Xây dựng chiến lược kinh doanh máy vi tính của công ty cổ phần Huetronics giai đoạn 2005-2010.doc

Xây dựng chiến lược kinh doanh máy vi tính của công ty cổ phần Huetronics giai đoạn 2005-2010

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Toàn cầu hóa, hội nhập quốc tế là xu hướng phát triển đang diễn ramạnh mẽ ở nhiều quốc gia và khu vực Trước xu thế phát triển của nềnkinh tế thế giới đặc biệt là sự phát triển quá nóng của nền kinh tế TrungQuốc, nền kinh tế Việt Nam cũng đang đứng trước những thách thức vàvận hội lớn Mặc dù vậy kinh tế Việt Nam đã có những bước phát triểnvượt bậc với tốc độ tăng trưởng GDP bình quân là 7,5% trong giai đoạn(2001-2005) Trong chiến lược phát triển kinh tế giai đoạn (2001-2010),công nghiệp hóa, hiện đại hoá là mục tiêu được đặt lên hàng đầu Để thựchiện thành công mục tiêu trên đòi hỏi phải tập trung phát triển kinh tế vớinâng cao chất lượng tăng trưởng và hiệu quả sản xuất xã hội, tăng cạnhtranh của các doanh nghiệp trên thị trường trong nước và xuất khẩu để chủđộng hội nhập kinh tế quốc tế và khu vực.

Điều có thể khẳng định là trong cơ chế thị trường, để tồn tại và pháttriển, các doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến nhiệm vụ, kế hoạch kinhdoanh thường xuyên, và điều quan trọng hơn là phải xây dựng, thực hiệnchiến lược kinh doanh phù hợp với xu hướng vận động của môi trường kinhdoanh, huy động và kết hợp tối ưu các nguồn lực để đạt được những mụctiêu xác định Với những gì nắm bắt được từ chương trình cao học quản trịkinh doanh, tôi chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh máy vi tínhcủa công ty cổ phần Huetronics giai đoạn 2005-2010” với mong muốn đâylà kim chỉ nam cho hoạt động kinh doanh máy tính của công ty trong giaiđoạn từ nay đến năm 2010.

2 Mục đích nghiên cứu đề tài

Đề tài nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh máy tính để bàn củacông ty cổ phần Huetronics từ 2005-2010 Để thực hiện mục tiêu này,nghiên cứu tập trung làm rõ những vấn đề sau:

1

- Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến thị trường máy tính để bàn như thế nào?- Môi trường vi mô nào ảnh hưởng trực tiếp và ảnh hưởng như thế nàođến kinh doanh máy tính để bàn của công ty.

- Xác định chiến lược phù hợp cần thực hiện trong tương lai để công tygiữ vững và phát triển vị thế cạnh tranh của mình trên thị trường máy tính đểbàn.

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu đề tài

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Công ty cổ phần Huetronics, thị trường tiêu thụ, khách hàng sử dụngmáy tính để bàn của công ty tại Huế, Đà nẵng, Quảng trị, Quảng Bình vàmột số đối thủ cùng kinh doanh sản phẩm máy tính để bàn tại khu vực thịtrường này.

3.2 Phạm vi nghiên cứu

Với điều kiện có hạn về thời gian thực hiện đề tài, luận văn chỉ tậptrung xây dựng chiến lược đối với sản phẩm là máy tính để bàn của công tycổ phần Huetronics.

Phạm vi thời gian: các tài liệu của công ty dùng để nghiên cứu có thờigian từ 2002-2004 và một số tài liệu khác năm 2004.

4 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn

4.1 Ý nghĩa khoa học

Ý nghĩa khoa học của luận văn thể hiện sự đúc kết, tổng hợp các vấnđề có tính tổng quát chung trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh củacác đơn vị sản xuất kinh doanh máy tính để bàn.

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, nội dungchính của luận văn gồm 4 chương:

- Chương I: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược

- Chương II: Đặc điểm địa bàn và phương pháp nghiên cứu

- Chương III: Phân tích môi trường kinh doanh máy tính để bàn củacông ty cổ phần Huetronics từ năm 2005-2010.

- Chương IV: Xây dựng chiến lược kinh doanh máy tính để bàn củacông ty cổ phần Huetronics từ năm 2005-2010.

3

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

Quản trị chiến lược là gì? Mô hình hợp nhất giữa thực tiễn và quá trìnhquản trị chiến lược ra sao? Cùng các thuật ngữ và các hoạt động cơ bảnquản trị chiến lược sẽ được trình bày trong chương này.

1.1 ĐỊNH NGHĨA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH, CHÍNH SÁCH,QUẢN TRỊ VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

1.1.1 Chiến lược kinh doanh

1.1.1.1 Định nghĩa chiến lược kinh doanh

Thuật ngữ chiến lược xuất hiện đầu tiên từ lĩnh vực quân sự với ýnghĩa "khoa học về hoạch định và điều khiển các hoạt động quân sự"

Theo Alfred Chandler - giáo sư người Mỹ (thuộc Đại học Harvard)"Chiến lược bao gồm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổchức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổcác tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó" Chiến lược cầnđược định ra như là kế hoạch sơ đồ tác nghiệp tổng quát chỉ hướng cho tổchức đi đến mục đích mong muốn.

Theo James B.Quynn (thuộc đại học Darmouth): "Chiến lược là kếhoạch phối hợp các mục tiêu chủ yếu, các chính sách và loạt hành động củađơn vị thành một tổng thể kết dính lại với nhau"

Theo William F.Glueck: Chiến lược là một kế hoạch mang tính thốngnhất, toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng mục tiêu cơbản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện.

Tuy nhiên theo tôi ngày nay những định nghĩa thiếu tính chiến đấuđơn phương, cục bộ trên đã không còn phù hợp Giờ đây hầu hết các côngty phải đối phó với môi trường ngày càng biến động và phức tạp, cạnhtranh ngày càng khốc liệt, tài nguyên càng lúc càng hiếm.Vì vậy các công

ty cần phải nắm bắt những cơ hội thị trường và tạo ưu thế cạnh tranh trênthị trường bằng cách vận dụng những nguồn tài nguyên hữu hạn, tiềm năngcủa mình trong bối cảnh thường xuyên có những biến động của các yếu tốbên ngoài sao cho có hiệu quả cao nhằm đạt được các mục tiêu và chiếnlược của công ty

Có thể định nghĩa chiến lược kinh doanh như sau: Chiến lược kinhdoanh của doanh nghiệp là trong điều kiện kinh tế thị trường, căn cứ vàođiều kiện khách quan và chủ quan, vào nguồn lực mà doanh nghiệp có thểcó để định ra mưu lược, con đường, biện pháp nhằm đảm bảo sự tồn tại,phát triển ổn định, lâu dài theo mục tiêu phát triển mà doanh nghiệp đã đặt ra.

Theo định nghĩa trên, có thể thấy chiến lược kinh doanh của doanhnghiệp có 4 yếu tố:

Một là tình hình hiện nay của doanh nghiệp vì muốn xác định chiến

lược kinh doanh thì phải đi sâu tìm hiểu hiện trạng của doanh nghiệp.

Hai là mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp, tức là mục tiêu phát

triển mà doanh nghiệp có thể đạt được trong những năm sắp tới.

Ba là doanh nghiệp sẽ kinh doanh sản phẩm gì, ở thị trường nào.

Bốn là những biện pháp mà doanh nghiệp sẽ áp dụng để đạt được mục

tiêu chiến lược đã đề ra như sách lược quản lý, sách lược sản xuất, sáchlược nguồn nhân lực, sách lược tài chính.

1.1.1.2 Bản chất của chiến lược kinh doanh

Bản chất của chiến lược kinh doanh được thể hiện trên năm mặt.

Một là chiến lược kinh doanh là sự thể hiện vị thế cạnh tranh của doanh

Khi xây dựng chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp cần phải phân tíchhoàn cảnh khách quan của mình Mục đích của việc phân tích này để tìmhiểu những cơ hội và thách thức mà hoàn cảnh khách quan mang lại chodoanh nghiệp Đồng thời cũng phải nghiên cứu những điều kiện chủ quan

5

của doanh nghiệp để biết được những điểm mạnh và điểm yếu của mình.Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải kết hợp tốt những cơ hội màhoàn cảnh khách quan mang lại với những điểm mạnh của doanh nghiệp,đồng thời phải có các giải pháp khắc phục cho những thách thức và điểmyếu của doanh nghiệp Do đó phải nghiên cứu vị thế cạnh tranh của doanhnghiệp Chỉ có như vậy mới có thể đưa ra chiến lược kinh doanh đúng Nếuxác định không đúng vị thế cạnh tranh thì không thể đề ra chiến lược kinhdoanh đúng.

Hai là chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một mô thức kinh

doanh của doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh là cương lĩnh hoạt động của doanh nghiệp, làphương thức sử dụng các nguồn lực, là căn cứ để xử lý mọi vấn đề củadoanh nghiệp Do đó, xét theo khía cạnh này, chiến lược kinh doanh là môthức kinh doanh của doanh nghiệp.

