Chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần x20 đến năm 2020

Với mong muốn được áp dụng các kiến thức đã học ở nhà trường để giúp doanh nghiệp phần nào để phát triển hơn nữa trên thị trường, xuất phát từ những đòi hỏi thực tế nêu trên, tôi đã chọn

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-PHẠM THỊ HUYỀN TRANG

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CHO CÔNG TY CỔ PHẦN X20 ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN:

TS PHẠM THỊ THANH HỒNG

HÀ NỘI – 2016

MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài 1

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu 3

6 Kết cấu của luận văn 3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 4 1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh 4

1.1.1 Nguồn gốc và khái niệm của chiến lược kinh doanh 4

1.1.2 Tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh 6

1.1.3 Sự cần thiết khách quan của việc xây dựng chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp hoạt động trong cơ chế thị trường 6

1.1.4 Các yêu cầu của chiến lược kinh doanh 7

1.1.5 Phân loại chiến lược kinh doanh 8

1.1.5.1 Phân loại chiến lược kinh doanh theo cấp độ 8

1.1.5.2 Phân loại theo phạm vi chiến lược 8

1.1.5.3 Phân loại chiến lược kinh doanh theo hướng tiếp cận chiến lược 8

1.1.5 Nội dung của chiến lược kinh doanh 9

1.1.5.1 Nội dung của chiến lược chung 9

1.1.5.2 Nội dung của chiến lược đơn vị kinh doanh 9

1.1.5.3 Các dạng chiến lược kinh doanh 9

1.2 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh 14

1.2.1 Xác định nhiệm vụ hay sứ mạng của doanh nghiệp 15

1.2.2 Xác định mục tiêu kinh doanh 16

1.2.3 Thiết lập chiến lược kinh doanh 16

1.2.4 Đánh giá hiệu quả các chiến lược đã lập 17

1.2.5 Điều chỉnh chiến lược kinh doanh 25

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới việc hoạch định chiến lược kinh doanh 27

1.4 Các công cụ lựa chọn chiến lược kinh doanh 34

1.4.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài 34

1.4.1.1 Khái niệm 34

1.4.1.2 Cách xây dựng ma trận 34

1.4.2 Ma trận các yếu tố bên trong 35

1.4.2.1 Khái niệm 35

1.4.2.2 Cách xây dựng ma trận 35

1.4.3 Ma trận SWOT 36

1.5 Kết luận chương 1 36

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN X20 38

2.1 Giới thiệu về Công ty Cổ phần X20 38

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 38

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức của Công ty 39

2.1.2.1 Chức năng nhiệm vụ chính yếu của Công ty hiện nay 39

2.1.2.2 Biên chế và cơ cấu tổ chức bộ máy SXKD của công ty hiện nay 40

2.1.3 Diện tích đất Công ty hiện đang quản lý sử dụng 42

2.1.4 Sản phẩm và thị trường chủ yếu hiện nay của Công ty 42

2.2 Kết quả sản xuất kinh doanh trong vài năm gần đây của Công ty 44

2.3 Đánh giá môi trường bên trong Công ty 46

2.3.1 Tình hình tài chính, tài sản 46

2.3.2 Năng lực sản xuất của các đơn vị thành viên 47

2.3.3 Thực trạng về khách hàng và thị trường 49

2.3.4 Thực trạng về nguồn nhân lực 56

2.3.5 Hạ tầng cơ sở và máy móc thiết bị 59

2.3.6 Đánh giá về hệ thống quản lý điều hành 62

2.3.7 Điểm mạnh và điểm yếu của Công ty 64

2.4 Đánh giá môi trường bên ngoài 67

2.4.1 Môi trường vĩ mô 67

2.4.2 Môi trường ngành 69

2.4.3 Cơ hội và thách thức 74

2.4.3.1 Cơ hội 74

2.4.3.2 Thách thức 76

2.5 Thực trạng việc xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần X20 và

giải pháp thực hiện 78

2.5.1 Thực trạng việc xây dựng chiến lược của Công ty 78

2.5.2 Các giải pháp thực hiện chiến lược phát triển 79

2.5.3 Đánh giá công tác xây dựng chiến lược của Công ty Cổ phần X20 80

2.5.3.1 Ưu điểm 80

2.5.3.2 Hạn chế 80

2.6 Kết luận Chương 2 81

CHƯƠNG 3: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN X20 ĐÊN NĂM 2020 82

3.1 Lựa chọn chiến lược kinh doanh 82

3.1.1 Ma trận SWOT của Công ty Cổ phần X20 82

3.1.2 Tầm nhìn chiến lược và sứ mệnh của doanh nghiệp đến năm 2020 83

3.2 Mục tiêu chiến lược 84

3.2.1 Mục tiêu tổng quát 84

3.2.2 Mục tiêu cụ thể 85

3.3 Các chiến lược bộ phận 87

3.3.1 Chiến lược sản phẩm – thị trường 87

3.3.2 Quy hoạch phát triển chung về sản xuất tại các khu vực 91

3.3.3 Chiến lược đầu tư và phát triển công nghệ 93

3.3.4 Chiến lược tài chính 96

3.3.5 Về tổ chức quản lý 98

3.3.6 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực 100

3.3.7 Chiến lược phát triển thương hiệu 102

3.3.8 Quản lý hành chính – hậu cần – môi trường 103

3.3.8.1 Công tác đầu tư xây dựng cơ bản và quản lý đất 103

3.3.8.2 Phương án khai thác và sử dụng các diện tích đất còn lại 103

3.3.8.3 Công tác hành chính – hậu cần – môi trường 104

3.4 Một số kiến nghị đối với cơ quan quản lý nhà nước: 106

3.5 Kết luận chương 3 107

KẾT LUẬN 108

TÀI LIỆU THAM KHẢO 109

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Sơ đồ quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh 14

Hình 1.2: Mối liên hệ giữa các yếu tố của môi trường hoạt động 27

Hình 1.3: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M.Porter 32

Hình 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức của Công ty Cổ phần X20 40

Hình 2.2: Sản phẩm may mặc 43

Hình 2.3: Sản phẩm dệt thoi 43

Hình 2.4: Sản phẩm dệt kim 43

Hình 2.5: Giá trị xuất khẩu hàng dệt may Việt Nam năm 2014 70

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Mô hình đánh giá điều chỉnh chiến lược kinh doanh 19

Bảng 1.2: Ma trận đánh giá chiến lược kinh doanh tổng quát 20

Bảng 1.3: Mối liên hệ giữa các mức độ của môi trường tổng quát 28

Bảng 1.4: Ma trận các yếu tố bên ngoài 35

Bảng 1.5: Ma trận các yếu tố bên trong 36

Bảng 1.6: Ma trận SWOT 36

Bảng 2.1: Sản phẩm và thị trường chủ yếu của Công ty Cổ phần X20 42

Bảng 2.2: Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty từ năm 2012 – 2014 45

Bảng 2.3: Một số chỉ tiêu tài chính của Công ty 2 năm trở lại đây 46

Bảng 2.4: Tình hình Tài sản cố định của Công ty (Thời điểm 31/12/2014) 47

Bảng 2.5: Sản lượng hàng quốc phòng các năm 2012-2014 50

Bảng 2.6: Trị giá đơn hàng quốc phòng các năm 2012-2014 50

Bảng 2.7: Sản lượng và trị giá gia công hàng xuất khẩu 53

Bảng 2.8: Trình độ đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn nghiệp vụ 57

Bảng 2.9: Trình độ đội ngũ công nhân kỹ thuật đến 31/10/2015 58

Bảng 2.10: Ma trận các yếu tố bên trong của doanh nghiệp 67

Bảng 2.11: Thị phần hàng dệt may trong nước 72

Bảng 2.12: Danh sách các nhà cung cấp của Công ty Cổ phần X20 74

Bảng 2.13: Ma trận các yếu tố bên ngoài 78

Bảng 3.1: Ma trận SWOT của Công ty Cổ phần X20 82

Bảng 3.2: Mục tiêu chiến lược 2016 – 2017 và định hướng đến năm 2020 86

Bảng 3.3: Dự toán kinh phí đầu tư và nguồn kinh phí cho tái cấu trúc 96

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Song song với sự phát triển của nền kinh tế thị trường ở Việt Nam trong những năm qua, thì sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp, các thành phần kinh tế cũng ngày càng trở nên gay gắt và quyết liệt hơn Thị trường biến đổi không ngừng, nên đòi

hỏi các doanh nghiệp luôn phải thay đổi để phù hợp hơn với thị trường và phải đưa

ra được những chiến lược cụ thể Có thể nói, quyết định dẫn đến thành công hay thất bại của doanh nghiệp chính là việc xây dựng và thực hiện một chiến lược kinh doanh để phát triển hiệu quả

Bất kì một doanh nghiệp nào cũng cần phải có một chiến lược kinh doanh đáp ứng với những đòi hỏi khắt khe của cơ chế thị trường và sự cạnh tranh quyết liệt

của các đối thủ Có như thế thì các mục tiêu đề ra mới có phương thức, cơ sở khoa học để thực hiện Đặc biệt là trong điều kiện hiện tại của nước ta, sự bùng nổ của số lượng doanh nghiệp đi đôi với sự bùng nổ kinh tế, sự gay gắt và quyết liệt trong

cạnh tranh đã làm cho các doanh nghiệp phải đối đầu với nhau ngày càng gay gắt quyết liệt hơn Rất nhiều doanh nghiệp đã đạt được các thành công nhất định, tuy nhiên, cũng không ít doanh nghiệp đã thất bại, giản tán hoặc sáp nhập với các đơn

vị khác Trong tình hình như vậy, doanh nghiệp nào hoạch định, xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh đứng đắn sẽ là lối ra, là bước đường cho sự phát triển trong tương lai

