Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty Cổ phần đường biên hòa.doc

Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty Cổ phần đường biên hòa

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NÔNG LÂM TP HỒ CHÍ MINH

Thành phố Hồ Chí Minh

Tháng 07/2008

Hội đồng chấm báo cáo khóa luận tốt nghiệp đại học khoa Kinh Tế, trường Đại

Học Nông Lâm Thành Phố Hồ Chí Minh xác nhận khóa luận “XÂY DỰNG CHIẾNLƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN ĐƯỜNG BIÊN HÒA”, do

Nguyễn Phúc Nguyện, sinh viên khoá 30, Ngành Quản Trị Kinh Doanh, đã bảo vệthành công trước hội đồng vào ngày

LÊ VĂN MẾN

Người hướng dẫn,

Ngày tháng năm 2008

Chủ tịch hội đồng chấm báo cáo Thư ký hội đồng chấm báo

Ngày tháng năm 2008 Ngày tháng năm 2008

LỜI CẢM TẠ

Để hoàn thành tốt luận văn tốt nghiệp này, trước hết con xin bày tỏ lòng biết ơnsâu sắc đến Ba, Mẹ, Anh chị em trong gia đình đã nuôi nấng và ủng hộ để con có đượcnhư ngày hôm nay.

Tôi xin chân thành cảm ơn Quý thầy cô giáo, đặc biệt là quý thầy cô Khoa KinhTế, Trường Đại Học Nông Lâm TP Hồ Chí Minh đã tận tâm truyền đạt những kiếnthức và kinh nghiệm quý báu cho tôi trong suốt quá trình học tập tại trường Đó sẽ làhành trang vững chắc cho tôi bước vào đời.

Đặc biệt, tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến thầy Lê Văn Mến, người đã tận tìnhgiảng dạy, chỉ bảo và hướng dẫn cho tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp này.

Tôi cũng xin chân thành cảm ơn Ban Lãnh Đạo Công ty Cổ phần Đường BiênHòa cùng tất cả các cô chú, anh chị tại các phòng ban của Công ty đã tận tình giúp đỡtôi trong suốt thời gian thực tập tại Công ty.

Sau cùng, tôi xin cảm ơn tất cả bạn bè, những người đã giúp đỡ tôi về mặt tinhthần, cũng như đóng góp những ý kiến quý báu để tôi hoàn thành luận văn này.

TP Hồ Chí Minh, ngày 07 tháng 07 năm 2008Sinh viên

Nguyễn Phúc Nguyện

Đề tài Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh Cho Công Ty Cổ Phần ĐườngBiên Hòa tập trung phân tích môi trường hoạt động của Công ty, từ đó nhận định

những điểm mạnh cũng như những vấn đề còn tồn tại, những cơ hội cũng như nhữngthách thức để từ đó định hướng chiến lược kinh doanh cho phù hợp trong tình hìnhkinh doanh hiện nay.

Bên cạnh việc sử dụng các phương pháp phân tích, tổng hợp, đánh giá, so sánh,tính toán, thống kê đơn giản kết hợp với việc sử dụng phần mềm Excel, phần mềmCrystal Ball để phân tích rủi ro và cung cấp các thông tin dự báo nhằm hỗ trợ việc ướclượng hiệu quả của các chiến lược được lựa chọn.