Ba là chiến lược kinh doanh là sự thể hiện quan niệm giá trị của doanh

Chiến lược kinh doanh là sự thể hiện quan niệm giá trị, tinh thần tiếnthủ, ý chí ngoan cường của người lãnh đạo doanh nghiệp, phản ánh sự đánhgiá của người lãnh đạo về hoàn cảnh khách quan, điều kiện chủ quan củadoanh nghiệp Ví dụ, khi Ông A làm giám đốc, ông cho rằng khâu yếu củadoanh nghiệp là công tác nghiên cứu thị trường nên tập trung chú ý vào việctăng cường công tác thị trường Nhưng bốn năm sau, khi làm giám đốc, ôngB cho rằng khâu yếu của doanh nghiệp là chất lượng sản phẩm nên tậptrung chú ý nâng cao chất lượng sản phẩm Điều đó chứng tỏ quan niệm giátrị của hai người khác nhau nên trọng tâm chiến lược của họ khác nhau Chỉkhi người lãnh đạo đánh giá đúng hoàn cảnh khách quan và điều kiện chủquan của doanh nghiệp mới có thể đề ra chiến lược kinh doanh đúng đắn.Nếu không, chiến lược kinh doanh sẽ sai lầm.

Bốn là chiến lược kinh doanh là sự sáng tạo trong quản lý doanh nghiệp

Sự sáng tạo trong quản lý có nghĩa là doanh nghiệp căn cứ vào mụctiêu nhất định, sắp xếp, hình thành một hệ thống quản lý mới hữu hiệu, cókhả năng cạnh tranh Nếu một doanh nghiệp chỉ đơn thuần bắt chước doanhnghiệp khác thì không thể có được sự phát triển và phồn vinh thật sự Dođó việc xây dựng chiến lược kinh doanh phải xuất phát từ tình hình thực tếcủa doanh nghiệp Hai doanh nghiệp ở cùng một khu vực, sản phẩm giốngnhau, quy mô giống nhau nhưng chiến lược kinh doanh không thể hoàntoàn giống nhau vì điều kiện chủ quan của họ khác nhau Đồng thời, sựsáng tạo về quản lý phải kết hợp chặc chẽ với sự sáng tạo về chế độ, sángtạo về tổ chức, sáng tạo về kỹ thuật mới có thể phát huy tác dụng của chiếnlược kinh doanh.

Năm là chiến lược kinh doanh là kế hoạch hành động của doanh nghiệp

Xây dựng chiến lược kinh doanh là quan trọng nhưng thực hiện chiếnlược còn quan trọng hơn nhiều Nếu có chiến lược nhưng không thực hiệnthì chiến lược đó trở thành vô nghĩa Muốn thực hiện được chiến lược thìtoàn thể công nhân viên phải nắm vững chiến lược, phải biến chiến lược đóthành kế hoạch hàng năm, kế hoạch của từng bộ phận, thành hành động củamọi người và phải có tính khả thi.

1.1.1.3 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh

Tính toàn cục: Chiến lược kinh doanh là sơ đồ tổng thể về sự phát

triển của doanh nghiệp, nó quyết định quan hệ của doanh nghiệp với môitrường khách quan Tính toàn cục của chiến lược kinh doanh thể hiện trên 3 mặt:- Chiến lược kinh doanh phải phù hợp với xu thế phát triển toàn cụccủa doanh nghiệp, là cương lĩnh chỉ đạo toàn bộ hoạt động của doanhnghiệp.

- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải phù hợp với xu thế pháttriển của đất nước về các mặt kinh tế, kỹ thuật, xã hội trong một thời kỳ nhấtđịnh.

7

- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải phù hợp với trào lưuhội nhập kinh tế của thế giới.

Tính toàn cục của chiến lược kinh doanh đòi hỏi phải xem xét tất cảcác bộ phận của doanh nghiệp, phải phân tích tình hình của toàn doanhnghiệp, hoàn cảnh toàn quốc và hoàn cảnh quốc tế Nếu không có quanđiểm toàn cục thì không thể có chiến lược kinh doanh tốt.

Tầm nhìn xa: Trước kia, nhiều doanh nghiệp vì không có quy hoạch

chiến lược, gặp việc gì làm việc ấy, chạy theo phong trào nên làm việc vấtvả mà không hiệu quả Một trong những nguyên nhân của tình hình đó làdo không nắm được xu thế phát triển của doanh nghiệp Do đó, muốn xâydựng chiến lược kinh doanh tốt thì phải làm tốt công tác dự báo xu thế pháttriển về kinh tế, kỹ thuật của xã hội Một chiến lược thành công thường làmột chiến lược dựa trên cơ sở dự báo đúng.

Tính cạnh tranh: Nếu không có cạnh tranh thì không cần thiết xây

dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh Do đó tính cạnh tranh là đặctrưng bản chất nhất của chiến lược kinh doanh Trong thời đại hiện nay,không có doanh nghiệp nào là không hoạt động trong môi trường cạnhtranh Vì vậy, chiến lược kinh doanh phải nghiên cứu làm thế nào để doanhnghiệp có được ưu thế cạnh tranh hơn đối thủ và do đó mà giành đượcthắng lợi trong cạnh tranh.

Tính rủi ro: Chiến lược kinh doanh là quy hoạch phát triển của doanh

nghiệp trong tương lai nhưng môi trường sinh tồn của doanh nghiệp trongtương lai là điều không chắc chắn, có thể thay đổi Quá trình thời gian củachiến lược càng dài thì các nhân tố không chắc chắn của hoàn cảnh kháchquan càng nhiều, mức độ không chắc chắn càng lớn, rủi ro của chiến lượccàng lớn Tính rủi ro của chiến lược kinh doanh đòi hỏi nhà doanh nghiệpphải đứng cao, nhìn xa, quan sát một cách thận trọng, khách quan tính chất

và phương hướng thay đổi của hoàn cảnh khách quan mới có thể có đượcchiến lược đúng.

Hiện nay, chúng ta đang ở trong quá trình chuyển biến từ thể chế kinhtế kế hoạch sang thể chế kinh tế thị trường, môi trường vĩ mô của cácdoanh nghiệp thay đổi rất lớn Do đó, chiến lược kinh doanh không nêntính toán quá dài, chỉ nên tính 3-5 năm là vừa để đảm bảo tính linh hoạt vàtính hiện thực của chiến lược.

Tính chuyên nghiệp và sáng tạo: các doanh nghiệp vừa và nhỏ có thể

căn cứ vào thực lực của mình để lựa chọn lĩnh vực kinh doanh phù hợp vớisở trường và thế mạnh của mình, tránh những ngành mà doanh nghiệp lớncó thế mạnh để giữ được vị thế độc quyền trong lĩnh vực mà mình có thếmạnh Đại đa số các doanh nghiệp làm được như vậy đều thành công, pháttriển phồn vinh Nhưng tiến bộ kỹ thuật và cạnh tranh thị trường là khôngcó giới hạn Do đó, các doanh nghiệp vừa và nhỏ phải không ngừng dunhập hoặc phát triển kỹ thuật tiên tiến thích hợp Chuyên môn hóa và sángtạo kỹ thuật thích hợp là biện pháp quan trọng để đảm bảo sự sinh tồn vàphát triển của doanh nghiệp vừa và nhỏ Đó cũng là đặc điểm quan trọngcủa chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp vừa và nhỏ.

Tính ổn định tương đối: Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

phải có tính ổn định tương đối trong một thời kỳ nhất định Nếu không, nósẽ có ý nghĩa chỉ đạo đối với hoạt động thực tiễn của doanh nghiệp Môitrường khách quan và họat động thực tiễn của doanh nghiệp là một quátrình vận động không ngừng Chiến lược kinh doanh không thể cố định mộtbề nhưng không thể thay đổi một sớm một chiều mà phải tương đối ổn định.

1.1.2 Quản trị chiến lược

Có rất nhiều định nghĩa về quản trị chiến lược như sau:

“Quản trị chiến lược là một chiến thuật và khoa học thiết lập, thựchiện và đánh giá các quyết định liên quan tới nhiều chức năng cho phépmột tổ chức đạt được những mục tiêu đã đề ra Quản trị chiến lược tập

9

trung vào việc hợp nhất việc quản trị tiếp thị, tài chính, kế toán, sản xuất,nghiên cứu phát triển và các hệ thống thông tin trong lĩnh vực kinh doanhđể đạt được thành công của tổ chức" [12]

Cho đến nay có rất nhiều khái niệm khác nhau về quản trị chiến lược,tuy nhiên có thể tập hợp vào ba cách tiếp cận sau [7]:

* Cách tiếp cận về môi trường "Quản trị chiến lược là một quá trìnhnhằm liên kết khả năng bên trong của tổ chức với các cơ hội và đe doạ củamôi trường bên ngoài"

Đặc điểm của cách tiếp cận này là làm cho công ty định hướng theomôi trường, khai thác cơ hội và né tránh rủi ro.

*Cách tiếp cận về mục tiêu và biện pháp:

“Quản trị chiến lược là một bộ phận những quyết định và những hànhđộng quản trị ấn định thành tích dài hạn của một công ty" Cách tiếp cậnnày cho phép các nhà quản trị xác định chính xác hơn các mục tiêu của tổchức, đó là nền tảng của quản trị đồng thời cũng cho phép quản trị sử dụnghiệu quả hơn các nguồn lực của tổ chức.

* Cách tiếp cận các hành động: "Quản trị chiến lược là tiến hành sựxem xét môi trường hiện tại và tương lai, tạo ra những mục tiêu của tổ chức,ra quyết định, thực thi những quyết định, nhằm đạt mục tiêu trong môitrường hiện tại và tương lai"

Từ các cách tiếp cận trên có thể có khái niệm "Quản trị chiến lược làquá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạchđịnh các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiệncác quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũngnhư tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp".

1.1.3 Hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược là một quá trình phân tích hiện trạng, dự báotương lai, chọn lựa và xây dựng những chiến lược phù hợp.

