Đề án tốt nghiệp cao cấp lý luận chính trị. Phân tích, đánh giá chiến lược phát triển kinh doanh của khách sạn Cửu Long (thành phố Cần Thơ), một số giải pháp phát triển hiệu quả kinh doanh, đáp ứng yêu cầu phát triển du lịch của thành phố Cần Thơ và khu vực đồng bằng sông Cửu Long
HỌC VIỆN CHÍNH TRỊ QUỐC GIA HỒ CHÍ MINH HỌC VIỆN CHÍNH TRỊ KHU VỰC IV ĐỀ ÁN TỐT NGHIỆP CAO CẤP LÝ LUẬN CHÍNH TRỊ Tên đề tài: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN CỬU LONG TRONG GIAI ĐOẠN HIỆN NAY Họ tên học viên: TRẦN NGUYỄN HOÀNG NAM Lớp: Cao cấp Lý luận trị A37 – Cần thơ Cần Thơ, tháng 09 năm 2015 MỤC LỤC PHẦN MỞ ĐẦU Lý chọn Đề án Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu Đề án Ý nghĩa vấn đề lựa chọn .2 Phạm vi nghiên cứu Đề án Phương pháp nghiên cứu Đề án Kết cấu Đề án PHẦN NỘI DUNG Chương CƠ SỞ XÂY DỰNG ĐỀ ÁN 1.1 Một số khái niệm 1.1.1 Khái niệm chiến lược 1.1.2 Quản trị chiến lược 1.2 Các mô hình chiến lược 1.2.1 Mô hình Delta (DPM) 1.2.2 Mô hình Bản đồ chiến lược (SM) 1.2.3 Chuỗi giá trị mô hình lực lượng cạnh tranh Michael Porter 1.2.4 Các công cụ hỗ trợ khác 1.3 Các sở chủ yếu việc xây dựng Đề án 1.3.1 Cơ sở lý luận xây dựng đề án 1.3.2 Cơ sở thực tiễn đề án .10 1.3.3 Cơ sở pháp lý thực đề án 10 Chương CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN CỬU LONG TRONG GIAI ĐOẠN HIỆN NAY 2.1 Thông tin chung Khách sạn Cửu Long 11 2.1.1 Quá trình hình thành phát triển 11 2.1.2 Cơ cấu tổ chức nhân 11 2.1.3 Sứ mạng, tầm nhìn giá trị cốt lõi 12 2.1.4 Sản phẩm 12 2.1.5 Khách hàng 13 2.1.6 Cố định hệ thống 13 2.2 Thực trạng tình hình hoạt động Khách sạn giai đoạn 2012- 2014 14 2.2.1 Tài 14 2.2.2 Nguồn nhân lực 15 2.3 Những vấn đề đặt .15 2.3.1 Môi trường bên 15 2.3.2 Môi trường bên 21 2.4 Phương hướng hoạch định Chiến lược phát triển Khách sạn Cửu Long đến năm 2020 26 2.4.1 Mục tiêu, sứ mệnh, tầm nhìn Khách sạn Cửu Long đến năm 2020 26 2.4.2 Chiến lược phát triển Khách sạn Cửu Long đến 2020 (từ Mô hình SWOT) 26 2.5 Các giải pháp thực Chiến lược 28 2.5.1 Giải pháp xây dựng khách hàng toàn diện 28 2.5.2 Giải pháp xây dựng sản phẩm tối ưu 29 Chương TỔ CHỨC, THỰC HIỆN ĐỀ ÁN 3.1 Tổ chức triển khai Đề án thực tiễn 32 3.2 Các bước triển khai cụ thể 32 3.2.1 Xây dựng kế hoạch SXKD hàng 32 3.2.2 Hoàn thiện công tác liên quan hoạt động SXKD .33 Chương ĐIỀU KIỆN ĐẢM BẢO THỰC HIỆN ĐỀ ÁN 4.1 Cơ sở vật chất 34 4.2 Nguồn lực tham gia 34 4.3 Kinh phí 35 PHẦN KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ Kết luận .36 Kiến nghị .37 2.1 Đối với Ban Quản lý Khách sạn 37 2.2 Đối với quyền Thành phố Cần Thơ 37 2.3 Đối với quan Trung ương 37 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 38 PHỤ LỤC 39 Một số hình ảnh sản phẩm, dịch vụ Khách sạn Cửu Long 44 PHẦN MỞ ĐẦU Lý chọn Đề án Ngày nay, Việt Nam bước đường hội nhập sâu rộng giới, diễn biến tình hình kinh tế - xã hội toàn cầu có ảnh hưởng, tác động đến kinh tế Việt Nam, đặc biệt hoạt động doanh nghiệp Toàn cầu hóa vừa mang đến hội đem đến nhiều đe dọa, thách thức Đối với lĩnh vực du lịch xem ngành công nghiệp không khói Du lịch Việt Nam đứng trước vận hội đầy triển vọng, mà vị Việt Nam nâng cao Năm 2010 theo đánh giá Hội đồng du lịch lữ hành giới (WTTC), qua nghiên cứu 181 quốc gia vùng