MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ DU LỊCH VÀ THẮNG CẢNH HƯƠNG SƠN – HUYỆN MỸ ĐỨC – THÀNH PHỐ HÀ NỘI ĐẾN NĂM 2020

Sở VHTT&DL Sở Văn hóa Thể thao và Du lịch UNESCO Tổ chức, Giáo dục Khoa học và Văn hóa của Liên Hợp Quốc KT-XH Kinh tế xã hội SWOT Strength Weakness Opportunity Threat - Ma trận phân tíc

-

NGUYỄN BÁ HIỂN

MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC

PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ DU LỊCH VÀ THẮNG CẢNH HƯƠNG SƠN – HUYỆN MỸ ĐỨC – THÀNH PHỐ HÀ NỘI ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC

NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI - 2013

-

NGUYỄN BÁ HIỂN

MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC

PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ DU LỊCH VÀ THẮNG CẢNH HƯƠNG SƠN - HUYỆN MỸ ĐỨC - THÀNH PHỐ HÀ NỘI ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC

NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học:

TS ĐÀO THANH BÌNH

HÀ NỘI - 2013

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan, nội dung luận văn là kết quả của sự tìm tòi, nghiên cứu, sưu tầm từ nhiều nguồn tài liệu và liên hệ với thực tiễn Các số liệu trong luận văn là trung thực không sao chép từ bất cứ luận văn hoặc đề tài nghiên cứu nào trước đó

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về những nội dung đã trình bày

Tác giả

NGUYỄN BÁ HIỂN

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình theo học chương trình cao học quản trị kinh doanh của Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội và nhất là trong thời gian nghiên cứu, hoàn thiện luận văn ngày hôm nay là kết quả của một quá trình học tập cùng với sự say

mê và dày công nghiên cứu của bản thân mình Nhưng để tôi có được kết quả này là nhờ sự giảng dạy, chỉ bảo nhiệt tình của các thầy, cô Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội và sự ủng hộ của các đồng nghiệp, bạn bè và gia đình

Tôi xin trân trọng cảm ơn Ban Giám hiệu,Viện Đào tại sau Đại học, các giảng viên Viện kinh tế và Quản lý Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội đã giảng dạy và tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong khóa học và trong quá trình thực hiện luận văn này

Đặc biệt tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới thầy giáo TS Đào Thanh Bình người đã tận tình hướng dẫn tôi trong quá trình hoàn thiện luận văn

Tôi cũng xin chân thành cảm ơn Lãnh đạo và các bạn đồng nghiệp Ban Quản

lý Khu di tích và Thắng cảnh Hương Sơn nơi tôi công tác để hoàn thành tốt luận văn này

Và trong thời gian học tập cũng như thời gian làm luận văn, tôi nhận được sự cộng tác chân thành của các học viên cùng học và tôi xin được gửi lời cám ơn tới họ

về sự cộng tác và giúp đỡ trong thời gian qua

Cuối cùng tôi xin gửi lời cảm ơn tới gia đình, bạn bè đã ủng hộ tôi trong suốt thời gian học tập và làm luận văn tốt nghiệp

Xin chân thành cám ơn!

Hà Nội, tháng 03 năm 2013

Tác giả

NGUYỄN BÁ HIỂN

MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG

DANH MỤC HÌNH

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ DU LỊCH 4

1.1 Tổng quan về dịch vụ du lịch 4

1.1.1 Dịch vụ (service) 4

1.1.2 Dịch vụ du lịch 6

1.1.2.1 Khái niệm 6

1.1.2.2 Đặc điểm của dịch vụ du lịch 8

1.1.2.3 Những yếu tố cơ bản của dịch vụ du lịch 9

1.1.2.4 Một số loại dịch vụ du lịch 11

1.2 Chiến lược phát triển dịch vụ du lịch 12

1.2.1 Quan niệm về chiến lược phát triển dịch vụ du lịch 12

1.2.2 Nội dung cơ bản của chiến lược phát triển dịch vụ du lịch 15

1.2.2.1 Các căn cứ và quan điểm của chiến lược 15

1.2.2.2 Hệ thống mục tiêu chiến lược 16

1.3 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ du lịch 18

1.3.1 Phân tích môi trường bên ngoài 19

1.3.2 Phân tích môi trường bên trong 27

1.4 Xây dựng và lựa chọn chiến lược phát triển dịch vụ du lịch 28

1.4.1 Các phương pháp xây dựng chiến lược 28

1.4.1.1 Phân tích ma trận SWOT 28

1.4.1.2 Phương pháp ma trận tổ hợp McKinsey/GE 31

1.4.1.3 Phương pháp ma trận Charles Hofer: 33

1.4.2 Lựa chọn chiến lược kinh doanh 35

1.5 Những điều kiện thực hiện chiến lược phát triển du lịch có hiệu quả 36

1.5.1 Xây dựng và duy trì cơ cấu tổ chức có hiệu quả 36

1.5.2 Chọn lựa đội ngũ nhà quản trị và phương pháp điều khiển có hiệu quả 40 1.5.3 Xây dựng hệ thống kiểm tra 42

1.6 Một số định hướng giải pháp chiến lược 43

1.6.1 Xu hướng phát triển của cầu du lịch 43

1.6.2 Các xu thế phát triển của cung du lịch 44

KẾT LUẬN CHƯƠNG I 45

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ DU LỊCH TẠI KHU DI TÍCH VÀ THẮNG CẢNH HƯƠNG SƠN HUYỆN MỸ ĐỨC - THÀNH PHỐ HÀ NỘI 46

2.1 Giới thiệu tổng quan về khu di tích và Thắng cảnh Hương Sơn 46

2.2 Phân tích điều kiện phát triển dịch vụ du lịch tại khu di tích và thắng cảnh Hương Sơn 49

2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô 49

2.2.1.1 Môi trường quốc tế 49

2.2.1.2 Môi trường kinh tế quốc tế 53

2.2.1.3 Môi trường chính trị pháp luật quốc tế 54

2.2.2 Môi trường vĩ mô trong nước 56

2.2.2.1 Môi trường chính trị pháp luật 56

2.2.2.2 Môi trường kinh tế 56

2.2.2.3 Môi trường văn hóa xã hội 58

2.2.2.4 Môi trường công nghệ 60

2.2.3 Phân tích môi trường nội bộ ngành 60

2.2.4 Phân tích môi trường nội bộ Khu du lịch Hương Sơn - Mỹ Đức - Hà Nội 61

2.2.4.1 Thực trạng cơ sở hạ tầng và cơ sở vật chất kỹ thuật tại Khu di tích thắng cảnh Hương Sơn 61

2.2.4.2 Công tác quy hoạch khu di tích thắng cảnh Hương Sơn 67

2.2.4.3 Công tác quản lý hoạt động du lịch khu di tích thắng cảnh Hương Sơn 68

2.3 Đánh giá môi trường kinh doanh dịch vụ du lịch đối với khu di tích và thắng cảnh Hương Sơn - Huyện Mỹ Đức, Thành Phố Hà Nội 89

2.3.1 Những điểm mạnh (S) 89

2.3.2 Những điểm yếu của Khu Di tích - thắng cảnh Hương Sơn (W) 91

2.3.3 Những cơ hội để phát triển lĩnh vực du lịch (O) 92

2.3.4 Những thách thức (T) 93

2.4 Những thành công, hạn chế và nguyên nhân 94

2.4.1 Đánh giá chung về hiện trạng hoạt động kinh doanh và quản lý dịch vụ du lịch Hương Sơn 94

2.4.2 Nguyên nhân ảnh hưởng đến hoạt đông kinh doanh và quản lý dịch vụ tại điểm đến du lịch Hương Sơn 94

2.4.2.1 Nguyên nhân khách quan 95

2.4.2.2 Nguyên nhân chủ quan 95

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 96

CHƯƠNG III: ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ DU LỊCH TẠI KHU DI TÍCH THẮNG CẢNH HƯƠNG SƠN - HUYỆN MỸ ĐỨC - THÀNH PHỐ HÀ NỘI ĐẾN NĂM 2020 97

3.1 Định hướng chiến lược phát triển dịch vụ du lịch Hà Nội đến năm 2020 97

3.1.1 Mục tiêu phát triển 97

3.1.1.1 Mục tiêu tổng quát 97

3.1.1.2 Mục tiêu cụ thể 97

3.1.2 Định hướng phát triển 97

3.1.2.1 Định hướng phát triển không gian du lịch Hà Nội 97

3.1.2.2 Định hướng phát triển về loại hình và sản phẩm du lịch 98

3.1.2.3 Định hướng phát triển thị trường mục tiêu: 98

3.1.2.4.Định hướng đầu tư phát triển 98

3.2 Những quan điểm chủ yếu về phát triển khu di tích thắng cảnh Hương Sơn 99

3.2.1 Phát triển du lịch bền vững 99

3.2.2 Du lịch là ngành kinh tế tổng hợp 99

3.2.3 Phát triển dịch vụ du lịch với đảm bảo an ninh quốc phòng, trật tự an toàn xã hội 99

3.2.4 Đẩy mạnh du lịch trong nước, mở rộng du lịch quốc tế 99

3.3 Xây dựng và lựa chọn chiến lược phát triển dịch vụ du lịch tại Khu Di tích thắng cảnh Hương Sơn 100

3.3.1 Cơ sở lựa chọn phương pháp xây dựng chiến lược 100

3.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 100

3.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 102

3.3.4 Phân tích SWOT 104

3.4 Các phương án lựa chọn chiến lược định hướng phát triển dịch vụ du lịch tại khu di tích và Thắng cảnh Hương Sơn 107

3.4.1 Chiến lược “Giữ gìn tôn tạo và phát triển tài nguyên du lịch” 107

3.4.2 Chiến lược “Liên doanh liên kết cùng phát triển du lịch” 108

3.5 Một số giải pháp chiến lược nhằm phát triển kinh doanh dịch vụ du lịch 109

3.5.1 Giải pháp 1: Quy hoạch tổng thể phát triển khu DT-TC Hương Sơn 109

3.5.2 Giải pháp 2: Tuyên truyền quảng bá nâng cao hình ảnh của khu DT-TC Hương Sơn đối với khách du lịch trong và ngoài nước 121