Hoạch định chiến lược là quá trình thiết lập sứ mạng, mục tiêu kinhdoanh cùng các yếu tố ảnh hưởng, quá trình thực hiện điều tra, nghiên cứuphân tích đánh giá các mặt mạnh, mặt yếu bên trong, nguy cơ và cơ hội bênngoài của doanh nghiệp, đề ra các mục tiêu dài hạn, xây dựng và lựa chọncác chiến lược kinh doanh nhằm mục đích tăng thế lực của doanh nghiệp vàgiành lợi thế cạnh tranh của mình, so với đối thủ cạnh tranh trên thị trường.

1.1.4 Chính sách kinh doanh

Thuật ngữ này được bao hàm trong định nghĩa của Alfred chadler, đólà phương cách đường lối dẫn dắt hành động trong khi vận dụng các tàinguyên hữu hạn lẫn tiềm năng của doanh nghiệp để đạt được các mục tiêu.

Các chính sách bao gồm các lời hướng dẫn, các quy tắc và thủ tụcđược thiết lập để hậu thuẩn cho các nỗ lực đạt được các mục tiêu đã đề ra.Do đó chiến lược không nhằm vạch ra một cách chính xác thế nào để có thểđạt được các mục tiêu Chiến lược chỉ tạo ra cái khung hướng dẫn tư duy vàhành động còn chính sách sẽ dẫn dắt chúng ta trong quá trình làm quyết định.

Tóm lại chiến lược tạo cơ sở cho các chính sách để sau đó các chínhsách sẽ dẫn dắt nhà quản trị đạt đến những cam kết trong quá trình làmquyết định.

1.2 VAI TRÒ VÀ LỢI ÍCH CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC1.2.1 Vai trò của quản trị chiến lược

Không thể cô lập sự tác động của một mình nhân tố quản trị chiếnlược đến lợi nhuận của công ty, tuy nhiên không thể phủ nhận những đónggóp gián tiếp vào lợi nhuận của quản trị chiến lược thông qua việc khaithác cơ hội và giành ưu thế trong cạnh tranh.

Quản trị chiến lược có các ưu điểm sau:

- Quản trị chiến lược tạo ra những tư duy chiến lược cho các nhà quảntrị thấy được mục đích, hướng đi của mình Từ đó, nhà quản trị xem xét và 11

xác định xem tổ chức đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới mục đích cụthể nhất định.

- Trong tình hình tài nguyên hiện nay ngày càng khan hiếm, việc vậndụng hợp lý quá trình quản trị chiến lược sẽ cho phép sử dụng hiệu quả cácnguồn tài nguyên.

- Quản trị chiến lược tạo khả năng thích nghi cao đối với môi trường.Tính phức tạp và biến động trong môi trường ngày càng gia tăng, doanhnghiệp cần phải chiếm được vị thế chủ động hoặc thụ động, tấn công hayphòng thủ Các công ty không vận dụng quản trị chiến lược thường thôngqua các quyết định phản ứng thụ động, chỉ sau khi môi trường thay đổi mớithông qua hành động Quản trị chiến lược với trọng tâm là vấn đề môitrường giúp công ty chuẩn bị tốt hơn đối với những thay đổi của môitrường và làm chủ được diễn biến tình hình.

- Nhờ có quản trị chiến lược, nhân viên và lãnh đạo nắm vững việc gìcần làm để đạt thành công, khuyến khích cả hai nhóm đối tượng đạt đượcnhững thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của doanhnghiệp.

Tuy nhiên cần lưu ý rằng, những thuận lợi nói trên chỉ đúng đối vớinhững chiến lược thực hiện có hiệu quả, việc vận dụng quản trị chiến lượcchỉ là điều kiện chứ không phải chắc chắn tạo nên thành công Bởi vì, trongquản trị chiến lược, vẫn còn một số nhược điểm cần khắc phục như: thờigian và công sức thiết lập một chiến lược; tính thiếu năng động của chiếnlược trước sự thay đổi không lường trước của môi trường, những sai sóttrong dự báo.

1.2.2 Lợi ích của quản trị chiến lược

GREENLEY nhấn mạnh những lợi ích sau của quản trị chiến lược [12]:1 Nó cho phép sự nhận biết, ưu tiên và tận dụng các cơ hội.

2 Nó cho ta cái nhìn khách quan về những vấn đề quản trị.

3 Nó biểu hiện cơ cấu của việc hợp tác và kiểm soát được cải thiệnđối với các hoạt động.

4 Nó tối thiểu hoá tác động những điều kiện và những thay đổi có hại.5 Nó cho phép có những quyết định chính yếu trong việc hỗ trợ tốthơn các mục tiêu đã thiết lập.

6 Nó thể hiện sự phân phối hiệu quả thời gian và các nguồn tàinguyên cho các cơ hội đã xác định.

7 Nó cũng cho phép tốn ít tài nguyên và thời gian hơn dành choviệc điều chỉnh lại các quyết định sai sót hoặc các quyết định đặc biệt.

8 Nó tạo ra cơ cấu cho việc thông tin liên lạc nội bộ trong bộ phậnnhân sự.

9 Nó giúp hoà hợp sự ứng xử của các cá nhân vào trong nỗ lựcchung.

10 Nó cung cấp cơ sở cho sự làm rõ các trách nhiệm cá nhân.11 Nó khuyến khích suy nghĩ về tương lai.

12 Nó cho ta một phương cách hợp tác, hòa hợp và nhiệt tình để xửtrí các vấn đề và cơ hội phát sinh.

13 Nó khuyến khích thái độ tích cực đối với sự đổi mới.

14 Nó cho ta một mức độ kỷ luật và quy cách quản trị doanhnghiệp.

Ở nước ta chuyển sang kinh tế thị trường các doanh nghiệp bắt đầuphân cực Một số thích ứng với cơ chế mới, xây dựng được chiến lược kinhdoanh và phát triển đúng đắn đã nhanh chóng thành đạt Ngược lại nhiềudoanh nghiệp đã trở nên lúng túng không tìm được lối ra, dẫn đến làm ănthua lỗ, vì thế trong nền kinh tế thị trường nếu doanh nghiệp không có chiếnlược hoặc chiến lược kinh doanh sai lầm thì chắc chắn sớm muộn cũng sẽkhông tồn tại.

13

1.3 CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.3.1 Các cấp chiến lược

Để chiến lược đề ra thực hiện thành công cần có sự thống nhất từ trênxuống và sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận chức năng Theo cấu trúctổ chức của doanh nghiệp, theo mức độ phạm vi bao quát của chiến lược cóthể chia thành 3 cấp.

- Chiến lược cấp công ty

- Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh- Chiến lược chức năng

a/Chiến lược cấp công ty giải quyết các vấn đề về:- Phân bổ tài nguyên như thế nào;- Lĩnh vực nào nên phát triển;- Lĩnh vực nào nên duy trì;

- Lĩnh vực mới nào nên tham gia;- Lĩnh vực nào nên loại bỏ.

b/ Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Tập trung xác định phương thức hoạt động đối với từng lĩnh vực kinhdoanh của một công ty đa ngành hoặc một SBU (đơn vị kinh doanh chiếnlược) hoặc của một xí nghiệp hoạt động đơn ngành Chiến lược này tậptrung vào vấn đề : Làm thế nào để vượt qua các lực lượng cạnh tranh?Phòng thủ hay tấn công? Dựa vào chi phí thấp hay khác biệt sản phẩm, haytập trung trọng điểm? Đây cũng là trọng tâm của chiến lược cạnh tranh.

c/ Chiến lược chức năng

Xác định phương thức hành động của từng bộ phận chức năng:marketing, nghiên cứu phát triển sản phẩm, sản xuất, nhân sự, tài chính,thông tin để hỗ trợ, đảm bảo việc thực thi các chiến lược của công ty,chiến lược cạnh tranh của đơn vị.

Đa số các doanh nghiệp nhỏ và một số doanh nghiệp lớn không có cấpbộ phận hay đơn vị kinh doanh chiến lược nên những nhiệm vụ ở cấp chiếnlược kinh doanh đơn ngành cũng được cấp công ty xem xét giải quyết.

1.3.2 Các loại chiến lược đặc thù của công ty

Có rất nhiều chiến lược được doanh nghiệp sử dụng trong thực tiễn đểtạo ra lợi thế cạnh tranh, cải thiện vị trí của doanh nghiệp trên thị trường.Sau đây là một số chiến lược đặc thù đã được nhiều công ty sử dụng trongthực tiễn.

1.3.2.1 Chiến lược phát triển hội nhập

Những chiến lược này thích hợp cho những tổ chức nằm trong ngànhsản xuất mạnh mà e ngại hoặc không thể khởi phát một trong những chiếnlược tăng trưởng tập trung có thể vì những thị trường đã bão hòa Một chiếnlược tăng trưởng hội nhập thích hợp khi những cơ hội sẵn có phù hợp vớinhững chiến lược dài hạn và những mục tiêu của doanh nghiệp, tăng cườngvị trí của tổ chức trong công việc kinh doanh căn bản, và cho phép một sựkhai thác đầy đủ hơn tài năng kỹ thuật của doanh nghiệp.

- Sự hội nhập về phía sau: Liên quan tới việc tìm sự tăng trưởng bằngcách đạt được sự sở hữu hay quyền kiểm soát gia tăng những nguồn cungcấp.

