực thu hút và sử dụng các yếu

tố sản xuất, khả năng tiêu thụ hàng hóa mà cả khả năng mở rộng không gian sinh tồn của sản phẩm, khả năng sáng tạo sản phẩm mới

Ba là, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện được phương thức

cạnh tranh của doanh nghiệp đó, bao gồm cả những phương thức truyền thống và cả những phương thức hiện đại không chỉ dựa trên lợi thế so sánh mà còn dựa vào lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Khi nói tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp không thể không bàn tới năng lực cạnh tranh của các sản phẩm dịch vụ do doanh nghiệp sản xuất cung cấp Doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh thì các hàng hóa dịch vụ do doanh nghiệp cung cấp phải có năng lực cạnh tranh Năng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ thể hiện năng lực thay thế một sản phẩm dịch vụ khác đồng nhất hoặc khác biệt, có thể do đặc tính, chất lượng hoặc giá cả sản phẩm dịch vụ đem lại Năng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ là một yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Trên cùng một thị trường, năng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là hai khái niệm rất gần với nhau

Năng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ chính là năng lực nắm giữ và nâng cao thị phần của loại sản phẩm dịch vụ đó so với sản phẩm dịch vụ cùng loại của một doanh nghiệp khác tiêu thụ ở cùng một khu vực thị trường và trong cùng thời gian nhất định

Năng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ có thể hiểu là sự vượt trội so với các sản phẩm dịch vụ cùng loại trên thị trường về chất lượng và giá cả khi các sản phẩm dịch vụ tham gia cạnh tranh đều đáp ứng được các yêu cầu của người tiêu dùng, mang lại giá trị sử dụng cao nhất trên một đơn vị giá cả

Khi đánh giá năng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ người ta thường sử dụng các chỉ tiêu chính như: sản lượng, doanh thu, lợi nhuận, thị phần Các chỉ tiêu này là biểu hiện bên ngoài của năng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ cho thấy kết quả của quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của sản phẩm dịch vụ Khi đem

so sánh với đối thủ, chúng thể hiện một cách trực giác sức mạnh tổng thể và vị thế hiện tại của sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp trên thị trường

10

Tuy nhiên để phân tích sâu hơn năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, xét về mặt dài hạn và các nhân tố bền vững thì phải phân tích các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.1.3 Vai trò của năng lực cạnh tranh trong doanh nghiệp

Trong kinh tế thị trường, cạnh tranh tồn tại như một quy luật kinh tế khách quan và do vậy việc nâng cao năng lực cạnh tranh luôn được đặt ra đối với các doanh nghiệp, nhất là trong bối cảnh hội nhập kinh tế sâu rộng như hiện nay Trên thị trường ngày càng xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh có tiềm lực về tài chính, công nghệ, quản lý và có sức mạnh thị trường làm cho cạnh tranh ngày càng gay gắt Nâng cao năng lực cạnh tranh là một đòi hỏi cấp bách cho bất kỳ doanh nghiệp nào, để doanh nghiệp đủ sức cạnh tranh một cách lành mạnh trên thương trường

Không những thế, với xu thế toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới hiện ngay, việc nâng cao năng lực cạnh tranh ở các doanh nghiệp có ý nghĩa hết sức quan trọng

và quyết định đến sự sống còn của doanh nghiệp Bởi lẽ suy cho cùng, mục đích cuối cùng trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp là mang lại càng nhiều lợi nhuận, khi đó việc nâng cao năng lực cạnh tranh tại doanh nghiệp được xem như là một chiến lược không thể thiếu trong định hướng phát triển và nó góp phần vào việc hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp

Việc nâng cao năng lực cạnh tranh sẽ giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh ngày càng cao Các doanh nghiệp cần phải có các chiến lược và giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh nhằm vượt trội so với các đối thủ Điều này sẽ giúp quyết định sự sống còn của doanh nghiệp Nâng cao năng lực cạnh tranh không chỉ nhằm mục đích là đem lại lợi ích cho doanh nghiệp,

mà còn góp phần vào sự tăng trưởng của ngành và cả quốc gia

1.1.4 Tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.1.4.1 Năng lực tài chính

Hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh thể hiện ở các chỉ tiêu lợi nhuận là

cơ sở để xác định năng lực kinh doanh của doanh nghiệp; tiềm lực tài chính với quy

mô, cơ cấu tài sản, nguồn vốn hợp lý với từng ngành hoạt động sản xuất, kinh doanh, khả năng thanh toán, khả năng sinh lời tốt là một trong những yếu tố quan trọng thể hiện sức mạnh của doanh nghiệp giúp cho doanh nghiệp đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh, khả năng tài chính sẵn có để có thể đầu tư đổi mới công nghệ sản xuất, mở rộng quy mô hoạt động sản xuất kinh doanh khi cần thiết

11

Năng lực tài chính thể hiện qua các chỉ tiêu: Cơ cấu tài sản; cơ cấu nguồn vốn; khả năng thanh toán, các tỷ suất sinh lời

1.1.4.2 Trình độ công nghệ

Công nghệ là hệ thống quy trình và kĩ thuật chế biến vật chất hoặc thông tin

Để đầu tư sản xuất kinh doanh, công nghệ có vai trò quyết định Để sản xuất một sản phẩm có chất lượng cao, giá thành hạ và cạnh tranh được trên thị trường phải có máy móc, thiết bị công nghệ tiên tiến Ngày nay, do sự tiến bộ của khoa học kĩ thuật, nhiều công nghệ tiên tiến đã ra đời và được áp dụng ngay vào sản xuất tạo ra những lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm của doanh nghiệp áp dụng công nghệ tiên tiến Vì vậy mỗi doanh nghiệp không ngừng phải đổi mới thiết bị công nghệ để sao cho phù hợp với mỗi doanh nghiệp nhằm tăng sức cạnh tranh cho doanh nghiệp

1.1.4.3 Chất lượng nguồn nhân lực

Đây là yếu tố có liên quan đến toàn bộ quá trình sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp Trong đó, đối với người công nhân, chất lượng lao động (được thể hiện ở khả năng tay nghề, chuyên môn nghiệp vụ) quyết định chất lượng sản phẩm, còn đối với cán bộ quản lý, chất lượng lao động (được thể hiện ở trình độ tổ chức quản lý, điều hành công việc) quyết định hiệu quả công việc, khả năng tiết giảm chi phí, cắt giảm giá thành sản phẩm

1.1.4.4 Năng lực quản trị

Ban lãnh đạo của doanh nghiệp: bộ phận đầu não của doanh nghiệp, nơi xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp, đề ra mục tiêu đồng thời giám sát kiểm tra việc thực hiện các kế hoạch đã đề ra Trình độ quản lý, kinh doanh của ban lãnh đạo ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp: Cơ cấu tổ chức đúng đắn sẽ phát huy được trí tuệ của tất cả các thành viên trong doanh nghiệp, phát huy tinh thần đoàn kết và sức mạnh tập thể đồng thời vẫn đảm bảo cho việc ra quyết định sản xuất kinh doanh được nhanh chóng và chính xác, tạo điều kiện thuận lợi trong việc phối hợp giải quyết những vấn đề nảy sinh, đối phó được với những biến động của môi trường kinh doanh và nắm bắt kịp thời các cơ hội một cách nhanh nhất, hiệu quả nhất

Đội ngũ cán bộ: Đóng vai trò quyết định đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp trên thương trường bởi vì đội ngũ cán bộ, lao động là những người trực tiếp thực hiện nghiệp vụ chuyên môn

12

1.1.4.5 Năng lực nghiên cứu và phát triển

Đổi mới được hiểu là sự thay đổi, cải tiến bất kỳ cái gì trong cách thức mà doanh nghiệp hoạt động cũng như trong sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp sản xuất và cung ứng Đổi mới bao gồm sự cải tiến và sáng tạo mới các sản phẩm, quá trình sản xuất, cơ cấu tổ chức quản lý và sản xuất - kinh doanh, các chiến lược Điều này thể hiện được tính linh hoạt và năng động của doanh nghiệp thích ứng với điều kiện môi trường kinh doanh