3.5.3 Một số giải pháp khác 122

3.6 Một số kiến nghị nhằm phát triển dịch vụ du lịch 128

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 129

KẾT LUẬN 130

TÀI LIỆU THAM KHẢO 131

PHỤ LỤC 132

Sở VHTT&DL Sở Văn hóa Thể thao và Du lịch

UNESCO Tổ chức, Giáo dục Khoa học và Văn hóa của Liên Hợp Quốc

KT-XH Kinh tế xã hội

SWOT Strength Weakness Opportunity Threat - Ma trận phân tích điểm

mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức BCG Ma trận tổ hợp kinh doanh của Boston Consultant Group

EFE External Factor Evaluation - Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài IFE Internal Factor Evaluation - Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong SXKD Sản xuất kinh doanh

NN&PTNT Nông nghiệp và Phát triển nông thôn

DT -TC Di tích - thắng cảnh

TNHH Trách nhiệm hữu hạn

PTTH Phổ thông trung học

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1 Các chính sách theo ma trận GE 35Bảng 2.1: Thống kê CSLT tại Khu di tích - thắng cảnh Hương Sơn tính đến

T12/2011 64Bảng 2.2: Thống kê cửa hàng - dịch vụ ăn uống tại khu di tích - thắng cảnh

Hương Sơn tính đến T12/2011 65Bảng 2.3: Thống kê số liệu khách du lịch đến Hương Sơn từ năm 2007 -

T12/2011 74Bảng 2.4 : Doanh thu xã hội từ du lịch tại khu DT-TC Hương Sơn Từ 2007 -

T12/2011 75Bảng 2.5 : Doanh thu vé thắng cảnh tại khu DT-TC Hương Sơn Từ 2007 -

T12/2011 75Bảng 2.6 : Doanh thu vận chuyển ở khu DT-TC Hương Sơn Từ 2007 -

T12/2011 76Bảng 2.7: Cơ cấu vé thắng cảnh và vé đò ở khu di tích thắng cảnh Hương Sơn

(áp dụng từ năm 2009) 82Bảng 2.8: Thuế thu từ hoạt động vận chuyển ở khu di tích thắng cảnh Hương

Sơ từ 2007 - T12/2011 83Bảng 2.9: Thống kê số lượng vé cáp treo bán qua các năm từ 2007 - T12/201183Bảng 3.1 - Bảng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 101Bảng 3.2 Bảng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 103

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1 Quy trình Quản trị chiến lược kinh doanh 18

Hình 1.2 Mô hình PEST nghiên cứu môi trường vĩ mô 20

Hình 1.3 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M.Porter 24

Hình 1.4 Mô hình ma trận SWOT 30

Hình 1.5 Ma trận GE trong mô hình McKinsey 32

Hình 1.6 Ma trận GE trong mô hình Charles Hofer 34

Hình 1.7: Sơ đồ các yếu tố hình thành chiến lược dịch vụ du lịch 44

Hình 1.8 Tăng trưởng GDP của Việt Nam từ năm 2000 đến năm 2010 58

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Ngày nay, những quốc gia có lợi thế về điều kiện tự nhiên, lịch sử, văn hóa, di tích… thường tập trung chú trọng trong việc xây dựng phát triển du lịch Việt Nam chúng ta cũng vậy, với những điều kiện ưu đãi về tự nhiên địa lý, với bề dày lịch sử dựng nước và chống ngoại xâm, với nền văn hóa đa dạng, phong phú giàu tiềm năng

du lịch… chúng ta có thể trở thành một cường quốc du lịch của thế giới trong tương lai Những năm gần đây với sự phát triển khá cao của ngành du lịch Việt Nam đã từng bước khẳng định là điểm đến lý tưởng của nhiều du khách trong và ngoài nước Nhu cầu đi du lịch của người dân trong nước cũng như tỷ lệ thuận với tốc độ phát triển kinh tế của đất nước Nhu cầu đi du lịch không còn là đơn thuần đi nghỉ dưỡng

mà còn có thêm nhu cầu đi thưởng ngoạn, khám phá, học hỏi, nghiên cứu… nhằm tăng thêm vốn kiến thức và thỏa mãn nhu cầu hưởng thụ về mặt tinh thần

Để phát du lịch, các nước thường tập trung xây dựng những điểm đến du lịch

có danh tiếng và thương hiệu trên thị trường du lịch khu vực và quốc tế Việt Nam tự hào giàu tiềm năng du lịch, nhưng các điểm đến du lịch vẫn nghèo nàn, thô sơ và có nhiều vấn đề bất cập Điểm đến du lịch Hương Sơn thuộc Huyện Mỹ Đức, Hà Nội, cách Trung tâm Hà Nội khoảng 50Km Từ lâu Hương Sơn được du khách biết đến với

lễ hội Chùa Hương, một trong những lễ hội truyền thống lớn nhất Việt Nam cùng hệ thống các công trình kiến trúc phật giáo cổ kết hợp hài hòa với những hang động, thung lũng suối đã tạo nên một khu danh lam thắng cảnh nổi tiếng của Việt Nam

Trong những năm qua, hoạt động du lịch ở Hương Sơn phát triển rất mạnh đã trở thành động lực quan trọng thúc đẩy sự phát triển kinh tế xã hội ở Hương Sơn nói riêng và huyện Mỹ Đức nói chung Tuy vậy, sự phát triển đang dần bộc lộ ra những bất cập thể hiện qua một loạt các hiện tượng tiêu cực như việc xây dựng trái phép vệ sinh môi trường, dịch vụ, hàng quán phát triển tràn lan không theo quy hoạch, hoạt động thuyền đò thiếu tổ chức tất cả đang ảnh hưởng đến sự phát triển bền vững Hương Sơn và cho thấy cần có một số giải pháp cơ bản nhằm hoàn thiện chiến lược

phát triển dịch vụ du lịch tại khu di tích và thắng cảnh Hương Sơn - Huyện Mỹ Đức - Thành phố Hà Nội

Với những đòi hỏi ngày càng cao hơn về du lịch, chúng ta cần phải có những chiến lược phù hợp với điều kiện sẵn có của mình Sự lớn mạnh của ngành

du lịch Việt Nam trong tương lai luôn gắn chặt với sự lớn mạnh du lịch tại nhiều địa phương trong cả nước.Với xu hướng phát triển đó, khu di tích và thắng cảnh Hương Sơn - Huyện Mỹ Đức - Thành phố Hà Nội cũng cần phải có chiến lược cụ thể trong việc phát triển dịch vụ du lịch tại khu di tích và thắng cảnh Hương Sơn,

để tạo tiền đề cho sự phát triển ngành, thu hút được nhiều du khách đến thăm

quan trong những năm tiếp theo, tôi xin chọn đề tài nghiên cứu “Một số giải

pháp chiến lược phát triển dịch vụ du lịch tại khu di tích và thắng cảnh Hương

văn thạc sỹ của mình

2 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục tiêu của đề tài là phân tích tiềm năng và thực trạng dịch vụ du lịch tại Khu di tích và thắng cảnh Hương Sơn từ đó định hướng chiến lược phát triển và đưa ra những đề xuất một số giải pháp chiến lược phát triển dịch vụ du lịch tại Khu di tích và thắng cảnh Hương Sơn - Huyện Mỹ Đức - Thành phố Hà Nội đến năm 2020

Để đạt được mục tiêu trên, đề tài có nhiệm vụ sau:

- Hệ thống hoá một số vấn đề lý luận về chiến lược phát triển các sản phẩm dịch vụ du lịch tại các khu di tích

- Đánh giá thực trạng chiến lược phát triển các dịch vụ du lịch tại khu di tích

và thắng cảnh Hương Sơn, huyện Mỹ Đức, Thành phố Hà Nội thời gian qua, nhận định được những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức trong môi trường kinh doanh tại khu di tích và thắng cảnh Hương Sơn, huyện Mỹ Đức, Thành phố Hà Nội

- Đề xuất một số giải pháp chiến lược phát triển dịch vụ du lịch tại khu di tích

và thắng cảnh Hương Sơn - Huyện Mỹ Đức - Thành phố Hà Nội

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

Đề tài tập trung nghiên cứu về quá trình hoạt động, quản lý tại khu di tích và thắng cảnh Hương Sơn Đề tài không đi sâu phân tích những vấn đề mang tính chuyên môn mà chỉ phân tích những vấn đề tổng quát trong công tác quản lý dịch vụ

du lịch, các điều kiện thuộc môi trường và các giải pháp góp phần phát triển dịch vụ

du lịch Hương Sơn - Huyện Mỹ Đức - Thành phố Hà Nội Phân tích các số liệu

thống kê, các vấn đề liên quan được sử dụng từ năm 2007 đến 2011 Từ đó đề xuất

một số giải pháp chiến lược phát triển dịch vụ du lịch tại khu di tích và thắng cảnh Hương Sơn - Huyện Mỹ Đức - Thành phố Hà Nội đến năm 2020

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng lý luận và thực hiện kết hợp các phương pháp nghiên cứu như: phương pháp luận duy vật biện chứng, duy vật lịch sử đồng thời kết hợp các phương pháp khảo sát điều tra thực tế và phương pháp phân tích, thống kê trên cơ sở các số liệu, dữ liệu để phân tích và đánh giá Đồng thời kết hợp với tổng kết rút kinh nghiệm thực tiễn ở khu di tích và thắng cảnh Hương Sơn để nghiên cứu, giải quyết vấn đề đặt ra của đề tài