Hội nhập về phía sau hấp dẫn khi những nhà cung cấp đang trong thờikỳ phát triển nhanh hay có tiềm năng lợi nhuận lớn, nó cũng hấp dẫn nếu cóbất trắc về tính chất sẵn có, chi phí hay tín nhiệm của những cấp phát nhữngtiếp liệu tương lai.

Sự hội nhập về phía sau cũng có thể là một cách tốt nhất đảm bảo mứcđộ cao nhất có thể thi hành được của nhà cung cấp Mặc dù hội nhập trở lạicó thể mang đến những lợi ích nhất định song không phải vì thế không khókhăn Những khó khăn này bao gồm những yêu cầu quan trọng lớn lao, sựphức tạp trong tiến trình quản lý, sự cứng nhắc của tổ chức, sự không cânbằng trong mỗi giai đoạn

15

- Hội nhập phía trước: là tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách đặt quyềnsở hữu hay kiểm soát gia tăng những chức năng mạnh hay gần gũi hơn thịtrường cuối cùng Như là doanh số và hệ thống phân phối.

Một doanh nghiệp có thể hoàn thành hội nhập tới trước trong nội bộbằng cách thiết lập phương tiện sản xuất của riêng mình nếu tổ chức đó làmột tổ chức nguyên liệu, lực lượng bán hàng, hệ thống buôn bán, nhữngđiểm bán lẻ.

Những nhà sản xuất nguyên liệu thường hội nhập tới trước hấp dẫn ởchỗ có thể tăng cơ hội cho sự phân biệt sản phẩm, nhờ vậy tránh đượccường độ cạnh tranh giá cả gắn liền với hàng hóa Hội nhập tới trước cũngđặt ra những khó khăn tiềm tàng tương tự hội nhập về sau.

1.3.2.2 Chiến lược tăng trưởng tập trung

Đó là những chiến lược chủ yếu nhằm cải thiện những sản phẩm thôngthường hay những thị trường mà không thay đổi yếu tố nào Khi theo đuổichiến lược này, doanh nghiệp chủ yếu phải nỗ lực khai thác những cơ hộisẵn có với những sản phẩm thường sản xuất hay những thị trường thôngdụng bằng cách làm tăng những gì hiện nó đang làm và làm tốt hơn Bachiến lược tăng trưởng tập trung chủ yếu:

- Xâm nhập thị trường: Liên quan tới việc tìm cách tăng trưởng cho sảnphẩm hiện tại trong thị trường hiện nay, bình thường bằng những nỗ lựctiếp thị táo bạo hơn.

- Phát triển thị trường: là tìm sự tăng trưởng bằng cách gia nhập nhữngthị trường mới với những sản phẩm hiện có.

- Phát triển sản phẩm: Đây là tìm cách tăng trưởng bằng cách phát triểnthị trường hiện tại cho những sản phẩm mới Những sản phẩm mới này cóthể đưa tới sự phát triển nội bộ, đạt được nhờ những hợp đồng nhượngquyền hay thông qua sự sát nhập với một doanh nghiệp khác.

1.3.2.3 Chiến lược tăng trưởng đa dạng

Việc này có thể thích hợp cho những doanh nghiệp không thể hoànthành mục tiêu tăng trưởng của họ trong ngành sản xuất hiện nay với nhữngsản phẩm, thị trường hiện tại Theo đuổi một chiến lược đa dạng hóa chủyếu là thay đổi đặc tính của kinh doanh nghĩa là chú trọng hết sức đặt ra vàthực hiện những chiến lược riêng biệt

- Đa dạng hóa đồng tâm là tìm sự tăng trưởng bằng cách kêu gọi thịtrường mới sản phẩm mới có sự thích hợp về tiếp thị, phù hợp với sản phẩmhiện có Sự đa dạng hóa đồng tâm có thể thực hiện được nếu biết rằng thenchốt của nó là tìm tới lợi ích của ít nhất sức mạnh nội bộ chính của mộtdoanh nghiệp.

- Đa dạng hóa theo chiều ngang: Tìm kiếm tăng trưởng bằng cách lôicuốn thị trường hiện nay với sản phẩm mới không có liên quan gì tới sảnphẩm hiện nay về mặt kỹ thuật.

- Đa dạng hóa kết hợp: Tìm sự tăng trưởng bằng cách lôi cuốn thịtrường mới với sản phẩm mới không có liên hệ gì về quy trình công nghệvới sản phẩm hiện có.

1.3.2.4 Các chiến lược khác

- Liên doanh : là việc hai hay nhiều công ty đỡ đầu, góp vốn hình thànhmột công ty riêng biệt khác và chia sẻ quyền sở hữu trong công ty mới đó.Bên cạnh đó còn hình thức hợp tác kinh doanh khác như hợp tác kinh doanhnghiên cứu phát triển, hợp đồng hợp tác phân phối sản phẩm, hợp đồng hợptác sản xuất

Liên doanh là chiến lược phổ biến trong hoàn cảnh kinh doanh vớinhững nguồn tài nguyên khan hiếm, tốc độ thay đổi kỹ thuật nhanh chóngvà những nhu cầu về vốn đang tăng lên trên toàn cầu Liên doanh cho phépcông ty có được vốn và kỹ thuật, phát triển sản phẩm mới, thâm nhập thịtrường mới, mở rộng hoạt động trên toàn cầu và tối thiểu hóa rủi ro.

17

- Thu hẹp hoạt động: là việc giảm chi phí, quy mô khi một doanhnghiệp tổ chức lại hoạt động để cứu vãn doanh số và lợi nhuận sụt giảm,nhằm củng cố năng lực cơ bản của doanh nghiệp Trong nhiều trường hợpphá sản là một hình thức thu hẹp hoạt động có hiệu quả vì có thể cho phépmột doanh nghiệp tránh được những nghĩa vụ trả nợ chính và vô hiệu cáchợp đồng liên kết và trở lại kinh doanh sau đó với một số điều kiện.

- Cắt bớt hoạt động: là việc bán đi một bộ phận hay một phần doanhnghiệp để tăng vốn cho các hoạt động đầu tư hay mua lại có tính chiến lược.Cắt bỏ hoạt động có thể là một phần của chiến lược thu hẹp hoạt động củatoàn công ty để loại bỏ các ngành kinh doanh không có lãi, hoặc đòi hỏi quánhiều vốn, hoặc không phù hợp với các hoạt động khác của công ty.

- Thanh lý: là việc bán đi tất cả tài sản của công ty từng phần một vớigiá trị thực của nó Thanh lý là việc chấp nhận thất bại và vì thế khó khănvề mặt tình cảm Tuy nhiên việc ngừng hoạt động tốt hơn là lỗ những khoảnlớn.

- Kết hợp nhiều chiến lược: Chiến lược phối hợp một hay nhiều chiếnlược khác nhau cùng một lúc.

Mỗi doanh nghiệp đều có sức mạnh, điểm yếu riêng biệt và môi trườnghoạt động đặc thù của mình Vì thế một chiến lược giúp cho doanh nghiệpnày thành công, lại không có hiệu quả trong tình huống khác, doanh nghiệp khác.

1.4 CÁC GIAI ĐOẠN CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH1.4.1 Giai đoạn hoạch định chiến lược

Trong các giai đoạn của chiến lược kinh doanh thì giai đoạn hoạchđịnh chiến lược là quan trọng nhất, nó quyết định đến các giai đoạn tiếptheo sau Bao gồm các bước sau:

1.4.1.1 Xác định chức năng nhiệm vụ

Nội dung đầu tiên của việc xác định chức năng nhiệm vụ là xác định rõngành nghề kinh doanh bao hàm các vấn đề như: ngành nghề gì, triển vọngcủa ngành ra sao, phải làm gì để tham gia vào được thị trường.

Tiếp đến phải xây dựng các mục tiêu cho doanh nghiệp Mục tiêu lànhững thành quả mà quản trị chiến lược muốn đạt được trong tương lai chotổ chức của mình Mục tiêu thường phản ánh trạng thái mong đợi và có thểthực hiện được sau một khoảng thời gian nhất định Mỗi doanh nghiệp cóthể đề ra rất nhiều mục tiêu Tuy nhiên doanh nghiệp cần phải biết cách kếthợp hài hòa ba mục tiêu chính sau đây:

- Mục tiêu chính của doanh nghiệp là tối đa hóa lợi nhuận;- Mục tiêu chính của khách hàng là thỏa mãn nhu cầu tiêu dùng;- Mục tiêu chính của xã hội là phúc lợi công cộng.

Nội dung thứ ba của việc xác định chức năng nhiệm vụ là công bố cáctư tưởng chủ đạo mà doanh nghiệp theo đuổi.

1.4.1.2 Phân tích đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài

Để có được chiến lược kinh doanh có tính khả thi cao, đòi hỏi phải tổchức khoa học việc thiết lập chiến lược kinh doanh Điều quan trọng trongsoạn thảo chiến lược kinh doanh là phải phân tích các yếu tố môi trườngkinh doanh để từ đó tìm ra cơ hội kinh doanh hiện tại và tương lai.

Môi trường kinh doanh là toàn bộ thể chế, những yếu tố, những áplực mà có thể tác động ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động kinhdoanh của doanh nghiệp Việc phân tích môi trường kinh doanh cho phépnhà quản trị chiến lược nhận diện được các cơ hội kinh doanh hay nguy cơđe dọa hoạt động của doanh nghiệp Môi trường kinh doanh bao gồm cácyếu tố sau: môi trường vĩ mô và môi trường vi mô

a/ Môi trường vĩ mô

19

- Các yếu tố kinh tế: Phát triển kinh tế hay suy thoái kinh tế, các thay

đổi về tỷ số lạm phát, giá cả, thất nghiệp, thu nhập và các nguồn lực, chínhsách tín dụng đều ảnh hưởng nhất định đến hoạt động của các công ty Córất nhiều công ty tiến hành công tác hoạch định tốt nhưng thất bại vì đãkhông tiên liệu được hay bỏ qua những thay đổi của các điều kiện kinh tếtrong nước và toàn cầu.