Với mong muốn được áp dụng các kiến thức đã học ở nhà trường để giúp doanh nghiệp phần nào để phát triển hơn nữa trên thị trường, xuất phát từ những đòi

hỏi thực tế nêu trên, tôi đã chọn đề tài “Chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ

phần X20 đến năm 2020” làm đề tài cho luận văn tốt nghiệp của mình, hy vọng

góp phần vào việc nghiên cứu trạng trạng việc sản xuất kinh doanh sản phẩm dệt may của doanh nghiệp qua đó giúp doanh nghiệp xây dựng một chiến lược kinh doanh cho thương hiệu X20 một cách hiệu quả và thành công nhất

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Mục tiêu: Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đánh giá một cách khá toàn diện

về thực trạng sản xuất kinh doanh các sản phẩm dệt may của Công ty Cổ phần X20;

qua đó tìm ra những lợi thế, những yếu kém, những cơ hội và những cạnh tranh đe

dọa từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh để phát triển thương hiệu của doanh nghiệp đến năm 2020

Sở dĩ, tôi chọn thời điểm 2020 vì đây chính là mốc thời gian mà Nhà nước đã đặt ra là chuyển đất nước Việt Nam thành nước công nghiệp và đặc biệt đối với ngành dệt may cũng là bước chuyển mình khi tham gia vào sân chơi TPP

Đối với bản thân tôi, đây chính là cơ hội tốt để áp dụng lý thuyết quản trị kinh doanh đã được học vào tình huống cụ thể của cuộc sống, qua đó vừa kiểm nghiệm vừa nâng cao kiến thức, vừa giúp ích cho công việc kinh doanh của doanh nghiệp được hiệu quả hơn

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài

Đề tài tập trung vào nghiên cứu, phân tích các thông tin và số liệu thứ cấp thu

thập được qua các kênh thông tin trên thị trường và từ nội bộ của Công ty Cổ phần X20, thực trạng việc xây dựng chiến lược phát triển hay tình hình sản xuất kinh doanh tiêu thụ sản phẩm X20 là những nội dung cơ bản được phân tích trong đề tài

Việc nghiên cứu và xây dựng các ma trận lựa chọn chiến lược được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu thực tiễn sản xuất kinh doanh và tiêu thụ sản phẩm

của công ty trong suốt thời gian vừa qua, thông qua các tiêu chí đó để nghiên cứu, phát triển, xây dựng và đánh giá Với kinh nghiệm sản xuất kinh doanh đã trải nghiệm qua thực tế này cũng đã đủ cho tiền đề để xây dựng một chiến lược phát triển tốt

Phạm vi nghiên cứu: Phạm vi nghiên cứu của đề tài là xây dựng cơ sở lý luận

về xây dựng chiến lược phát triển một cách cơ bản nhất cho doanh nghiệp Đối với Công ty Cổ phần X20 chỉ tập trung phân tích một số yếu tố cơ bản nhất có ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược phát triển đến năm 2020

4 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu dựa trên thực trạng sản xuất kinh doanh, quan sát các hoạt động thực tiễn tại đơn vị từ đó phân tích đánh giá những mặt tích cực và những mặt còn hạn chế để đưa ra giải pháp phù hợp để xây dựng chiến lược phát triển cho Công ty Cổ phần X20 Tất cả các phương pháp nghiên cứu nhằm đưa ra các căn cứ,

số liệu minh họa cho các luận điểm, đồng thời góp phần vào dự đoán cho giai đoạn

tiếp theo

Phương pháp nghiên cứu trong luận văn này là sự kết hợp giữa lý luận và thực

tiễn Trong luận văn, tôi phân tích đánh giá tình hình thực hiện chiến lược là theo

nội dung chiến lược đơn vị

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu

Ý nghĩa khoa học: Trong nền kinh tế thị trường chiến lược kinh doanh có tinh

quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh là rất quan trọng đối với tất cả các doanh nghiệp chứ không chỉ riêng doanh nghiệp nào

đó Muốn tồn tại và phát triển thì trước hết phải có một chiến lược kinh doanh chính xác và hiệu quả

Có nhiều cách tiếp cận tiếp cận để xây dựng chiến lược kinh doanh cho một doanh nghiệp Đề tài nghiên cứu có ý nghĩa khoa học là tổng hợp lý luận đã có từ nhiều nguồn khác nhau để xây dựng một chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp

một cách cơ bản nhất, dễ hiểu và dễ xử dụng

Ý nghĩa thực tiễn: Qui trình xây dựng chiến lược kinhdoanh được áp dụng

xây dựng chiến lược phát triển cho Công ty Cổ phần X20 đến năm 2020 Xây dựng

một chiến lược kinh doanh cụ thể và hiệu quả là cần thiết vì đây là một vấn đề với

hầu hết tất cả các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển, nhất là trong thời buổi kinh tế thị trường và hội nhập quốc tế Do đó đề tài cũng có thể áp dụng xây dựng chiến lược phát triển cho các doanh nghiệp khác có đặc điểm tương tự

6 Kết cấu của luận văn

Luận văn bao gồm 3 Chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh

Chương 2: Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh của Công

ty Cổ phần X20

Chương 3: Chiến lược phát triển Công ty Cổ phần X20 đến năm 2020

CHƯƠNG 1:

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

1.1.1 Nguồn gốc và khái niệm của chiến lược kinh doanh

Theo cẩm nang kinh doanh Harvard thì chiến lược là một thuật ngữ quân sự xuất phát từ Hy Lạp dùng để chỉ kế hoạch dàn trận và phân bổ lực lượng để đạt được các mục tiêu trong chiến tranh Ngày nay thuật ngữ chiến lược được sử dụng trong nhiều lĩnh vực của xã hội, đặc biệt là trong lĩnh vực kinh tế

Theo Fred David thì chiến lược là các phương tiện để đạt tới mục đích dài hạn Còn theo sử gia Edward Earle thì chiến lược là nghệ thuật kiểm soát và dùng nguồn nhân lực của một quốc gia hoặc một linh minh các quốc gia nhằm mục đích

bảo đảm và gia tăng hiệu quả cho quyền lợi thiết yếu của mình và còn nhiều điểm tương tự

Vì vậy, chiến lược chính là việc hoạch định phương hướng và cách thức để đạt được mục tiêu đề ra

Ngày nay, khái niệm chiến lược được sử dụng khá phổ biến trong hầu hết các ngành, các lĩnh vực của nền kinh tế cả tầm vĩ mô và tầm vi mô: Chiến lược phát triển kinh tế - xã hội, chiến lược phát triển dân số, chiến lược phát triển khoa học công nghệ, chiến lược phát triển ngành, chiến lược phát triển vùng kinh tế trọng điểm, chiến lược bảo vệ môi trường, chiến lược kinh doanh, chiến lược tiêu thụ sản phẩm, chiến lược cạnh tranh, chiến lược Marketing…

Theo giáo sư Alfred D Chandler thuộc trường đại học Havard đưa ra định nghĩa: Chiến lược phát triển bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức, một ngành, một lĩnh vực nhất định đồng thời lựa chọn cách thức hoặc

tiến trình hành động vàphân bố các nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó trong khoảng thời gian nhất định Đây là một khái niệm được dùng phổ biến nhất hiện nay

Theo ông James B Quin giảng viên trường Đại học Dartmouth: Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự

hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau Chiến lược là nghệ thuật phối hợp các hành động và điều khiển chúng nhằm đạt được mục tiêu dài hạn

Theo quan niểm của Alain Thretart thì chiến lược được xem như một nghệ thuật mà người ta dùng để chống lại cạnh tranh giành thắng lợi, một nghệ thuật tạo

lập các lợi thế cạnh tranh

A.C Martinet quan niệm rằng: Chiến lược là nhằm phác họa những quỹ đạo

tiến triển đủ vững chắc và lâu dài, chung quanh quỹ đạo đó có thể sắp đặt những hành động chính xác để đạt tới mục tiêu

D.Bizzell và nhóm tác giả cho rằng: Chiến lược như là kế hoạch tổng quát

dẫn dắt và hướng một tổ chức, một doanh nghiệp, một ngành, một lĩnh vực đi đến

mục tiêu mong muốn Nó là cơ sở cho việc định ra các chính sách và các thủ pháp tác nghiệp

M.Porter cho rằng: Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh

vững chắc để phòng thủ

Theo giáo trình nổi tiếng của William J Glueck (Business Policy and Stratergic Management - New York: Mc Graw- Hill, 1980): Chiến lược kinh doanh

là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế

để bảo đảm các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện

Theo Bruce Henderson – Chiến lược gia đồng thời là người sáng lập tập đoàn tư vấn Boston thì chiến lược kinh doanh là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức Những điều khác biệt

giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn

Trong môi trường cạnh tranh ngày nay, có thể nói chiến lược kinh doanh chính là việc xác định mục tiêu kinh doanh, lập kế hoạch và phân bổ nguồn lực của doanh nghiệp để tạo

ra lợi thế cạnh tranh nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh một cách tốt nhất

Qua các định nghĩa ở trên có thể hiểu chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là định hướng hoạt động có mục tiêu của doanh nghiệp cho một thời kỳ nhất định và hệ thống chính sách, biện pháp và trình tự thực hiện mục tiêu đề ra

1.1.2 Tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh

Tầm quan trọng của việc hoạch định và thực hiện chiến lược đối với doanh nghiệp được thể hiện qua các nội dung sau:

- Chiến lược kinh doanh có vai trò quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp có thể đương đầu với sự thay đổi nhanh chóng của môi trường

- Chiến lược là cơ sở để xác định các chỉ tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh cụ

thể và đo lường kết quả thực hiện đó

- Chiến lược giúp cho doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi để tránh sự

lầm lạc trong định hướng cho tương lai

- Chiến lược giúp cho doanh nghiệp phân bổ hiệu quả các nguồn lực, cải thiện tình hình nội bộ và theo dõi, kiểm tra quá trình thực hiện mục tiêu của mình

với doanh nghiệp hoạt động trong cơ chế thị trường

Kế hoạch, chiến lược là một hình tượng mới trong các doanh nghiệp khi tình hình cạnh tranh trở nên gay gắt và nó trở thành một công cụ chủ yếu trong công tác hoạch định của các doanh nghiệp để đảm bảo thành công trên thị trường Lý do để chứng minh sự cần thiết phải có kế hoạch, chiến lược có thể xem xét trên nhiều khía

cạnh sau:

- Phương pháp kế hoạch, chiến lược cũng cần một cách tiếp cận logic và hệ thống ứng phó với môi trường kinh doanh ngày càng sôi động nhằm thích ứng và tạo lợi thế cạnh tranh

- Trong nền kinh tế thị trường với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay thì công tác xây dựng chiến lược là hết sức quan trọng Bởi lẽ, khi xây dựng chiến lược chúng ta mới đánh giá được những cơ hội, thách thức, mặt mạnh và mặt yếu của Công ty từ đó có những biện pháp khắc phục thích hợp

- Sự phát triển sản xuất, gia tăng của nhu cầu khiến cho các Công ty phải sản xuất nhiều mặt hàng khác nhau, họ quan tâm nhiều yếu tố khi dự trù triển vọng và xác định mục đích của Công ty

Hơn nữa do quy mô và tính chất của các tổ chức hiện đại ngày càng tăng việc thiết lập chiến lược giúp Công ty phối hợp các hoạt động trong tổ chức, lôi kéo các cấp quản trị vào công việc chung

- Hàm lượng khoa học kỹ thuật ngày càng tăng kéo theo sự lỗi thời nhanh chóng

của sản phẩm, nên trước khi tạo ra một sản phẩm cần phải tốn kém về nguồn kinh doanh phí để nghiên cứu và phát triển nhưng phải đảm bảo bán sản phẩm ra thị trường ở một lượng lớn Việc bán hàng phải kéo dài trong một thời gian nhất định trong điều kiện tự động hóa, trang thiết bị rất đắt Vì vậy, khi quyết định đầu tư kinh doanh, các doanh nghiệp phải đoán chắc họ sẽ bán được đủ số lượng ngày càng tăng

để thu hồi vốn đầu tư Do đó cần phải tư duy chiến lược và thực hiện kế hoạch, chiến lược

Đánh giá chiến lược kinh doanh phải nhằm trả lời các câu hỏi chủ yếu là: chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp có còn phù hợp với môi trường kinh doanh không? Nếu phải điều chỉnh thì phải điều chỉnh toàn bộ chiến lược kinh doanh hay

chỉ cần điều chỉnh các chiến lược kinh doanh bộ phận? Nếu không điều chỉnh thì hình ảnh cạnh tranh mới của doanh nghiệp sẽ như thế nào?

1.1.4 Các yêu cầu của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh của bất kì một một doanh nghiệp nào cũng phải đáp ứng các yêu cầu sau:

Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ ràng các mục tiêu cơ bản cần phải đạt được trong từng thời kì và cần phải quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động trong doanh nghiệp hoặc cơ quan

Chiến lược kinh doanh phải bảo đảm huy động tối đa và kết hợp một cách tối ưu

việc khai thác và sử dụng các nguồn lực trong kinh doanh, nhằm phát huy những lợi thế, nắm bắt những cơ hội để dành ưu thế trong cạnh tranh

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp (cơ quan) được phản ánh trong một quá trình liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá kiểm tra, điều chỉnh chiến lược Chiến lược kinh doanh được lập ra cho một khoảng thời gian tương đối dài thường là ba năm, năm năm hay mười năm

1.1.5 Phân loại chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh có thể được phân chia theo nhiều tiêu thức khác nhau, việc xem xét phân chia này sẽ giúp chúng ta hiểu sâu sắc và toàn diện hơn về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Dựa vào các căn cứ của chiến lược ta có thể chia chiến lược theo hai căn cứ chủ yếu sau:

1.1.5.1 Phân loại chiến lược kinh doanh theo cấp độ

+ Chiến lược cấp công ty: Là chiến lược tổng thể của công ty nhằm đạt được

mục tiêu của công ty

+ Chiến lược cấp kinh doanh: Đó là các chiến lược bộ phận các đơn vị kinh doanh của Công ty, mỗi đơn vị chiến lược bộ phận sẽ nhằm đạt được mục tiêu cho đơn vị chức năng đó và tổng các đơn vị chiến lược nhằm giúp đạt được mục tiêu

của Công ty

+ Các chiến lược cấp chức năng: Đó là chiến lược theo chức năng của công ty

Ví dụ chiến lược tài chính, chiến lược nguồn nhân lực, chiến lược marketing…

1.1.5.2 Phân loại theo phạm vi chiến lược

+ Chiến lược chung: hay còn gọi là chiến lược tổng quát, đề cập đến những vấn

đề quan trong nhất, bao trùm nhất, có ý nghĩa lâu dài và quyết định đến sự sống còn

của doanh nghiệp

+ Chiến lược bộ phận: Là chiến lược cấp 2 như chiến lược sản phẩm, chiến lược sản xuất, chiến lược tài chính, chiến lược thị trường, chiến lược marketing, chiến lược phân phối, chiến lược khuyến mãi, chiến lược cạnh tranh, chiến lược tổ chức nhân sự, chiến lược kinh doanh thị trường quốc tế……

Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết chặt chẽ với nhau tạo thành chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh

1.1.5.3 Phân loại chiến lược kinh doanh theo hướng tiếp cận chiến lược

+ Chiến lược tập trung: Chỉ tập trung vào các điểm then chốt có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh doanh của công ty chứ không trải dài các nguồn lực + Chiến dịch dựu trên ưu thế tuyệt đối: Tư tưởng hoạch định chiến lược là dựa trên

sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của mình so với đối thủ cạnh tranh, tìm ra điểm mạnh của mình làm chỗ dựa cho việc hoạch định chiến lược kinh doanh

+ Chiến lược sang tạo tấn công: Chiến lược kinh doanh dựa trên sự khai phá mới

để dành ưu thế trước đối thủ cạnh tranh

+ Chiến lược tự do: Là chiến lược không nhắm vào các yếu tố then chốt mà khai thác các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt

1.1.5 Nội dung của chiến lược kinh doanh

1.1.5.1 Nội dung của chiến lược chung

Chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược kinh doanh tổng quát của doanh nghiệp thường đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao quát nhất và có ý nghĩa lâu dài, quyết định vấn đề sống còn của doanh nghiệp Chiến lược này liên quan hướng phát triển chủ yếu về hình ảnh tương lai của doanh nghiệp

1.1.5.2 Nội dung của chiến lược đơn vị kinh doanh

Chiến lược đơn vị kinh doanh cấp đơn vị kinh doanh đề cập đến công việc doanh nghiệp cạnh tranh như thế nào trong một lĩnh vực kinh doanh nào đó, chủ yếu là để cạnh tranh Có ba phương pháp cơ bản để xây dựng lợi thế cạnh tranh như sau: Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung

Từ sự phân tích về môi trường hoạt động ta có sơ đồ về mối liên hệ giữa các yếu

tố của môi trường hoạt động như sau:

1.1.5.3 Các dạng chiến lược kinh doanh

* Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp: nhằm cung cấp sản phẩm và dịch vụ với

chi phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh (bán rẻ hơn đối thủ để chiếm được thị

phần cao hơn, khối lượng lớn hơn và bán giá trung bình trên thị trường với tỷ suất

lợi nhuận cao hơn)

Điều kiện thực hiện chiến lược:

- Giá thấp là quan trọng đối với một tỷ lệ đáng kể các khách hàng

- Khối lượng sản phẩm lớn dẫn đến tiết kiệm chi phí

- Khả năng thiết kế, sản xuất và tiêu thụ những sản phẩm tiêu chuẩn hóa với chi phí thấp

- Có khả năng tạo dựng và duy trì lợi thế về giá dài lâu

Phương pháp xây dựng chiến lược: Bằng cách sử dụng các yếu tố kinh tế hoặc

kĩ thuật ảnh hưởng có tính quyết định đến chi phí thực hiện hoạt động tạo ra giá trị

đó qua các nhân tố chính:

- Quy mô kinh tế và kết quả kinh nghiệm: Sản xuất kinh doanh ở quy mô lớn và tích lũy kinh nghiệm giúp các doanh nghiệp có thể thành công trong việc hạ thấp các chi phí như: hạ thấp chi phí cố định, rút kinh nghiệm để xử lý vấn đề tốt hơn, làm ít sai sót hơn, thực hiện công việc nhanh hơn, hưởng chiết khấu trong mua bán

vật tư, tiết kiệm vật tư và lao động, chuyên môn hóa sâu hơn…

- Mức độ liên kết dọc: Là một khái niệm kinh tế đề cập đến mức độ kiểm soát hay

mức tự chủ trong việc cung cấp các yếu tố đầu vào và sản phẩm đầu ra của doanh nghiệp như: tự sản xuất các yếu tố đầu vào và tiêu thụ các sản phẩm đầu ra, liên minh, hợp tác sản xuất và tiêu thụ sản phẩm với các nhà cung cấp và phân phối…

- Địa điểm diễn ra các hoạt động: Địa điểm thực tế nơi hoạt động tạo ra giá trị gia tăng được thực hiện có thể là một nhân tố quan trọng trong việc tạo ra lợi thế chi phí

của một doanh nghiệp như: tiết kiệm chi phí vận chuyển, giao hàng nhanh hơn, kiểm soát chất lượng tốt hơn, bán hàng được nhiều hơn, tiết kiệm nhiều chi phí hơn…

Lợi ích của chiến lược:

- Cho phép doanh nghiệp chiếm được thị phần cao nên mức lợi nhuận cao, tích lũy kinh nghiệm nhanh, quyền lực thương trường lớn

- Tạo ra sự trung thành của khách hàng, cải thiện hình ảnh của doanh nghiệp trong tâm trí khách hàng