lãnh thổ Du lịch Việt Nam xếp thứ 47 giới phát triển tổng thể, đứng thứ 12 tăng trưởng dài hạn 10 năm tới Đây hội tốt cho doanh nghiệp hoạt động lĩnh vực du lịch Việt Nam đa dạng hóa loại hình kinh doanh, sản phẩm, dịch vụ Thành phố Cần Thơ đô thị trẻ, trung tâm ĐBSCL, mang đầy đủ nét đặc trưng vùng châu thổ đồng Do đó, Cần Thơ nơi có nhiều tiềm để ngành du lịch phát triển, hội cho doanh nghiệp hoạt động lĩnh vực khách sạn, nhà hàng dịch vụ du lịch tăng tốc Tuy nhiên, để tận dụng khai thác tốt lợi thế, tiềm sẵn có mang lại hiệu kinh doanh đòi hỏi doanh nghiệp hoạt động lĩnh vực khách sạn, nhà hàng dịch vụ du lịch địa bàn thành phố Cần Thơ nói chung Khách sạn Cửu Long nói riêng phải xây dựng cho chiến lược kinh doanh phù hợp dài hạn, biết tạo lợi cạnh tranh thị trường thông qua việc tạo dựng sản phẩm đặc trưng, tạo thương hiệu uy tín, chất lượng cao, đáp ứng ngày tốt nhu cầu phong phú, đa dạng khách hàng xu Đó lý mà thân chọn đề tài “Phân tích đánh giá chiến lược phát triển Khách sạn Cửu Long giai đoạn nay” làm Đề án tốt nghiệp Cao cấp lý luận trị Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu Đề án Việc chọn đề tài “Phân tích đánh giá chiến lược phát triển Khách sạn Cửu Long đến năm 2020” nhằm góp phần giúp cho doanh nghiệp (nơi mà thân thành viên đó) có hướng đắn bền vững dài hạn Do nhiệm vụ nghiên cứu chủ yếu Đề án : - Khái quát lý thuyết vai trò quản trị chiến lược, làm sở cho việc xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh Khách sạn - Phân tích, đánh giá thực trạng quản trị chiến lược Khách sạn Cửu Long - Tổ chức thực Đề án Điều kiện đảm bảo thực Đề án Ý nghĩa vấn đề lựa chọn Đề án “Phân tích đánh giá chiến lược phát triển Khách sạn Cửu Long đến năm 2020” có ý nghĩa sâu sắc mặt lý thuyết thực tiễn Quá trình thực Đề án dự kiến mang lại lợi ích sau: - Giúp cho Khách sạn có cách nhìn tổng quan nhận thức vai trò quan trọng quản trị chiến lược việc phát triển bền vững doanh nghiệp - Từ phân tích, đánh giá đề xuất giải pháp để hoàn thiện thực thi chiến lược khách sạn - Bên cạnh đó, qua nghiên cứu Đề án, giúp cho thân nâng cao trình độ nhận thức quản trị chiến lược, hiểu biết sâu mô hình DPM, mô hình SM, mô hình lực lượng cạnh tranh M.Porter khả áp dụng thực thi chiến lược vào thực tiễn doanh nghiệp Phạm vi nghiên cứu Đề án - Đối tượng nghiên cứu sản phẩm, dịch vụ kinh doanh lưu trú kinh doanh tiệc cưới Khách sạn Cửu Long - Không gian nghiên cứu giới hạn ngành du lịch, đặc biệt lĩnh vực kinh doanh khách sạn, nhà hàng thị trường khu vực TPCT - Thời gian nghiên cứu giai đoạn từ năm 2012 – 2015 chiến lược đến năm 2020 Phương pháp nghiên cứu Đề án Đề án thực sở sử dụng kết hợp phương pháp như: - Phương pháp thu thập liệu sơ cấp gồm: phiếu khảo sát, thăm dò ý kiến khách hàng sử dụng sản phẩm, dịch vụ; quan sát hành vi; vấn lấy ý kiến chuyên gia; tài liệu thứ cấp gồm: báo cáo khách sạn, báo cáo sở ngành liên quan; - Phương pháp phân tích liệu; Phương pháp chuyên gia: tham khảo ý kiến chuyên gia lĩnh vực nhà hàng – khách sạn việc đánh giá cho điểm ma trận yếu tố bên ngoài, bên trạnh chiến lược khách sạn - Phương pháp nghiên cứu có đối chiếu: chủ yếu dựa mô hình: Mô hình lực lượng cạnh tranh M.Porter; Ma trận SWOT Kết cấu Đề án Ngoài