1.3.1 Thời gian nghiên cứu 3

1.3.2 Địa bàn, đối tượng nghiên cứu 3

1.4 Cấu trúc của khóa luận 3

CHƯƠNG 2 TỔNG QUAN 5

2.1 Tổng quan về tài liệu nghiên cứu 5

2.2 Tổng quan về địa bàn nghiên cứu 5

2.2.1 Giới thiệu chung về Công ty 5

2.2.2 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty 6

2.2.3 Thành tích đạt được 7

2.2.4 Tình trạng cơ bản của Công ty 8

2.2.5 Niêm yết chứng khoán 13

2.2.6 Tình hình hoạt động SXKD 13

CHƯƠNG 3 NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 16

3.1 Nội dung nghiên cứu 16

3.1.1 Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược 16

3.1.2 Quy trình xây dựng chiến lược 16

3.1.3 Phân tích môi trường hoạt động của công ty 17

3.1.4 Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược 23

3.2 Phương pháp nghiên cứu 28

3.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu 28

3.2.2 Phương pháp xử lý dữ liệu 28

CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 29

4.1 Phân tích môi trường vĩ mô 29

4.3 Phân tích môi trường bên trong 46

4.3.1 Quản trị nguồn nhân lực 46

4.3.2 Văn hóa tổ chức và lãnh đạo 47

4.4.2 Các chiến lược Công ty đang áp dụng 58

4.4.3 Xây dựng chiến lược kinh doanh 60

4.4.4 Lựa chọn chiến lược (dùng Ma trận QSPM) 65vi

4.5 Các giải pháp triển khai chiến lược 66

4.5.1 Giải pháp về nhân lực 66

4.5.2 Giải pháp về marketing 66

4.5.3 Giải pháp về sản xuất và tác nghiệp 69

4.5.4 Giải pháp về tài chính – kế toán 71

4.5.5 Giải pháp về R&D (nghiên cứu và phát triển) 72

4.5.6 Giải pháp về hệ thống thông tin 73

4.5.7 Giải pháp về tổ chức và lãnh đạo 73

4.6 Ước lượng hiệu quả các chiến lược 74

4.6.1 Phân tích độ nhạy 74

4.6.2 Chạy mô phỏng bằng Crystal Ball 77

4.6.3 Một số báo cáo của Crystal Ball 79

CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN VÀ ĐỀ NGHỊ 82

5.1 Kết luận 82

5.2 Đề nghị 82

5.2.1 Về phía Nhà nước 82

5.2.2 Về phía Công ty 83

TÀI LIỆU THAM KHẢO 85PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

ASEAN Hiệp hội các nước Đông Nam ÁAFTA Khu vực Thương mại tự do ASIANBSJC Công ty cổ phần Đường Biên Hoà

Ma trận IFE Ma trận đánh giá các yếu tố bên trongMa trận EFE Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Ma trận IE Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – bên ngoài

Ma trận SWOT Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa (Strenghts,Weaknesses, Opportunities, Threats)

Ma trận QSPM Ma trận định lượng các chiến lược hoạch địnhPR Quan hệ cộng đồng (Public Relations)