5 Cấu trúc của luận văn:

Ngoài phần mở đầu, kết luận và các phụ lục, phần nội dung chính của luận văn được kết cấu gồm 3 chương:

Hương Sơn - Huyện Mỹ Đức - Thành phố Hà Nội

thắng cảnh Hương Sơn - Huyện Mỹ Đức - Thành phố Hà Nội đến năm 2020

CHƯƠNG I MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN

và sinh hoạt công cộng (sức khỏe, giáo dục, giải trí); những dịch vụ về chỗ ở, vv Sản xuất, kinh doanh và dịch vụ tác động lẫn nhau chặt chẽ; dịch vụ là một điều kiện để phát triển sản xuất, kinh doanh Dịch vụ pháp lý, tài chính, tiền tệ, vận tải, thông tin liên lạc … có vai trò rất quan trọng Du lịch là lĩnh vực hoạt động dịch vụ

có ý nghĩa kinh tế lớn Sự phát triển dịch vụ hợp lý có chất lượng cao là một biểu hiện của nền kinh tế phát triển và một xã hội văn minh Do ý nghĩa kinh tế, xã hội

to lớn nên hoạt động dịch vụ trở thành lĩnh vực kinh tế quan trọng, có vị trí trong

cơ cấu kinh tế của các quốc gia có tốc độ phát triển cao

Từ điển Kinh tế học hiện đại cho rằng: Dịch vụ là các chức năng hoặc các nhiệm vụ được thực hiện mà người ta có cầu và do đó tạo ra giá cả hình thành nên một thị trường thích hợp Đôi khi dịch vụ được đề cập đến như là những hàng hóa vô hình, một trong những đặc điểm của chúng là được tiêu thụ ngay tại điểm sản xuất Thường thì chúng không thể chuyển nhượng được, do đó không đầu cơ được, với ý nghĩa này, dịch vụ không thể được mua để sau đó bán lại với mức giá khác

Có người quan niệm dịch vụ là làm một công việc cho người khác hay cộng đồng, là một việc mà hiệu quả của nó đáp ứng một nhu cầu nào đó của con người như: vận chuyển, cung cấp nước, đón tiếp, sửa chữa và bảo dưỡng các thiết bị máy móc hay công trình

Cũng có người nhận định: dịch vụ là những hoạt động lao động mang tính xã hội, tạo ra các sản phẩm hàng hóa không tồn tại dưới hình thái vật thể, không dẫn đến chuyển quyền sở hữu nhằm thỏa mãn kịp thời các nhu cầu sản xuất và đời sống sinh hoạt của con người

Theo nghĩa Hán Việt, dịch vụ được ghép từ hai chữ “dịch” với nghĩa là làm,

là biến đổi, là chuyển dời và “vụ” có nghĩa là chuyên, là vụ việc, là phục vụ Ghép chung lại, dịch vụ là các công việc mang tính chuyên môn phục vụ cho con người, cho xã hội

Từ những cách hiểu không giống nhau ở trên, có thể định nghĩa: Dịch vụ là những hoạt động mang tính phục vụ chuyên nghiệp nhằm đáp ứng nhu cầu nào đó của con người, của xã hội

Dịch vụ là sản phẩm của quá trình phân công chuyên môn hóa lao động xã hội, của sự phát triển lực lượng sản xuất; nó ra đời và phát triển cùng với nền kinh tế sản xuất hàng hóa mà đỉnh cao là nền kinh tế thị trường Dịch vụ là một thứ lao động không sản xuất ra tư bản, đúng như C.Mác đã khẳng định:Trong những trường hợp

mà tiền được trực tiếp trao đổi lấy một lao động không sản xuất ra tư bản, tức là trao đổi lấy lao động không sản xuất, thì lao động đó được mua với tư cách là một sự hoạt động - dịch vụ

Dịch vụ cũng tạo ra sản phẩm là các tiện ích, các vật dụng đáp ứng cho nhu cầu nào đó của con người, nhưng sản phẩm do dịch vụ tạo ra có những đặc điểm đáng lưu ý sau:

- Tính không chuyển nhượng quyền sở hữu: Dịch vụ là một hoạt động mà

người tạo ra nó luôn luôn sở hữu nó; tức là chủ thể cung ứng dịch vụ cho xã hội sẽ không bị mất khả năng tạo ra dịch vụ sau khi đã đem dịch vụ phục vụ cho người khác Sản phẩm do dịch vụ tạo ra trong trường hợp này thường không có hình thể

(phi vật thể hóa) và được gọi là các tiện ích Chẳng hạn một giáo viên sau khi giảng

bài cho học viên thì tri thức của họ không hề bị mất đi, hoặc công chứng viên nhà nước sau khi công chứng giấy tờ cho một công dân nào đó thì họ vẫn còn tiếp tục dịch vụ công chứng này cho các công dân khác Chính từ đặc điểm này mà dịch vụ

là một loại hoạt động mà sản phẩm của nó ít có khả năng tích trữ hoặc trao đổi để sinh lời

- Tính tiêu dùng tại chỗ: Dịch vụ thường được tiêu dùng tại ngay nơi sản

xuất; nó rất khó, thậm chí không có khả năng chuyển dịch nơi tiêu thụ; Sản phẩm

do dịch vụ tạo ra trong trường hợp này thường có hình thể nhất định (được vật hóa) Chẳng hạn một con đường quốc lộ, một công viên giải trí chỉ đem lại việc đáp ứng nhu cầu cho con người khi họ đi trên đường đó hoặc vào công viên đó để nghỉ ngơi thư giãn vv

- Tính khó nhận dạng: thể hiện ở cả hai đầu sản xuất và tiêu dùng ở đầu sản

xuất, dịch vụ thường không có cấu trúc hữu hình dưới dạng vật chất mà nó thường ở dạng vô hình mà người sử dụng rất khó nhận biết, ví như người bác sĩ làm dịch vụ khám bệnh, hoặc hướng dẫn viên du lịch hay lao động của nhà tư vấn (quản lý, pháp luật, giáo dục vv) cách thể hiện ra bên ngoài rất khó đoán định Về phía đầu ra, sản phẩm của các dịch vụ cũng không có tính hữu hình cố định, mà nó thường bất định

và khó đánh giá về chất lượng Chẳng hạn một ca sĩ phục vụ khán giả, ý kiến nhận xét về ca sĩ và cách biểu diễn của ca sĩ này đối với mỗi người thưởng thức là thường không giống nhau, tùy theo sự cảm nhận riêng của họ.Chính từ tính khó nhận dạng

mà việc đáp ứng của dịch vụ cho con người là hết sức phức tạp và đa dạng

1.1.2 Dịch vụ du lịch

1.1.2.1 Khái niệm

Dịch vụ du lịch là sự kết hợp những dịch vụ và phương tiện vật chất trên cơ

sở khai thác các tiềm năng du lịch nhằm cung cấp cho du khách một khoảng thời gian thú vị, một kinh nghiệm du lịch trọn vẹn và sự hài lòng Nói một cách đơn giản: Dịch vụ du lịch = Tài nguyên du lịch + các dịch vụ và hàng hoá du lịch

Theo Michael M.Coltman, dịch vụ du lịch có thể là một món hàng cụ thể như thức ăn, hoặc một món hàng không cụ thể như chất lượng phục vụ, bầu không khí tại nơi nghỉ mát

Điểm chung nhất mà dịch vụ du lịch mang lại cho du khách chính là sự hài lòng Nhưng đó không phải là sự hài lòng như khi ta mua sắm một hàng hoá vật chất

mà ở đây sự hài lòng là do được trải qua một khoảng thời gian thú vị, tồn tại trong ký

ức của du khách khi kết thúc chuyến đi du lịch Vậy để thu hút và lưu giữ khách du lịch, chúng ta phải tổ chức các dịch vụ ở những nơi có khí hậu thuận lợi, có vẻ đẹp tự nhiên độc đáo và đồng thời cả những nơi có các di tích lịch sử, các viện bảo tàng

Thường thường, người ta phân biệt ba mức độ trong khái niệm của một dịch

vụ du lịch:

- Dịch vụ du lịch chính trả lời cho câu hỏi: người mua thật sự muốn được gì? Sản phẩm này là trung tâm của số cung đối với du khách Sản phẩm chính không phải xác định theo một thành phần chính mà là nhu cầu cần thoả mãn chính hoặc là phần lợi ích của sản phẩm này khác với các sản phẩm cạnh tranh khác, chẳng hạn một điểm trượt tuyết, một sân golf, một chỗ nghỉ mát, một chuyến du hành đường thuỷ

- Dịch vụ du lịch hình thức: Dịch vụ du lịch hình thức tương ứng với sản phẩm mà nó có mặt lúc mua hoặc chọn lựa Nó là sản phẩm cốt yếu được cụ thể hóa bằng những yếu tố hoặc những dịch vụ rõ ràng như khách sạn, nhà hàng, trang thiết

bị Nó không còn là một sản phẩm ở trong khái niệm mà là một thành phẩm có thương mại hóa và có ích hoặc được du khách tiêu thụ

Chẳng hạn, nếu sản phẩm cốt yếu là một trung tâm trượt tuyết, thì sản phẩm hình thức là toàn bộ những khách sạn và dịch vụ thương mại ở trong làng trượt tuyết cũng như những đặc tính kỹ thuật liên quan đến trượt tuyết

Dịch vụ du lịch mở rộng Dịch vụ du lịch mở rộng là toàn bộ những yếu tố liên quan đến người tiêu dùng, tức là du khách, là tổng thể do các yếu tố nhìn thấy được cũng như không nhìn thấy được cung cấp cho người du lịch, đặc biệt là những lợi ích tâm lý như là cảm giác lạ, được coi là thành phần ưu tú, thượng lưu