Đổi mới có thể coi là lợi thế quan trọng nhất tạo nên lợi thế cạnh tranh và từ

đó tạo nên khả năng của doanh nghiệp Nếu đổi mới thành công thì doanh nghiệp sẽ tạo ra những nét độc đáo, khác biệt mà các đối thủ cạnh tranh không có Từ đó giúp tạo nên sự khác biệt cho sản phẩm của doanh nghiệp, nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đồng thời tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp

1.1.4.6 Năng lực marketing

Các doanh nghiệp đang phải đối đầu với một cuộc canh tranh khốc liệt trên thị trường Do đó, việc nâng cao sức cạnh tranh trên thị trường cũng chính là lẽ sinh tồn của các doanh nghiệp Để nâng cao sức canh tranh, bên cạnh các yếu tố chính như giá cả, chất lượng thì chính sách marketing rất được coi trọng đặt biệt trong giai đoạn hiện nay

Marketing là tổng thể các hoạt động của doanh nghiệp hướng tới thoả mãn, gợi mở những nhu cầu của người tiêu dùng trên thị trường để đạt mục tiêu lợi nhuận Các chính sách marketing giúp nâng cao thế lực của doanh nghiệp trước các đối thủ cạnh tranh, marketing giúp các doanh nghiệp quảng cáo các sản phẩm của mình cho nhiều người biết đến, biện pháp marketing giúp cho các doanh nghiệp nâng cao uy tín của mình bằng quảng cáo, xúc tiến bán hàng, giới thiệu cho ngưòi tiêu dùng biết chất lượng, giá cả và những lợi thế sản phẩm của mình so với các đối thủ cạnh tranh khác

1.1.4.7 Mạng lưới phân phối, thị trường tiêu thụ

Mạng lưới phân phối đảm bảo hợp lý, đáp ứng được cho việc thực hiện thị trường mục tiêu của doanh nghiệp Trong đó, thể hiện cho thấy phần thị trường tiêu thụ của doanh nghiệp hiện tham gia vào ngành đang nắm giữ trong mối tương quan với các đối thủ cạnh tranh Tiêu chí này phản ánh thực trạng năng lực cạnh tranh hiện tại của doanh nghiệp, qua đó, có thể xác định vị thế của doanh nghiệp trên thị trường so với đối thủ cạnh tranh

13

1.1.4.8 Hình ảnh thương hiệu

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế thế giới, để trở thành một doanh nghiệp có sức cạnh tranh trên thương trường, công việc đầu tiên bao giờ cũng cần có thương hiệu mạnh Tuy nhiên, để xây dựng một thương hiệu mạnh thì điều này không dễ dàng Cần có sản phẩm tốt không đơn thuần là có chất lượng cao mà đòi hỏi các sản phẩm phải đa dạng về mẫu mã, màu sắc, luôn cải tiến để gây ấn tượng tốt cho khách hàng, sản phẩm còn phải mang nét đặc trưng văn hóa và đáp ứng tốt nhu cầu thị trường, tạo sự khác biệt so với các doanh nghiệp khác Đạt đến điều này sẽ tạo cho doanh nghiệp một lợi thế cạnh tranh rất mạnh của doanh nghiệp mà các doanh nghiệp khác không thể bắt chước được

1.2 Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.2.1 Các phương pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Nâng cao năng lực cạnh tranh là một hoạt động nhằm thúc đẩy một doanh nghiệp nào đó nào đó phát triển ở một mức độ cao hơn bằng một hệ thống các phương pháp có cơ sở khoa học qua đó tạo ra các ưu thế nhất định trong hoạt động sản xuất kinh doanh trên thị trường hướng tới việc đạt các mục tiêu kinh doanh Có thể nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bằng các phương pháp sau đây

1.2.1.1 Nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm

Về nguyên tắc, sản phẩm chỉ có thể tồn tại trên thị trường khi có cầu về sản phẩm đó Muốn sản phẩm tiêu thụ được, doanh nghiệp phải nghiên cứu thị trường

để đưa ra những sản phẩm mà người tiêu dùng ưa chuộng Ở đây có một số lưu ý:

Thứ nhất, ngày nay các sản phẩm nói chung có vòng đời tương đối ngắn, kể

cả các vật phẩm tiêu dùng lâu bền như các đồ dùng gỗ, điện tử, phương tiện đi lại… Người tiêu dùng luôn đòi hỏi sản phẩm phải có thêm nhiều chức năng mới, hình dáng, mẫu mã đẹp hơn và thay đổi theo thị hiếu, mức thu nhập, điều kiện sống…

Do đó, doanh nghiệp phải có sản phẩm mới để cung cấp, cũng như phải thường xuyên cải tiến sản phẩm cũ cho phù hợp với yêu cầu mới của người tiêu dùng Để làm được, doanh nghiệp phải chi phí nhiều tiền của, thời gian và công sức để nắm bắt xu hướng thay đổi nhu cầu của thị trường Công đoạn này trong doanh nghiệp thường được gọi là giai đoạn thiết kế và nó cũng góp phần tạo ra nhiều giá trị gia tăng cho doanh nghiệp Ở các nước lạc hậu, khả năng thiết kế còn ở trình độ thấp, các doanh nghiệp có thể mua, thuê bản quyền thiết kế của các doanh nghiệp tiên tiến hơn theo các hình thức chuyển giao công nghệ hoặc gia công Để góp phần tạo nên sức cạnh tranh cho sản phẩm, việc mua bản quyền thiết kế có lợi hơn thuê, nhất

14

là khi doanh nghiệp có khả năng cải tiến thiết kế đó để mang lại bản sắc riêng có của doanh nghiệp Những sáng tạo thêm sẽ tạo cho sản phẩm của doanh nghiệp một thị trường độc quyền nhờ tính khác biệt của sản phẩm

Thứ hai, áp dụng các công nghệ phù hợp, vừa bảo đảm tạo ra các sản phẩm

có chất lượng đáp ứng nhu cầu của thị trường, vừa có chi phí sản xuất thấp Cách

thức để doanh nghiệp có thể làm chủ loại công nghệ đó là:

- Doanh nghiệp luôn là đơn vị đi đầu trong nghiên cứu, phát minh công nghệ của ngành Muốn vậy, doanh nghiệp phải có các cơ sở nghiên cứu mạnh về thiết bị,

về nhân lực có trình độ phát minh cao và triển khai nghiên cứu hiệu quả Hoạt động phát minh đòi hỏi chi phí tốn kém và có độ rủi ro cao nên các doanh nghiệp có quy

mô lớn và tiềm lực tài chính mạnh mới có tính khả thi cao

- Doanh nghiệp có khả năng chuyển giao công nghệ từ tổ chức khác và cải tiến để nó trở thành công nghệ đứng đầu Đây là con đường thích hợp với mọi loại hình doanh nghiệp Tuy nhiên, để chuyển giao công nghệ hiệu quả, doanh nghiệp phải có kinh nghiệm và kỹ năng hoạt động trên thị trường công nghệ thế giới, có đội ngũ người lao động sáng tạo và có môi trường doanh nghiệp khuyến khích sáng tạo

Thứ ba, là cách thức bao gói sản phẩm thuận tiện và khả năng giao hàng linh

hoạt, đúng hạn Trong môi trường cạnh tranh hiện đại, mức độ tiện lợi trong mua, bảo quản, sử dụng sản phẩm trở thành tiêu chuẩn rất quan trọng để người tiêu dùng lựa chọn sản phẩm của doanh nghiệp Vì thế, nghiên cứu tìm ra quy mô bao gói thuận tiện trong quá trình sử dụng, tìm ra cách thức bao gói không những đáp ứng yêu cầu vệ sinh mà còn có giá trị thẩm mỹ cao, phù hợp với thị hiếu của khách hàng Ngoài ra, trong xã hội hiện đại, thời gian là vốn quý của người tiêu dùng, nếu được thỏa mãn đúng lúc thì lợi ích thu được từ sản phẩm sẽ lớn hơn, sức hấp dẫn của sản phẩm tăng lên Ngày nay, các doanh nghiệp đều tìm các phương thức giao hàng tiện lợi, thoải mái, tốn ít thời gian và đặc biệt là đúng hẹn cho sản phẩm của mình Thương mại điện tử, hệ thống giao hàng tại nhà theo đặt hàng điện thoại, thiết lập mạng lưới tiêu thụ hiệu quả… là những cách thức giúp doanh nghiệp phục vụ và giữ khách hàng hiệu quả