- Tạo ra rào cản nhập ngành lớn nhằm tạo ra sự tham gia của đối thủ mới

- Kiểm soát hành vi cạnh tranh của các đối thủ chống lại cuộc chiến giá cả

- Chống lại tốt hơn trước sức ép cạnh tranh của khách hàng và các nhà cung cấp

- Có điều kiện để đầu tư nhiều hơn cho phát triển sản xuất và mạng lưới phân

phối để tạo ra ưu thế về giá nhiều hơn

- Có điều kiện đầu tư nuôi dưỡng các sản phẩm mới

Yêu cầu thực hiện:

- Chiến lược đòi hỏi sử dụng nhiều tài sản và các hoạt động cần nhiều vốn, nên

vốn đầu tư cho chiến lược cao

- Khó bảo vệ được các lợi thế cạnh tranh: Các phương pháp giảm chi phí dễ bị các doanh nghiệp khác bắt chước, sao chép và làm theo nên các lợi thế sẽ nhanh chóng mất đi

- Chiến lược dựa trên việc sản xuất các sản phẩm tiêu chuẩn hóa nên dẫn đến tình trạng ngại thay đổi, giảm tính linh hoạt

- Cạnh tranh về giá dẫn đến chiến lược cạnh tranh giá cả ở đó mọi doanh nghiệp đều thiệt hại (lợi ích của ngành bị đe dọa)

* Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm: Nhằm cung cấp cho người mua các sản

phẩm và dịch vụ có những thuộc tính độc đáo và duy nhất nhờ đó giá bán cao hơn, bán được nhiều sản phẩm hơn, doanh nghiệp kiếm được nhiều lợi nhuận hơn so với đối thủ cạnh tranh…

Điều kiện thực hiện chiến lược:

- Những đặc điểm về chất lượng như độ bền, màu sắc, hương vị, kiểu dáng, dịch

vụ, bố cục, hình ảnh…là quan trọng với một tỉ lệ đáng kể khách hàng

- Có sự đồng nhất của nhu cầu không dẫn đến sự phân đoạn thị trường

- Quy mô của doanh nghiệp cho phép phục vụ toàn bộ thị trường

- Khả năng xây dựng lợi thế cạnh tranh về sản phẩm và dịch vụ

- Có nguồn lực tài chính để bảo đảm các lợi thế cạnh tranh lâu dài

Phương pháp xây dựng chiến lược:

- Hạ thấp chi phí sử dụng sản phẩm: bằng cách thiết kế sản phẩm để người dùng

tốn ít thời gian hơn, tốn ít năng lượng hơn, thuận tiện trong vận hành, giảm chi phì tài chính…

- Tăng sự thỏa mãn của người mua thông qua cải tiến chất lượng sản phẩm và

dịch vụ: Sản phẩm phải gọn gàng hơn, cần đa dạng hóa mẫu mã kiểu dáng, mầu sắc đẹp hơn, hương vị độc đáo hơn…

- Thay đổi quan điểm về giá trị của khách hàng: Bằng cách phù hợp với nhận

thức của thời đại, nâng cao vị thế xã hội của người dùng, phù hợp với trào lưu của

xã hội…

Lợi ích của chiến lược:

- Cho phép các doanh nghiệp tự bảo vệ trước sự tấn công của các đối thủ cạnh tranh trong ngành

- Các khách hàng ít nhạy cảm hơn về giá nên doanh nghiệp có thể tăng giá bán

- Tăng thị phần do bán được nhiều sản phẩm

- Tạo ra rào cản lớn mà các doanh nghiệp mới muốn nhập ngành kinh doanh

Yêu c ầu thực hiện: Mỗi đặc điểm khác biệt đều có khả năng gây ra chi phí cho

công ty cũng như tạo ra lợi ích cho khách hàng, vì vậy công ty phải lựa chọn một cách cẩn thận trong cách tạo ra đặc điểm khác biệt Chỉ nên tạo ra điểm khác biệt khi nó thỏa mãn các tiêu chuẩn sau:

- Quan trọng: điểm khác biệt đó đem lại lợi ích có giá trị lớn cho một số đông người mua

- Đặc biệt: điểm khác biệt đó chưa có ai tạo ra hay chưa được công ty tạo ra một cách đặc biệt

- Dễ truyền đạt: điểm khác biệt đó dễ truyền đạt và đập vào mắt người mua

- Đi trước: điểm khác biệt đó không dễ dàng bị các đối thủ cạnh tranh sao chép

- Vừa túi tiền: người mua có thể đủ tiền để trả cho điểm khác biệt đó

- Có lời: công ty thấy rằng tạo ra điểm khác biệt đó là có lời

- Độc đáo có thể bị đánh cắp hoặc bắt trước bởi đối thủ cạnh tranh nên đòi hỏi chi phí lớn cho hoạt động R&D

- Cẩn thận với chi phí tạo sự khác biệt có thể là thừa vì không có giá trị đối với khách hàng

- Giá bán quá cao với đại đa số khách hàng do có nhiều lựa chọn không phù hợp

- Khác biệt nhưng thông tin kém

- Chi phí của chiến lược bị đánh giá sai

- Là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp định hướng vào một khu vực đặc biệt trong một ngành

- Chiến lược tập trung không giống như chiến lược dẫn đầu về chi phí hay chiến lược tạo sự khác biệt nhằm phục vụ một thị trường rộng lớn mà nó chỉ tập trung vào một khu vực nhỏ của thị trường

- Sức mạnh của chiến lược tập trung thể hiện ở mức độ thích hợp cao của doanh nghiệp trong việc tạo ra ưu thế cạnh tranh so với đối thủ cạnh tranh trong khu vực thị trường hẹp đó

Điều kiện thực hiện chiến lược:

- Sự không đồng nhất đáng kể của nhu cầu dẫn đến các phân đoạn ngành với các nhu cầu đặc trưng

- Sự nhạy cảm về giá trong đoạn thị trường, ở đó giá là tiêu chí quan trọng duy nhất cho việc mua sắm

- Thế mạnh để đáp ứng nhu cầu riêng của một đoạn thị trường đặc biệt

- Quy mô và cơ cấu doanh nghiệp phù hợp để phục vụ đoạn thị trường đó

- Khả năng sản xuất và tiêu thụ các sản phẩm với giá thấp hơn cho đoạn thị trường đó

- Sự không đồng nhất của nhu cầu dẫn đến phân đoạn thị trường

- Những đặc điểm về chất lượng như độ bền, mầu sắc, hương vị và kiểu dáng, hình ảnh…là quan trọng đối với một tỉ lệ đáng kể khách hàng ở một đoạn thị trường

- Quy mô và cấu trúc doanh nghiệp thích hợp để phục vụ những nhu cầu đặc biệt

của một phân khúc thị trường

- Khả năng xây dựng những lợi thế cạnh tranh trên sản phẩm, thị trường trên

một khúc thị trường đặc biệt

- Có nguồn lực tài chính để bảo vệ các lợi thế cạnh tranh dài lâu

Phương pháp xây dựng chiến lược:

- Doanh nghiệp chỉ giới hạn hoạt động vào một khúc thị trường, vào một sản

phẩm hay một bộ phận sản phẩm

- Chú trọng vào hoạt động hẹp trong chuỗi giá trị ngành hay vào một phương pháp công nghệ sản xuất và phân phối đặc biệt

Lợi ích của chiến lược:

- Có thể duy trì lợi nhuận cao, thậm chí là một ngành công nghiệp nào đó đang

có xu hướng không còn hấp dẫn

- Đầu tư có trọng điểm nên tránh dàn trải nguồn lực, vốn đầu tư ít, dễ quản lý,

mật độ cạnh tranh thấp

- Giảm thiểu những nguy cơ đối với những thay đổi lớn trong môi trường cạnh tranh

- Tránh được đối thủ cạnh tranh lớn, trong phân khúc đặc biệt đó, họ làm tốt hơn các đối thủ lớn và đối thủ ít quan tâm đến thị trường nhỏ

Yêu cầu thực hiện:

- Quy mô bị giới hạn do tính chất “hẹp” của chiến lược nên trường áp dụng cho các doanh nghiệp không lớn

- Rủi ro lớn khi có sự chuyển dịch dần dần của thị hiếu thị trường

- Tính linh hoạt trong kinh doanh kém

- Khả năng áp dụng công nghệ mới và phát triển sản phẩm bị hạn chế

1.2 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh

Theo cẩm nang kinh doanh Harvard thì quy trình hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh được thể hiện theo sơ đồ dưới đây:

Hình 1.1: Sơ đồ quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh

1.2.1 Xác định nhiệm vụ hay sứ mạng của doanh nghiệp

Mỗi doanh nghiệp đều có nhiệm vụ hay sứ mạng nhất định, tất cả các hoạt động của doanh nghiệp đều phải hướng tới nhiệm vụ của mình Chính vì vậy chiến lược

sản xuất kinh doanh cũng phải bắt nguồn từ nhiệm vụ của doanh nghiệp, nhiệm vụ

là cơ sở cho chiến lược kinh doanh và mục đích của chiến lược kinh doanh cũng là

nhằm hoàn thành nhiệm vụ của doanh nghiệp

Do đó việc đầu tiên của quá trình hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh là

phải xây dựng được nhiệm vụ hay sứ mạng của doanh nghiệp là gì?

Chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu của doanh nghiệp, đây là thành tố đầu tiên của tiến trình quản trị chiến lược, làm nền tảng cho việc soạn thảo hoặc hoạch định chiến lược Để có thể xác lập chức năng, nhiệm vụ và các mục tiêu cần theo đuổi, các doanh nghiệp cần phải phân tích chính mình cũng như nghiên cứu khách hàng

và tìm hiểu các đối thủ cạnh tranh… và chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp cần

được triển khai và phác hoạ thành một loạt những mục tiêu cụ thể

Thông thường các doanh nghiệp xác định nhiệm vụ chiến lược và hệ thống mục tiêu trước khi phân tích môi trường kinh doanh theo trình tự các thành tố cấu tạo mô hình xây dựng chiến lược Tuy nhiên một số ít các doanh nghiệp khác chủ trương ngược lại khi họ tìm hiểu phân tích môt trường kinh doanh trước khi họ xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược Nguyên nhân là họ cho rằng trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt quyết liệt hiện nay thì thái độ khôn ngoan nhất là nên nghiên cứu môi trường kinh doanh trước để xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược được chuẩn xác và hiệu quả hơn Trong đó, nhiệm vụ chiến lược là mục đích chính của Công ty nhằm phân biệt đặc trưng của Công ty với các Công ty khác cùng ngành

Nhiệm vụ chiến lược cũng bao hàm triết lý của Công ty định hướng cho việc:

- Xác định tình hình hoạt động của Công ty trong hiện tại lẫn trong tương lai

- Phân biệt Công ty với các đơn vị cùng ngành

- Xác lập tiêu chuẩn đánh giá các hoạt động hiện tại và tương lai

Các mục tiêu của Công ty gồm các tiêu đích hoặc kết quả cụ thể mà Công ty mong muốn đạt được trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình

1.2.2 Xác định mục tiêu kinh doanh

Bước tiếp theo của quá trình hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh chính là xác định được mục đích kinh doanh của doanh nghiệp Mục tiêu chính là kết quả hay là cái đích mà một doanh nghiệp hướng đến, nó chính là cơ sở đầu tiên và quan trọng nhất để xây dựng chiến lược kinh doanh

Nhiệm vụ hay sứ mệnh của doanh nghiệp mang tính tổng quát, còn mục tiêu là

cụ thể hóa nhiệm vụ hay sứ mệnh của doanh nghiệp, ví dụ nhiệm vụ của một ngân hàng là huy động vốn và cho vay, thì mục tiêu cụ thể hóa nhiệm vụ ở đây là huy động và cho vay bao nhiêu, trong thời gian bao lâu, số lượng và đối tượng khách hàng là ai…

Mục tiêu được xây dựng trên cơ sở nhiệm vụ hay sứ mệnh của doanh nghiệp và các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp Mục tiêu phải phù hợp với các điều kiện cả khách quan và chủ quan, tức là cần phải được cân nhắc xây

dựng và điều chỉnh dựa trên cơ sở các yếu tố môi trường cả bên trong và bên ngoài doanh nghiệp

Căn cứ vào mục tiêu của doanh nghiệp, tình hình bên trong và bên ngoài doanh nghiệp để thiết lập chiến lược kinh doanh bao gồm các nội dung cơ bản như sau:

- Lựa chọn và nhận diện cơ hội có thể giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu kinh doanh đề ra

- Lựa chọn thị trường mục tiêu của doanh nghiệp đó là thị trường giúp doanh nghiệp có thể tận dụng cơ hội một cách tốt nhất

- Lựa chọn loại sản phẩm, dịch vụ cung ứng cho thị trường mục tiêu

- Xây dựng chiến lược marketing mix cho thị trường và sản phẩm đã chọn:

● Chiến lược sản phẩm: Xác định chủng loại, số lượng sản phẩm cung ứng chất lượng, giá thành, kích thước, mẫu mã và các vấn đề khác có liên quan đến sản phẩm sao cho đáp ứng tốt nhu cầu của thị trường mục tiêu và có thể đạt được mục tiêu của doanh nghiệp

● Chiến lược giá: Xây dựng chiến lược giá kết hợp với phương thức thanh toán

để đáp ứng nhu cầu của khách hàng

● Chiến lược phân phối: Tổ chức hệ thống kênh phân phối để đưa sản phẩm đến

thị trường mục tiêu một cách nhanh nhất

● Chiến lược chiêu thị: Đây chính là chiến lược hỗ trợ xây dựng thương hiệu, nâng cao hình ảnh cho doanh nghiệp nhằm thu hút được nhiều khách hàng

1.2.4 Đánh giá hiệu quả các chiến lược đã lập

Công tác tổ chức thực hiện chiến lược và kiểm tra chiến lược là giai đoạn rất quan trọng và nó được thực hiện qua 5 bước chủ yếu sau:

 Rà soát, xem xét lại mục tiêu, điều kiện môi trường và chất lượng: mục

đích trước nhất của bước này là nhằm đảm bảo những người thực hiện phải chịu trách nhiệm đối với công việc mình thực hiện, nắm bắt chính xác nội dung chiến lược, lý do tại sao nó được theo đuổi và mục tiêu tương ứng là gì? Việc soát xét lại như một bước đánh giá cuối cùng về những mục tiêu và chiến lược đề ra Quá trình

tổ chức thực hiện còn có thể tạo ra cơ hội phát hiện và đồng hóa những biến đổi về điều kiện môi trường kể từ khi những phân tích cơ bản về điều kiện môi trường được tiến hành

 Đánh giá, điều chỉnh và đảm bảo nguồn lực: nguồn lực được hiểu theo

nghĩa rộng bao gồm mọi nguồn lực từ nhân sự và các hoạt động của nó cho đến thiết bị và nguồn lực tài chính

Về đánh giá nguồn lực, tại một thời điểm nhất định phải tiến hành đánh giá lại nguồn lực nhằm bảo đảm chắc chắn đã có hoặc có thể nhận được các nguồn lực với

số lượng và chất lượng cần thiết cho việc thực hiện chiến lược mới đã chọn Việc đánh giá đó còn có thể làm cơ sở cho ban lãnh đạo phân tích lại chi phí thực hiện Điều chỉnh nguồn lực là công việc luôn luôn cần thiết và do lãnh đạo cấp cao nhất cùng với nhân viên các phòng chức năng tiến hành Phải thường xuyên điều chỉnh nguồn lực cả về số lượng lẫn chất lượng như việc nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn kỹ thuật, bổ sung nguồn vốn bằng tiền… để việc thực hiện chiến lược đảm bảo được độ tin cậy

Đảm bảo nguồn lực là làm sao để có đủ nguồn lực phục vụ cho việc thực hiện các chiến lược của doanh nghiệp một cách nhanh chóng, tập trung nguồn lực vào một chiến lược nhất định thì mới có thể tranh thủ được cơ hội trước các doanh

nghiệp khác Công việc chính trong việc đảm bảo nguồn lực là phân bổ nguồn vốn

và chuẩn bị ngân sách

 Xây dựng cơ cấu tổ chức: không một yếu tố riêng lẻ nào có thể quyết định

mô hình tổ chức của một tổ chức mà cơ cấu tổ chức chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu

tố và các yếu tố thay đổi tuỳ theo từng trường hợp cụ thể sau:

+ Chiến lược: chiến lược và cơ cấu tổ chức là hai mặt không tách rời trong tổ chức hiện tại Thường thì cơ cấu tổ chức phải thay đổi khi có sự thay đổi về chiến lược cấp bách của doanh nghiệp

+ Quy mô và mức độ phức tạp: cơ cấu tổ chức phải đảm bảo quản lý được các hoạt động của doanh nghiệp nhưng không được phức tạp quá mức cần thiết Mức độ phức tạp của cơ cấu tổ chức phải phù hợp với mức độ phức tạp của các nghiệp vụ + Công nghệ: đặc điểm chung và mức độ phức tạp của công nghệ mà doanh nghiệp sử dụng có thể ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức Nói chung, cơ cấu tổ chức phải được bố trí sao cho tăng cường được khả năng của doanh nghiệp để có thể hợp nhất hoặc phản ứng trước sự thay đổi nhanh chóng về công nghệ

+ Mức độ biến động của môi trường kinh doanh: ở các doanh nghiệp hoạt động trong môi trường ổn định thường xuất hiện cơ cấu tổ chức cứng nhắc, phong cách lãnh đạo tập quyền Ngược lại, đối với các doanh nghiệp hoạt động trong môi trường luôn biến động, cơ cấu tổ chức có quan hệ gắn bó hữu cơ, việc ra quyết định

có tính chất phân tán

+ Thái độ của lãnh đạo cấp cao, thái độ của đội ngũ công nhân viên, và các khía cạnh địa lý cũng ảnh hưởng lớn đến cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp

 Đưa ra các thay đổi chiến lược: các chiến lược, đặc biệt là chiến lược mới

thường đòi hỏi phải có những sửa đổi trong quá trình thực hiện; ban lãnh đạo cấp cao cần phải soạn thảo thật chặt chẽ mục đích và nội dung các sửa đổi để việc sửa đổi có thể thực hiện được

 Đánh giá chiến lược: hoạch định chiến lược là một quá trình năng động tạo điều kiện để phát triển các chiến lược một cách hữu hiệu Khi đề ra kế hoạch chiến lược lãnh đạo phải nhận thức được rằng phải có những sửa đổi chiến lược theo định kỳ, tuy nhiên không nên sửa đổi chiến lược mỗi khi phát sinh vấn đề không quan trọng

Để trả lời câu hỏi chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp có còn phù hợp với môi trường kinh doanh không? cũng có thể có nhiều phương pháp khác nhau Một trong phương pháp có thể sử dụng là phương pháp đánh giá chiến lược kinh doanh

bằng ma trận Theo phương pháp đánh giá ma trận, trước hết phải đặt ra và trả lời các câu hỏi liên quan đến các nhân tố chủ yếu thuộc môi trường kinh doanh (môi trường bên ngoài và môi trường nội bộ) tác động đến chiến lược kinh doanh Từ các câu trả lời đối với từng loại câu hỏi có thể tập hợp lại thành một ma trận đánh giá chiến lược kinh doanh bao quát như trình bày ở bảng dưới đây:

Bảng 1.1: Mô hình đánh giá điều chỉnh chiến lược kinh doanh

Bảng 1.2: Ma trận đánh giá chiến lược kinh doanh tổng quát

Cách đánh giá chiến lược kinh doanh bằng phương pháp ma trận như trên là phương pháp hết sức khái quát và mang tính chất định tính Phương pháp này tuy đơn giản song trong chừng mực nhất định chứa đựng yếu tố chủ quan cao trong đánh giá vì việc trả lời các câu hỏi đặt ra hầu như không dựa vào các tiêu chuẩn đánh giá cụ thể Đồng thời, cách đánh giá bằng phương pháp ma trận cũng chỉ cho

biết cần phải điều chỉnh chiến lược kinh doanh đã xây dựng hay không chứ không

giải đáp được câu hỏi: có cần điều chỉnh toàn bộ chiến lược kinh doanh hay chỉ cần điều chỉnh các chiến lược kinh doanh bộ phận?