Dịch vụ du lịch mở rộng là một sản phẩm hoàn toàn thích hợp cho khách hàng cuối cùng Đó là hình ảnh hay cá tính của sản phẩm mà du khách cảm nhận Hình ảnh đó bao gồm những yếu tố vật lý như kiến trúc, khí hậu, cảnh quan và những yếu tố tâm lý như bầu không khí, mỹ học, cách sống, định chế xã hội của khách hàng

1.1.2.2 Đặc điểm của dịch vụ du lịch

- Dịch vụ du lịch nhằm thoả mãn nhu cầu tiêu dùng đặc biệt (nhu cầu hiểu biết kho tàng văn hoá lịch sử, nhu cầu thưởng thức vẻ đẹp thiên nhiên …) Mặc dù trong cấu thành dịch vụ du lịch có những hàng hoá và dịch vụ nhằm thoả mãn nhu cầu ăn ở, đi lại của con người nhưng mục đích chính của chuyến đi không phải để thoả mãn nhu cầu ấy mà là để giải trí, tìm hiểu, nâng cao tầm hiểu biết, nghiên cứu

Vì vậy cần phải chú ý vào nhu cầu của du khách để họ cảm thấy hài lòng

- Dịch vụ du lịch chỉ thoả mãn những nhu cầu thứ yếu của con người Du lịch

là nhu cầu phát sinh sau khi con người đã đủ ăn, mặc Vì vậy nhu cầu du lịch chỉ đặt

ra khi người ta có thời gian nhàn rỗi và có thu nhập cao Như vậy, du lịch là một trong những khoản chi tiêu bị cắt giảm đầu tiên nếu mức thu nhập giảm

- Dịch vụ du lịch về cơ bản là không cụ thể Thật ra dịch vụ du lịch là một kinh nghiệm du lịch hơn là một món hàng cụ thể mặc dù trong cấu thành dịch vụ du lịch có cả hàng hoá

Dịch vụ du lịch là không cụ thể, do đó không đặt ra vấn đề nhãn hiệu như là hàng hoá Vì vậy mà dịch vụ du lịch rất dễ bị bắt chước, cụ thể là người ta sao chép chương trình du lịch đã đặt ra, bắt chước cách bày trí phòng đón tiếp hay một quy trình phục vụ được nghiên cứu công phu

Do tính chất không cụ thể nên không thể kiểm tra chất lượng sản phẩm trước khi mua, vì vậy nhiều người chưa từng đi du lịch rất phân vân khi chọn dịch vụ du lịch nào Chính vì vậy, quảng cáo trong du lịch rất là quan trọng

- Việc tiêu dùng dịch vụ du lịch xảy ra cùng một thời gian và địa điểm nơi sản xuất ra chúng Do đó dịch vụ du lịch là không thể dự trữ được Khi một buồng khách

sạn không được thuê thì đêm nay khách sạn sẽ mất doanh thu chứ không thể để dành lưu kho để cộng thêm vào số buồng cho thuê đêm mai được Như vậy khách du lịch không thể thấy dịch vụ du lịch trước khi mua Thêm vào đó, chúng ta không thể vận chuyển dịch vụ du lịch tới cho khách hàng mà khách hàng phải tự đến nơi sản xuất ra dịch vụ du lịch

- Việc tiêu dùng dịch vụ du lịch có tính thời vụ Đây là hiện tượng lúc thì cung không đáp ứng được cầu trong du lịch, lúc thì cầu quá thấp so với khả năng cung ứng Nguyên nhân chính là trong du lịch, lượng cung khá ổn định trong thời gian dài còn nhu cầu khách hàng thì thường xuyên thay đổi, dẫn tới có sự chênh lệch giữa cung và cầu Như vậy, kinh doanh du lịch có tính thời vụ (Trương Sĩ Quý, Hà Quang Thơ, 1995)

1.1.2.3 Những yếu tố cơ bản của dịch vụ du lịch

Cũng như tất cả những sản phẩm khác, dịch vụ du lịch gồm nhiều yếu tố kết hợp với nhau để cung cấp cho thị trường mục tiêu những sự thoả mãn và lợi ích của khách hàng

* Những yếu tố cấu thành cơ bản: Mọi dịch vụ du lịch gồm những yếu tố cơ

bản thiên nhiên hoặc nhân tạo như:

- Cảnh quan địa lý thiên nhiên (bãi biển, núi rừng);

- Các thành phố hoặc làng mạc nằm trên những cảnh quan đó;

- Điều kiện khí hậu;

- Di tích lịch sử;

Những yếu tố thiên nhiên như thác Niagara, Canyon du Colorado, vịnh Hạ Long, những yếu tố nhân tạo như Kim Tự Tháp (Ai Cập), Vạn Lý Trường Thành (Trung Quốc), các lăng tẩm vua chúa ở Huế (Việt Nam)

* Môi trường kế cận: Nếu những yếu tố thiên nhiên là những nguồn dịch vụ

du lịch thì chúng phải được bao bọc bằng những vùng chung quanh thật lôi cuốn

* Dân cư địa phương: Du lịch tạo điều kiện cho du khách tiếp xúc với dân cư

bản xứ Thường hai dân tộc này có những nếp sống và văn hóa khác nhau Mối quan

hệ giữa họ có thể làm phát sinh mâu thuẫn Cho nên, thái độ của dân bản xứ ảnh hưởng lớn đến sự cảm nhận mà du khách có đối với dịch vụ du lịch, không nên coi nhẹ vấn đề này

* Náo hoạt và bầu không khí: Phần lớn, du lịch gồm những yếu tố kích thích

tâm hồn và cảm xúc Những khía cạnh như mỹ học và bầu không khí là những yếu tố quyết định trong việc đánh giá một dịch vụ du lịch Câu lạc bộ Địa Trung Hải là một

ví dụ thành công về việc náo hoạt du lịch

* Trang thiết bị công cộng về giải trí: Nếu những yếu tố cơ bản của dịch vụ

du lịch thường khó thay đổi, thì ngược lại những trang thiết bị công cộng có thể làm thay đổi bản chất sản phẩm và thoả mãn nhu cầu cho khách du lịch

Vì vậy, xây dựng một trung tâm hội nghị ở trong thành phố, một khu vui chơi giải trí, một khu thể thao, một sân golf là những ví dụ làm thay đổi dịch vụ du lịch của một thành phố hoặc một điểm du lịch

* Cơ cấu lưu trú, nhà hàng, cơ sở thương mại: Người ta định nghĩa, một người

được gọi là du khách khi người đó ra khỏi nhà ở chính của mình trong một thời gian nhất định Lúc ấy, lưu trú và ăn uống là những sản phẩm quan trọng của dịch vụ du lịch Để lưu trú, du khách có thể ở khách sạn, cắm trại, ở nhà trọ Trong những năm gần đây, hệ thống nhà trọ rất phát triển

Cơ cấu lưu trú làm tăng thêm giá trị cho sản phẩm Có những bãi thiên nhiên tuyệt vời, nhưng lại không có bãi tắm cao cấp cũng không tốt Các khách sạn, nhà hàng, trung tâm thương mại kế cận một bãi biển sẽ làm cho một trung tâm tắm biển

có tính ưu tú hơn

* Hạ tầng giao thông: Du lịch hàm ý một sự di chuyển của du khách ra khỏi

nhà để đến chỗ lưu trú Cho nên đường sá, sân bay, bến cảng là những điều kiện để

sự di chuyển đó có thể diễn ra trong những điều kiện tốt nhất (ít mệt, ít tốn thời gian)

xôi Cũng vậy, những phương tiện đi lại trong trung tâm (xe bus, taxi ) và các điều kiện đi lại là những yếu tố không thể coi thường bên trong dịch vụ du lịch

* Hình ảnh: Đối với du khách, hình ảnh du lịch được thông qua các nhân viên

dịch vụ, các tập giới thiệu, những người tổ chức du lịch hoặc bạn bè của họ Vì sự chọn lựa một chuyến đi du lịch bị tác động bởi rất nhiều yếu tố nên sự phân khúc thị trường, sự chọn lựa thị trường điểm là rất quan trọng để xây dựng một hình ảnh nhằm thu hút du khách

1.1.2.4 Một số loại dịch vụ du lịch

Dịch vụ du lịch rất đa dạng, nhưng có thể tóm lại trong năm loại chính sau đây:

- Dịch vụ du lịch của một quần thể địa lý: Khái niệm sản phẩm vĩ mô của dịch

vụ du lịch nằm trong một tổng thể địa lý: lục địa, đa quốc gia, (vùng núi Andins, Bắc

Âu, Đông Nam Á ); một nước, một vùng đặc biệt của một nước, một thành phố

Nhưng tất cả những thứ đó chưa phải là dịch vụ du lịch mà chúng chỉ mới là nguyên liệu để những nhà tổ chức du lịch đem ra những sản phẩm của mình

Thực thể địa lý không dễ dàng tổ chức phối kết hợp Vì vậy, để cho có dịch

vụ du lịch thì đó là một công việc chung của nhiều tổ chức công cũng như tư

Chặng đầu tiên cần phải liệt kê được những yếu tố hiện tại và tương lai của dịch vụ du lịch do thực thể địa lý đưa lại Chặng thứ hai là nhận diện các thị trường tiềm năng, phân khúc và chọn thị trường mục tiêu Chặng thứ ba là xác định tổng thể các sản phẩm và vị trí của chúng trên thị trường mục tiêu đã chọn Sau đó, sản phẩm phải được tổ chức và phối kết hợp để du khách mục tiêu có thể tìm được lợi ích của họ Cuối cùng sản phẩm phải được tung vào thị trường với một hệ thống bán hàng và khuyến mãi hoàn chỉnh