1.2.1.2 Mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm

Thị trường tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp phụ thuộc trước hết vào sức cạnh tranh của sản phẩm Nếu sản phẩm của doanh nghiệp có chất lượng cao hơn, giá cả thấp hơn, dịch vụ bán hàng tiện lợi hơn so với các đối thủ khác thì doanh nghiệp sẽ giành được thị phần xứng đáng Tuy nhiên, thực tế, khách hàng có thể

15

mua hàng hóa ở cửa hàng gần nhà, thích tiêu dùng sản phẩm mà họ đã trải nghiệm

là phù hợp, tiêu dùng loại sản phẩm mà họ hiểu biết nhiều, hoặc ưu tiên mua hàng ở các cửa hàng sang trọng… Để tiêu thụ hết số lượng sản phẩm tối ưu của mình, các doanh nghiệp phải tìm cách tận dụng các sở thích tiêu dùng của khách hàng thông qua hoạt động chiếm lĩnh các điểm bán hàng tối ưu, thông qua quảng cáo sản phẩm đến nhiều người tiêu dùng nhất, giới thiệu sản phẩm để khách hàng dùng thử, đa dạng hóa chất lượng, mẫu mã, giá cả sản phẩm và chi phí bán hàng để tận dụng hết các phân đoạn thị trường Ngoài ra, doanh nghiệp còn kết hợp với các doanh nghiệp khác thông qua hệ thống đại lý, liên doanh, mở chi nhánh, văn phòng đại diện ở những nơi có nhu cầu để mở rộng tối đa thị phần cho sản phẩm của mình

1.2.1.3 Tăng năng lực của doanh nghiệp trên các phương diện tài chính, công

nghệ, nhân lực, quản lý

Sức cạnh tranh của doanh nghiệp do chính sức mạnh về tài chính, công nghệ, nhân lực và khả năng quyết sách đúng, linh hoạt của doanh nghiệp quy định Ngày nay, sức mạnh tài chính của doanh nghiệp không chỉ do tiềm lực tài chính của chủ

sở hữu doanh nghiệp quy định mà ở mức độ lớn hơn, do uy tín của doanh nghiệp đối với các tổ chức tài chính, ngân hàng quy định Nếu có uy tín, doanh nghiệp có thể tìm kiếm các nguồn tài chính lớn tài trợ cho các dự án hiệu quả của mình Nếu không, để vay được vốn, doanh nghiệp phải đáp ứng các điều kiện khắt khe, hoặc huy động được ít, hoặc lãi suất huy động cao Trên thị trường tài chính, uy tín của doanh nghiệp do quy mô tài sản, do truyền thống làm ăn đứng đắn và hiệu quả, do các quan hệ đối tác lành mạnh… quy định Để nâng cao năng lực cạnh tranh, doanh nghiệp phải xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh chân chính, hiệu quả, lâu dài

và luôn giữ gìn uy tín doanh nghiệp như tài sản vô giá của doanh nghiệp

Để có đội ngũ người lao động có tay nghề cao, doanh nghiệp phải có chiến lược đào tạo và giữ người tài Trong xã hội hiện đại đào tạo nguồn nhân lực, nhà nước và người lao động có vai trò quyết định Để nâng cao năng suất lao động và tạo điều kiện cho người lao động sáng tạo mỗi doanh nghiệp phải có chiến lược đào tạo nghiệp vụ chuyên sâu, phù hợp với yêu cầu của mình Do đó, chương trình đào tạo, kế hoạch đào tạo hiệu quả chính là một trong những phương thức mà doanh nghiệp sử dụng để nâng cao năng lực cạnh tranh Đồng thời, doanh nghiệp cần chú trọng xây dựng chính sách đãi ngộ như chính sách lương, thưởng hợp lý để giữ ổn định lực lượng lao động của mình, nhất là những lao động giỏi

16

Về phần công nghệ, nếu doanh nghiệp giữ bản quyền sáng chế hoặc có bí quyết riêng thì thị trường sản phẩm của doanh nghiệp sẽ có tính độc quyền hợp pháp Do đó, năng lực nghiên cứu phát minh và các phương thức giữ gìn bí quyết là yếu tố quan trọng tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Ngày nay, các doanh nghiệp đều có xu hướng thành lập các phòng thí nghiệm, nghiên cứu ngay tại doanh nghiệp; đề ra các chính sách hấp dẫn để thu hút người tài làm việc cho doanh nghiệp Ngoài ra, doanh nghiệp tạo môi trường thuận lợi cho từng người lao động phát huy sáng kiến cá nhân trong công việc của họ

Ngày nay, thị trường nhân lực quản lý cao cấp đã hình thành, nhưng nhân lực quản lý giỏi có tình trạng cung ít hơn cầu Vì thế, bản thân doanh nghiệp phải tự tìm kiếm và đào tạo nhân lực quản lý cho chính mình Muốn có được đội ngũ nhân lực quản lý tài giỏi và trung thành, ngoài yếu tố chính sách đãi ngộ, doanh nghiệp phải định hình rõ triết lý dùng người, phải trao quyền chủ động cho các cấp và phải thiết lập được cơ cấu tổ chức đủ độ linh hoạt, thích nghi cao với sự thay đổi Tổng hợp các năng lực tài chính, nhân sự và công nghệ là tỷ lệ và quy mô sinh lợi của doanh nghiệp Nếu cả hai tiêu chí tỷ suất và khối lượng lợi nhuận đều khả quan thì doanh nghiệp có thêm sức mạnh tiềm tàng để hạ giá, chia sẻ lợi nhuận cho đối tác, đầu tư cho nghiên cứu, tiếp thị… gián tiếp làm tăng sức cạnh tranh của doanh nghiệp

1.2.2 Yếu tố ảnh hưởng đến nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.2.2.1 Yếu tố môi trường vĩ mô

a) Yếu tố kinh tế

Yếu tố kinh tế luôn chứa dựng những cơ hội và đe dọa khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau và có ảnh hưởng tiềm tàng đến các chiến lược của doanh nghiệp Yếu tố kinh tế được thể hiện đặc trưng bởi các biến số

cơ bản như: tốc độ tăng trưởng kinh tế, thu nhập bình quân đầu người, tỉ lệ lạm phát, lãi suất, tỉ giá hối đoái, cán cân thanh toán quốc tế, hệ thống thuế, các biến động trên thị trường chứng khoán, thất nghiệp, đầu tư nước ngoài

b) Yếu tố chính trị và pháp luật

Hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của Chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các xu hướng ngoại giao của Chính phủ và những diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và trên toàn thế giới Sự ổn định hay không về chế độ chính trị, hệ thống pháp luật và các chính sách điều tiết vĩ mô của Chính phủ… tác động đến việc hoạch định chiến lược và chương trình hành động của doanh nghiệp nhằm nắm bắt cơ hội và giảm thiểu nguy cơ xảy ra, tạo ra môi trường thuận lợi cho

17

hoạt động của doanh nghiệp

c) Yếu tố văn hóa - xã hội

Gồm những chuẩn mực, giá trị, trình độ dân trí, phong tục tập quán, thói quen tiêu dùng, dân số, tỷ lệ tăng dân số, nghề nghiệp và phân phối thu nhập, tuổi thọ và tỉ lệ sinh tự nhiên và sự phân bố dân cư Sự thay đổi của các yếu tố văn hóa –

xã hội có thể tác động tích cực hay tiêu cực đến hoạt động của doanh nghiệp, do đó, cần phải thường xuyên nắm bắt những thay đổi trong môi trường văn hóa – xã hội

để có những phản ứng kịp thời trước đối thủ cạnh tranh

d) Yếu tố tự nhiên

Những tác động của thiên nhiên có ảnh hưởng lớn đến các quyết định kinh doanh của các doanh nghiệp Chính quyền ngày càng quan tâm đến vấn đề ô nhiễm môi trường, thiếu năng lượng và sử dụng lãng phí nguồn tài nguyên thiên nhiên Ngoài ra, khách hàng đặc biệt quan tâm đến sản phẩm có nguồn gốc tự nhiên, những sản phẩm thỏa mãn các điều kiện môi trường trong quá trình sản xuất