Phần Mở đầu, Phần Kết luận Kiến nghị, Tài liệu tham khảo, Nội dung Đề án thể chương Chương 1: Cơ sở xây dựng Đề án Chương 2: Thực trạng hoạt động kinh doanh Khách sạn Cửu Long Chương 3: Tổ chức thực Đề án Chương 4: Điều kiện đảm bảo thực Đề án PHẦN NỘI DUNG Chương CƠ SỞ XÂY DỰNG ĐỀ ÁN 1.1 Một số khái niệm 1.1.1 Khái niệm chiến lược Như thấy, có nhiều quan điểm nói chiến lược như: Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược việc xác định mục tiêu dài hạn doanh nghiệp thực chương trình hành động với việc phân bổ nguồn lực cần thiết để đạt mục tiêu xác định Cũng hiểu, chiến lược phương pháp mà doanh nghiệp sử dụng để định hướng tương lai nhằm đạt trì phát triển Chiến lược tiến trình xác định mục tiêu dài hạn doanh nghiệp, lựa chọn cách thức phương hướng hành động phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực mục tiêu Chiến lược kế hoạch nhằm đem lại cho tổ chức lợi cạnh tranh so với đối thủ Chiến lược hiểu mục tiêu việc bạn làm tập trung vào việc lập kế hoạch để đạt mục tiêu Một chiến lược tốt, thực hiệu giúp nhà quản lý nhân viên cấp xác định mục tiêu, nhận biết phương hướng hành động, góp phần vào thành công tổ chức Trái lại, tổ chức chiến lược rõ ràng tổ chức khó không tồn Tuy nhiên, dù tiếp cận theo cách chất chiến lược kinh doanh phác thảo hình ảnh tương lai doanh nghiệp lĩnh vực hoạt động khả khai thác Như vậy, theo cách hiểu thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” dùng theo ý nghĩa phổ biến: • Xác định mục tiêu dài hạn doanh nghiệp; • Đưa chương trình hành động tổng quát • Lựa chọn phương án hành động, triển khai phân bố nguồn tài nguyên để thực mục tiêu 1.1.2 Quản trị chiến lược Quản trị chiến lược trình nghiên cứu môi trường tương lai, hoạch định mục tiêu tổ chức; đề ra, thực kiểm tra việc thực định nhằm đạt mục tiêu môi trường tương lai Theo Fred R David, quy trình quản trị chiến lược bao gồm ba giai đoạn: hình thành chiến lược, thực chiến lược đánh giá chiến lược Chúng ta thấy mô hình áp dụng rộng rãi nhất, thể phương pháp rõ ràng thực tiễn việc hình thành, thực thi đánh giá kiểm tra chiến lược - Giai đoạn 1: Hình thành chiến lược Đây trình thiết lập sứ mạng kinh doanh, thực điều tra nghiên cứu để xác định mặt mạnh, mặt yếu bên hội, nguy bên ngoài, đề mục tiêu dài hạn, xây dựng lựa chọn chiến lược thay - Giai đoạn 2: Thực thi chiến lược Thực chiến lược thường gọi giai đoạn hành động quản trị chiến lược Các hoạt động giai đoạn thiết lập mục tiêu ngắn hạn, đưa sách phân phối nguồn tài nguyên, thường xem khó khăn trình quản trị chiến lược Để triển khai chiến lược xác định giai đoạn 1, doanh nghiệp cần làm nhiều việc, bao gồm: phân bổ nguồn lực chủ yếu, hoạch định ngân sách, xây dựng sách, xây dựng cấu trúc tổ chức cho doanh nghiệp cuối tạo môi trường văn hóa doanh nghiệp thích hợp - Giai đoạn 3: Đánh giá, kiểm tra điều chỉnh chiến lược Doanh nghiệp cần tiến hành công việc kiểm tra đánh giá để chắn chiến lược đề mang lại kết mong muốn – đạt mục tiêu chiến lược đề Lợi ích quan trọng việc kiểm tra thúc đẩy việc thực mục tiêu, định hướng rõ ràng triển vọng thành tích người hướng nhân viên vào việc phấn đấu đạt thành tích với hi vọng thưởng Ngoài ra, trình kiểm tra cung cấp thông tin đầu vào bổ ích