Du lịch có tầm quan trọng trong nền kinh tế, nên hiện nay phần nhiều các nước, các vùng và các thành phố đều cố gắng thiết lập các bộ máy và cơ sở để khai thác các dịch vụ du lịch

- Sản phẩm chìa khóa giao tay: Sản phẩm này bao gồm toàn bộ những sản phẩm

mà chúng ta đã nói tới (lưu trú, nhà hàng, hàng không, du ngoạn và những thứ khác) Cái đặc biệt ở đây là du khách mua một thành phẩm hoàn chỉnh với một giá nhất định

Những người thực hiện chủ trương loại dịch vụ du lịch này thường là những nhà tổ chức du lịch của các khách sạn hoặc các công ty vận chuyển Một số cung cấp những catalogues đầy đủ về lưu trú hoặc một chuyến đi, một số chỉ chuyên biệt trong một loạt các chương trình du lịch cá biệt

- Dịch vụ du lịch dạng trung tâm: Đó là những sản phẩm như trung tâm trượt

tuyết, tắm biển hoặc tắm nước nóng Thường dành riêng cho những khách hàng ưu tiên có khả năng đi tắm nắng hoặc giải lao trên núi Với sự gia tăng hiện tượng nghỉ

hè, những trung tâm loại đó ngày một phát triển nhiều hơn

- Dịch vụ du lịch dạng biến cố: Những sự kiện thể thao, văn hóa, giải trí

đã tạo thành một loại dịch vụ du lịch Cái bất trắc của loại này là có tính chất thời điểm, vài ngày tới một tháng là tối đa Những ví dụ quen thuộc nhất là Carnaval

de Rio, Festival de Cannes, Marathon de New York và những buổi biểu diễn hòa tấu ngoài trời

- Những dịch vụ du lịch đặc biệt: Các loại sản phẩm này như chơi thể thao

(thuyền buồm, ván lướt sóng, canh, cưỡi ngựa, nhảy dù bay, ) sinh hoạt hưu trí hay học tập (thủ công, nhạc, yoga, ) hoặc trong những mục đích khác như hội nghị, như sành ăn, cờ bạc, Đây là những sản phẩm đặc biệt cần phân khúc thị trường chọn lọc

1.2 Chiến lược phát triển dịch vụ du lịch

1.2.1 Quan niệm về chiến lược phát triển dịch vụ du lịch

Khái niệm "chiến lược" được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự, sau đó trong lĩnh vực chính trị Từ những năm 1950 - 1960 của thế kỷ XX, khái niệm chiến lược được sử dụng sang lĩnh vực kinh tế, xã hội "Chiến lược", thường được gọi là hướng và cách giải quyết nhiệm vụ đặt ra mang tính toàn cục, tổng thể và trong thời gian dài

Chiến lược phát triển kinh tế - xã hội (dưới đây gọi tắt là chiến lược) là một công cụ nhằm tác động đến bản chất của quá trình phát triển của một hệ thống kinh tế

- xã hội Chiến lược phải có tác dụng làm thay đổi hệ thống kinh tế - xã hội, từ những thay đổi về lượng đưa đến thay đổi quan trọng về chất của hệ thống Đó là sự thay đổi

về mục tiêu, cơ cấu gắn liền với cơ chế hoạt động của hệ thống kinh tế - xã hội Những

thay đổi này tạo cho hệ thống kinh tế - xã hội có được những tính chất mới Sự thay đổi của hệ thống kinh tế - xã hội quốc gia nói chung không thể diễn ra trong một thời gian ngắn mà đòi hỏi phải có một thời gian tương đối dài, khoảng một vài thập kỷ tùy theo những điều kiện và hoàn cảnh cụ thể Điều đó cũng có thể áp dụng cho một hệ thống kinh tế nhỏ hơn như một ngành, một vùng lãnh thổ cũng có những biến đổi tương tự, nhưng ở một phạm vi hẹp hơn, thời gian có thể ngắn hơn

Theo cách hiểu của Trung tâm Kinh tế quốc tế của Ôxtrâylia (CIE), có chiến lược trung hạn, chiến lược dài hạn và nội dung chiến lược phải xác định được điểm xuất phát và mục tiêu cuối cùng của một giai đoạn phát triển, phải xây dựng các thể chế và tận dụng yếu tố thị trường để đạt được các mục tiêu phát triển, trong đó nhấn mạnh chiến lượt phải tính đến các khía cạnh vĩ mô và vi mô cũng như các khía cạnh chính trị xã hội của các mục tiêu phát triển và chỉ ra cần phải làm gì để đạt được các mục tiêu đề ra

Tổ chức phát triển công nghiệp của Liên hợp quốc (UNIDO) cho rằng:

"Thông thường, một chiến lược phát triển có thể mô tả như bản phác thảo quá trình phát triển nhằm đạt được những mục tiêu đã định cho một thời kỳ từ 10 - 20 năm; nó hướng dẫn các nhà hoạch định chính sách trong việc huy động và phân bố các nguồn lực Như vậy, có thể nói chiến lược cung cấp một "tầm nhìn" của một quá trình phát triển mong muốn và sự nhất quán trong các biện pháp tiến hành Chiến lược có thể là cơ sở cho các kế hoạch phát triển toàn diện ngắn hạn và trung hạn, hoặc là một nhận thức tổng quát không bị ràng buộc của những người trong cuộc trong thời kỳ đó về những triển vọng, những thách thức và những đáp ứng mong muốn"

Chiến lược phát triển kinh tế - xã hội được hiểu như là: một bản luận cứ có cơ

sở khoa học xác định mục tiêu và đường hướng phát triển cơ bản của đất nước trong khoảng thời gian 10 năm hoặc dài hơn, là căn cứ để hoạch định các chính sách và

kế hoạch phát triển Chiến lược xác định tầm nhìn của một quá trình phát triển mong muốn và sự nhất quán về con đường và các giải pháp cơ bản để thực hiện Chiến lược là cơ sở cho xây dựng quy hoạch và các kế hoạch phát triển trung hạn và ngắn

hạn Trong quy trình kế hoạch hóa, chiến lược được coi như một định hướng của kế hoạch dài hạn

Trong quá trình xây dựng chiến lược phát triển ngành du lịch vận dụng quan điểm này cần lưu ý đến các vấn đề:

- Du lịch là một ngành kinh tế mũi nhọn, phát triển du lịch là hiệu quả nhằm đổi mới cơ cấu kinh tế nước ta theo hướng công nghiệp hóa - hiện đại hoá

- Nghiên cứu xu hướng phát triển của cầu du lịch, đặc biệt cầu du lịch của du khách quốc tế làm căn cứ đầu tư khai thác các tài nguyên du lịch tạo nên những sản phẩm du lịch phong phú, chất lượng cao để thỏa mãn cầu du lịch thời hiện đại

- Đầu tư xây dựng cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại đáp ứng yêu cầu phát triển của du lịch (mức độ tiện nghi, mức độ thẩm mỹ, mức độ vệ sinh; mức độ an toàn)

- Đào tạo một đội ngũ lao động ngành du lịch có cơ cấu hợp lý, có trình độ chuyên môn cao, có trình độ ngoại ngữ; có thái độ phục vụ và đạo đức nghề nghiệp tốt

- Chiến lược phát triển du lịch ở một địa phương phải gắn với chiến lược phát triển chung của ngành du lịch xuyên suốt cả nước, trước hết là quan điểm phát triển ngành Mục tiêu phát triển của ngành du lịch là: phát triển nhanh và bền vững để du lịch thực sự trở thành ngành kinh tế mũi nhọn (Văn kiện Đại hội Đảng IX) và nước

ta trở thành trung tâm du lịch có tầm cỡ ở khu vực

Nhưng muốn phát triển nhanh và bền vững thì phải biết tranh thủ mọi nguồn lực trong nước, ngoài nước, phát huy sức mạnh tổng hợp của các thành phần kinh tế, nâng cao chất lượng và đa dạng hoá sản phẩm đáp ứng yêu cầu phát triển Phải nhận thức rõ du lịch là ngành kinh tế tổng hợp, mang nội dung văn hoá sâu sắc, có tính liên ngành, liên vùng và xã hội hoá cao Phát triển cả du lịch quốc tế và trong nước, bảo đảm hiệu quả cao trên các mặt KT-XH, lấy phát triển du lịch quốc tế là hướng chiến lược Phát triển nhanh nhưng phải vững chắc, bảo vệ tài nguyên du lịch, bảo đảm hài hoà lợi ích giữa các bên trong hưởng thụ sự phát triển du lịch

Tổ chức xây dựng chiến lược phải bảo đảm theo đúng các bước; từng bước phải tuân thủ các phương pháp khoa học; phải huy động được trí tuệ của toàn dân

Trong chức năng định hướng, cùng với việc xây dựng chiến lược phát triển, quy hoạch phát triển cũng là một nội dung rất quan trọng Quy hoạch phát triển là một

bước cụ thể hoá chiến lược phát triển, nhưng quan trọng là luận chứng cả về mặt tổ chức không gian lãnh thổ quy hoạch tổng thể phát triển du lịch là loại hình quy hoạch tổng thể phát triển ngành Nó được thực hiện ở cấp cả nước và từng vùng lãnh thổ (theo tỉnh, vùng lớn) gồm: quy hoạch các yếu tố tổ chức; quy hoạch cơ cấu; các tiện nghi tiêu chuẩn Các bước tiến hành quy hoạch là: kiểm kê, điều tra, bổ sung, đánh giá các yếu tố, điều kiện, bối cảnh của phát triển (đánh giá các điều kiện phát triển, thực trạng phát triển, điểm xuất phát, những vấn đề mâu thuẫn cần giải quyết;

dự báo thị trường và phân tích yêu cầu cạnh tranh đối với những sản phẩm chính; đánh giá, dự báo khả năng thu hút vốn và công nghệ từ nước ngoài, từ các địa phương khác, từ các nguồn nội sinh); dự báo định hướng phát triển; luận chứng mục tiêu, phương hướng phát triển (hướng sản phẩm chủ lực, cơ cấu sản phẩm; hướng

mở rộng thị trường; hướng chiến lược, hướng chủ yếu, hướng kết hợp hướng phát triển cung du lịch, hướng đầu tư, hướng thu hút lao động và đào tạo; hướng khai thác tài nguyên du lịch, phát triển loại hình du lịch ); lựa chọn phương án phân bổ (tổ chức) ngành theo không gian lãnh thổ; xác định các chính sách, giải pháp thực hiện quy hoạch (các chương trình, dự án được ưu tiên, nhu cầu và biện pháp bảo đảm các nguồn lực, các biện pháp tổ chức quản lý)