Yếu tố tự nhiên có tác động rất lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh, khi đầu tư nhà quản trị nào biết tận dụng kịp thời lợi thế của các yếu tố tự nhiên và tránh những thiệt hại do tác hại của các yếu tố này gây ra sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh hơn các đối thủ trong ngành

đ) Yếu tố khoa học công nghệ

Ngày càng có nhiều công nghệ và kỹ thuật mới ra đời, tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ cho các doanh nghiệp Các doanh nghiệp cần phải xem xét công nghệ

và kỹ thuật mà mình đang sử dụng có bị lạc hậu không Việc áp dụng công nghệ và

kỹ thuật mới hiệu quả thường tạo ra áp lực lớn cho doanh nghiệp đang ở giai đoạn phát triển ban đầu hơn là doanh nghiệp lớn đã hoạt động lâu năm Vì vậy, việc triển khai công nghệ phải ổn định tương đối và phải phù hợp với khả năng của doanh nghiệp và thời gian sử dụng công nghệ

Yếu tố công nghệ được xem là yếu tố rất năng động, hàm chứa nhiều cơ hội và

đe dọa đối với doanh nghiệp Áp lực và đe dọa của yếu tố công nghệ như: công nghệ mới làm xuất hiện các sản phẩm thay thế đe dọa các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu; sự phát triển của công nghệ mới làm cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời tạo

áp lực đổi mới công nghệ lên doanh nghiệp nhưng tạo điều kiện thuận lợi cho những người mới xâm nhập ngành; sự bùng nổ của công nghệ mới làm rút ngắn vòng đời công nghệ tạo áp lực rút ngắn thời gian khấu hao so với trước đây Bên cạnh những đe dọa thì sự phát triển của công nghệ cũng tạo ra cơ hội cho doanh nghiệp trong việc tạo

18

ra sản phẩm chất lượng hơn, giá rẻ hơn làm tăng khả năng cạnh tranh, đồng thời cũng

có thể tạo ra thị trường mới cho sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp

Các yếu tố trong môi trường vĩ mô có mối quan hệ chặt chẽ, tác động lẫn nhau, vì thế, để nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, cần xem xét trong mối quan hệ tổng thể, từ đó, tiên đoán, dự báo và xây dựng các chính sách phát triển của doanh nghiệp cho phù hợp

1.2.2.2 Môi trường ngành

Hình 1.1: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael E Porter [18, tr.48]

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp Nó quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó Có năm yếu tố cơ bản trong môi trường vi mô cần phân tích là: đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung ứng, đối thủ tiềm ẩn mới và sản phẩm thay thế, như sau

a) Đối thủ cạnh tranh trong ngành

Là những doanh nghiệp sản xuất những sản phẩm có chức năng tương đương

và sẵn sàng thay thế nên việc nghiên cứu về đối thủ cạnh tranh là quan trọng cho một doanh nghiệp Các doanh nghiệp cạnh tranh xác định bản chất và mức độ cạnh tranh trong kinh doanh hay dùng những thủ đoạn để giữ vững vị trí Những doanh nghiệp cũng phải nhận ra rằng sự cạnh tranh không ổn định Ví dụ, những ngành trưởng thành thường gặp sự cạnh tranh lớn khi tốc độ tăng trưởng giảm sút Những

19

doanh nghiệp cạnh tranh mới cải tiến kỹ thuật thường thay đổi mức độ và bản chất cạnh tranh Các doanh nghiệp phải phân tích mỗi đối thủ cạnh tranh để có được hiểu biết về những hành động và đáp ứng của họ

Doanh nghiệp phải thường xuyên phân tích, đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ để xác định vị thế của mình, từ đó, xây dựng các chiến lược kinh doanh phù hợp, nâng cao năng lực cạnh tranh so với đối thủ

Hình 1.2: Những yếu tố trong phân tích đối thủ cạnh tranh [18, tr.49]

b) Khách hàng

Đây là một phần của doanh nghiệp, khách hàng người mua sản phẩm, dịch

vụ của doanh nghiệp, có được khách hàng trung thành là một lợi thế lớn của doanh nghiệp Sự trung thành của khách hàng được tạo dựng bởi sự thỏa mãn những nhu cầu của khách hàng và mong muốn làm tốt hơn Các doanh nghiệp cần lập bảng phân loại các khách hàng hiện tại và tương lai Các thông tin thu được từ bảng phân loại này là cơ sở định hướng quan trọng cho việc hoạch định kế hoạch nhất là các kế hoạch liên quan trực tiếp đến marketing để nâng cao năng lực cạnh tranh

c) Nhà cung ứng

Nhà cung ứng là những công ty kinh doanh và những người cá thể cung cấp cho công ty và các đối thủ cạnh tranh các nguồn vật tư cần thiết để sản xuất ra những mặt hàng cụ thể hay dịch vụ nhất định Các nhà cung cấp có thể gây một áp lực mạnh trong hoạt động của một doanh nghiệp Việc nghiên cứu để hiểu biết về

20

những người cung cấp các nguồn lực cho doanh nghiệp là không thể bỏ qua trong quá trình nghiên cứu môi trường Đây là nhân tố có tác động rất lớn đến hoạt động doanh nghiệp, là nguồn đầu vào góp phần tạo nên sản phẩm có chất lượng

d) Các đối thủ tiềm năng

Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết Mặc dù không phải bao giờ doanh nghiệp cũng gặp phải đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn mới, nhưng các doanh nghiệp cần đề phòng, nếu có thì cần các biện pháp để phòng chống

đ) Sản phẩm thay thế

Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành

do mức giá cao nhất bị khống chế Nếu không chú ý tới các sản phẩm thay thế tiềm

ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé Vì vậy, các doanh nghiệp cần không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ Muốn đạt được thành công, các doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực để phát triển hoặc vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình

1.2.2.3 Môi trường doanh nghiệp

a) Trình độ lao động trong doanh nghiệp

Lao động là lực lượng sử dụng công nghệ, điều khiển thiết bị sản xuất ra sản phẩm hàng hóa Thêm vào đó, lao động còn là lực lượng tham gia vào việc cải tiến

kỹ thuật, hợp lý hóa quá trình sản xuất và đôi khi còn là lực lượng tạo ra cái mới…

b) Trình độ thiết bị, công nghệ

Nếu doanh nghiệp ứng dụng thiết bị, công nghệ phù hợp sẽ cho phép rút ngắn thời gian sản xuất, tăng năng suất lao động, hạ giá thành nhưng vẫn nâng cao chất lượng sản phẩm Ngoài ra, công nghệ mới và phù hợp còn giúp doanh nghiệp nâng cao trình độ cơ khí hóa, tự động hóa của doanh nghiệp

c) Năng lực tài chính của doanh nghiệp

Năng lực tài chính của doanh nghiệp thể hiện ở quy mô vốn, khả năng huy động và sử dụng hiệu quả nguồn vốn huy động… Việc sử dụng hiệu quả nguồn vốn

sẽ giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí sử dụng vốn Ngoài ra, năng lực tài chính thể hiện ở “vốn” của doanh nghiệp còn thể hiện sức mạnh kinh tế của doanh nghiệp, thể hiện chỗ đứng của doanh nghiệp trên thương trường

d) Trình độ và năng lực tổ chức quản lý của doanh nghiệp

21

Trình độ và năng lực tổ chức quản lý của doanh nghiệp thể hiện ở: (1) áp dụng phù hợp phương pháp quản lý hiện đại; (2) trình độ chuyên môn cũng như những kiến thức của đội ngũ cán bộ quản lý của doanh nghiệp; (3) trình độ tổ chức quản lý doanh nghiệp, thể hiện ở việc phân công nhiệm vụ, sắp xếp bố trí nhân sự cho phù hợp với công việc