tạo tiền đề hoạch định chiến lược cho chu kỳ 1.2 Các mô hình chiến lược 1.2.1 Mô hình Delta (DPM) DPM Arnoldo C Hax & Dean L lập phát triển xu hội nhập, nhằm giúp doanh nghiệp hiểu rõ tầm quan trọng, tạo dựng lên giá trị doanh nghiệp DPM thể hình dạng tam giác mà góc phản ánh việc định vị chiến lược doanh nghiệp : - Hệ thống khóa chặt - Giải pháp khách hàng toàn diện - Sản phẩm tối ưu Hệ thống khóa chặt Sức mạnh độc quyền kinh tế hệ thống Giải pháp khách hàng toàn diện Cộng tác kinh tế với khách hàng Sản phẩm tối ưu Đua tranh kinh tế sản phẩm Hình 1.1: Mô hình Delta – Sự lựa chọn chiến lược riêng biệt (Nguồn : Giáo trình Quản trị chiến lược – Đại học Help, Malaysia) DPM cho thấy cách tiếp cận chiến lược doanh nghiệp, trọng tâm cạnh tranh dựa gắn kết giá trị chiến lược cạnh tranh cục diện Trong DPM yếu tố định vị chiến lược, thông điệp sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu phải có gắn kết với môi trường bên ngoài, bên doanh nghiệp 1.2.1.1 Hệ thống khóa chặt Thực hệ thống khóa chặt, hoạt động doanh nghiệp có sản phẩm vượt trội khách hàng toàn diện giúp doanh nghiệp phát triển bền vững Hệ thống khóa chặt có mối liên hệ, gắn kết đến hệ thống tổ chức doanh nghiệp, khâu hệ thống doanh nghiệp có vấn đề việc thực thi chiến lược bị thất bại Có thể thấy hệ thống khóa chặt với cấu trúc kín Hãng máy bay Boeing, Tập đoàn Intel, Microsoft Tuy nhiên, thường hệ thống khóa chặt nuôi dưỡng doanh nghiệp theo cấu trúc mở để thích ứng với thay đổi thị trường, khách hàng 1.2.1.2 Sản phẩm tối ưu Việc định vị sản phẩm tối ưu xây dựng dựa mức độ thỏa mãn tiêu chí khách hàng khác biệt hóa sản phẩm, chi phí thấp Về quy mô, sản phẩm tối ưu trọng đến thị trường khách hàng Sản phẩm chiếm tỷ trọng tối đa doanh nghiệp, chiếm thị phần cao so với đối thủ cạnh tranh Về mối liên kết thể : sản phẩm có phải xuất thị trường không? hình thức thiết kế sản phẩm có vượt trội không? hay sản phẩm có tính liên kết với sản phẩm khác doanh nghiệp không? Tập đoàn Sony, Nokia, Cocacola thành công chiến lược này, nhiều kiểu dáng, mẫu mã thiết kế đặc tính sản phẩm đưa thị trường để đáp ứng nhu cầu nhiều loại khách hàng khác 1.2.1.3 Khách hàng toàn diện Giải pháp khách hàng toàn diện nhằm thắt chặt mối quan hệ lâu dài khách hàng với doanh nghiệp, cố định nhóm khách hàng vào hệ thống hoạt động doanh nghiệp Về quy mô thể qua lượng khách hàng tổng khách hàng doanh nghiệp tỷ lệ khách hàng sử dụng sản phẩm doanh nghiệp so đối thủ cạnh tranh Như vậy, đòi hỏi doanh nghiệp phải xem khách hàng thượng đế, tạo cho khách hàng tiếp cận sản phẩm tốt nhất, thỏa mãn nhu cầu khách hàng, đồng thời doanh nghiệp cần phát triển hệ thống phân phối cung ứng cách hiệu Hãng chuyển phát nhanh FedEx thành công cho chiến lược Tóm lại, sử dụng mô hình DPM, lâu dài doanh nghiệp có hội phát triển bền vững, nâng cao thương hiệu, hình ảnh gia tăng giá trị doanh nghiệp 1.2.2 Mô hình Bản đồ chiến lược (SM) 1.2.2.1 Sự cần thiết SM Theo Robert S Kaplan David P Norton, 75% giá trị thị trường doanh nghiệp có nguồn gốc từ tài sản vô hình, mà thước đo tài truyền thống bỏ qua Với lập luận “không thể quản lý mà bạn không đo lường được” “không thể đo lường mà bạn mô tả được” cho thấy vai trò SM tổ chức vô quan trọng SM