- Các yếu tố thuộc về công nghệ: Có thể thấy rằng công nghệ là nền

tảng của sự cạnh tranh trên thị trường Công nghệ tạo ra sự ảnh hưởng lớnđối với các sản phẩm có trên thị trường.

- Các yếu tố chính trị và pháp lý: chính trị và pháp lý là hai mặt của

một vấn đề Chúng có mối liên hệ hết sức chặt chẽ với nhau Hơn ai hết cáccông ty hoạt động trên thị trường chịu ảnh hưởng trực tiếp từ các yếu tốnày Các yếu tố chính trị ở tất cả các cấp chính quyền địa phương đều cóảnh hưởng đến hoạt động của các công ty Tuy nhiên nổi bật lên là vai tròchính quyền trung ương Các thể chế chính trị có ảnh hưởng rất lớn đếnđường lối và chính sách của một quốc gia về các mặt như kinh tế, xã hội vàtừ đó ràng buộc đối với các công ty cũng bị ảnh hưởng Bên cạnh đó, cácyếu tố pháp lý được xem là chuẩn mực cho hoạt động của các công ty, cácyếu tố có ảnh hưởng hàng ngày hàng giờ và các công ty cần hết quan tâmđến các yếu tố này.

-Các yếu tố môi trường sinh thái: Ngày nay nhân loại quan tâm hơn

về môi trường tự nhiên mà họ đang sống Vấn đề sinh thái, bảo vệ cảnhquan, môi trường sống, bảo vệ động vật hoang dã, trở thành các mối quantâm hàng đầu cả nhân loài Các công ty cần thấy xu thế này để điều chỉnhhoạt động của mình nhằm thích ứng được các mục tiêu chung của xã hội.

- Các yếu tố toàn cầu: Khái niệm biên giới ngày càng mờ nhạt và mất

tác dụng khi có sự bùng nổ về phương tiện truyền thông và vận tải Ngàynay, các công ty không có sự cạnh tranh từ các đối thủ trong cùng một khu

vực, cùng một quốc gia, mà phải cạnh tranh đối đầu với các đối thủ từ khắpcác nơi trên thế giới Thị trường của các công ty không chỉ là một khu vực,một thành phố, một quốc gia, mà nó mở ra trên toàn thế giới Khuynhhướng này mang lại những cơ hội cũng như thách thức lớn đối với công ty.

b/ Môi trường vi mô: gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố

ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranhtrong ngành sản xuất, kinh doanh đó

- Các đối thủ cạnh tranh sẵn có: là những công ty, đối thủ đã và đang

cạnh tranh trên thị trường.

- Đối thủ cạnh tranh mới: là những công ty, đối thủ có khả năng hay

mới gia nhập thị trường.

-Các nhà cung cấp: các nhà cung cấp nhiều khi có rất nhiều ảnh

hưởng, quyền lực đối với hệ thống và tình hình cạnh tranh trên thị trường.Họ nhiều khi bỏ qua công ty để bán trực tiếp cho khách hàng cuối cùng trênthị trường.

- Các khách hàng: khách hàng là nhân tố quyết định sự tồn tại của

doanh nghiệp Đánh giá của khách hàng chính là thước đo hữu hiệu đối vớisản phẩm, cũng như uy tín của doanh nghiệp Khi phân tích khách hàng cầnchú ý đến các chỉ tiêu quan trọng như sự mặc cả về giá cả, độ thỏa dụng đốivới sản phẩm, những mặt không hài lòng về sản phẩm cũng như doanhnghiệp được biểu hiện thông qua dịch vụ bán hàng và hậu mãi, thu nhập củakhách hàng, nhu cầu và thị hiếu tiêu dùng trong tương lai.

- Các sản phẩm thay thế: là sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh trong

cùng ngành hoặc các ngành hoạt động kinh doanh cùng có chức năng đápứng nhu cầu giống nhau của khách hàng Sự xuất hiện của sản phẩm thaythế tạo nên nguy cơ cạnh tranh về giá cả Điều này làm cho lợi nhuận củadoanh nghiệp giảm xuống Khi phân tích sản phẩm thay thế, cần xem xét

21

một cách cẩn thận xu hướng giá cả, thị hiếu khách hàng đối với sản phẩmthay thế và dự báo sản phẩm này trong tương lai.

1.4.1.3 Phân tích đánh giá các yếu tố môi trường bên trong

Việc hiểu biết môi trường nội bộ có một ý nghĩa rất to lớn trong việc thiếplập chiến lược Việc nhận định, đánh giá điểm mạnh, điểm yếu trong côngty giúp doanh nghiệp tìm cách phát huy mặt mạnh và hạn chế mặt yếu củamình qua đó xác định năng lực phân biệt và các lợi thế cạnh tranh củacông ty.

- Nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng có vai trò đặc

biệt chủ yếu trong mọi hoạt động của bất kỳ một doanh nghiệp nào Khiphân tích, cần xem xét đến các chỉ tiêu như: trình độ văn hóa, khả nănglinh động, sáng tạo, mức độ hài lòng trong công việc hiện tại.

- Sản xuất - tác nghiệp: Sản xuất là chức năng tạo ra sản phẩm của doanh

nghiệp Đó là sự kết hợp các yếu tố đầu vào để tạo thành các sản phẩm đầura Nội dung của việc phân tích sản xuất - tác nghiệp là phân tích tính hợplý của quy trình công nghệ, công suất hoạt động, chất lượng lao động phụcvụ cho quy trình sản xuất.

- Hoạt động tài chính kế toán : Tình hình tài chính phản ánh khá chính

xác tình trạng hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Việc xác địnhđược mặt mạnh hay yếu về tài chính của doanh nghiệp là điều cần thiếttrong xây dựng chiến lược kinh doanh Những nội dung khi phân tích hoạtđộng tài chính kế toán bao gồm: quyết định đầu tư, quyết định tài chính,quyết định chia lợi tức cho các cổ đông.

- Nghiên cứu và phát triển: Hoạt động nghiên cứu và phát triển của doanh

nghiệp là chức năng tạo ra sự thay đổi về sản phẩm hay thay đổi về tiếntrình chế tạo nhằm tăng chất lượng sản phẩm, giảm giá thành và cải tiếnmẫu mã với mục tiêu tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường Nội dung

của phân tích nghiên cứu và phát triển bao gồm phân tích bên ngoài và bêntrong của tổ chức Đó là việc xem xét các nguồn tài trợ cho hoạt động này,các công việc cụ thể của hoạt động nghiên cứu và phát triển như lập mụctiêu, xây dựng và thực hiện chiến lược, chính sách trong nghiên cứu vàphát triển.

- Hoạt động Marketing: Hoạt động marketing được mô tả là quá trình

xác định, dự báo, thiết lập và thỏa mãn những nhu cầu mong muốn củakhách hàng đối với sản phẩm của doanh nghiệp Phân tích hoạt độngmarketing phải tập trung vào việc phân tích các chính sách về sản phẩm, giácả, phân phối và giao tiếp của doanh nghiệp.

- Nề nếp tổ chức: Nề nếp văn hóa của doanh nghiệp là tổng hợp các kinh

nghiệm, cá tính và phong thái sinh hoạt liên kết với nhau tạo thành độngthái hoặc phương cách ứng xử của doanh nghiệp Nề nếp tổ chức yếu haymạnh đều gây ảnh hưởng tiêu cực hoặc tích cực đến tiến trình thực hiệnchiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

1.4.1.4 Xác định mục tiêu chiến lược

Mục tiêu là chuẩn đích, những thành quả cụ thể mà doanh nghiệpphấn đấu đạt được trong tương lai nhất định Mục tiêu được đề ra phải xuấtphát từ chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp, nhưng nó phải biểu thị rõràng và cụ thể hơn, phù hợp với những điều kiện hoàn cảnh bên trong vàbên ngoài doanh nghiệp đồng thời đáp ứng được mong muốn của các bênliên quan

Khi xác định mục tiêu, cần phải thỏa mãn các yêu cầu sau:

- Mục tiêu phải cụ thể, phải đặc trưng cho ngành, lĩnh vực, chỉ rõ thờigian thực hiện và kết quả cuối cùng đạt được;

- Mục tiêu phải linh hoạt, có tính hiện thực và thách thức;- Mục tiêu phải có khả năng đo lường được để kiểm tra;

- Mục tiêu phải đáp ứng được mong muốn của các bên liên quan.