đ) Khả năng liên kết, hợp tác với doanh nghiệp khác và hội nhập kinh tế quốc tế

Khả năng liên kết, hợp tác của doanh nghiệp thể hiện ở việc nhận biết các cơ hội kinh doanh mới, chọn đúng đối tác để liên minh, vận hành hoạt động của liên minh một cách hiệu quả, đạt được mục tiêu đặt ra Nếu doanh nghiệp hạn chế khả năng liên minh hợp tác với các đối tác khác thì không những bỏ lỡ nhiều cơ hội doanh nghiệp mà còn có mối đe dọa nếu đối thủ cạnh tranh nắm bắt cơ hội ấy

e) Trình độ năng lực marketing

Năng lực marketing thể hiện ở khả năng nắm bắt nhu cầu thị trường, khả năng thực hiện năng lực 4P (Product, Place, Price, Promotion) trong hoạt động marketing, năng lực của nguồn nhân lực marketing Nó giúp khách hàng tiếp cận sản phẩm của doanh nghiệp, tác động tới khả năng tiêu thụ sản phẩm nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng, từ đó góp phần làm tăng doanh thu, tăng thị phần của doanh nghiệp và tăng vị thế của doanh nghiệp trên thị trường trong nước và quốc tế

g) Trình độ nghiên cứu phát triển của doanh nghiệp

Đây là yếu tố đóng vai trò quan trọng trong việc cải tiến kỹ thuật, cải tiến mẫu mã và chất lượng sản phẩm, nâng cao năng suất và hợp lý hóa sản xuất Trong điều kiện hiện nay, khi mà khoa học công nghệ phát triển nhanh như vũ bão thì yếu

tố này lại càng tác động mạnh mẽ đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, bởi vì nếu không chịu đổi mới thì sản phẩm của doanh nghiệp chắc chắn sẽ trở nên lỗi thời, không thể cạnh tranh cùng các sản phẩm cùng loại trên thị trường

1.2.3 Một số kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.2.3.1 Kinh nghiệm của Pepsi

Chiến lược cạnh tranh của Pepsi mà trọng tâm là chiến lược khác biệt hóa, gồm 3 nội dung chính đó là: Chất lượng và giá trị, Sự tương phản, khác biệt so với đối thủ Cạnh tranh, và Phân khúc hàng tiêu dùng Để tạo ra những nhân tố khác biệt hóa này, Pepsi áp dụng rất thành công chiến lược khác biệt hóa đối với chuỗi giá trị

gồm hai nhóm bộ phận là các hoạt động bổ trợ và các hoạt động chính

22

Đầu tiên, Pepsi rất chú trọng nâng cao hiệu quả hoạt động của các hoạt động

bổ trợ như cơ sở hạ tầng, hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm R&D và

hoạt động quản trị nguồn nhân lực

Về cơ sở hạ tầng Pepsi đã không ngừng nâng cấp hệ thống quản lý của mình

bằng việc ký kết các hợp đồng dài hạn với các nhà cung cấp giải pháp công nghệ

Về hoạt động R&D Pepsi luôn chú trọng cũng như đầu tư nhiều kinh phí cho

hoạt động này Pepsi đa dạng hóa sản phẩm của mình vừa là nhằm tạo sự khác biệt

so với các sản phẩm khác cùng loại của Cocacola bằng: Pepsi Max, Cease Fire, Pepsi Natural, Pepsi One, Diet Pepsi v…v… Đây vừa là cách Pepsi tạo được vị thế dẫn dắt trên thị trường nhờ đi đầu công nghệ trong ngành nước giải khát nói riêng

và ngành thực phẩm nói chung

Bên cạnh đó, việc Pepsi hợp tác với các hãng lớn trong dự án tìm ra nguyên liệu dùng trong công nghiệp thực phẩm an toàn và có lợi cho sức khỏe cũng làm tăng thêm sự danh tiếng cho hãng này

Về hoạt động quản trị nguồn nhân lực Pepsi có đội ngũ các lãnh đạo cấp

cao xuất sắc với hiểu biết toàn diện không những về quản trị nhân sự mà còn về tài chính, thị trường, marketing… nguồn nhân lực của pepsi trở thành một nhân tố như

là nhận dạng thương hiệu

Pepsi còn sử dụng những công cụ giao tiếp truyền thông gần gũi giúp cho nhân viên thấu hiểu hơn những giá trị mà hãng muốn đạt tới một cách trực tiếp, có niềm tin đối với các nhà lãnh đạo và giúp doanh nghiệp cũng tận dụng được nguồn

ý tưởng dồi dào từ bên trong

Về hoạt động mua sắm tài sản Pepsi dựa vào nhượng quyền thương mại và

chọn lựa những công ty danh tiếng cung cấp những dây chuyền sản xuất hiện đại, những thiết bị chất lượng cao nhằm phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như hoạt động quản lý, điều hành

Song song với các hoạt động bổ trợ, các hoạt động chính luôn được Pepsi coi là chìa khóa để thực hiện thành công chiến lược khác biệt hóa của mình

Về hoạt động cung ứng đầu vào Các nhà máy sản xuất đặt ở các vị trí gần

nguồn cung cấp nguyên liệu nguồn ngoại thì đc nhập về sau đó được bảo quản trong những kho sạch, thoáng mát, hiện đại Nước được khai thác ở những nguồn đạt tiêu chuẩn Hệ thống lưu kho nguyên vật liệu được thiết kế nhằm đảm bảo chất lượng, tính sẵn có và kịp thời của nguyên liệu Pepsi kí hợp đồng dài hạn với các nhà cung cấp nguyên vật liệu nhằm tránh biến động giá cả

23

Về hoạt động phân phối Hệ thống bán lẻ như siêu thị, cửa hàng tiện ích, đại

lý, các chuỗi cửa hàng ăn nhanh như KFC, Pizza Hut, quán café tạo được sự sẵn có của sản phẩm, để người tiêu dùng có thể mua sản phẩm ở nơi gần nhất khi có nhu cầu Đặc biệt ở Việt Nam, ở những quán nước vỉa hè, người ta cũng có thể tìm thấy Pepsi Cola Ở nhiều nước, Pepsi sử dụng những xe tải lớn được trang trí logo của hãng vừa để phân phối sản phẩm vừa mang mục đích quảng cáo rất hiệu quả

Hoạt động marketing và bán hàng Là hoạt động then chốt và mang tính

quyết định trong ngành nước giải khát Nhận thức được vấn đề này, trong quá trình phát triển, ngoài diện mạo thể hiện, Pepsi luôn đưa ra những khẩu hiệu quảng cáo mang tính sáng tạo, mới mẻ và trẻ trung xuyên suốt thời đại, sử dụng hình ảnh của người nổi tiếng hết sức thành công

Nhờ phối hợp nhịp nhàng các hoạt động kể trên mà Pepsi đã thực hiện thành công chiến lược khác biệt hóa đưa sản phẩm Pepsi Cola trở thành một trong những thức uống phổ biến nhất và đưa thương hiệu Pepsi trở thành thương hiệu đáng ngưỡng mộ nhất trên thế giới

1.2.3.2 Kinh nghiệm của Nestle

Vốn là một tập đoàn lớn trên thế giới với kinh nghiệm hoạt động tại nhiều quốc gia và có bề dày lịch sử trong lĩnh vực cafe từ rất lâu đời đã tạo cho Nestle lợi thế vượt trội về truyền thống, nguyên liệu, tiếp thị và tài chính… không chỉ ở Việt Nam mà ở khắp nơi trên thế giới Và cho đến ngày nay, Nestle đã và đang phát huy tốt những lợi thế của mình để gặt hái những thành công này nối tiếp thành công kia Riêng tại thị trường Việt Nam, Nestle vẫn đang là công ty dẫn đầu ngành với những thành công so với các đối thủ cạnh tranh

Một thương hiệu thành công không phải chỉ dựa vào một yếu tố hay một khía cạnh nào đó Mà đó là cả một quá trình và cả một sự kết hợp hoàn hảo của các yếu

tố như chất lượng sản phẩm, chiến lược marketing, tài chính…

Vì thế, để có một thương hiệu hoàn hảo đáp ứng nhu cầu khách hàng như ngày hôm nay, Nestle đã trải qua cả một quá trình nghiên cứu, phát triển sản phẩm Chất lượng ở đây được hiểu là những thuộc tính của sản phẩm thoả mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng Sản phẩm của Nestle được "chuẩn hóa" tuân thủ theo một công thức nhất định song vẫn đảm bảo thích nghi với từng đia phương mà Việt Nam

là một ví dụ điển hình

Không thể phủ nhận thành công của hoạt động tiếp thị của Nestle, cạnh tranh với các thương hiệu khác trên thị trường Và để trở thành một thương hiệu toàn cầu