Để đánh giá chiến lược kinh doanh một cách đầy đủ, phải dựa trên cơ sở đánh giá sự tác động của từng nhân tố môi trường kinh doanh và đánh giá các mục tiêu

ến lược kinh doanh

Môi trường kinh doanh bao gồm toàn bộ những nhân tố thuộc môi trường bên ngoài và môi trường nội bộ doanh nghiệp tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Để đánh giá môi trường bên ngoài tác động đến chiến lược kinh doanh có thể xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá chung cho cả môi trường kinh tế

quốc dân và môi trường ngành hoặc xây dựng tiêu chuẩn đánh giá riêng cho môi trường kinh tế quốc dân và môi trường ngành

Để xây dựng bảng đánh giá môi trường bên ngoài cần xác định các vấn đề cụ

tố một hệ số xác định

- Cho điểm ảnh hưởng của từng nhân tố đến việc thực hiện chiến lược kinh doanh, tức là đánh giá khả năng ảnh hưởng của từng nhân tố đến việc thực hiện các

mục tiêu chiến lược kinh doanh bằng phương pháp cho điểm

- Xác định điểm - hệ số tầm quan trọng Trên cơ sở hệ số tầm quan trọng và điểm ảnh hưởng của từng nhân tố xác định được điểm - hệ số tầm quan trọng của từng nhân tố

Tuy nhiên, đánh giá theo tổng số điểm - hệ số như trên cũng có hạn chế cơ bản

là do cách đánh giá tổng hợp hàm chứa yếu tố bù trừ giữa các nhân tố nên có thể xảy ra trường hợp mặc dù tổng số điểm - hệ số đánh giá đã đảm bảo kết luận không

phải điều chỉnh chiến lược kinh doanh đã có, song có thể xảy ra sự biến động quá

lớn của một vài nhân tố cũng đã đòi hỏi phải điều chỉnh chiến lược kinh doanh Để khắc phục hạn chế này có thể thay đổi mức điểm đánh giá theo hướng thu hẹp

những ảnh hưởng bù trừ và phân tích bổ sung đối với những nhân tố có biểu hiện

biến động bất thường

Cũng có thể sử dụng phương pháp hoàn toàn tương tự để đánh giá môi trường bên trong doanh nghiệp đối với chiến lược kinh doanh đã xây dựng Tức là dựa trên

cơ sở xác định hệ số tầm quan trọng của từng nhân tố, căn cứ vào vai trò của sự ảnh hưởng của từng nhân tố đối với sự thay đổi chiến lược kinh doanh, cho điểm ảnh hưởng của từng nhân tố đã xác định tùy thuộc vào thực tế lúc đánh giá nhân tố đó tác động đến việc thực hiện chiến lược kinh doanh như thế nào rồi lập bảng đánh giá tổng quát Theo phương pháp này phải tiến hành các công việc sau:

- Xây dựng danh mục các nhân tố thuộc môi trường bên trong có vai trò quyết định đối với sự thành công của chiến lược kinh doanh mà chủ yếu tập trung vào các điểm mạnh, yếu của doanh nghiệp

- Xác định hệ số tầm quan trọng cho từng nhân tố Để xác định hệ số tầm quan

trọng cho từng nhân tố phải căn cứ vào sự đánh giá tầm quan trọng của từng nhân tố đối với sự thành công hay thất bại của chiến lược kinh doanh mà gán cho mỗi nhân

tố một hệ số xác định

- Cho điểm ảnh hưởng của từng nhân tố đến việc thực hiện chiến lược kinh doanh, tức là đánh giá khả năng ảnh hưởng của từng nhân tố đến việc thực hiện các mục tiêu của chiến lược kinh doanh đã xây dựng bằng phương pháp cho điểm

- Xác định điểm - hệ số tầm quan trọng Trên cơ sở hệ số tầm quan trọng và điểm ảnh hưởng của từng nhân tố xác định được điểm - hệ số tầm quan trọng của từng nhân tố

- Xây dựng bảng đánh giá môi trường kinh doanh và rút ra kết luận từ kết quả đánh giá Lập bảng đánh giá môi trường

Tuy nhiên, đánh giá theo tổng số điểm - hệ số như trên cũng có hạn chế cơ bản

là do cách đánh giá tổng hợp hàm chứa yếu tố bù trừ giữa các nhân tố nên có thể xảy ra trường hợp mặc dù tổng số điểm - hệ số đánh giá đã đảm bảo kết luận không

phải điều chỉnh chiến lược kinh doanh đã có, song có thể xảy ra sự biến động quá

lớn của một vài nhân tố cũng đã đòi hỏi phải điều chỉnh chiến lược kinh doanh Để khắc phục hạn chế này có thể thay đổi mức điểm đánh giá theo hướng thu hẹp

những ảnh hưởng bù trừ và phân tích bổ sung đối với những nhân tố có biểu hiện

biến động bất thường

Một số tác giả đề nghị khi đánh giá chiến lược kinh doanh phải đặt ra và trả lời

một loạt các câu hỏi chủ yếu như:

- Đối thủ đã phản ứng như thế nào trước chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp?

- Các chiến lược kinh doanh của đối thủ thay đổi ra sao?

- Điểm mạnh và yếu của đối thủ chính thay đổi ra sao?

- Tại sao đối thủ thực hiện một số thay đổi chiến lược kinh doanh nào đó?

- Tại sao những chiến lược kinh doanh của đối thủ này lại thành công hơn những chiến lược của các đối thủ khác?

- Đối thủ có thái độ như thế nào với vị thế và lợi nhuận hiện tại?

- Bằng cách nào doanh nghiệp có thể liên kết có kết quả hơn với đối thủ?

- Có phải mặt mạnh của doanh nghiệp vẫn còn là mặt mạnh?

- Liệu có xuất hiện thêm mặt mạnh nào chưa? nếu có, đó là những mặt mạnh gì?

- Điểm yếu bên trong doanh nghiệp vẫn là điểm yếu?

- Doanh nghiệp có những điểm yếu bên trong nào khác không? nếu có, chúng là gì?

- Những cơ hội bên ngoài vẫn là cơ hội?

- Doanh nghiệp có những cơ hội nào khác không? nếu có, chúng là gì?

- Những nguy cơ đối với doanh nghiệp vẫn là nguy cơ?

- Doanh nghiệp có đứng trước các nguy cơ nào khác không? nếu có, chúng là gì?

Về nguyên tắc cũng phải xây dựng ma trận đánh giá các mục tiêu chiến lược kinh doanh tập trung vào hai loại mục tiêu chiến lược là: các mục tiêu chiến lược kinh doanh tổng quát và các mục tiêu chiến lược kinh doanh bộ phận Căn cứ vào các tiêu chuẩn đã xây dựng để giải đáp các câu hỏi: có phải điều chỉnh chiến lược kinh doanh không? Trong thực tế, tùy thuộc vào cách xây dựng chiến lược kinh doanh cũng như hệ thống chỉ tiêu chiến lược kinh doanh để đề ra phương pháp đánh giá thích hợp Nếu doanh nghiệp chỉ xây dựng hệ thống mục tiêu định hướng thì chỉ

cần dựa trên cơ sở phân tích môi trường kinh doanh cũng dẫn đến kết luận: với sự thay đổi môi trường kinh doanh như đã đánh giá thì có phải điều chỉnh chiến lược kinh doanh hay không? Nếu kết luận qua đánh giá môi trường là không phải điều

chỉnh chiến lược kinh doanh tổng quát thì kiểm tra lại đối với các nhân tố có biến

động lớn để từ đó xem nhân tố thay đổi lớn đó liên quan đến chiến lược kinh doanh

bộ phận nào? Chiến lược đó có phải thay đổi? Nếu doanh nghiệp có hệ thống mục tiêu cụ thể hoàn toàn có thể đánh giá hệ thống mục tiêu đã xây dựng theo các tiêu chuẩn đã xây dựng: nếu thực hiện (khả năng thực hiện) các mục tiêu vẫn nằm trong

phạm vi giới hạn sai lệch cho phép thì hoàn toàn không đặt ra việc điều chỉnh mục tiêu đó

Theo S Tiles có sáu câu hỏi về chất lượng có ích cho đánh giá chiến lược kinh doanh là:

- Chiến lược kinh doanh có nhất quán với bên trong không?

- Chiến lược kinh doanh có nhất quán với môi trường không?

- Chiến lược kinh doanh có phù hợp với điều kiện nguồn lực sẵn có không?

- Chiến lược kinh doanh có gắn với mức rủi ro cho phép không?

- Chiến lược kinh doanh có lịch thời gian phù hợp không?

- Chiến lược kinh doanh có thể hoạt động không?

Những câu hỏi trên tuy rất quan trọng và không thể thiếu được song lại khá khái quát và mang tính chất định tính cao độ Nếu đánh giá chiến lược kinh doanh chỉ dựa trên cơ sở các câu hỏi đó dễ dẫn tới kết luận đánh giá hàm chứa nhiều yếu tố

chủ quan Vì thế F R Davis đưa ra một số câu hỏi bổ sung:

- Cân đối về đầu tư giữa những dự án có rủi ro cao và rủi ro thấp như thế nào?

- Cân đối về đầu tư của doanh nghiệp giữa những dự án dài hạn và ngắn hạn ra sao?

- Cân đối đầu tư của doanh nghiệp giữa thị trường phát triển nhanh và thị trường phát triển chậm ra sao?

- Cân đối đầu tư của doanh nghiệp giữa các khu vực phát triển khác nhau ra sao?

- Các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp có trách nhiệm xã hội ở chừng

mực nào?