R&D Nghiên cứu và phát triển

SBT Công ty Cổ phần Mía đường Bourbon Tây Ninh

WTO Tổ chức Thương mại thế giới

DANH MỤC CÁC BẢNG

viii

Bảng 2.1 Tình Hình Lao Động của Công Ty Năm 2006 và 2007 10

Bảng 2.2 Cơ Cấu Nguồn Vốn của Công Ty Năm 2006 – 2007 11

Bảng 2.3 Tình Hình Tài Sản Cố Định Hữu Hình của Công Ty vào 31/12/2007 13

Bảng 2.4 Một Số Chỉ Tiêu Hoạt Động Kinh Doanh Năm 2007 14

Bảng 3.1 Mô Hình Ma Trận SWOT 26

Bảng 3.2 Mô Hình Ma Trận Chiến Lược Chính 26

Bảng 4.1 Lộ Trình Thực Hiện Cắt Giảm Thuế Nhập Khẩu Đường 30

Bảng 4.2 Một Số Chỉ Tiêu Kinh Tế của Việt Nam Giai Đoạn 2003 – 2007 30

Bảng 4.3 Kết Quả Hoạt Động Kinh Doanh của SBT 36

Bảng 4.4 Cơ Cấu Chi Phí của SBT và BSJC qua 2 Năm: 2005 và 2006 37

Bảng 4.5 Kết Quả Hoạt Động KD Công Ty Cổ Phần Mía Đường Lam Sơn 38

Bảng 4.6 Cơ Cấu Chi Phí của LASUCO và BSJC qua 2 Năm: 2005 và 2006 38

Bảng 4.7 Ma Trận Hình Ảnh Cạnh Tranh của Công Ty Đường Biên Hòa 40

Bảng 4.8 Một Số Nhà Cung Cấp Nguyên Vật Liệu Chính cho Công Ty 41

Bảng 4.9 Danh Sách các Khách Hàng Tiêu Biểu Sử Dụng Đường Tinh Luyện củaCông Ty 43

Bảng 4.10 Ma Trận Đánh Giá các Yếu Tố Bên Ngoài (EFE) của Công Ty 45

Bảng 4.11 Thu Nhập Bình Quân của Lao Động qua các Năm 46

Bảng 4.12 Một Số Chỉ Tiêu Tài Chính Cơ Bản so với LASUCO 48

Bảng 4.13 Sản Lượng Sản Xuất và Tiêu Thụ 2006, 2007 52

Bảng 4.14 Báo Cáo Tồn Kho Năm 2007 52

Bảng 4.15 Ma Trận Đánh Giá các Yếu Tố Bên Trong (IFE) của Công Ty 55

Bảng 4.16 Ma Trận SWOT Công Ty Cổ Phần Đường Biên Hòa 60

Bảng 4.17 Mô Hình Ma Trận Chiến Lược Chính 62

Bảng 4.18 Các Thông Số Phân Tích Cơ Bản 74

Bảng 4.19 Phân Tích Độ Nhạy của Doanh Thu với Sự Biến Động của Giá Bán 75

Bảng 4.20 Kết Quả Phân Tích Một Chiều 75

Bảng 4.21 Phân Tích Độ Nhạy của Doanh Thu với Sự Biến Động của Giá Bán và SảnLượng 76

Bảng 4.22 Kết Quả Phân Tích Hai Chiều 76

Bảng 4.23 Các Thông Số Tính Toán Cơ Bản Thực Hiện Năm 2007 77

Bảng 4.24 Tỷ Lệ Tăng Ước Lượng của Một Số Chỉ Tiêu 80

Bảng 4.25 Bảng Kết Quả Kinh Doanh Kỳ Vọng theo Tỷ Lệ Tăng Ước Lượng 81

DANH MỤC CÁC HÌNH

x

Hình 2.1 Sơ Đồ Cơ Cấu Tổ Chức Công Ty Cổ Phần Đường Biên Hòa 8

Hình 2.2 Biểu Đồ Cơ Cấu Lao Động theo Trình Độ Văn Hóa 11

Hình 2.3 Quy Trình Sản Xuất Đường Tinh Luyện 12

Hình 3.1 Mô Hình Quản Trị Chiến Lược Toàn Diện 17

Hình 3.2 Mô Hình Mối Quan Hệ giữa Công Ty với Các Nhân Tố trong Môi TrườngHoạt Động của Công Ty 18