24

Nestle đã phải sử dụng các chiến lược marketing hoành tráng, qui mô, tạo nên một thế mạnh cạnh tranh cho sản phẩm trên thị trường Với năng lực tiếp thị dồi dào, cùng với việc xác định kế hoạch tiếp thị hoàn chỉnh, Nestle đã thu được những thông đáng kể trên thị trường cà phê hòa tan thế giới cũng như ở Việt Nam

Nestle đã xây dựng chiến lược hoàn chỉnh dựa trên tìm hiểu sâu sắc về thị trường mục tiêu cũng như nhu cầu của người tiêu dùng Đầu tư cho công tác nghiên cứu sản phẩm mới, tạo sự khác biệt cho sản phẩm, xây dựng một kế hoạch xâm nhập thị trường chuẩn xác Dành nhiều ngân sách, nguồn lực cho các hoạt động chủ lực

Nestle có một năng lực tài chính dồi dào và đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, kế hoạch tiếp thị gắn liền với từng thị trường… tất cả đã tạo nên một lợi thế cạnh tranh hoàn chỉnh, mạnh mẽ cho thương hiệu Nestle trên toàn cầu cũng như tại Việt Nam Có thể tóm lại tất cả những điều này qua 4 từ: NHÌN NHẬN, THAY ĐỔI, THÍCH NGHI VÀ HOÀN THIỆN

1.2.3.3 Kinh nghiệm của TH True Milk

Điều gì giúp cho TH True Milk trở thành thương hiệu sữa ‘sữa sạch’ không

có đối thủ trên thị trường Việt Nam? Câu trả lời đến từ vị “thuyền trưởng” thương hiệu này bà Thái Hương - Chủ tịch tập đoàn TH (TH Group), đồng thời là Tổng giám đốc Ngân hàng thương mại cổ phần Bắc Á

Với bảy năm tuổi đời, quá trẻ với một thương hiệu, nhưng đến thời điểm này

có thể nói thông điệp và con đường phát triển thương hiệu của doanh nhân Thái Hương cùng với TH True Milk là đúng đắn Bước chân vào thị trường sữa Việt Nam khi những “ông lớn” như Vinamilk đang thống lĩnh thị trường nội nhưng bằng

sự táo bạo và mạnh dạn thương hiệu, TH True Milk cùng với thông điệp sữa sạch vẫn khẳng định vị trí của mình Lựa chọn thông điệp sữa sạch, bà Thái Hương muốn nhấn mạnh đến sự tinh khiết, nguyên chất của sữa TH True Milk, đây là điều còn thiếu của thị trường sữa Việt Bởi theo bà, phần lớn các loại sữa uống trên thị trường Việt vẫn là nhập nguyên liệu từ nước ngoài về pha chế chứ không phải là sữa tươi nguyên chất, cùng với con số chỉ có 20-25% người dân Việt Nam có thói quen uống sữa, dư địa để tăng thị phần còn nhiều

Trang trại bò sữa hiện đại nhất Đông Nam Á của TH True Milk được xây dựng trên vùng tây Phủ Quỳ, Nghĩa Đàn, Nghệ An với tổng vốn đầu tư ban đầu là

350 triệu USD Với lượng bò ít ỏi ban đầu được nhập khẩu từ Israel, nay đã đạt khoảng 45.000 con được chăm sóc theo một quy trình sạch Bò được ăn cỏ sạch, uống nước sạch, nghe nhạc, massage… toàn bộ quy trình được quản lý bằng máy

25

móc đảm bảo cho chất lượng sữa tốt nhất và sạch nhất Đến nay TH True Milk đã

có 100 của hàng bán lẻ chuyên biệt trên cả nước, dự kiến đạt 1.000 của hàng vào cuối năm 2016

1.2.3.4 Những bài học kinh nghiệm

Nâng cao năng lực cạnh tranh là nhiệm vụ và tiêu chí phấn đấu của các doanh nghiệp để từng bước giành thế chủ động trong quá trình hội nhập Từ sự thành công trong hoạt động kinh doanh của Pepsi, Nestle và TH True Milk dựa vào các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh có thể rút ra các bài học kinh nghiệm như sau:

- Doanh nghiệp luôn phải phát huy những mặt mạnh của nguồn nội lực và năng lực cốt lõi của nguồn nhân lực, tay nghề nhân viên, công nghệ làm nền tảng cho quá trình phát triển;

- Doanh nghiệp luôn hướng tới những sản phẩm phục vụ nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng với giá thành phù hợp;

- Doanh nghiệp phát huy hiệu quả hoạt động chuỗi giá trị và năng lực cốt lõi trong quá trình hình thành và phát triển để xây dựng các chiến lược kinh doanh

Tuy nhiên, mỗi doanh nghiệp đều có những nét đặc thù riêng trong quá trình hoạt động kinh doanh Những bài học kinh nghiệm nêu trên là cơ sở thực tiễn hiệu quả để Vinamilk hay bất cứ doanh nghiệp nào khác tham khảo và vận dụng hợp lý vào việc nâng cao năng lực cạnh tranh của mình

TIỂU KẾT CHƯƠNG 1

Chương 1 đã hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh của một số tác giả trong nước và thế giới để rút ra khái niệm, đặc điểm, vai trò của việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Chương này cũng hệ tống hóa các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh, tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh, các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nói chung

Ngoài ra chương này cũng phân tích kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trong và ngoài ngành, trong nước và quốc tế để từ đó rút

ra các bài học kinh nghiệm cho Vinamilk

Các cơ sở lý luận và thực tiễn này làm tiền đề phân tích nội dung mục tiêu của đề tài đang hướng đến

26

Chương 2 THỰC TRẠNG VỀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA

VINAMILK 2.1 Tổng quan về Vinamilk

Năm 2000, Công ty đã tiến hành xây dựng thêm Nhà máy Sữa Cần Thơ và

Xí nghiệp Kho vận

Năm 2002, Công ty xây dựng thêm Nhà máy Sữa Sài Gòn (Saigonmilk) và Nhà máy Sữa Nghệ An

Năm 2003, Công ty khánh thành Nhà máy Sữa Bình Định và Sài Gòn

Năm 2003, Công ty chuyển sang hình thức công ty cổ phần, chính thức đổi tên là Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam (Vinamilk)

2.1.1.2 Các thành tích đã đạt được

Qua 40 năm phát triển, Vinamilk đã trở thành một doanh nghiệp dẫn đầu của ngành sữa tại Việt Nam Những thành tựu Vinamilk được ghi nhận như: Danh hiệu Anh hùng lao động (2000); Huân chương Lao động hạng nhất (1996), nhì (1991),

ba (1985); Huân chương Độc Lập hạng nhì (2010), ba (2005); Liên tiếp đứng đầu

“Top Ten hàng Việt Nam chất lượng cao” hơn 20 năm liên tiếp từ 1995-2016 (bạn đọc Sài Gòn tiếp thị bình chọn); Giải thưởng Thương hiệu quốc gia 2010, 2012, 2014; Đứng thứ 2 trong Top 10 doanh nghiệp tư nhân lớn nhất Việt Nam 2013

27

2.1.1.3 Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi và chính sách chất lượng

Tầm nhìn: “Trở thành biểu tượng niềm tin hàng đầu Việt Nam về sản phẩm

dinh dưỡng và sức khỏe phục vụ cuộc sống con người“

Sứ mệnh: “Vinamilk cam kết mang đến cho cộng đồng nguồn dinh dưỡng

và chất lượng cao cấp hàng đầu bằng chính sự trân trọng, tình yêu và trách nhiệm cao của mình với cuộc sống con người và xã hội”

Giá trị cốt lõi: “Trở thành biểu tượng niềm tin hàng đầu Việt Nam về sản

phẩm dinh dưỡng và sức khỏe phục vụ cuộc sống con người”

Chính sách chất lượng: “Luôn thỏa mãn, có trách nhiệm với khách hàng

bằng cách đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ, đảm bảo chất lượng, an toàn vệ sinh thực phẩm với giá cả cạnh tranh, tôn trọng đạo đức kinh doanh và tuân theo luật định.”