23

1.4.1.5 Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược

Thông qua việc phân tích môi trường, xác định nhiệm vụ và mục tiêu,doanh nghiệp sẽ kết hợp các tác lực lại, trên cơ sở đó phân tích một cáchkhách quan để đề ra chiến lược phù hợp, kết hợp với khả năng hoàn thànhnhiệm vụ và mục tiêu của doanh nghiệp để cuối cùng lựa chọn một chiếnlược thích hợp nhất Kế đến doanh nghiệp sẽ xây dựng các chính sách vàchương trình hành động để hỗ trợ cho việc thực hiện chiến lược

1.4.2 Giai đoạn thực hiện chiến lược

Thực hiện chiến lược gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược.Việc vạch ra chiến lược thành công vẫn chưa đảm bảo cho việc thực thithành công Thực thi chiến lược không là một công việc dễ dàng Làm mộtviệc gì đó (thực thi chiến lược) luôn khó hơn việc bạn nói sẽ làm nó (thiếtlập chiến lược)

Các vấn đề quản lý được xem là quan trọng trong giai đoạn này, đó làviệc hòa hợp cơ cấu tổ chức với chiến lược, gắn thành tích lương hưởng vớicác chiến lược tạo ra môi trường tổ chức thuận lợi cho sự thay đổi, quản trịcác mối quan hệ chính trị, môi trường văn hóa ủng hộ cho chiến lược làmphù hợp các quy trình sản xuất hoạt động và quản trị các nguồn nhân lực.

1.4.3 Giai đoạn kiểm tra và đánh giá chiến lược

Kiểm tra đánh giá chiến lược là cần thiết để cho doanh nghiệp và cácđơn vị kinh doanh đi đúng hướng đã vạch ra, thường xuyên điều chỉnh xuhướng của chiến lược đó.

Cũng nên ghi nhận rằng mặc dù sự kiểm tra là một bước cuối cùng, nócung cấp những thông tin trở thành một bộ phận của việc thiết kế chiến lượccho thời kỳ tiếp theo.

Một tiến trình kiểm tra chiến lược cơ bản các bước sau:- Quy trình những nội dung kiểm tra

- Đặt ra những tiêu chuẩn kiểm tra- Đo lường sự thực hiện

- So sánh thực hiện với các tiêu chuẩn- Tìm ra nguyên nhân của các sai lệch- Áp dụng, hành động và sửa chữa.

Có thể tổng hợp các giai đoạn của chiến lược kinh doanh theo sơ đồ sau:

Hình thành chiến lược Thực thi chiến lược 25Nhận

thứcchứcnăngchiếnlượchiện tại

Phát triểnchức năng

nhiệm vụ(sứ mệnh)

Phân tíchbên trong:

xác địnhmạnh, yếu

Phân tíchbên ngoài:xác định cơ

hội, đe dọa

Thiết lậpmục tiêu dài

Lựa chọnchiến lược

tối ưu

Thiết lậpmục tiêuhàng năm

Đề ra chínhsách thực

Đánh giá

Hình 1.1: Các giai đoạn của chiến lược kinh doanh

1.5 MỘT SỐ CÔNG CỤ ĐƯỢC SỬ DỤNG ĐỂ XÂY DỰNGCHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Xây dựng chiến lược chủ yếu là việc ra các quyết định chủ quan dựa trêncác thông tin khách quan Dựa trên kinh nghiệm trong quá khứ, sự suy xétvà cảm tính trực giác là thiết yếu trong việc đưa ra những quyết định chiếnlược tốt, chúng đặc biệt hữu ích khi phải ra quyết định trong những tìnhhuống không chắc chắn hoặc những tình huống ít khi xảy ra trước đó tuynhiên hiện nay có một số công cụ hiện đại hỗ trợ có thể làm tăng chất lượngquyết định chiến lược Trong xây dựng chiến lược, thông thường sử dụngmột số công cụ sau:

1.5.1 Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài (EFE)

Cho phép nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các cơ hội, nguy cơ củamôi trường bên ngoài như các thông tin về kinh tế, văn hóa, xã hội Việcđánh giá đúng mức tác dụng chiến lược hiện hành giúp các nhà quản trịdoanh nghiệp rút được kinh nghiệm trong việc đề ra các chiến lược kinhdoanh hữu hiệu trong tương lai Ma trận EFE có thể phát triển theo 5 bước:

* Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự

thành công như đã nhận diện trong quá trình phân tích các yếu tố môitrường bên ngoài, bao gồm cả cơ hội và mối đe dọa ảnh hưởng đến cáccông ty và ngành kinh doanh của công ty.

* Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 1 (không quan trọng) đến 5 (rất

quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọngtương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh củacông ty Mức phân loại thích hợp được xác định bằng cách thảo luận về yếutố này và đạt được sự nhất trí của nhóm.

* Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công

để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với

yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 làphản ứng trung bình, 1 là phản ứng ít Các mức này dựa trên hiệu quả củachiến lược ở công ty Như vậy sự phân loại này dựa trên công ty.

* Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại nó để xác định

số điểm về tầm quan trọng.

* Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của mỗi biến số với loại

của nó để xác định tổng số điểm quan trọng của tổ chức Tổng số điểm nàycho thấy công ty có tận dụng được các cơ hội hiện có và tối thiểu hóa cácảnh hưởng tiêu cực có thể có của các mối đe dọa bên ngoài không.

1.5.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Công cụ này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng củabộ phận kinh doanh chức năng, và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định vàđánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này Tương tự như ma trận đánh giácác yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong có thể phát triểntheo 5 bước:

* Bước 1: Liệt kê các yếu tố như đã xác định trong quy trình phân tích

nội bộ Sử dụng các yếu tố bên trong chủ yếu bao gồm cả điểm mạnh vàđiểm yếu.

*Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 1 (không quan

trọng) tới 5 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Tầm quan trọng được ấn địnhcho mỗi yếu tố nhất định cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đóđối với sự thành công của công ty trong ngành Không kể yếu tố đó là điểmmạnh hay điểm yếu bên trong, các yếu tố được xem là có ảnh hưởng lớnnhất đối với thành quả hoạt động của tổ chức phải được cho là có tầm quantrọng nhất.

* Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn

nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2) điểm mạnhnhỏ nhất (phân loại bằng 3), hay điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4).

27

* Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để

xác định số điểm quan trọng của mỗi biến số.

* Bước 5: Cộng tất cả các điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định

số điểm quan trọng tổng cộng của tổ chức Tổng cộng điểm quan trọng nàycho thấy công ty yếu hay mạnh về nội bộ.

Kỹ thuật phân tích ma trận SWOT là công cụ kết hợp quan trọng có thểgiúp cho các nhà quản trị phát triển 4 loại chiến lược sau:

* Chiến lược điểm mạnh - cơ hội * Chiến lược điểm yếu - cơ hội* Chiến lược điểm mạnh - nguy cơ * Chiến lược điểm yếu - nguy cơ

Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài để hình thànhchiến lược là nhiệm vụ khó khăn nhất, đòi hỏi sự phán đoán tốt và sẽ khôngcó một kết hợp tốt nhất

Để thiết lập ma trận SWOT 8 bước cơ bản sau được thực hiện:

* Bước 1: Liệt kê các cơ hội chính

* Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa chủ yếu bên ngoài công ty* Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu của công ty* Bước 4: Liệt kê những điểm yếu cơ bản bên trong công ty

* Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài để đề xuất

phương án chiến lược SO thích hợp Chiến lược phát huy điểm mạnh để tậndụng cơ hội bên ngoài.

* Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài để đề xuất

phương án chiến lược WO thích hợp Chiến lược này cải thiện những điểmyếu bên trong bằng cách tận dụng cơ hội bên ngoài.

* Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài để đề

xuất phương án chiến lược ST thích hợp Chiến lược sử dụng thế mạnh củamình để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của mối đe dọa từ bên trong.

* Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe dọa bên ngoài để đề

xuất phương án chiến lược WT thích hợp Chiến lược này là những chiếnlược phòng thủ nhằm tối thiểu hóa tác dụng điểm yếu bên trong và tránhkhỏi những mối đe dọa của môi trường bên ngoài.

29

CHƯƠNG 2

ĐẶC ĐIỂM ĐỊA BÀN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1 QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TYCỔ PHẦN HUETRONICS

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển công ty

Công ty cổ phần Huetronics tiền thân của nó là công ty điện tử Huếđược thành lập trên cơ sở liên doanh của một đơn vị kinh tế trực thuộc Ủyban nhân dân thành phố Huế và công ty xuất nhập khẩu điện tử Thành phốHồ Chí Minh theo quyết định số 598/QĐ-UB ngày 6/11/1989 Đến ngày23/2/1993 theo quyết định số 197/QĐ-UB của UBND Tỉnh Thừa ThiênHuế, công ty được đăng ký thành lập doanh nghiệp nhà nước, giấy chứngnhận đăng ký kinh doanh số 101747 cấp ngày 6/3/1993 của trọng tài kinh tếTỉnh Thừa Thiên Huế Ngày 3/11/2004 công ty điện tử Huế được chínhthức trở thành công ty cổ phần Huetronics theo quyết định số 3479 củaUBND Tỉnh Thừa Thiên Huế Vốn điều lệ của công ty cổ phần là 5 tỷ đồngđược chia thành 5.000 cổ phần, giá trị mỗi cổ phần thống nhất là 100.000đồng Trong đó vốn nhà nước tham gia là 1.500 cổ phần với tổng giá trị là1,5 tỷ đồng chiếm 30% vốn điều lệ; người lao động trong doanh nghiệpmua 3.000 cổ phần với giá trị 3 tỷ đồng chiếm 60% vốn điều lệ; cổ đôngngoài doanh nghiệp mua 500 cổ phần với tổng giá trị 500 triệu đồng chiếm10% vốn điều lệ.