Hình 3.3 Mô Hình Năm Tác Lực của Michael E Porter 20

Hình 3.4 Tiến Trình Phân Tích Đối Thủ Cạnh tranh 21

Hình 3.5 Mô Hình Ma Trận Bên Trong – Bên Ngoài (Ma Trận IE) 25

Hình 4.1 Biểu Đồ Thể Hiện Tốc Độ Trưởng Kinh Tế Việt Nam qua Các Năm 31

Hình 4.2 Giá Đường Bình Quân qua Các Năm 33

Hình 4.3 Biểu Đồ Dân Số Việt Nam qua Các Năm 33

Hình 4.4 Biểu Đồ Thị Phần Tổng Sản Lượng Đường 35

Hình 4.5 Thị Trường Tiêu Thụ trong Hai Mảng Trực Tiếp và Công Nghiệp 42

Hình 4.6 Sơ Đồ Hệ Thống Phân Phối Công Ty Cổ Phần Đường Biên Hòa 59

Hình 4.7 Mô Hình Ma Trận Bên Trong – Bên Ngoài (Ma Trận IE) 61

Hình 4.8 Khai Báo Biến Rủi Ro Doanh Thu Thuần 77

Hình 4.9 Khai Báo Biến Lợi Nhuận 78

Hình 4.10 Khai Báo Số Lần Chạy Mô Phỏng 78

Hình 4.11 Báo Cáo các Thông Số Thống Kê (Mô Tả) của Biến Lợi Nhuận 79

Hình 4.12 Phân Tích Mô Phỏng Lợi Nhuận Có Thể Đạt Được 79

DANH MỤC PHỤ LỤC

Phụ lục 1 Ma Trận QSPM của BSJC – Nhóm Chiến Lược Tăng Trưởng NhanhPhụ lục 2 Ma Trận QSPM của BSJC – Nhóm Chiến Lược Tăng Trưởng Ổn ĐịnhPhụ lục 3 Ma Trận QSPM của BSJC – Nhóm Chiến Lược Đa dạng hóa

Phụ lục 4 Ma Trận QSPM của BSJC – Nhóm Chiến Lược Hướng Ngoại và Hỗn HợpPhụ lục 5 Bảng Cân Đối Kế Toán Năm 2007 của BSJC

Phụ lục 6 Bảng Cân Đối Kế Toán Năm 2007 của LASUCO

Phụ lục 7 Dự Án Cụm Chế Biến Công Nghiệp Phía Tây Sông Vàm Cỏ Đông

xii

CHƯƠNG 1MỞ ĐẦU

1.1 Đặt vấn đề

Quinn (1980): “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêuchính yếu, các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cáchchặt chẽ” Johnson và Scholes: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chứcvề dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng cácnguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏamãn mong đợi của các bên hữu quan” Garry D Smith (1991) cho rằng: “Quản trịchiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạchđịnh các mục tiêu tổ chức; Đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết địnhnhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai”.

Việt nam là nước có diện tích trồng mía và SX đường lớn Từ năm 2000, ngànhmía đường đã được Đảng và Nhà nước xác định là một trong những ngành kinh tếquan trọng của Việt Nam Ngày càng có nhiều công ty trong lĩnh vực SXKD míađường được thành lập như: Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa, Công ty Cổ phần Míađường Lam Sơn, Công ty Cổ phần Mía đường Bourbon Tây Ninh, Công ty Mía đườngNghệ An - Tatte&Lyle, Công ty Mía đường Cần Thơ, Công ty Mía đường SócTrăng, Đã góp phần thúc đẩy ngành mía đường trong nước phát triển và mở ra nhiềucơ hội cho nguời trồng mía.

Tuy nhiên, trong thời gian qua ngành mía đường Việt Nam luôn biến độngkhông ngừng, trong nhiều năm qua ngành mía đường đã không thể vươn lên trở thànhngành kinh tế quan trọng như yêu cầu Trong quá trình hội nhập, nhất là khi Việt Namđã là thành viên chính thức của Tổ chức Thương mại thế giới (WTO) thì các công ty

mía đường Việt Nam nói chung cũng như Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa nói riêngđang đứng trước nhiều cơ hội cũng như thử thách mới.

Bất kỳ một Công ty hay một DN nào cũng cần có tầm nhìn chiến lược để khôngbị đối thủ cạnh tranh lấn áp, tận dụng những cơ hội cũng như hạn chế những nguy cơảnh hưởng xấu đến Công ty; Từ đó, có những bước đi phù hợp với môi trường KD.