1.2.2 Nội dung cơ bản của chiến lược phát triển dịch vụ du lịch

Quá trình xây dựng chiến lược gồm các bước: phân tích bối cảnh, môi trường phát triển (xác định các cơ hội và thách thức); xác định mục tiêu chiến lược; quan điểm phát triển, xây dựng chiến lược phát triển của một lĩnh vực chủ yếu, và vùng điểm du lịch, các chính sách, biện pháp chủ yếu để thực thi chiến lược

Qua thực tế nghiên cứu và theo quan niệm của số đông các chuyên gia, chiến lược gia,cho thấy nội dung cơ bản của chiến lược phát triển dịch vụ du lịch là tổ hợp các yếu tố sau đây:

1.2.2.1 Các căn cứ và quan điểm của chiến lược

+ Các căn cứ của chiến lược:

- Những kinh nghiệm lịch sử trong phát triển du lịch của địa phương Đây là những bài học kinh nghiệm trong quá trình phát triển đã qua của đất nước, nhất là

khoảng thời gian thực hiện chiến lược 10 năm liền kề với thời kỳ chiến lược mới Mặt khác, kinh nghiệm phát triển của các nước trên thế giới và khu vực, đặc biệt các nước đang phát triển có điều kiện tương tự với Việt Nam và các sự kiện quốc tế (ví

dụ khủng hoảng tài chính - tiền tệ, v.v ) có giá trị lớn để nghiên cứu, tham khảo, rút kinh nghiệm khi xây dựng chiến lược

- Xác định điểm xuất phát về kinh tế - xã hội, tức là đánh giá thực trạng thời điểm mở đầu chiến lược, trả lời các câu hỏi: nền kinh tế đang ở giai đoạn nào và trình độ nào trong tiến trình phát triển và trong sự so sánh quốc tế

- Đánh giá, dự báo các nguồn lực, các lợi thế so sánh và môi trường phát triển trong thời kỳ chiến lược, bao gồm các yếu tố như: vị trí địa lý, tài nguyên thiên nhiên, dân số và lao động, cơ sở vật chất - kỹ thuật, nguồn vốn tài chính

- Đánh giá và dự báo bối cảnh quốc tế, các điều kiện bên ngoài như tác động của quá trình toàn cầu hóa, khu vực hóa, nguồn vốn bên ngoài và khả năng mở rộng hợp tác quốc tế, khả năng ứng dụng khoa học và công nghệ

Từ các điều kiện nêu trên, làm rõ các thuận lợi, thời cơ và khó khăn thách thức đối với sự phát triển trong thời gian thời gian tới

+ Các quan điểm cơ bản của chiến lược:

- Các quan điểm này vừa có ý nghĩa chỉ đạo xây dựng chiến lược, vừa là những tư tưởng và "linh hồn" của bản chiến lược mà trong từng phần nội dung của chiến lược phải thể hiện và quán triệt Hệ thống quan điểm thể hiện những nét khái quát, đặc trưng nhất và có tính nguyên tắc về mô hình và con đường phát triển dịch

vụ du lịch hướng tới mục tiêu lâu dài

1.2.2.2 Hệ thống mục tiêu chiến lược

Thứ nhất, là sự tăng trưởng Những chỉ tiêu quan trọng nhất thể hiện sự tăng

trưởng là: Mức gia tăng lượng khách du lịch; Mức tăng thu nhập từ du lịch; Mức tăng quy mô cơ sở vật chất kỹ thuật; số lượng việc làm tăng thêm từ phát triển dịch

vụ du lịch

Thứ hai, mức độ thay đổi phương thức tiến hành các hoạt động du lịch theo

hướng ngày càng hiện đại và hiệu quả đem lại từ các hoạt động du lịch đó Cụ thể là những sản phẩm du lịch, những hướng phát triển hiệu quả có tốc độ phát triển nhanh, những công nghệ, phương thức phục vụ hiện đại có năng suất cao được chú trọng phát triển; cơ sở hạ tầng cho phát triển dịch vụ du lịch được đầu tư có hiệu quả bảo đảm sự phát triển có tính bền vững cao

Thứ ba, mức độ và chất lượng tham gia của du khách, dân cư và chính quyền địa

phương cũng như các nhà kinh doanh du lịch và quá trình phát triển ngày càng tự giác, tích cực trên cơ sở tinh thần cộng đồng và sự hài hòa về lợi ích

Thứ tư, phát triển dịch vụ du lịch hiện tại không làm tổn hại đến khả năng

hưởng thụ du lịch của các thế hệ tương lai

Thứ năm, phát triển dịch vụ du lịch phải bảo đảm sự hài hoà giữa 3 mục tiêu:

kinh tế - xã hội và môi trường Về kinh tế phải bảo đảm duy trì nhịp tăng trưởng theo thời gian và sự tăng trưởng phải dựa trên cơ sở tăng năng suất lao động và hiệu quả cao chứ không phải chỉ dựa trên sự gia tăng của các yếu tố đầu vào Về mặt xã hội, ít nhất phải được hiểu trên cơ sở quan điểm toàn diện và bình đẳng giữa những người, giữa các bên tham gia vào quá trình hoạt động du lịch không phải chỉ là thu nhập và trên tất cả các phương diện khác Tiếp đến phải quan tâm đến sự bình đẳng giữa các thế hệ Mở rộng cơ hội lựa chọn hưởng thụ các sản phẩm du lịch của thế hệ hôm nay, nhưng không làm tổn hại đến cơ hội lựa chọn của thế hệ mai sau Về mặt môi trường, chứa đựng tư tưởng cơ bản sau: các quyết định khai thác tài nguyên du lịch đặc biệt là tài nguyên thiên nhiên phải bảo tồn, tái sinh các hệ sinh thái, bảo đảm chất lượng môi trường cho hiện tại và cho tương lai; bảo đảm sự phối hợp giữa các hoạt động kinh doanh du lịch với các hoạt động kinh tế, xã hội khác v.v

1.3 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ du lịch

Hình 1.1 Quy trình Quản trị chiến lược kinh doanh

Nguồn: Bản dịch khái luận về quản trị chiến lược - Fred David (có sửa đổi)

Hình 1.1 mô tả quy trình quản trị chiến lược gồm 6 bước, cụ thể như sau:

(1) Xác định tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp:

- Tầm nhìn: là thông điệp cụ thể hóa sứ mệnh thành một mục tiêu tổng quát,

tạo niềm tin vào tương lai của doanh nghiệp

- Sứ mệnh: nêu rõ lý do tồn tại của doanh nghiệp và chỉ ra các việc cần làm

- Mục tiêu chiến lược: chỉ rõ những nhiệm vụ của doanh nghiệp, những gì mà

doanh nghiệp hy vọng sẽ đạt được trong phạm vi dài hạn và trung hạn

(2) Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Mục tiêu của phân tích môi trường bên ngoài là nhận thức các cơ hội và nguy

cơ từ môi trường bên ngoài của tổ chức Bao gồm việc phân tích môi trường vĩ mô

và môi trường ngành mà doanh nghiệp tham gia sản xuất kinh doanh Việc đánh giá môi trường ngành cũng có ý nghĩa là đánh giá các tác động của toàn cầu hóa đến phạm vi của ngành, xem ngành đó cơ những lợi thế gì

(3) Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp

Phân tích bên trong nhằm tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp Chúng ta xác định cách thức công ty đạt đến lợi thế cạnh tranh, vai trò của các năng lực khác biệt, các nguồn lực và khả năng tạo dựng và duy trì bền vững lợi thế cạnh tranh cho công ty Từ đó yêu cầu công ty phải đạt được một cách vượt trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và trách nhiệm với khách hàng

(4) Xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ du lịch

Xây dựng chiến lược xác định các phương án chiến lược ứng với các điểm

mạnh, điểm yếu, cơ hội và mối đe dọa của doanh nghiệp

(5) Triển khai thực hiện chiến lược

Triển khai thực hiện chiến lược là việc xây dựng các giải pháp, biện pháp phù hợp với từng chiến lược để thực thi và đạt được mục tiêu đề ra Việc triển khai thực hiện chiến lược cần phải rõ rạng có phân công công việc cụ thể và lộ trình thực hiện các công việc

(6) Kiểm tra và đánh giá kết quả thực hiện

Doanh nghiệp cần phải thiết lập một hệ thống kiểm soát tất cả các khâu như tổ chức, kiểm soát đầu vào, kiểm soát đầu ra từ đó nhận ra sớm các vần đề phù hợp

và chưa phù hợp để có những cải cách điều chỉnh kịp thời làm cho chiến lược hiệu quả hơn