tạo điều kiện giúp tổ chức : - Làm rõ chiến lược truyền đạt chiến lược đến thành viên tổ chức - Xác định quy trình nội quan trọng tạo nên thành công mặt chiến lược Và lợi ích SM doanh nghiệp mang đến gia tăng giá trị cho cổ đông, giúp doanh nghiệp điều hành quản lý tốt chất lượng sản phẩm, quản lý tốt mối quan hệ khách hàng Sử dụng SM, doanh nghiệp hình dung cụ thể vấn đề nhân sự, kỹ thuật, công nghệ hay cấu tổ chức từ giúp việc thực thi chiến lược cách dễ dàng 1.2.2.2 Mô tả Bản đồ chiến lược Khung mẫu tạo giá trị SM bao gồm yếu tố sau: 37 + Thường xuyên bồi dưỡng nghiệp vụ chuyên môn phận, đặc biệt dịch vụ lưu trú dịch vụ tổ chức tiệc cưới, + Quản lý cấp cao có trình độ từ đại học trở lên, kiến thức chuyên ngành, thông thạo ngoại ngữ Chương ĐIỀU KIỆN ĐẢM BẢO THỰC HIỆN ĐỀ ÁN 4.1 Cơ sở vật chất Chiến lược phát triển Khách sạn Cửu Long đến năm 2020 tổng thể hoàn toàn phù hợp với trạng sở vật chất, môi trường bên tiềm vốn có Khách sạn Chiến lược xác định phát huy mạnh có nhận diện điểm yếu cần khắc phục Ngày dịch vụ lưu trú, khách hàng đòi hỏi tiện ích thiết thực mang đến họ sử dụng Khách sạn Cửu Long có quy mô sở vật chất lớn, số lượng phòng nghỉ nhiều Khách sạn nằm khu vực yên tĩnh, có bãi đậu xe rộng rãi, sản phẩm dịch vụ đa dạng đáp ứng nhu cầu khách nghỉ dưỡng Đây điểm mạnh tiếp tục lợi giai đoạn phát triển đến 2020 khách sạn Việc định vị chiến lược sản phẩm dịch vụ đắn có dịch vụ lưu trú góp phần mang đến hiệu chiến lược Thương hiệu “Khách sạn hàng đầu hạng Việt Nam” yếu tố giúp Khách sạn Cửu Long nâng cao mạnh chiến lược mang đến dịch vụ tốt cho khách hang tương lai 4.2 Nguồn lực tham gia Huy động nguồn lực cho phát triển yêu cầu tất yếu quan trọng doanh nghiệp, bao gồm nguồn lực tài chính, nguồn nhân lực có trình độ Đây vấn đề đặt Khách sạn để thực thi chiến lược phát triển đến 2020 - Về tài chính: Việc triển khai chiến lược đòi hỏi phải tốn số chi phí định Hiện nay, Khách sạn Cửu Long có mức lực tài ổn định Tỷ lệ vốn chủ sở hữu tổng tài sản 26,0% (7,600 tỷ đồng /29,210 tỷ đồng) Tỷ lệ lợi nhuận doanh thu hang năm có mức tăng trưởng Khách sạn thực tối ưu hóa chi phí nhằm nâng cao hiệu hoạt động lực cạnh tranh, điều tạo thuận lợi cho trình thực thi chiến lược 38 - Về nhân sự: Trình độ chuyên môn, nghiệp vụ nhân viên qua đào tạo khách sạn ngày nâng cao, tỷ lệ lao động phổ thông ngày giảm Hiện nay, Khách sạn quan tâm thực công tác đào tạo hàng năm cho tất phận từ khâu: bàn, buồng, bếp, lễ tân, quản lý (Xem Phụ lục 6) Đây lợi vừa giữ chân nguồn nhân lực có trình độ vừa tạo nguồn nhân lực để đảm bảo thực hiên chiến lược phát triển khách sạn Bên cạnh, việc huy động sử dụng nguồn lực tài chính, nhân để thực thi chiến lược phát triển khách sạn giai đoạn đến năm 2020, việc trọng xây dựng quy trình làm việc nội văn hoá doanh nghiệp mang đến sức mạnh nội lực cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp thuận lợi thực thi chiến lược cách hiệu Khách sạn Cửu Long hướng tới tạo nên môi trường làm việc cho nhân viên thoải mái, động khuyến khích sáng tạo, hình thành nét văn hóa làm việc, quan hệ giao tiếp nội với bên Nhân viên có ý thức kỷ luật, trách nhiệm công việc 4.3 Kinh phí Hoạt động kinh doanh Khách sạn Cửu Long giai đoạn 2012 – 2014 cho