Với việc môi trường KD ngày càng trở nên khó khăn hơn, nếu chỉ dựa vàonhững ưu thế trước đây mà không thay đổi thì Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa khócó thể đứng vững ở vị trí hiện tại và phát triển trong lĩnh vực KD mía đường Vớimong muốn có thể xây dựng một CLKD thích hợp cho Công ty Cổ phần Đường Biên

Hòa, tôi đã chọn đề tài: “Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh Cho Công Ty CổPhần Đường Biên Hòa”.

1.2 Mục tiêu nghiên cứu1.2.1 Mục tiêu chung

Phân tích tình hình hoạt động KD và vị thế của Công ty trên thương trườngnhằm phát hiện những điểm mạnh, điểm yếu, cũng như những cơ hội và thách thức;Từ đó, đề ra các CLKD thích hợp và các giải pháp để thực hiện CLKD cho Công ty.

Giúp Công ty đạt được vị thế cạnh tranh thuận lợi trên thương trường và thíchứng tốt với những biến động ngày càng phức tạp của môi trường KD Hy vọng Côngty sẽ chinh phục và chiếm lĩnh thị trường trong nước và từng bước mở rộng ra thịtrường nước ngoài trong lĩnh vực SXKD đường và các SP khác.

Từ những phân tích trên sẽ đề ra giải pháp cho các chiến lược được lựa chọn.

2

1.3 Phạm vi nghiên cứu1.3.1 Thời gian nghiên cứu

Từ 24/03/2008 đến 07/06/2008.

1.3.2 Địa bàn, đối tượng nghiên cứu

Địa bàn nghiên cứu là Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa Trụ sở chính: Khucông nghiệp Biên Hòa 1, P An Bình, Biên Hòa, Tỉnh Đồng Nai.

Đối tượng nghiên cứu: Công ty hoạt động KD trong nhiều lĩnh vực như:SXKDcác SP mía đường, các SP SX có sử dụng đường, SP SX từ phụ phẩm, phế phẩm củangành mía đường; Mua bán máy móc, thiết bị, vật tư ngành mía đường; Sửa chữa, bảodưỡng, lắp đặt các thiết bị ngành mía đường; Thi công các công trình xây dựng vàcông nghiệp; Mua bán, đại lý, ký gởi hàng nông sản, thực phẩm công nghệ, nguyênliệu, vật tư ngành mía đường,…Đề tài này chỉ tập trung nghiên cứu đến các SP míađường tiêu thụ trong nước và xuất khẩu.

1.4 Cấu trúc của khóa luậnChương 1: Mở đầu

Chương này nêu lên các vấn đề: Lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu của đềtài (bao gồm mục tiêu chung và mục tiêu cụ thể), phạm vi nghiên cứu (thời gian, địabàn và đối tượng nghiên cứu), cấu trúc của khóa luận.

Chuơng 2: Tổng quan

Chương này bao gồm phần tổng quan về tài liệu liệu nghiên cứu: Nêu lên cáccông trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài, các đề tài về quản trị chiến lược nghiêncứu trước đó; Nhận xét sơ bộ cách phân tích cũng như về phương pháp mà các tác giảtrước đó đã nghiên cứu, từ đó định hình hướng phân tích và lựa chọn phương phápnghiên cứu cho đề tài Chương này cũng nêu lên tổng quan về Công ty nghiên cứu baogồm việc giới thiệu chung về Công ty, lịch sử hình thành và phát triển của Công ty, kếtquả SXKD trong thời gian qua và những thành tích đạt được, vị thế hiện tại của Côngty.

Chương 3: Nội dung và phương pháp nghiên cứu

Chương này nêu lên nội dung nghiên cứu bao gồm cở sở lý thuyết trình bàynhững lý thuyết có liên quan đến đề tài, nêu lên các khái niệm cơ bản về chiến lược,

quản trị chiến lược, quy trình xây dựng chiến lược, các công cụ cần thiết để phân tíchvà lựa chọn chiến lược nhằm giúp người đọc dễ theo dõi và hiểu rõ hơn nội dung củađề tài, nhất là ở phần chương Kết quả nghiên cứu và thảo luận.