- Mối quan hệ giữa các yếu tố chiến lược kinh doanh chủ yếu bên trong và bên ngoài là gì? - Các đối thủ chính có kì vọng ra sao để phản ứng với những chiến lược kinh doanh cụ thể?

Một chiến lược kinh doanh hiệu quả khi nó phù hợp với tình hình kinh tế xã hội, phù hợp với thực trạng doanh nghiệp và có thể tận dụng tốt những cơ hội để đạt được mục tiêu cho doanh nghiệp Chính vì vậy đánh giá hiệu quả chiến lược kinh doanh là rất quan trọng Đánh giá hiệu quả chiến lược kinh doanh chủ yếu ở các bước như sau:

- Rà soát kiểm tra tính phù hợp của chiến lược kinh doanh trước khi chính

thức triển khai thực hiện Bởi như đã đề cập ở phần trước, chiến lược kinh doanh có tính chất quyết định đến thành bại của doanh nghiệp do đó cần phải được thẩm tra cẩn thận

- Đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp theo từng giai đoạn thực hiện chiến lược kinh doanh nhằm tìm ra những kiếm khuyết, những thiếu sót của chiến lược, từ đó có sự chỉnh sửa và bổ sung kịp thời

Trong trường hợp hệ thống tiêu chuẩn định tính và định lượng có sai lệch đủ

lớn thì cần tiến hành điều chỉnh chiến lược Tuy nhiên, trong điều chỉnh chiến lược

cần chú trọng đến hai vấn đề như:

- Chiều hướng điều chỉnh thiết lập căn cứ vào xu thế biến động của môi trường

và điều kiện kinh doanh qua đánh giá

- Mức độ điều chỉnh phụ thuộc vào mức độ sai lệch đã xác lập kiểm tra khả năng

và nguồn lực của doanh nghiệp

Trong thực tế, công tác điều chỉnh chiến lược phải được tiến hành theo các nguyên tắc, phương pháp và sử dụng các phương tiện, công cụ cần thiết như trong hoạch định chiến lược Tùy theo kết luận của kiểm tra, đánh giá chiến lược mà có điều chỉnh chiến lược hoặc điều chỉnh kế hoạch triể khai chiến lược Trong điều chỉnh chiến lược có thể có điều chỉnh chiến lược kinh doanh (điều chỉnh từ hệ thống

mục tiêu tổng quát) hay điều chỉnh từng bộ phận chiến lược (điều chỉnh các giải pháp thực hiện chiến lược)

Thực tế, không doanh nghiệp nào có thể tồn tại như một hòn đảo, không doanh nghiệp nào có thể thoát khỏi sự đổi thay Thực hiện những hoạt động diều

chỉnh là cần thiết để giữ doanh nghiệp vươn đến những mục tiêu Trong những

quyển sách của mình "Future Shock" và "The Third Ware", alvin Toffler tranh luận

rằng: môi trường kinh doanh đang trở nên năng động và phức tạp đến mức chúng đe dọa mọi người và các doanh nghiệp với cú sốc tương lai xảy ra khi mà tính chất,

loại thể và tốc độ của sự thay đổi áp chế khả năng, chức năng thực hiện của doanh nghiệp hoạt động của một cá nhân Đánh giá chiến lược làm gia tăng khả năng thực hiện của một doanh nghiệp một cách thành công để thay đổi những hoàn cảnh Brown và Angew xem ý tưởng này như là "sự năng động liên kết"

Thực hiện những hành động điều chỉnh làm tăng sự hăng hái của nhân viên

và những người quản trị Nghiên cứu đưa ra rằng việc tham gia vào những hoạt động đánh giá chiến lược là một trongnhững cách tốt nhất để vượt qua sự cản trở ngại thay đổi của cá nhân.Theo Erez và Kanfer: cá nhân chấp nhận thay đổi tích cực

nhất khi họ có ý thức rõ ràng về sự thay đổi, có một ý thức tự chủ vượt qua những tình huống và nhận thức rõ về việc sẽ thực hiện những hành động cần thiết để đáp ứng sự thay đổi

Những hành động điều chỉnh sẽ đặt doanh nghiệp trong một vị trí tốt hơn để

tận dụng hết những điểm mạnh bên trong; Lợi dụng những cơ hội bên ngoài để tránh giảm bớt hay xoa dịu những đe doạ từ bên ngoài và cải biến những điểm yếu kém bên trong Những hoạt động điều chỉnh nên có một khoảng thời gian xác đáng

và một mức độ liều lĩnh phù hợp Chúng nên nhất quán bên trong và có trách nhiệm

xã hội Có lẽ, quan trọng nhất, những hoạt động điều chỉnh làm lành mạnh vị trí tranh đua của một doanh nghiệp trong ngành cơ bản của nó Đánh giá chiến lược thường xuyên giúp các nhà chiến lược gắn liền với nhịp điệu của doanh nghiệp và cung cấp thông tin cần thiết cho một hệ thống quản trị chiến lược có hiệu quả Carter Bayles mô tả thuận lợi của việc đánh giá chiến lược như sau:

Những hoạt động đánh giá chiến lược có thể khơi lại sự tự tin trong chiến lược thương mại hiện tại hoặc trong một thời điểm hành động cần thiết để sửa lại

những yếu điểm như là sự bào mòn tính ưu việt sản phẩm hoặc khuyết điểm kỹ thuật Trong nhiều trường hợp, lợi ích của đánh giá chiến lược là việc tiến xa hơn

nữa đối với kết quả của quá trình có thể là một chiến lược mới cơ bản mà sẽ dẫn

đầu, ngay cả trong công ty có lợi nhuận kha khá rồi để gia tăng số lời đáng kể Đây

là một khả năng để minh chứng đánh giá chiến lược cho ta kết qủa có thể rất lớn

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới việc hoạch định chiến lược kinh doanh

Hình 1.2: Mối liên hệ giữa các yếu tố của môi trường hoạt động

Phân tích môi trường sẽ cho một cách nhìn bao quát về các điều kiện khách quan

có thể đưa đến những khó khăn, thuận lợi gì cho công việc kinh doanh của doanh nghiệp nên các yếu tố môi trường có ảnh hưởng sâu rộng đến việc xây dựng chiến lược Môi trường tổng quát mà tổ chức gặp phải có thể chia thành ba mức độ, có liên hệ với nhau, đó là môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp và hoàn cảnh tác nghiệp và được thể hiện qua hình ảnh sau:

Khả năng

ép giá người mua Nguy cơ bị các sản phẩm (dịch vụ) thay thế Người cấp

Nguy cơ bị các đối thủ cạnh tranh mới thâm nhập

Bảng 1.3: Mối liên hệ giữa các mức độ của môi trường tổng quát

* Các yếu tố vi mô:

Bao gồm tất cả các yếu tố bên trong của hệ thống doanh nghiệp Các doanh nghiệp phải phân tích cặn kẽ các yếu tố nội bộ nhằm xác định rõ điểm mạnh và điểm yếu của mình, trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp để đạt được các lợi thế tối

đa

Môi trường vĩ mô:

(Gồm các yếu tố nằm ở bên ngoài

tổ chức, định hình và có ảnh hưởng đến

các môi trường tác nghiệp và nội bộ,

tạo ra các cơ hội và nguy cơ đối với

Môi trường tác nghiệp:

(Gồm các yếu tố nằm ở bên ngoài

tổ chức, định hình và có ảnh hưởng

đến các môi trường tác nghiệp và nội

bộ, tạo ra các cơ hội và nguy cơ đối

 Các yếu tố liên quan đến nguồn nhân lực: con người cung cấp dữ liệu đầu

vào để hoạch định mục tiêu, phân tích môi trường, lựa chọn thực hiện và kiểm tra các chiến lược của doanh nghiệp Do đó nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp

 Yếu tố nghiên cứu và triển khai (R và D): một doanh nghiệp giữ vững vị trí

đi đầu trong ngành hay tụt hậu so với các doanh nghiệp khác trong các lĩnh vực như phát triển sản phẩm mới, chất lượng sản phẩm… là do chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu và triển khai quyết định Trình độ, kinh nghiệm, năng lực khoa học và việc theo dõi thường xuyên các điều kiện môi trường ngoại lai là cơ sở cho công tác nghiên cứu phát triển tốt

 Yếu tố sản xuất: đây là một trong các hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp;

nó có ảnh hưởng mạnh mẽ đến khả năng đạt đến sự thành công của doanh nghiệp Khả năng sản xuất của doanh nghiệp thương tập trung chủ yếu vào các vấn đề năng lực sản xuất như quy mô, cơ cấu, trình độ kỹ thuật sản xuất, hình thức tổ chức quá trình sản xuất,… Các nhân tố này tác động trực tiếp đến chi phí kinh doanh cũng như thời hạn sản xuất và đáp ứng cầu về sản phẩm dịch vụ Đây là một trong các điều kiện không thể thiếu tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

 Yếu tố tài chính kế toán: tình hình tài chính tác động trực tiếp đến kết quả

và hiệu quả kinh doanh trong mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp Chức năng của bộ phận tài chính bao gồm: phân tích, lập kế hoạch, kiểm tra việc thực hiện tài chính và tình hình tài chính của doanh nghiệp Bộ phận này cung cấp cho tất cả các lĩnh vực khác các thông tin rộng rãi qua hệ thống kế toán

 Yếu tố Marketing: chức năng của bộ phận này đặt trọng tâm vào việc tạo ra

và duy trì các mối quan hệ giữa khách hàng với doanh nghiệp theo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi Mục tiêu của Marketing là thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của khách hàng bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, đảm bảo được cung cấp sản phẩm ổn định với chất lượng theo yêu cầu của sản xuất và giá cả phù hợp nhằm giúp doanh nghiệp giành thắng lợi trong cạnh tranh và đạt được lợi nhuận cao trong dài hạn

 Nề nếp tổ chức: nề nếp của một doanh nghiệp có thể là nhược điểm gây cản

trở hoặc là ưu điểm thúc đẩy việc hoạch định và thực hiện chiến lược Nề nếp của tổ chức là tổng hợp các kinh nghiệm, cá tính và bầu không khí của doanh nghiệp khi liên kết với nhau tạo thành phương thức mà mỗi thành viên hoàn thành công việc ở