thấy có tăng trưởng doanh thu lợi nhuận qua năm Nguồn chi phí khấu hao tài sản cố định hàng năm khách sạn thực trích đầy đủ theo quy định (Xem Phụ lục 4) Do nguồn kinh phí để thực Đề án “Phân tích đánh giá chiến lược Khách sạn Cửu Long đến năm 2020” sử dụng từ nguồn quỹ phát triển sản xuất sau phân chia lợi nhuận nguồn tái đầu tư từ khấu hao tài sản khách sạn hàng năm Cụ thể Nguồn kinh phí thực Đề án án giai đoạn 2015 – 2020 sau: năm 2015 4,537 tỷ đồng; 2018 4,742 tỷ đồng; 2020 4,945 tỷ đồng Chỉ tiêu Đvt 2015 2018 2020 Lợi nhuận trước thuế Tr Đồng 3.500 4.000 4.500 + Thuế TNDN (22%) Tr Đồng 770 880 990 Lợi nhuận sau thuế Tr Đồng 2.730 3.120 3.510 Tr Đồng 273 312 351 + Trích quỹ Dự phòng tài (10%) + Trích quỹ Đầu tư phát triển công ty (30% sau trừ quỹ Dự phòng tài chính) Khấu hao TSCĐ Tr Đồng 737 842 945 Tr Đồng 3.800 3.900 4.000 39 PHẦN KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ Kết luận Hiện nay, giới tiếp tục trình toàn cầu hóa Nhu cầu hợp tác kinh tế, giao lưu văn hóa ngày gia tăng Nó vừa thúc đẩy phát triển vừa tạo cạnh tranh mạnh mẽ với doanh nghiệp Mặt khác, đời sống, thu nhập, điều kiện làm việc lại ngày cải thiện, người ngày trọng, quan tâm đến giá trị tinh thần đời sống Chính vậy, du lịch có xu hướng trở thành nhu cầu tất yếu, khách quan người Qua nghiên cứu, thực Đề án“Phân tích đánh giá chiến lược Khách sạn Cửu Long đến năm 2020” rút số kết luận sau: - Quản trị chiến lược có vai trò quan trọng hoạt động sống, doanh nghiệp, định đến phát triển bền vững doanh nghiệp - Chiến lược doanh nghiệp cần phải gắn kết với hội thách thức, điểm mạnh điểm yếu mà doanh nghiệp có hay gặp phải, để từ làm sở giúp cho doanh nghiệp xây dựng xác định chiến lược phù hợp, hiệu tối ưu - Phân tích chiến lược phát triển KSCL đến 2020 cho thấy cần thiết việc áp dụng mô hình Delta, mô hình Bản đồ chiến lược mô hình lực lực lượng cạnh tranh để hoạch định phát triển hoạt động kinh doanh khách sạn - Thông qua Bản đồ chiến lược khách sạn, giúp Ban lãnh đạo xác định quy trình nội bộ, liên kết yếu tố nguồn nhân lực, công nghệ để thúc đẩy hoạt động kinh doanh - Phân tích mô hình ma trận SWOT, giúp khách sạn thấy ảnh hưởng tác động môi trường bên (cơ hội thách thức) xác định ảnh hưởng từ môi trường bên (điểm mạnh, điểm yếu) để khách sạn có sở, tảng xây dựng chiến lược phù hợp, hiệu 40 - Đánh giá gắn kết sứ mệnh, tầm nhìn với mục tiêu chiến lược khách sạn đến 2015, cho thấy tính khả thi cao chiến lược Tuy nhiên, trình thực đề tài, dù tác giả có nhiều cố gắng thời gian thực thu thập thông tin hạn chế, vấn đề nêu Đề án nhiều vấn đề cần phải tiếp tục nghiên cứu phát triển thêm Kiến nghị 2.1 Đối với Ban Quản lý Khách sạn - Cùng với việc xây dựng chiến lược đến 2020, cần hoạch định tầm nhìn chiến lược dài hạn đến 2030, cho phù hợp với chiến lược phát triển chung Tổng cục Du Lịch chiến lược phát triển du lịch TPCT đến 2030 - Liên kết trường đại học khu vực, bổ sung nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn cao, giỏi ngoại ngữ vào máy hoạt động khách sạn - Quan tâm đào tạo nâng cao đào tạo lại kỹ năng, nghiệp vụ cho nhân viên làm việc - Chú trọng vai trò công nghệ hoạt động kinh doanh 2.2 Đối với quyền Thành phố Cần Thơ - Cần phát huy vai trò đầu tàu