Chương 4: Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Đây là chương trình bày kết quả nghiên cứu được từ quá trình nghiên cứu baogồm: Phân tích môi trường bên trong để phát hiện các điểm mạnh và điểm yếu, phântích môi trường bên ngoài để phát hiện ra các cơ hội và đe dọa, từ đó làm căn cứ đểxây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), xây dựng ma trận đánh giá cácyếu tố bên ngoài (EFE), xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh Trong chương này sẽđề ra các mục tiêu chiến lược, sử dụng các công cụ như: Ma trận SWOT, ma trận đánhgiá các yếu tố bên trong – bên ngoài (Ma trận IE), ma trận QSPM để lựa chọn cácchiến lược đề xuất Trong chương này cũng sẽ đề xuất các giải pháp để thực hiện cácchiến lược được lựa chọn, kết hợp với việc sử dụng các phần mềm như Excel, CrystalBall để phân tích rủi ro và dự báo một vài chỉ tiêu quan trọng của công ty.

Chương 5: Kết luận và kiến nghị

Chương này trình bày những kết quả chính mà khóa luận đã đạt được trong quátrình thực hiện khóa luận là những nội dung đã thực hiện và phân tích trong chương 4,các ý nghĩa được rút ra từ các kết quả này Chương này cũng nêu lên những mặt đạtđuợc và những hạn chế của khóa luận để giúp những người nghiên cứu tương tự saunày tiếp tục gải quyết Trên cơ sở các kết quả đã đạt được sẽ đề ra các kiến nghị cóliên quan.

4

CHƯƠNG 2TỔNG QUAN

2.1 Tổng quan về tài liệu nghiên cứu

Đề tài về CLKD trong thời gian gần đây được khá nhiều người nghiên cứu - có

thể kể đến là: Nguyễn Văn Đức, 2005 Nghiên cứu định hướng chiến lược kinh doanh

sản phẩm gỗ tại Công ty Lâm nghiệp Sài Gòn Luận văn tốt nghiệp Cử nhân Kinh tế,

Chuyên ngành Kinh tế, Đại học Nông Lâm, TP Hồ Chí Minh, Việt Nam; Huỳnh Thị

Mỹ Ngân, 2006 Định hướng chiến lược kinh doanh cho các sản phẩm gỗ của Xí

nghiệp tư doanh Hoàng Anh Gia Lai Luận văn tốt nghiệp Cử nhân Kinh tế, Chuyên

ngành Kinh tế, Đại học Nông Lâm, TP Hồ Chí Minh, Việt Nam Trong các đề tài này,các tác giả đã tiến hành phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động KD của côngty bao gồm phân tích môi trường bên trong (nhằm nhận biết các điểm mạnh và điểmyếu) và phân tích môi trường bên ngoài (để nhận biết những cơ hội và thách thức) Từđó, đề xuất các CLKD và các giải pháp thực hiện chiến lược Phương pháp chủ yếuđược các tác giả sử dụng là phương pháp thu thập số liệu (sơ cấp và thứ cấp) vàphương pháp xử lý số liệu (so sánh, thống kê, tính toán các chỉ số tài chính).

Trong đề tài này, tôi cũng sử dụng các phương pháp giống như các đề tài trướcnhưng có phân tích độ nhạy và cung cấp các thông tin dự báo bằng các phần mềm đơngiản như Excel, Crystal Ball để dự báo một vài chỉ tiêu quan trọng của Công ty Trongđề tài này tôi sẽ đưa ra các chiến lược và sử dụng công cụ (Ma trận QSPM) để lựachọn chiến lược

2.2 Tổng quan về địa bàn nghiên cứu2.2.1 Giới thiệu chung về Công ty

Tên đầy đủ: CÔNG TY CỔ PHẦN ĐƯỜNG BIÊN HÒA.

Tên tiếng Anh: BIEN HOA SUGAR JOINT STOCK COMPANY.