1.3.1 Phân tích môi trường bên ngoài

Môi trường bên ngoài chính là tất cả các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp mà các nhà quản lý không kiểm soát được nhưng lại có ảnh hưởng rất lớn đến việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp, ảnh hưởng đến sự tăng trưởng và khả năng sinh lợi của

mỗi doanh nghiệp Phân tích môi trường bên ngoài bao gồm phân tích môi trường vĩ

mô và môi trường ngành Việc phân tích các yếu tố này giúp doanh nghiệp xác định được vị trí của mình và đặc thù môi trường mà mình tồn tại, định hình các ảnh hưởng của môi trường bên ngoài tới doanh nghiệp và từ đó có những quyết định phù hợp trong hoạch định chiến lược

 Phân tích môi trường vĩ mô

Những thay đổi trong môi trường vĩ mô có thể có tác động trực tiếp đến bất kỳ lực lượng nào đó trong ngành, làm biến đổi sức mạnh tương đối giữa các thế lực và làm thay đổi tính hấp dẫn của một ngành Môi trường vĩ mô bao gồm 6 yếu tố: kinh

tế, công nghệ, văn hóa xã hội, nhân khẩu học, chính trị pháp luật, và toàn cầu

Hình 1.2 Mô hình PEST nghiên cứu môi trường vĩ mô

Nguồn: Bản dịch khái luận về quản trị chiến lược - Fred David (có sửa đổi)

*) Môi trường chính trị - pháp luật

Đây là yếu tố có tầm ảnh hưởng tới tất cả các ngành kinh doanh trên một lãnh thổ, các yếu tố chính trị, luật pháp ảnh hưởng đến khả năng tồn tại và phát triển của bất cứ ngành nào Khi kinh doanh trên một đơn vị hành chính, các doanh nghiệp sẽ phải bắt buộc tuân theo các yếu tố chính trị luật pháp tại khu vực đó

Sự thay đổi của môi trường chính trị, luật pháp sẽ ảnh hưởng lớn đến quá trình thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Thực tế cho thấy các doanh nghiệp đầu tư vào một địa bàn trong nước hoặc đầu tư xuyên quốc gia đều rất quan tâm đến môi trường chính trị nơi đó, sự ảnh hưởng của họ tới Chính phủ

và ảnh hưởng của Chính phủ tới họ Khi phân tích môi trường này chúng ta thường quan tâm tới các yếu tố:

- Sự bình ổn: Chúng ta sẽ xem xét sự bình ổn trong các yếu tố xung đột chính trị, ngoại giao của thể chế luật pháp Thể chế nào có sự bình ổn cao sẽ có thể tạo điều kiện tốt cho việc hoạt động kinh doanh và ngược lại các thể chế không ổn định, xảy

ra xung đột sẽ tác động xấu tới hoạt động kinh doanh trên lãnh thổ của nó

- Chính sách thuế: Chính sách thuế xuất khẩu, nhập khẩu, các thuế tiêu thụ, thuế thu nhập sẽ ảnh hưởng tới doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp

- Các luật liên quan: Luật đầu tư, luật doanh nghiệp, luật lao động, luật chống độc quyền, chống bán phá giá

- Chính sách: Các chính sách của nhà nước sẽ có ảnh hưởng tới doanh nghiệp,

nó có thể tạo ra lợi nhuận hoặc thách thức với doanh nghiệp, đặc biệt là các chính sách về cải cách kinh tế, cải cách hành chính, thay đổi chính sách liên quan đến ngành, chính sách thuế, an toàn và bảo vệ môi trường, các chính sách điều tiết cạnh tranh, bảo vệ người tiêu dùng… Ngày nay, các doanh nghiệp càng phải chú ý hơn tới chính sách của Chính phủ về sử dụng tài nguyên và bảo vệ môi trường tự nhiên Giải quyết tốt vấn đề môi trường cũng tức là một điều kiện thiết yếu để giải quyết vấn đề tăng trưởng bền vững

*) Môi trường kinh tế

Trạng thái của môi trường kinh tế vĩ mô xác định sự lành mạnh, thịnh vượng của nền kinh tế, nó luôn gây ra những tác động với các doanh nghiệp và ngành Môi trường kinh tế chỉ bản chất và định hướng của nền kinh tế trong đó doanh nghiệp hoạt động Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến một doanh nghiệp có thể làm thay đổi khả năng tạo giá trị và thu nhập của nó Bốn nhân tố quan trọng trong kinh tế vĩ mô là: Tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ suất hối đoái, và tỷ lệ lạm phát

Thông thường các doanh nghiệp sẽ dựa trên yếu tố kinh tế để quyết định đầu

tư vào các ngành, các khu vực Các yếu tố kinh tế cần quan tâm bao gồm:

- Tình trạng của nền kinh tế: Bất cứ nền kinh tế nào cũng có chu kỳ, trong mỗi giai đoạn nhất định của chu kỳ nền kinh tế, doanh nghiệp sẽ có những quyết định phù hợp cho riêng mình

- Các chính sách kinh tế của chính phủ: Luật tiền lương cơ bản, các chiến lược phát triển kinh tế của chính phủ, các chính sách ưu đãi cho các ngành: giảm thuế, trợ cấp

- Triển vọng kinh tế trong tương lai: Tốc độ tăng trưởng, mức gia tăng GDP, tỉ suất GDP trên vốn đầu tư

*) Môi trường văn hóa xã hội

Mỗi quốc gia, vùng lãnh thổ đều có những giá trị văn hóa và các yếu tố xã hội đặc trưng Những giá trị văn hóa là những giá trị làm lên một xã hội, có thể vun đắp cho xã hội đó tồn tại và phát triển Chính vì thế các yếu tố văn hóa thông thường được bảo vệ hết sức quy mô và chặt chẽ, đặc biệt là các văn hóa tinh thần

Các yếu tố môi trường văn hóa xã hội bao gồm các thái độ xã hội và các giá trị văn hóa, các thay đổi xã hội cũng tạo ra cơ hội và mối đe dọa Một doanh nghiệp muốn trường tồn được với thời gian, với đối tác, được xã hội chấp nhận thì nhất định phải coi trọng vấn đề văn hóa trong kinh doanh Các giá trị văn hóa và xã hội tạo lên nền tảng của xã hội, do vậy nó thường dẫn dắt các thay đổi điều kiện công nghệ, chính trị pháp luật, kinh tế và nhân khẩu

*) Môi trường khoa học công nghệ

Đây là loại nhân tố rất năng động, chứa nhiều cơ hội và đe dọa đối với các doanh nghiệp, ảnh hưởng trực tiếp đến chiến lược kinh doanh của các lĩnh vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp Sự thay đổi công nghệ tác động lên nhiều bộ phận của xã hội, các tác động chủ yếu thông qua các sản phẩm quá trình công nghệ Bao gồm các hoạt động liên quan đến việc sáng tạo ra các kiến thức mới, chuyển dịch các kiến thức đó đến các đầu ra, các sản phẩm, các quá trình và các vật liệu mới Sự thay đổi môi trường công nghệ sẽ đem lại cho doanh nghiệp cả cơ hội và thách thức Cơ hội là nâng cao khả năng tạo sản phẩm mới có sức cạnh tranh cao;

thách thức là có thể làm cho vòng đời của sản phẩm bị suy thoái một cách gián tiếp hay trực tiếp Tác động quan trọng nhất của sự thay đổi công nghệ là tác động tới chiều cao rào cản ra nhập và định hình lại cấu trúc ngành

*) Môi trường nhân khẩu học

Gồm các vấn đề liên quan đến dân số, cấu trúc tuổi, phân bố địa lý, cộng đồng các dân tộc và phân phối thu nhập Quan điểm tiêu dùng hàng hóa, dịch vụ của dân

cư các vùng, các địa phương và quan điểm tiêu dùng của giới tính, tuổi tác, nghề nghiệp, ảnh hưởng đến hình thành các thị trường và ảnh hưởng tới chiến lược kinh doanh Phong cách sống tác động đến nhu cầu hàng hóa dịch vụ bao gồm: chủng loại, chất lượng, hình dáng, mẫu mã Tốc độ tăng dân số tác động tích cực đến nội dung chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

*) Môi trường quốc tế, toàn cầu

Khuynh hướng hội nhập, toàn cầu hóa trên thế giới và ở Việt Nam buộc các doanh nghiệp phải tính đến yếu tố quốc tế khi muốn hoạch định cho doanh nghiệp của mình một chiến lược dài hơi, có tính hội nhập cao và có khả năng vươn xa về phạm vi địa lý và chính trị Phân đoạn toàn cầu bao gồm các thị trường toàn cầu có liên quan, các thị trường hiện tại đang thay đổi, các sự kiện chính trị quốc tế quan trọng, các đặc tính thể chế và văn hóa cơ bản trên các thị trường toàn cầu

 Phân tích môi trường ngành

Một ngành là một nhóm các doanh nghiệp cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ

có thể thay thế chặt chẽ với nhau Sự thay thế một cách chặt chẽ có nghĩa là các sản phẩm hay dịch vụ thỏa mãn các nhu cầu khách hàng về cơ bản tương tự nhau

Theo M.Porter, có năm lực lượng định hướng cạnh tranh trong phạm vi ngành là: (1) Nguy cơ từ các đối thủ tiềm ẩn; (2) Mức độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện

có trong ngành; (3) Sức mạnh thương lượng của người mua; (4) Sức mạnh thương lượng của người bán; (5) Đe dọa của các sản phẩm thay thế

M.Porter chỉ ra rằng các lực lượng này càng mạnh, càng hạn chế khả năng của các doanh nghiệp hiện tại trong việc tăng giá và có được lợi nhuận cao hơn Nhiệm

vụ đặt ra cho các nhà quản trị là phải nhận thức được các cơ hội và nguy cơ, mà sự

thay đổi của 5 lực lượng sẽ đem lại, qua đó xây dựng các chiến lược thích ứng, dịch chuyển sức mạnh của một hay nhiều lực lượng cạnh tranh thành lợi thế cho mình