Hiệp hội, hỗ trợ, liên kết tỉnh, thành phố khu vực để phát triển du lịch Vùng - Xác định sản phẩm du lịch đặc trưng nơi để có chiến lược phát triển thích hợp, thu hút du khách đến tránh để kiểu “mạnh làm” - Hoạt động thật có hiệu quả, tránh hình thức - Quan tâm phát triển du lịch “Xanh”, du lịch “Bền vững” để bảo vệ môi trường 2.3 Đối với quan Trung ương - Kiến nghị Bộ VHTT DL Bộ ngành có liên quan cần ưu tiên nguồn vốn đầu tư phát triển sở hạ tầng Vùng; nâng cấp di tích lịch sử văn hóa, danh lam thắng cảnh xếp hạng địa bàn thành phố; hỗ trợ từ nguồn vốn ngân sách đầu tư xây dựng hạ tầng khu du lịch khác địa bàn thành phố khuôn khổ Chương trình hành động quốc gia Du lịch; - Tổng cục Du lịch cần hỗ trợ ngành du lịch TPCT công tác đào tạo nguồn nhân lực, tuyên truyền quảng cáo, xúc tiến phát triển du lịch 41 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Bộ VVHTT&DL(2010) Quyết định 803/QĐ-BVHTTDL ngày 09/03/2010 việc phê duyệt “Đề án phát triển du lịch ĐBSCL đến năm 2020” Fred R.David (2006), Khái luận quản trị chiến lược, Nhà xuất thống kê Garry D.Smith, Danny R.Arnold, Bobby G.Bizell (1997), Chiến lược sách kinh doanh, Nhà xuất thống kê Huỳnh Cẩm Nhung (2014), Niên giám thống kê 2014, Cục Thống kê TPCT Michael E Porter Competitive advantage (1985), New York: Free Press Nghị số 45-NQ/TW ngày 17/02/2005, “Xây dựng phát triển TPCT thời kỳ công nghiệp hóa đại hóa đất nước” Robert S Kaplan & David P.Norton (2011), Bản đồ chiến lược, Nhà xuất Trẻ Sở VHTT &DL TPCT (2015), “Tổng kết công tác du lịch năm 2014 Phương hướng – nhiệm vụ năm 2015” Sở VHTT&DL (2014), Báo cáo Tổng hợp Quy hoạch Tổng thể Phát triển du lịch TPCT đến năm 2020, định hướng đến năm 2030 10 Tổng cục Du Lịch Việt Nam (2015), Chiến lược phát triển du lịch Việt Nam đến 2020, tầm nhìn 2030 11 UBND TPCT (2005), “Chương trình xây dựng phát triển du lịch Cần Thơ đến năm 2010- tầm nhìn 2020” 12 Viện nghiên cứu phát triển Du lịch (2009), “Báo cáo tổng hợp Đề án phát triển du lịch ĐBSCL đến 2020” 42 13 Võ Hồng Phụng (2009), Đề án “Xây dựng mô hình quản trị chiến lược ngành du lịch TPCT đến 2015” PHỤ LỤC Phục lục 1: Ma trận đánh giá yếu tố bên khách sạn (EFE) STT Yếu tố chủ yếu Mức Phân Điểm độ loại trọng quan số trọng Sự ổn định trị 0,100 0,300 Tăng trưởng GDP - Tỷ lệ lạm phát 0,080 0,160 Tiềm phát triển du lịch vùng ĐBSCL 0,150 0,450 Mức độ phát triển công nghệ, thông tin 0,090 0,180 Chủ trương, sách du lịch 0,075 0,225 Mức độ gia nhập ngành 0,075 0,150 Nguồn nhân lực du lịch 0,080 0,160 Cơ sở hạ tầng vùng ĐBSCL 0,130 0,260 Yếu tố môi trường (thời tiết, khí hậu…) 0,080 0,160 43 10 Xu hướng tiêu dùng (đi du lịch, tổ chức tiệc cưới…) 0,140 0,280 Tổng số 1,000 - 2,325 (Nguồn: Tác giả tự thực hiện) Định mức điểm : tốt [3]; trung bình [2]; không tốt [1] Phụ lục 2: Ma trận hình ảnh cạnh tranh Khách sạn Cửu Long STT Yếu tố chủ yếu Mức KS KS KS KS độ CỬU LONG SG - CT VICTORIA NINH KIỀU II quan Phân Điểm Phân Điểm Phân Điểm Phân Điểm trọng loại trọng loại trọng loại trọng loại trọng số số số số Xếp hạng 0,090 0,18 0,18 0,27 0,27 Quy mô sở vật chất 0,070 0,21 0,14 0,21 0,21 Trang thiết bị 0,070 0,21 0,14 0,21 0,21 Vị trí thuận tiện 0,060 0,12 0,18 0,12 0,18 Thị phần 0,080 0,24 0,24 0,24 0,16 