Tên viết tắt: BSJC

lớn với sự vững chảy Bên trong là đường gấp khúc mà cụ thể là tam giác cân nhỏ vớiống khói ở trên nóc là biểu tượng của các nhà máy đường đang SX; Đồng thời, đườnggấp khúc cũng tạo nên hình chữ M – chữ cái đầu tiên trong chữ Mía của chữ “MíaĐường” Bóng của các biểu tượng đổ xuống thành chữ BH có ý nghĩa: Đó chính làthương hiệu “Đường Biên Hòa”.

Trụ sở: Khu Công nghiệp Biên Hòa 1, Phường An Bình, Tp Biên Hòa, TỉnhĐồng Nai.

Giấy CN ĐKKD: Số 4703000014 do Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Đồng Nai cấpcho đăng ký lần đầu ngày 16/05/2001, đăng ký thay đổi lần thứ 3 ngày 17/10/2006.

Điện thoại: (061) 3 836 199Fax: (061) 3 836 213

Web site: http:// www.bienhoasugar.com.vnEmail: bsc@hcm.vnn.vn

Vốn điều lệ của Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa hiện nay: 168.477.270.000VNĐ (Một trăm sáu tám tỷ, bốn trăm bảy bảy triệu, hai trăm bảy mươi ngàn đồngchẵn).

Mã chứng khoán: BHS

Số lượng cổ phiếu niêm yết: 16.200.000 cổ phiếu

Số lượng cổ phiếu đã phát hành đến năm 2007: 16.847.727 cổ phiếu

2.2.2 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty

Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa được xây dựng từ năm 1969 với tiền thân làNhà máy đường 400 tấn, SP chính lúc bấy giờ là đường ngà, rượu mùi, bao đay.

Đến năm 1971-1972, đầu tư Nhà máy đường tinh luyện

Năm 1994, Nhà máy Đường Biên Hòa đổi tên thành Công ty Đường Biên Hòa.Năm 1995, để mở rộng SX, Công ty Đường Biên Hòa tiến hành đầu tư mở rộngcông suất SX đường luyện tại Biên Hòa từ 200 tấn/ngày lên 300 tấn/ngày và khởi côngxây dựng nhà máy Đường Tây Ninh (hiện nay là Nhà máy Đường Biên Hòa - TâyNinh) Sau hơn hai năm thiết kế, thi công và lắp đặt, Nhà máy Đường Tây Ninh đã

6

chính thức đi vào hoạt động ngày 26/03/1998 với công suất chế biến là 2.500 tấnmía/ngày, đến năm 2001 đã đầu tư nâng công suất chế biến lên 3.500 tấn mía/ngày.

Ngày 27/03/2001, theo Quyết định số 44/2001/QĐ-TTg của Thủ tướng Chínhphủ về việc chuyển DN Nhà nước Công ty Đường Biên Hòa thành Công ty cổ phần,quá trình cổ phần hóa Công ty đã diễn ra và được Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh ĐồngNai cấp Giấy chứng nhận đăng ký KD vào ngày 16/05/2001 Công ty Cổ phần ĐườngBiên Hòa ra đời

Ngày 30/08/2006, Ủy Ban Chứng Khoán Nhà nước đã cấp Giấy chứng nhậnđăng ký phát hành số 51/UBCK-ĐKPH Công ty đã phát hành bổ sung cổ phần để huyđộng vốn, vốn điều lệ của Công ty tăng từ 81.000.000.000 đồng lên 162.000.000.000đồng và hiện nay đã lên 168.477.270.000 đồng.

Đến nay, Công ty đã có chi nhánh ở Tây Ninh, TP Hồ Chí Minh, Cần Thơ, ĐàNẵng, Hà Nội.

Năm 2004, 2005, Công ty được bình chọn và được trao cúp vàng “Top TenThương Hiệu Việt” do Hội Sở hữu Công nghiệp Việt Nam - Mạng thương hiệu Việtbình chọn.