Lúc mới thành lập toàn đơn vị chỉ có hơn 30 người, hoạt động tronglĩnh vực sản xuất kinh doanh hàng điện tử và đồ điện gia dụng Ở thời điểmđó, hàng liên doanh với nước ngoài chưa xuất hiện trên thị trường Việt nam,đó là điều kiện lý tưởng giúp hoạt động sản xuất - kinh doanh của công tytương đối “thuận buồm xuôi gió”, hàng năm đóng góp khá cho ngân sách

địa phương Sản phẩm của công ty không những tiêu thụ trên thị trường cáctỉnh lân cận mà còn vươn ra thị trường cả nước Tuy nhiên, khi hàng loạtcác hãng điện tử nổi tiếng của nước ngoài ồ ạt tràn vào Việt Nam dưới hìnhthức liên doanh, nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường bằng sản phẩm có tínhnăng vượt trội về nhiều mặt, sản phẩm của công ty lâm vào thế giống nhưbao sản phẩm nội địa khác Hoạt động sản xuất kinh doanh lâm dần vào bếtắc, sản phẩm không tiêu thụ được, công nhân không có việc làm, công tyđứng trên bờ vực giải thể với số lỗ lũy kế hơn 1 tỷ đồng Vì thế ban lãnhđạo công ty đề xuất xin lãnh đạo tỉnh, lãnh đạo ngành cho phép công nhânlàm việc 5 ngày trong tuần, còn 2 ngày nghỉ để tự xoay xở thêm bên ngoài.Không những thế công ty buộc phải duy trì sản lượng vừa phải, đồng thờinhận làm đại lý cho các hãng điện tử nước ngoài Với giải pháp tình thế đó,công ty vẫn đảm bảo cuộc sống cho cán bộ công nhân viên, tránh được sựbiến động lớn lao về lao động.

Tuy nhiên xác định đây chỉ là giải pháp tình thế, ban lãnh đạo và tậpthể cán bộ kỹ thuật đã quyết tâm phải tìm hướng phát triển mang tính độtphá mới mong đem lại sự phát triển bền vững Lúc này, trong bối cảnhngành công nghệ thông tin ở Việt Nam bắt đầu phát triển rầm rộ, công tyquyết tâm đầu tư vào lĩnh vực sản xuất, lắp ráp, sản xuất máy tính và thiếtbị văn phòng Một thời gian sau, máy tính Việt Nam mang thương hiệuVietcom của công ty ra đời trong niềm tự hào của những người sản xuất,đáp ứng mong mỏi của những người sử dụng.

Với khí thế lao động hăng say của tập thể cán bộ công nhân viên,trong vòng 4 năm trở lại đây, công ty luôn duy trì đều đặn tốc độ tăngtrưởng doanh thu đạt trên 40%/ năm, trang trải hoàn toàn phần lỗ của nhữngnăm trước, bắt đầu có tích lũy và tiếp tục đầu tư mở rộng sản xuất - kinhdoanh.

Đi cùng với sản xuất máy tính - thiết bị văn phòng và hàng điện tửtruyền thống, công ty thành lập Trung tâm bảo hành thanh niên làm dịch vụ 31

bảo hành, sửa chữa các sản phẩm cho khách hàng, thu hút sự góp mặt của16 hãng liên doanh và hãng sản xuất điện tử nổi tiếng trong và ngoài nước.Bên cạnh đó nhằm phục vụ nhu cầu cho mọi đối tượng khách hàng, công tythiết lập hình thức trả góp cho người có thu nhập thấp, góp phần tăng doanhsố bán hàng cho công ty Nhờ thế năm 2002, doanh thu của công ty đạt 48tỷ đồng trong đó hơn 50% doanh thu từ sản phẩm điện tử, điện lạnh và đồđiện gia dụng, 20% từ máy tính và thiết bị văn phòng, còn lại là doanh thusản xuất loa, phụ kiện điện tử, phần mềm và đào tạo.

Xuất phát từ ý tưởng được hình thành trong quá trình tổ chức giacông, lắp ráp, sản xuất - kinh doanh máy tính, cùng với mục tiêu bắt kịp sựphát triển của thời đại, công ty nhận thấy thời điểm đầu tư trung tâm sảnxuất và phát triển phần mềm tin học đã thực sự chín muồi Đầu tư sản xuấtphần mềm nhằm mục đích khép kín quy trình cung ứng sản phẩm côngnghệ thông tin cho thị trường là cần thiết Trung tâm sản xuất phần mềmcủa công ty đi vào hoạt động đã thu hút một phần đội ngũ lập trình viên giỏitrên địa bàn Trung tâm đã chính thức đưa các sản phẩm phần mềm ra thịtrường, nhận gia công cho các đối tác trong và ngoài nước.

Sự trưởng thành của công ty luôn gắn với quá trình nghiên cứu, tìmtòi để đưa ra nhiều sản phẩm và dịch vụ khác nhau nhằm đa dạng hóa cáchoạt động sản xuất - kinh doanh Mỗi sản phẩm đều ghi nhận tài năng và trítuệ của tập thể cán bộ công nhân viên của công ty, có như thế mà ngày naychất lượng sản phẩm của công ty ngày càng cao và dần khẳng định được uytín trên thị trường Do đó thị trường tiêu thụ ngày càng được mở rộng racác tỉnh như: Đà Nẵng, Quảng Bình, Quảng Trị.

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ công ty

Công ty cổ phần Huetronics là một đơn vị kinh doanh, hạch toán kinhtế độc lập có tư cách pháp nhân, có con dấu riêng để giao dịch, có điều lệ đểhoạt động, có bộ máy quản lý điều hành, có tài khoản hoạt động tại ngânhàng Công ty được thành lập theo quyết định số 3479/QĐ-UB của UBNDTỉnh Thừa Thiên Huế.

2.1.2.1 Chức năng

- Sản xuất kinh doanh các mặt hàng điện tử và kỹ thuật phục vụ nhucầu tiêu dùng trong nước

- Đào tạo công nhân lành nghề cho địa phương.

Đến cuối năm 1997 nhằm đáp ứng nhu cầu của thị trường đồng thờitạo công ăn việc làm cho công nhân, công ty đã bổ sung thêm các chức năng:

- Kinh doanh lắp ráp máy vi tính và các thiết bị văn phòng- Kinh doanh lắp đặt các mặt hàng cơ điện lạnh

- Kinh doanh lắp đặt gas và bếp gas

- Sản xuất, lắp ráp ti vi màu và radio, cassetteĐến cuối năm 2001:

- Thành lập trung tâm dạy tin học ONLINE- Thực hiện dịch vụ tư vấn

- Sản xuất gia công phần mềm.

- Thực hiện đúng chế độ kế toán, chế độ quản lý tài sản, tài chính,tiền lương.

- Nộp đầy đủ các khoản thuế cho ngân sách nhà nước, bảo đảm quyềnlợi kinh doanh cho người lao động.

- Đóng BHXH cho người lao động theo quy định của pháp luật

- Không ngừng triển khai nghiên cứu các biện pháp mở rộng thịtrường, đẩy mạnh hoạt động sản xuất và tiêu thụ, giảm bớt chi phí.

- Chăm lo giáo dục, đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao trình độ tay nghềcho cán bộ công nhân viên và người lao động.

33

2.1.3 Đặc điểm tổ chức và quản lý

Mỗi doanh nghiệp muốn kinh doanh có hiệu quả, muốn chiếm đượcthị phần, muốn cạnh tranh và đứng vững trên thương trường đều phải xâydựng cho mình một cơ cấu tổ chức quản lý sao cho vừa phù hợp với cơ chếthị trường, vừa phù hợp với hoạt động kinh doanh của mình.

* Mối quan hệ giữa các bộ phận

Tất cả các phòng ban đều hoạt động dưới sự lãnh đạo của Ban giámđốc, mỗi phòng ban đều có nhiệm vụ riêng của mình đồng thời có tráchnhiệm thúc đẩy hỗ trợ nhau để hoàn thành tốt công tác.

* Phân công nhiệm vụ của từng bộ phận

- Hội đồng quản trị: chịu trách nhiệm chỉ đạo, quản lý điều hành cáchoạt động kinh doanh và các công việc của công ty, có trách nhiệm giám sáttổng giám đốc điều hành và những người quản lý khác, quyết định chiếnlược phát triển của công ty, quyết định về chính sách đầu tư, huy động thêmvốn, phát hành cổ phần, chính sách thị trường, tiếp thị và công nghệ củacông ty.

- Phó giám đốc: Trực tiếp điều hành các bộ phận thuộc phạm vi mìnhquản lý Nhận lệnh từ Giám đốc để triển khai hoạt động và báo cáo những

Ban giám đốc

Tổ kỹthuật

Cửahàng 3Cửa

hàng 2Phân

xưởnglắp ráp

Cửahàng 1

: Quan hệ hỗ trợ phối hợp : Quan hệ trực tuyến

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức quản lý của công ty cổ phần Huetronics

thông tin về các hoạt động của bộ phận mình trực tiếp theo dõi cho giámđốc.

Thay mặt Giám đốc trực tiếp điều hành lãnh đạo công ty trong trườnghợp Giám đốc đi vắng nhưng phải có sự ủy quyền của Giám đốc Chịu tráchnhiệm trước Giám đốc và pháp luật về những việc mình làm và những việcđược Giám đốc trực tiếp phân công hay ủy quyền.

- Phòng Kỹ thuật

+ Xây dựng các quy trình kỹ thuật về sản xuất sản phẩm;+ Chỉ đạo sản xuất, khảo sát sản xuất;

+ Khảo sát thị trường nguyên liệu;

+ Kiểm tra và kiểm nghiệm chất lượng các sản phẩm.- Phòng tài vụ

Quản lý toàn bộ tài sản, các loại vốn do nhà nước giao cho công ty,vốn vay và vốn do các tổ chức đóng góp, bảo toàn, phát triển và sử dụng cóhiệu quả.