Quản lý - nhân 0,070 0,14 0,14 0,21 0,14 Khả tài 0,060 0,12 0,18 0,18 0,12 Quảng cáo, chiêu thị 0,060 0,12 0,18 0,18 0,12 44 Công nghệ 0,070 0,21 0,14 0,21 0,07 10 Chất lượng SP – DV 0,070 0,21 0,21 0,21 0,14 11 Mức đa dạng SP – DV 0,070 0,21 0,14 0,21 0,14 12 Khách hàng trung thành 0,060 0,12 0,12 0,12 0,12 13 Khai thác nguồn đầu vào 0,050 0,10 0,15 0,15 0,10 14 Dịch vụ tổ chức tiệc cưới 0,070 0,21 0,07 0,07 0,14 15 Quan hệ Hiệp hội 0,050 0,15 0,10 0,10 0,10 Tổng số 1,000 - 2,550 - 2,310 - 2,690 - 2,220 (Nguồn: Tác giả tự thực hiện) Định mức điểm : tốt [3]; trung bình [2]; không tốt [1] Phục lục 3: Ma trận đánh giá yếu tố bên khách sạn ( IFE) STT Yếu tố chủ yếu Mức Phân Điểm độ loại trọng quan số trọng Vị trí khách sạn 0,075 0,150 Cơ sở vật chất, trang thiết bị 0,080 0,240 Hình ảnh, thương hiệu, uy tín 0,085 0,255 Quản trị nguồn nhân lực 0,085 0,170 Cơ cấu tổ chức 0,065 0,130 Tiếp cận công nghệ thông tin 0,070 0,210 Hoạt động tiếp thị 0,070 0,210 45 Tình hình tài 0,070 0,140 Dịch vụ khách hàng 0,070 0,140 10 Đa dạng sản phẩm dịch vụ 0,070 0,210 11 Quản lý nguồn nguyên liệu đầu vào 0,065 0,195 12 Quan hệ với quan hữu quan 0,060 0,180 13 Đào tạo, học tập phát triển 0,075 0,150 14 Văn hóa khách sạn 0,060 0,180 1,000 - 2,560 Tổng số (Nguồn: Tác giả thực hiện) Định mức điểm : tốt [3]; trung bình [2]; không tốt [1] Phục lục 4: Các số tài khách sạn giai đoạn 2012 – 2014 STT Chỉ tiêu đvt 2012 2013 2014 Tổng doanh thu Tr đồng 54.707 56.745 57.454 Tổng lợi nhuận Tr Đồng 2.697 2.937 3.204 Khấu hao tài sản Tr Đồng 3.065 3.347 3.580 Chỉ số tài Tỷ suất lợi nhuận doanh thu (ROS) % 4,93 5,18 5,58 Tỷ suất lợi nhuận vốn tự có (ROE) % 35,49 38,64 42,16 Tỷ suất lợi nhuận tổng tài sản (ROA) % 10,51 10,24 10,97 (Nguồn: Báo cáo KSCL) 46 Phục lục 5: Tổng số lao động khách sạn qua năm Trình độ chuyên môn 2012 2013 2014 Đại học, ĐH 22 27 27 Trung cấp nghề 75 78 78 Lao động phổ thông 73 62 68 170 167 173 cộng (Nguồn: Báo cáo KSCL) Phụ lục 6: Số lượng nhân viên học tập đào tạo qua năm Nghiệp vụ 2012 2013 2014 Quản lý 2 Bàn Buồng 2 - Bếp Lễ tân - 1 (Nguồn: Báo cáo KSCL) Phụ lục 7: Khảo sát Mục đích sử dụng DVLT khách hàng Mục đích lưu trú Du lịch Làm việc Khác Số phiếu khảo sát 22 10 62,86 28,57 8,57 - Tỷ lệ (Tác giả tự thực hiện) Phụ lục 8: Khảo sát Mục đích sử dụng DVTC khách hàng Mục đích tổ chức tiệc cưới Số phiếu khảo sát - Tỷ lệ Thương hiệu Được giới thiệu Khác 21 17 52,50 42,50 5,00 (Tác giả tự thực hiện) 47 Phụ lục 9: Doanh thu loại hình khách sạn qua năm Chỉ tiêu 2012 Lưu trú Tiệc cưới 2014 8.461 8.544 8.736 44.889 46.804 47.245 1.357 1.397 1.473 54.707 56.745 57.454 Dịch vụ khác Cộng 2013 (Nguồn: Báo cáo KSCL) Phụ lục 10: Khảo sát ý kiến khách hàng mức độ hài lòng DVLT KSCL Dịch vụ lưu trú Rất hài lòng Đánh giá chung 14 - Tỷ lệ 40,00 hài lòng Bình thường 11 Không hài lòng Ý kiến khác 31,43 22,85 2,86 2,86 (Tác giả tự thực hiện) Phụ lục 11: Khảo sát ý kiến khách hàng DVTC KSCL so với nơi khác Dịch vụ tiệc cưới Đánh giá chung - Tỷ lệ Tốt Bình thường 27 67,50 Kém 11 27,50 5,00 (Tác giả tự thực hiện) Một số hình ảnh sản phẩm, dịch vụ Khách sạn Cửu Long 48 Foot Massage Restaurant 49 Conference Room Accommodation 50 Topten Vetnam Hotel (2014) 51 CuuLong Hotel Landscape