Hình 1.3 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M.Porter

Nguồn: Chiến lược cạnh tranh - Micheal E.Porter

(1) Đối thủ tiềm ẩn là những đối thủ cạnh tranh có thể sẽ tham gia thị trường trong tương lai do sức hấp dẫn của ngành và những rào cản gia nhập và hình thành những đối thủ cạnh tranh mới, từ đó thị phần bị chia sẻ, lợi nhuận doanh nghiệp bị giảm xuống, sự xuất hiện của đối thủ cạnh tranh mới sẽ ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Vì vậy phải phân tích các đối thủ tiềm ẩn để đánh giá những nguy cơ mà họ tạo ra cho doanh nghiệp

(2) Khách hàng cũng là một yếu tố cạnh tranh của một doanh nghiệp Yêu cầu của khách ngày càng cao, đặc biệt là nhu cầu về chất lượng dịch vụ, dịch vụ chăm sóc khách hàng cũng như các dịch vụ giá trị gia tăng kèm theo Do vậy khách hàng cũng tạo nên một yếu tố cạnh tranh quan trọng Sự trung thành của khách hàng là một lợi thế lớn của một doanh nghiệp Đối với các doanh nghiệp ra đời sau khi số

lượng khách hàng trung thành còn ít sẽ phải cạnh tranh với các doanh nghiệp ra đời trước, có nhiều khách hàng trung thành

(3) Các nhà cung cấp có thể được coi như một áp lực đe dọa khi họ có khả năng tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng của các sản phẩm dịch vụ mà họ cung cấp, do đó làm giảm khả năng sinh lợi của doanh nghiệp Mức độ ảnh hưởng phụ thuộc vào mức độ tập trung của các nhà cung cấp, tầm quan trọng của số lượng sản phẩm đối với nhà cung cấp, sự khác biệt của các nhà cung cấp, ảnh hưởng của các yếu tố đầu vào đối với chi phí hoặc sự khác biệt hóa sản phẩm, chi phí chuyển đổi của các doanh nghiệp trong ngành, sự tồn tại của các nhà cung cấp thay thế, nguy cơ tăng cường sự hợp nhất của các nhà cung cấp, chi phí cung ứng so với tổng lợi tức của ngành

(4) Sản phẩm thay thế: là những sản phẩm khác về tên gọi, khác về thành phần nhưng đem lại cho khách hàng những tiện ích tương đương như sản phẩm của doanh nghiệp Sự xuất hiện của những sản phẩm thay thế này có thể dẫn đến nguy cơ làm giảm giá bán và sụt giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Do đó doanh nghiệp phải dự báo và phân tích khuynh hướng phát triển các sản phẩm thay thế, nhận diện hết các nguy cơ mà các sản phẩm thay thế tạo ra cho doanh nghiệp

(5) Cường độ cạnh tranh trong ngành là sự ganh đua mãnh liệt khi một doanh nghiệp bị thách thức bởi các hành động của doanh nghiệp khác hay khi doanh nghiệp nào đó nhận thức được một cơ hội cải thiện vị thế của nó trên thị trường Các công

cụ thường được sử dụng trong cuộc chạy đua tạo giá trị cho khách hàng là giá, chất lượng, sự khác biệt sản phẩm và dịch vụ, phân phối, khuyến mãi, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng

Mức độ ảnh hưởng của cường độ cạnh tranh ngành phụ thuộc vào: Cấu trúc cạnh tranh ngành, các điều kiện nhu cầu, rào cản rời khỏi ngành, tỉ lệ chi phí cố định trên giá trị gia tăng, tình trạng tăng trưởng của ngành, tình trạng dư thừa công suất, khác biệt giữa các sản phẩm, các chi phí chuyển đổi, tính đặc trưng của

thương hiệu hàng hóa, tính đa dạng của các đối thủ cạnh tranh, tình trạng sàng lọc trong ngành

 Công cụ đánh giá môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE (External Factor Evaluation): Ma

trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh Có năm bước để phát triển một ma trận đánh giá các

yếu tố bên ngoài

+ Bước 5:

Cộng tất cả các số điểm về tầm quan trọng các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của ma trận cho doanh nghiệp Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc

vào số lượng các yếu tố có trong ma trận, cao nhất là 4 điểm, thấp nhất là 1 điểm

- Nếu tổng số điểm là 4, doanh nghiệp phản ứng tốt với cơ hội và nguy cơ

(nguồn: Bản dịch khái luận về quản trị chiến lược - Fred David)

- Nếu tổng số điểm là 2,5 doanh nghiệp phản ứng trung bình với những cơ hội và

nguy cơ (nguồn: Bản dịch khái luận về quản trị chiến lược - Fred David)

- Nếu tổng số điểm là 1 doanh nghiệp phản ứng yếu với những cơ hội và nguy cơ

(nguồn: Bản dịch khái luận về quản trị chiến lược - Fred David)

1.3.2 Phân tích môi trường bên trong

Bất kỳ một tổ chức nào đều có những mặt mạnh và mặt yếu Việc đánh giá tình hình bên trong chính là việc kiểm tra lại năng lực của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp phát huy những điểm mạnh và hạn chế những điểm yếu

Các mặt mạnh doanh nghiệp có thể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế

mà doanh nghiệp có được hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh như có công nghệ hiện đại,

có thương hiệu uy tín, nguồn vốn dồi dào, doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong khách hàng hay nắm thị phần lớn trong các thị thường truyền thống

Những mặt yếu của doanh nghiệp thể hiện ở những thiếu sót hoặc nhược điểm

về nguồn nhân lực hay các yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp, mạng lưới phân phối kém hiệu quả, quan hệ lao động không tốt, sản phẩm lạc hậu so với các đối thủ cạnh tranh

 Công cụ đánh giá môi trường bên trong doanh nghiệp

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài IFE (Internal Factor Evaluation): Ma

trận đánh giá các yếu tố bên trong cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các yếu tố bên trong của tổ chức, doanh nghiệp Có năm bước để phát triển một ma

trận đánh giá các yếu tố bên trong

+ Bước 1:

Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố điểm mạnh và điểm yếu chủ yếu có vai trò

quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp

Đánh giá các yếu tố theo thang điểm từ 1 đến 4:

1: Khi yếu tố là điểm rất yếu của doanh nghiệp;

2: Khi yếu tố là điểm tương đối yếu của doanh nghiệp;

3: Khi yếu tố là điểm tương đối mạnh của doanh nghiệp;

4: Khi yếu tố là điểm rất mạnh của doanh nghiệp;

+ Bước 4:

Nhân trọng số của từng yếu tố với số điểm tương ứng để xác định số điểm về

tầm quan trọng của từng yếu tố

+ Bước 5:

Cộng tất cả các số điểm về tầm quan trọng các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của ma trận cho doanh nghiệp Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc

vào số lượng các yếu tố có trong ma trận, cao nhất là 4 điểm, thấp nhất là 1 điểm

- Nếu tổng số điểm lớn hơn 2,5, doanh nghiệp mạnh về nội bộ

- Nếu tổng số điểm nhỏ hơn 2,5, doanh nghiệp yếu về nội bộ

1.4 Xây dựng và lựa chọn chiến lược phát triển dịch vụ du lịch

1.4.1 Các phương pháp xây dựng chiến lược

1.4.1.1 Phân tích ma trận SWOT:

Ma trận SWOT đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ Mục đích của việc nghiên cứu môi trường là nhằm nhận định cho được các đe dọa, cơ hội

cũng như các điểm mạnh và điểm yếu mà doanh nghiệp đang và sẽ đối mặt trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình để làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược của doanh nghiệp Kỹ thuật phân tích SWOT là một công cụ cho việc tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường và đề ra chiến lược

- Cơ hội chủ yếu: Là những cơ hội mà tích số giữa mức độ tác động đối với

doanh nghiệp khi nó được tận dụng và xác suất mà doanh nghiệp có thể tranh thủ được cơ hội đó là rất lớn

- Nguy cơ chủ yếu: Là những nguy cơ mà tích số giữa các mức tác động khi nguy

cơ xảy ra đối với doanh nghiệp và xác suất xảy ra nguy cơ đó đạt giá trị lớn nhất

- Xác định những điểm mạnh, điểm yếu cốt lõi: Quá trình đánh giá và phân

tích môi trường bên trong của doanh nghiệp rút ra được nhiều yếu tố nhưng điều quan trọng là phải rút ra được những nhân tố cốt lõi có ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh và việc thực thi những chiến lược của doanh nghiệp Ở đây cần xem xét các yếu tố với tư cách là các hoạt động trong hệ thống và so sánh với chuẩn mực chung của ngành và các đối thủ cạnh tranh chính

- Liên kết các yếu tố bên trong và các điều kiện bên ngoài: Sau khi đã xác

định các yếu tố cơ bản của các điều kiện bên trong và bên ngoài, cần áp dụng một quy trình gồm các bước sau đây để tiến hành phân tích và đề xuất các chiến lược:

+ Bước 1: Liệt kê các yếu tố chủ yếu của các điều kiện bên trong và bên

ngoài lên các ô của ma trận SWOT SWOT là chữ viết tắt của 4 chữ Strengths (các điểm mạnh), Weaknesses (các điểm yếu), Opportunities (các cơ hội) và Threats (các

mối đe dọa)

+ Bước 2: Đưa ra các kết hợp từng cặp một cách logic Lập các chiến lược

kết hợp S/O, S/T, W/O, W/T

o S/O: Sử dụng mặt mạnh nào để khai thác tốt nhất cơ hội từ bên ngoài?

o S/T: Sử dụng mặt mạnh nào để đối phó với những nguy cơ từ bên ngoài?

o W/O: Khắc phục những yếu kém nào để tạo điều kiện tốt cho việc tận dụng

cơ hội từ bên ngoài? Cần phải khai thác cơ hội nào để lấp dần những chỗ yếu kém hiện nay?