Thực hiện nghĩa vụ nộp ngân sách nhà nước, chỉ đạo công tác thốngkê Cuối năm trích lập các quỹ từ lợi nhuận thu được cho toàn bộ công nhânviên Xem xét tìm kiếm nguồn vốn vay, huy động vốn có hiệu quả khi cần.

- Phòng hành chính: Đào tạo, tuyển chọn công nhân viên nhằm nângcao chất lượng lao động cho công ty.

Tổ chức sắp xếp lao động hợp lý trong công ty, nghiên cứu ứng dụngvà không ngừng hoàn thiện các mô hình tổ chức sản xuất và tổ chức bộ máyquản lý thích hợp với quy mô và trình độ phát triển của lực lượng sản xuất,của tiến bộ khoa học kỹ thuật và yêu cầu của thị trường.

Xây dựng và không ngừng hoàn thiện các nội quy, quy chế quản lýcho phù hợp với sự đổi mới của cơ chế quản lý.

Xây dựng và ban hành các tiêu chuẩn định mức tổng hợp về lao độngtiền lương, các quy chế trả lương, tiền thưởng, các quy định chế độ tuyển 35

dụng lao động, hợp đồng cho thôi việc, khen thưởng, kỷ luật đối với cán bộcông nhân viên.

Đáp ứng yêu cầu về phụ tùng thay thế

Triển khai thực hiện và giám sát các hợp đồng tiêu thụTham gia góp ý kiến vào các mẫu mã mới.

Báo cáo số liệu về thị trường cho giám đốc

Lập và thực hiện các kế hoạch hợp đồng, kế hoạch tiêu thụ sản phẩm,kế hoạch sản xuất.

- Tổ kỹ thuật.

Chịu trách nhiệm xây dựng định mức kỹ thuật và quy trình sản xuấtcho từng loại sản phẩm Nghiên cứu và ứng dụng những thành tựu khoa họckỹ thuật vào sản xuất và sửa chữa.

- Phân xưởng lắp ráp: Có nhiệm vụ lắp ráp radio, cassette, ti vi màu vàmáy vi tính theo đúng quy trình của phòng kỹ thuật đề ra.

- Tổ bảo hành: Chịu trách nhiệm sửa chữa hoặc thay đổi các loại sảnphẩm đã bán cho khách hàng nhưng vì lý do nào đó về kỹ thuật nên ngườitiêu dùng yêu cầu đổi lại hoặc sửa chữa trong thời gian bảo hành.

- Cửa hàng: là nơi trực tiếp tiêu thụ sản phẩm, trao đổi hàng hóa vàcung cấp dịch vụ.

2.1.4 Tình hình lao động của công ty

Lao động là một yếu tố then chốt trong hoạt động sản xuất kinh doanh,nó ảnh hưởng lớn đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp Trình độnăng lực của người lao động và việc sử dụng hợp lý đội ngũ lao động làmột trong những vấn đề mà các doanh nghiệp hiện nay đang quan tâm Đặcbiệt trong cơ chế thị trường hiện nay để đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ hànghóa thì vai trò của người lao động có ảnh hưởng không nhỏ, nhất là vai tròcủa lực lượng bán hàng Thái độ lịch sự, hòa nhã hiểu tâm lý khách hàng,xem khách hàng là thượng đế, làm cho khách hàng cảm thấy hài lòng khimua hàng là phương châm bán hàng của công ty cổ phần Huetronics Dovậy, việc giáo dục cán bộ công nhân viên trong lao động và giao tiếp vớikhách hàng luôn được chú trọng và nó là yếu tố góp phần làm nên thànhcông trong kinh doanh của công ty.

Ta có thể xem xét tình hình lao động của công ty qua bảng 2.1

Nhìn chung lao động của công ty đều tăng lên qua 3 năm, nhưng sốlượng tăng không nhiều Đặc biệt trong năm 2004 tổng số lao động củacông ty đã có sự biến động tương đối rõ rệt Năm 2003 là 87 lao động, sangnăm 2004 tổng số lao động của công ty là 96 người tăng 10,34% so với năm2003 Nguyên nhân của sự tăng lao động trong năm 2004 là do công tytuyển thêm một số lao động trực tiếp bán hàng và lao động gián tiếp làmviệc trong văn phòng Như vậy, thông qua sự biến động của tổng số laođộng chứng tỏ công ty đã có sự mở rộng quy mô kinh doanh.

- Xét theo giới tính: Nhìn chung số lao động nam luôn chiếm tỷ trọnglớn trong tổng số lao động của công ty (trên 70%) Năm 2002 lao động namchiếm 82,35%, năm 2003 chiếm 80,46%, sang năm 2004 lao động nam tăng1,43% so với năm 2003 Nguyên nhân của sự mất cân đối tỷ trọng này là

37

BẢNG 2.1 : TÌNH HÌNH LAO ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN HUETRONICS

do đặc điểm hàng hóa kinh doanh của công ty là những hàng hóa điện tử:tivi, tủ lạnh, máy tính, điều hòa cần những người am hiểu về kỹ thuật đểcó thể hướng dẫn khách hàng tìm hiểu các tính năng, công dụng của sảnphẩm khi họ đến các cửa hàng của công ty Mặc khác, phần lớn đội ngũ laođộng trong lĩnh vực điện tử trên thị trường lao động hiện nay đa số là namgiới Do đó, cơ cấu lao động theo giới tính như trên cũng phù hợp với tínhchất của công việc và hàng hóa mà công ty đang kinh doanh.Tuy vậy, trongnăm 2004 lao động nữ đang làm việc trong công ty cũng tăng lên đáng kểvới 25 người tăng 47,06% so với năm 2003 Sở dĩ có sự tăng lên này là dotrong năm 2004 quy mô kinh doanh của công ty được mở rộng vì cần thêmlao động trực tiếp làm việc trong các cửa hàng, quầy hàng nhằm phục vụngày càng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.

- Xét theo tính chất công việc: Qua các năm, có thể thấy lực lượng laođộng trực tiếp của công ty đều tăng lên và chiếm một tỷ trọng lớn trong cơcấu lao động (trên 80%) Năm 2004 công ty có 81 lao động tham gia trựctiếp vào hoạt động kinh doanh chiếm 84,38% trong tổng số lao động tăng12,5% so với năm 2003 Số lao động trực tiếp này tăng lên xuất phát từ mụcđích đáp ứng tốt hơn và đầy đủ hơn nhu cầu tiêu dùng đang ngày càng tănglên của khách hàng trong giai đoạn công ty đang mở rộng kinh doanh như:tăng cường đội ngũ bán hàng và lực lượng tiếp thị.

Trong khi đó lực lượng lao động gián tiếp của công ty lại không có sựbiến động nào qua 3 năm.

- Xét theo trình độ văn hóa:

Nhìn vào bảng số liệu ta có thể nhận thấy rõ sự quan tâm của Ban giámđốc trong việc giáo dục và đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ cho cán bộcông nhân viên Số lượng lao động có trình độ đại học tăng lên qua cácnăm Đặc biệt, năm 2004 số lao động có trình độ đại học tăng 26,32 % sovới năm 2003.

39

Một nguyên nhân khác của sự tăng lên này là do trong năm 2004 côngty có thêm một số lao động trẻ tham gia vào hoạt động kinh doanh của côngty.

Những năm trước đây, một số lao động trong công ty nhờ vào năng lựclàm việc, kinh nghiệm lâu năm để thực hiện nhiệm vụ được giao và trình độcó thể chưa cao Nhờ sự quan tâm của ban giám đốc, trình độ của họ tănglên đáng kể Số lao động có trình độ trung cấp, cao đẳng giảm đi trong năm2004 Trong khi đó lực lượng lao động sơ cấp không có sự thay đổi qua cácnăm và chiếm một tỷ lệ nhỏ từ 2% - 2,5% trong cơ cấu lao động của côngty Đây là điều đáng phát huy trong việc nâng cao chất lượng cán bộ, côngnhân viên của công ty.

Tóm lại: Qua bảng trên ta thấy đội ngũ lao động tương đối ổn định,trình độ trung cấp và đại học ngày một tăng, chứng tỏ công ty luôn quantâm đến việc đào tạo đội ngũ lao động nhằm thích nghi với hoạt động kinhdoanh trong thời đại mới Đây là nhân tố chính tác động đến việc nâng caochất lượng của các khâu trong hoạt động kinh doanh, từ đó tăng khả năngtiêu thụ hàng hóa, sức cạnh tranh trên thị trường, đồng thời tăng hiệu quảsản xuất kinh doanh của công ty.

2.1.5 Tình hình vốn

Trong doanh nghiệp, vốn có vai trò quyết định việc ra đời, hoạt động,phát triển và giải thể của doanh nghiệp Nhìn chung nguồn vốn kinh doanhcủa một doanh nghiệp thường bao gồm: vốn cố định, vốn lưu động, vốnchuyên dụng khác

Đối với công ty cổ phần Huetronics thì việc huy động và sử dụng vốnhiệu quả là điều kiện hết sức quan trọng Trong những năm qua, công ty đãcó nhiều cố gắng trong việc duy trì hoạt động kinh doanh, từ số vốn ban đầuít ỏi do ngân sách nhà nước cấp (khi còn là doanh nghiệp), đến nay công tyđã mở rộng nguồn vốn nhờ bổ sung thêm từ lợi nhuận hàng năm, nguồn vốn