đó Đối với mỗi doanh nghiệp, điều hết sức quan trọng là phải xây dựng được một

nề nếp tốt khuyến khích các nhân viên tiếp thu được các chuẩn mực đạo đức và thái

độ tích cực nhằm đạt được các mục đích của tổ chức

Trong công tác xây dựng chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp cần đặc biệt lưu

ý đến việc phân tích các điều kiện môi trường hoạt động của mình Những phân tích

về môi trường bao trùm mọi lĩnh vực và ảnh hưởng đến tất cả các phương diện của quá trình xây dựng chiến lược Trong khi đương đầu với môi trường diễn biến nhanh chóng, phức tạp, các doanh nghiệp phải dựa vào việc phân tích đúng môi trường để nhận diện tốt các cơ hội và nguy cơ cũng như các ưu, nhược điểm của doanh nghiệp, có như vậy việc xây dựng chiến lược mới đạt hiệu quả tốt

* Các y ếu tố vĩ mô:

Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời một phần câu hỏi Doanh nghiệp đang trực diện với những gì? Có nhiều vấn đề khác nhau về môi trường vĩ mô nhưng có thể chỉ chọn 5 vấn đề cơ bản sau:

 Các yếu tố kinh tế: đây là những nhân tố có vai trò quan trọng hàng đầu và

ảnh hưởng có tính quyết định đến hoạt động kinh doanh của mọi doanh nghiệp Các nhân tố kinh tế ảnh hưởng mạnh nhất đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

thường là các giai đoạn phát triển trong chu kỳ kinh tế, nguồn cung cấp tiền, xu hướng GNP, tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, chính sách tiền tệ, mức độ thất nghiệp, kiểm soát giá, cán cân thanh toán… vì các yếu tố này tương đối rộng nên các doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết các tác động của nó là cơ hội hay nguy

cơ đối với doanh nghiệp

 Yếu tố Chính phủ và chính trị: việc tạo ra môi trường kinh doanh lành

mạnh hay không hoàn toàn phụ thuộc vào yếu tố pháp luật và nền chính trị của nước đó Các quy định về chống độc quyền, các luật về bảo vệ môi trường, các sắc luật về thuế, các chế độ đãi ngộ đặc biệt, các quy định trong lĩnh vực ngoại thương, quy định về thuê mướn và khuyến mãi, mức độ ổn định của Chính phủ sẽ tạo ra sự

ưu tiên hay kìm hãm sự phát triển của từng ngành, từng vùng kinh tế cụ thể, do đó

sẽ tác động trực tiếp đén kết quả và hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp thuộc các ngành, vùng kinh tế nhất định

 Yếu tố tự nhiên: các nhân tố tự nhiên bao gồm các nguồn lực tài nguyên

thiên nhiên có thể khai thác, các điều kiện về địa lý, tình trạng ô nhiễm môi trường,

sự thiếu hụt năng lượng, đều ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp song với mỗi loại hình kinh doanh, cũng như mỗi yếu tố khác nhau thì có mức ảnh hưởng khác nhau

 Yếu tố văn hóa xã hội: văn hóa xã hội ảnh hưởng một cách chậm chạp, song

cũng rất sâu sắc đến hoạt động quản trị và kinh doanh của mọi doanh nghiệp Các vấn đề về mức sống, phong cách sống, ước vọng về nghề nghiệp, tính tích cực về tiêu dùng, tỷ lệ tăng dân số, dịch chuyển dân cư, xu hướng nhân chủng học, sở thích vui chơi giải trí… có ảnh hưởng sâu sắc đến cơ cấu của cầu trên thị trường

 Yếu tố kỹ thuật - công nghệ: trong phạm vi môi trường kinh doanh, nhân tố

kỹ thuật – công nghệ cũng đóng góp vai trò quan trọng, mang tính chất quyết định đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Tuy nhiên xu thế ảnh hưởng của nhân tố này đối với các ngành, các doanh nghiệp khác nhau là khác nhau nên phải phân tích tác động trưc tiếp của nó đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thuộc ngành cụ thể nhất

* Các yếu tố trong môi trường ngành:

Hình 1.3: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M.Porter

 Các đối thủ cạnh tranh: sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có ý nghĩa

quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp Các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để nắm bắt và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động của họ Tuy nhiên, cần chú ý rằng mức độ ảnh hưởng của các đối thủ ở cùng khu vực thị trường bộ phận mới ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của nhau Phạm trù thị trường bộ phận rộng hay hẹp lại tùy thuộc vào đặc điểm của sản phẩm dịch vụ và các điều kiện địa hình, giao thông, cơ sở hạ tầng…

 Khách hàng: là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp, sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp Sự tín nhiệm đó đạt được do biết thỏa mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với đối thủ cạnh tranh Khách hàng của doanh nghiệp có thể là người tiêu dùng trực tiếp và cũng có thể là doanh nghiệp thương mại Khi khách hàng là doanh nghiệp thương mại thì quyền mặc cả của họ phụ thuộc vào các nhân tố cụ thể như khối lượng mua hàng, tỷ trọng chi phí đầu vào của người mua, khả năng kiếm lợi nhuận của người mua… Vì vậy, doanh nghiệp cần nắm bắt những vấn đề này để

có quyết định thích hợp Trong lĩnh vực kinh doanh, khách hàng (người mua) có tương đối nhiều thế mạnh khi họ có các điều kiện sau:

+ Lượng hàng người mua chiếm tỷ lệ lớn như thế nào trong khối lượng hàng hóa bán ra của người bán

+ Việc chuyển sang mua hàng của người khác không gây nhiều tốn kém + Người mua đưa ra nhiều tín hiệu đe dọa đáng tin cậy là sẽ hội nhập với các bạn hàng cung ứng

+ Sản phẩm của người bán ít ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm của người mua

Vì thế các doanh nghiệp cần phải lập các bảng phân loại khách hàng hiện tại và tương lai, các thông tin thu thập từ bảng phân loại này là cơ sở định hướng quan trọng cho việc hoạch định kế hoạch

 Nhà cung cấp: các doanh nghiệp cần phải quan hệ với các tổ chức cung cấp

các nguồn hàng khác nhau như: vật tư, thiết bị, lao động và tài chính Bao gồm: + Những người bán vật tư, thiết bị,… họ có ưu thế là tìm kiếm lợi nhuận tối đa bằng cách tăng giá, giảm chất lượng sản phẩm hoặc đưa ra các dịch vụ đi kèm yếu

tố mua để tăng thế mạnh của mình từ đó có thể chèn ép hay tạo thuận lợi cho doanh nghiệp trong quá trình thu mua vật tư, thiết bị,…

+ Những nhà cung ứng tài chính, bất cứ một doanh nghiệp nào trong hoạt động sản xuất kinh doanh, trong những thời điểm nhất định kể cả doanh nghiệp làm ăn có lãi đều phải vay vốn tạm thời từ các tổ chức Nguồn tiền vốn này có thể được nhận bằng cách vay ngắn hạn, dài hạn, hoặc phát hành cổ phiếu Khi các doanh nghiệp tiến hành phân tích về các tổ chức cung ứng tài chính thì trước hết phải xác định vị thế của mình so với các thành viên khác

+ Nguồn lao động cũng là phần chính yếu của môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp Khả năng thu hút và giữ được các thành viên có năng lực là tiền đề bảo đảm thành công cho doanh nghiệp, các yếu tố chính để đánh gía là trình độ đào tạo và chuyên môn của họ, mức độ hấp dẫn tương đối của doanh nghiệp với tư cách là người sử dụng lao động và mức tiền công phổ biến

 Sản phẩm thay thế: sức ép của các sản phẩm thay thế làm hạn chế khả năng

làm ra lợi nhuận của sản phẩm hiện có và thu hẹp thị phần của doanh nghiệp, đẩy sản phẩm hiện có nhanh đến thời kỳ suy thoái Nếu không chú ý đến các sản phẩm

tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị giảm thị phần Vì vậy, phải không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế

Phần lớn các sản phẩm thay thế mới là kết quả của các cuộc bùng nổ về công nghệ Muốn đạt được thành công các doanh nghiệp phải cần chú trọng và giành một nguồn lực nhất định để phát triển hay là vận dụng công nghệ mới vào chiến lược phát triển sản phẩm của mình

 Đối thủ tiềm năng: là các đối thủ mới tham gia kinh doanh, họ đưa vào khai

thác các năng lực sản xuất mới với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực trên thị trường Mức độ tác động của các doanh nghiệp này đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp hoàn toàn phụ thuộc vào sức mạnh cạnh tranh của các doanh nghiệp đó như quy mô, công nghệ chế tạo,… Chính vì vậy, doanh nghiệp khi xây dựng chiến lược kinh doanh cần phân tích kỹ sự ảnh hưởng của nhân tố này đối với hoạt động của doanh nghiệp

1.4 Các công cụ lựa chọn chiến lược kinh doanh

1.4.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài

Lập bảng liệt kê tất cả các yếu tố môi trường bên ngoài có ảnh hưởng đến

hoạt động của doanh nghiệp, đánh giá mức độ tác động hoạt mức độ quan trọng của từng yếu tố bằng bằng cho điểm trọng số, tổng các điểm trọng số của tất cả các yếu

tố bằng 1 hay 100%

Đánh giá mức độ phản ứng của doanh nghiệp với các yếu tố bằng cách phân

loại các yếu tố từ 1 đến 4, trong đó điểm 4 là điểm phản ứng tốt nhất của doanh nghiệp đang có còn điểm 1 là thấp nhất và trung bình là 2,5 điểm

Trong trường hợp điểm số quan trọng nhất là 4 thì cho thấy doanh nghiệp đang nắm bắt tốt các cơ hội và kiểm soát tốt nhất các mối đe dọa từ bên ngoài Nếu