2.1.1.4 Sản phẩm và thị trường

Bảng 2.1: Các mặt hàng của Vinamilk

- Sữa nước (sữa tươi tiệt trùng,

thanh trùng, sữa tiệt trùng)

- Cacao lúa mạch (susu)

- Nước ép trái cây

- Nước tinh khiết

Trên thị trường Việt Nam, Vinamilk giữ vị trí

số 1 về thị phần, chiếm khoảng 25 - 90% thị phần toàn quốc theo từng nhóm, các sản phẩm được người tiêu dùng tin tưởng và đánh giá cao

Mạng lưới phân phối: Công ty hiện có trên 1.400 Đại lý cấp 1 rải rộng khắp các tỉnh thành trong

cả nước Mạng lưới phân phối sản phẩm trong nước của Vinamilk gồm 3 kênh chính:

Kênh phân phối trực tiếp, gồm cơ quan, trường

học, bệnh viện, siêu thị, khách sạn, quán giải khát;

Kênh phân phối thông qua đại lý cấp 1;

Hình 2.1: Mạng lưới phân phối của Vinamilk

28

Kênh phân phối thông qua đại lý cấp 2, các điểm bán lẻ gồm hơn 5.000 đại

lý có mặt ở các khu vực và 90 nghìn điểm bán lẻ có kinh doanh sản phẩm Vinamilk, chiếm khoảng 50% từng mặt hàng khác nhau

Thị trường quốc tế, Vinamilk đã và đang thâm nhập sang các thị trường như: Trung Quốc, khu vực Trung Đông, khu vực châu Á, Lào, Campuchia, Mỹ, Úc, Canada, Pháp, Nga, Đức, CH Séc, Balan,… và đã có nhà phân phối chính thức tại

Mỹ, châu Âu và Úc

Thông tin cơ bản

- Tên Công ty: Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam

- Tên tiếng Anh: Vietnam Dairy Products Joint Stock Company

- Tên viết tắt: Vinamilk

- Vốn điều lệ: 12.006.621.930.000 đồng

- Giấy chứng nhận ĐKKD và mã số thuế: 0300588569

- Email: vinamilk@vinamilk.com.vn

- Website: www.vinamilk.com.vn

- Trụ sở chính: 10 Tân Trào, Phường Tân Phú, Quận 7, TP Hồ Chí Minh

- Chí nhánh tại Hà Nội: Tầng 11, Tháp B, Tòa nhà Handi Resco, 521 Kim

Mã, Phường Ngọc Khánh, Quận Ba Đình, TP.Hà Nội

- Chí nhánh tại Đà Nẵng: 12 đường Chi Lăng, Phường Hải Châu 2, Quận Hải Châu, TP Đà Nẵng

- Chí nhánh tại Cần Thơ: 86D Hùng Vương, Phường Thới Bình, Quận Ninh Kiều, TP.Cần Thơ

2.1.2 Cơ cấu bộ máy tổ chức

Công ty thiết lập cơ cấu quản lý phù hợp với loại hình và quy mô cũng như phạm vi thị trường của một doanh nghiệp lớn Bộ máy quản lý gồm: Đại hội đồng

cổ đông; Hội đồng quản trị và bộ phận chức năng Các chức năng được phân chia thành nhiệm vụ cho các bộ phận cụ thể như sau:

- Đại hội đồng cổ đông gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết, là cơ

quan quyết định cao nhất của Công ty

- Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý Công ty, có toàn quyền nhân danh

Công ty để quyết định, thực hiện các quyền và nghĩa vụ của Công ty không thuộc thẩm quyền của đại hội đồng cổ đông và chịu trách nhiệm quản lý Công ty vì các quyền lợi hợp pháp của cổ đông

29

- Ban kiểm soát là cơ quan chịu trách nhiệm giám sát Người quản lý trong việc quản

lý và điều hành Công ty, chịu trách nhiệm trước đại hội đồng cổ đông về việc thực

hiện các nhiệm vụ được giao

Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của Vinamilk

- Tổng giám đốc điều hành mọi hoạt động kinh doanh của Công ty theo

đúng pháp luật, đúng điều lệ của Công ty và các quyết định của cơ quan chủ quản

30

cấp trên Chịu trách nhiệm về toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trước cơ quan cấp trên và trước pháp luật

- Giám đốc kiểm soát nội bộ và quản lý rủi ro chịu sự điều hành của Tổng

giám đốc để giám sát sự tuân thủ các quy định pháp luật, các quy định nội bộ và các quy trình hoạt động

- Giám đốc kiểm toán nội bộ thực hiện các cuộc kiểm toán nội bộ theo kế

hoạch, xem xét và đảm bảo độ tin cậy và độ trung thực của thông tin, tuân thủ các chính sách và quy chế, sự an toàn của tài sản, việc sử dụng hiệu quả và tiết kiệm các nguồn lực, đạt được các mục tiêu hoạt động đã thiết lập

- Giám đốc điều hành hoạt động là người giúp Tổng giám đốc một hoặc

một số nhiệm vụ theo sự phân công và ủy quyền của Tổng giám đốc; chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc, Hội đồng quản trị và pháp luật về phạm vi công việc được phân công và ủy quyền

Bộ máy tổ chức của Vinamilk được thể hiện một cách chuyên nghiệp và phân bổ phòng ban một cách khoa học và hợp lý, phân cấp cụ thể trách nhiệm của mỗi thành viên và phòng ban trong Công ty

2.1.3 Tình hình hoạt động kinh doanh của Vinamilk

Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh của Vinamilk

2011 là 4.843 tỷ đồng tương ứng là 21,4% Tổng doanh thu 2013 so với 2012 tăng 4.382 tỷ đồng tương ứng 16,0% Tương tự là 2014 so với 2013 là 10,8% và 2015 so với 2014 là 14,3 % Số liệu cho thấy, về tổng doanh thu tăng theo hàng năm nhưng

31

tỷ tăng doanh thu của năm các năm sau kém hơn năm trước Nguyên nhân là do những năm vừa rồi là một năm khó khăn của nền kinh tế thế giới nói chung và của Việt Nam nói riêng Chi phí các nguyên liệu, tỷ giá tăng, thị phần của Công ty ngày một chia nhỏ

2.2 Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Vinamilk

2.2.1 Năng lực cạnh tranh theo các yếu tố cấu thành

I Tiền và các khoản tương đương tiền 3.157 1.252 2.746 1.528 1.359

II Đầu tư tài chính ngắn hạn 736 3.909 4.167 7.469 8.668 III Các khoản phải thu ngắn hạn 2.169 2.246 2.728 2.777 2.685

IV Các khoản đầu tư tài chính dài hạn 847 284 318 671 940

Tài sản cố định của Vinamilk năm 2015 là 9.058 tỷ đồng so với với năm

2011 là 5.045 tỷ đồng, tăng 4.013 tỷ đồng (tăng 80%) Điều này chứng tỏ cơ sở vật chất kỹ thuật của Công ty đã được tăng cường, quy mô sản xuất cũng được mở rộng, thể hiện năng lực sản xuất của Vinamilk đang có chiều hướng gia tăng

Các khoản đầu tư dài hạn của Vinamilk năm 2015 là 940 tỷ so với năm 2011

là 847 tỷ, tăng 93 tỷ đồng (11%), điều này tạo ra nguồn lợi tức lâu dài cho Vinamilk

Lợi thế thương mại của Vinamilk tăng từ 16 tỷ năm 2011 lên thành 142 tỷ vào năm 2015 cho thấy giá trị thương hiệu cũng như hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Vinamilk ngày càng được thị trường ghi nhận

Vốn chủ sở hữu năm 2011 là 12.477 tỷ đồng, năm 2015 là 20.924 tỷ đồng, tăng 8.477 tỷ đồng (68%) chứng tỏ sự phát triển bền vững của Vinamilk thông qua các khoản đầu tư gia tăng

Nguồn nhân lực

Con người là yếu tố quan trọng quyết định thành công, nhất là ngành chế biến thực phẩm nên việc trang bị thiết bị hiện đại đòi hỏi nghiêm ngặt về vệ sinh an toàn thực phẩm Công ty rất chú trọng khâu lập chiến lược nguồn nhân lực, tuyển chọn, đào tạo và sử dụng nhân lực trong quản lý và thực hành sản xuất Để có được đội ngũ lao động như hiện nay, nhiều năm qua Vinamilk đã chú trọng đến quản trị nguồn nhân lực Nhiều kỹ sư, công nhân được đào tạo và đào tạo lại ở nước ngoài Chính sách đãi ngộ thông qua tiền lương, thưởng, chia cổ phiếu hay các yếu tố tinh thần khác

Nhờ những nỗ lực đó mà Vinamilk có đội ngũ quản lý hùng mạnh, nhiệt tình

và giàu kinh nghiệm đã gắn bó với Công ty từ khi còn là doanh nghiệp 100% vốn Nhà nước Sự nhiệt huyết của đội ngũ quản lý mà Vinamilk đã có được nhiều thành công như hiện nay Các thành viên quản lý cao cấp có trung bình hơn 30-40 năm kinh nghiêm trong ngành sữa cũng như chế biến thực phẩm

Tổng số lao động của Công ty tính đến thời điểm này là hơn 5.000 nhân viên,

cơ cấu lao động theo trình độ được thể hiện như sau:

Tuy nhiên Công ty vẫn còn tồn tại một lượng nhân viên chưa có đủ trình độ

và tay nghề do tận dụng tuyển dụng lực lượng lao động địa phương, gần nhà máy

Khả năng máy móc thiết bị, công nghệ thi công

Công ty sử dụng công nghệ sản xuất và đóng gói hiện đại tại tất cả các nhà máy Công ty nhập khẩu công nghệ từ các nước châu Âu như Đức, Ý và Thụy Sĩ để ứng dụng vào dây chuyền sản xuất Vinamilk là công ty duy nhất tại Việt Nam sở hữu hệ thống máy móc sử dụng công nghệ sấy phun do Niro của Đan Mạch, hãng dẫn đầu thế giới về công nghệ sấy công nghiệp, sản xuất Ngoài ra, Công ty còn sử dụng các dây chuyền sản xuất đạt chuẩn quốc tế do Tetra Pak cung cấp để cho ra sản phẩm sữa và các sản phẩm giá trị cộng thêm khác Với sự phát triển của khoa học công nghệ Công ty thường xuyên tổ chức các đợt đánh giá công nghệ ở từng thời kỳ Hiện nay Công ty đã đạt đến trình độ tiên tiến hiện đại của thế giới về công nghệ lẫn trang thiết bị qua một số ví dụ như: Đầu tư đổi mới công nghệ sản xuất sữa bột sấy phun từ công nghệ “gõ” sang công nghệ “thổi khí”; Đầu tư và đổi mới công nghệ sản xuất vỏ lon 2 mảnh; Thay đổi công nghê quản lý chất lượng sản phẩm theo đối tượng sản phẩm sang quản lý chất lượng theo hệ thống mang tính khoa học

2.2.1.2 Năng lực cạnh tranh của sản phẩm

Với vị thế của một thương hiệu lớn, những năm qua, Vinamilk luôn khẳng định vị trí và vai trò dẫn đầu ngành sữa Việt Nam Vinamilk có danh mục sản phẩm

đa dạng, với năm nhãn hiệu (trên 200 mặt hàng): Vinamilk (bao gồm sữa nước, sữa chua, kem), Vfresh (nước ép trái cây và sữa đậu nành), Dielac (sữa bột), Ridielac (bột dinh dưỡng), sữa đặc (Ông Thọ và Ngôi sao phương Nam) phục vụ cho tất cả các phân khúc theo thu nhập và đang tập trung vào các sản phẩm có giá trị gia tăng

và lợi nhuận cao hơn Chất lượng sản phẩm, dịch vụ luôn cải tiến để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng, hàng loạt sản phẩm đang chiếm lĩnh thị trường như sữa tươi Vinamilk 100%, sữa chua, sữa bột trẻ em Dielac Alpha…

2.2.1.3 Khả năng liên kết với doanh nghiệp khác và hội nhập quốc tế

Để tạo ra nguồn ngoại tệ nhập khẩu nguyên liệu và thiết bị, Vinamilk đã mạnh dạn đưa ra hình thức liên kết đổi sản phẩm với những công ty trong nước Thay vì đối đầu, Vinamilk chủ động liên doanh với các đối tác nước ngoài để tận dụng điểm mạnh của họ cho sự phát triển của Công ty, thiết lập hệ thống phân phối toàn thế giới, chiến lược marketing toàn cầu… Với các nhà cung cấp nguyên liệu cho sản phẩm của mình như Fonterra (tập đoàn đa quốc gia hàng đầu trên thế giới

về lĩnh vực sữa và xuất khẩu các sản phẩm sữa), Hoogwegt International (cung cấp sữa bột cho nhà sản xuất và người tiêu dùng ở châu Âu), Tetra Pak Indochina (cung cấp bìa đóng gói và máy đóng gói), Vinamilk có mục tiêu xây dựng phát triển lâu dài và bền vững với các nhà cung cấp nhằm đảm bảo cho mình nguồn nguyên liệu thô ổn định

Vinamilk đã ký kết hợp tác quốc tế với tập đoàn DSM, Công ty Lonza, Thụy

sỹ và Tập đoàn Chr.Hansen, Đan Mạch về nghiên cứu và ứng dụng khoa học dinh

35

dưỡng để phát triển sản phẩm dinh dưỡng đặc thù cho trẻ em Việc hợp tác này với giúp các bên mở rộng mối quan hệ hợp tác hơn nữa, đặc biệt là tập trung ở năm nội dung chính: tăng cường hợp tác trao đổi thông tin; hợp tác nghiên cứu và phát triến sản phẩm mới; đánh giá lâm sàng và hiệu quả sản phẩm; hỗ trợ xây dựng phòng lab kiểm nghiệm an toàn vệ sinh thực phẩm; đào tạo, huấn luyện đội ngũ chuyên nghiên cứu và phát triển sản phẩm; sử dụng bản quyền thương hiệu

Ngoài ra, các hoạt động quan hệ và hợp tác khác luôn được Vinamilk tăng cường mở rộng, liên kết với các tổ chức, doanh nghiệp trong và ngoài nước nhằm đem lại hiệu quả trong kinh doanh cho Công ty [3, tr.49]

2.2.1.4 Năng suất sản xuất kinh doanh

Kim ngạch xuất khẩu 2015 của Vinamilk đạt hơn 5.300 tỷ đồng (khoảng 242 triệu USD), tăng trưởng 77% so với năm 2014 và tăng 800% so với năm 1998; sản lượng xuất khẩu năm 2015 đạt hơn 47.000 tấn sữa, tăng trưởng khoảng 430% so với năm 1998 - năm đầu tiên Vinamilk tham gia hoạt động xuất khẩu Doanh thu năm

2015 của Vinamilk đạt khoảng hơn 40.222 tỷ đồng, tăng khoảng 15% so với 2014

và nộp ngân sách nhà nước khoảng 3.922 tỷ đồng, tăng khoảng 12% so với cùng kỳ Năm 2015, Vinamilk cũng đã sản xuất và đưa ra thị trường gần 6 tỷ sản phẩm sữa các loại phục vụ cho người tiêu dùng cả nước Hiện nay Vinamilk có 13 nhà máy trên cả nước Đây là mấu chốt nâng cao năng suất lao động và đảm bảo xuất khẩu

Kể từ năm 2011-2015 năng suất lao động tăng bình quân 10,19%/năm và giá trị gia tăng 14,5%/năm đạt 1,9 tỷ đồng/người/năm tương đương 89 ngàn USD/người/năm Vinamilk đầu tư trang thiết bị và công nghệ đạt trình độ tiên tiến trên thế giới, năng lực sản xuất của Vinamilk chiếm tới 80% tổng năng lực sản xuất của toàn ngành Công suất của Công ty tăng đều với tỷ lệ tăng trưởng kép hàng năm từ 2005 đến

2015 đạt 22%

2.2.1.5 Các hoạt động marketing

Việc phân khúc thị trường của Vinamilk ngày càng đa dạng và phong phú, Công ty đã xây dựng được thương hiệu tốt trên thị trường, mạng lưới phân phối và bán hàng sâu rộng khắp trên cả nước Hơn nữa thu nhập của người dân ngày càng cao, nhu cầu chăm sóc sức khỏe ngày một tăng lên nên đây là cơ hội tốt để Vinamilk phát huy được sức mạnh của mình thông qua việc tái phân khúc, tái định

vị, mang đến cho khách hàng những sản phẩm phù hợp với từng đối tượng, từng lứa tuổi khác nhau ở các giai đoạn khác nhau