Năm 2005, nhận danh hiệu “Thương hiệu nổi tiếng” do Cục Sở hữu trí tuệ phốihợp với Bộ Văn hóa - Thông tin bình chọn.

Năm 2006, Công ty đã đạt Cúp vàng “Vì sự tiến bộ xã hội và phát triển bềnvững”.

Năm 2007, Công ty vinh dự nhận được 4 giải thưởng trong nước: Toptenthương hiệu Việt, Nhãn hiệu cạnh tranh nổi tiếng, Thương hiệu nổi tiếng, Doanhnghiệp Việt Nam Uy tín – Chất lượng năm 2007.

2.2.4 Tình trạng cơ bản của Công tya) Cơ cấu tổ chức của Công ty

Hình 2.1 Sơ Đồ Cơ Cấu Tổ Chức Công Ty Cổ Phần Đường Biên Hòa

Phó Tổng Giám đốc – phụ trách KD: Tham mưu cho Tổng Giám đốc trong lĩnhvực quản lý, điều hành các công việc liên quan đến hoạt động KD mua bán của Côngty.

8

Phó Tổng Giám đốc nhà máy kiêm Giám đốc nhà máy: Tham mưu cho TổngGiám đốc về các hoạt động có liên quan đến tài chính, kỹ thuật, cũng là người cónhiệm vụ tổ chức, điều hành, quản lý hoạt động của nhà máy đường Biên Hòa – TâyNinh.

Phó Tổng Giám đốc SX – phụ trách SX: Tham mưu cho Tổng Giám đốc tronglĩnh vực phụ trách hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001; Quản lý vàđiều hành phòng kỹ thuật, phòng quản lý chất lượng, phòng vật tư và các phân xưởngSX.

Phòng Xuất nhập khẩu: Thực hiện công tác mua bán xuất nhập khẩu.

Phòng Kinh doanh: Thực hiện các hoạt động tiêu thụ SP, quản lý kho hàngcùng với công tác nghiên cứu thị trường, điều độ SX, xây dựng các kế hoạch KD vàcác chiến lược marketing Phòng KD có hai phòng ban trực thuộc là phòng bán hàngvà phòng marketing.

Phòng Kế hoạch – thị trường: Xây dựng kế hoạch SXKD ngắn hạn và dài hạn,triển khai các đơn vị trong công tác triển khai thực hiện kế hoạch; Xây dựng CLKDcủa Công ty; Theo dõi, tập hợp thông tin, điều độ SX

Phòng Quản lý chất lượng (QM): Thực hiện công tác nghiên cứu nâng cao chấtlượng SP và kiểm tra chất lượng SP.

Phòng Nhân sự: Thực hiện công tác quản lý hành chính, văn thư, tài sản côngcộng, bảo vệ an ninh kinh tế cùng với chức năng quản lý LĐ và tiền lương, bảo hiểmxã hội, an toàn LĐ và thi đua Đồng thời, cũng thực hiện chức năng quản lý và điềuhành phương tiện vận tải.

Phòng Dịch vụ: Tổ chức phục vụ, KD ăn uống, phối hợp với các đơn vị giảiquyết công việc chung.

Các Phân xưởng SX: Thực hiện công tác tổ chức, điều hành SX theo kế hoạchđã được phê duyệt và quản lý LĐ.

b) Tình hình lao động của Công ty

Bảng 2.1 Tình Hình Lao Động của Công Ty Năm 2006 và 2007

Chỉ tiêu

Hình 2.2 Biểu Đồ Cơ Cấu Lao Động theo Trình Độ Văn Hóa

Năm 2007

Trên đại họcĐại họcCao đẳngTrung cấpCông nhân kĩ thuậtLao động phổ thông

10

Nguồn: Tổng hợpQua biểu đồ 2.2 ta thấy LĐ theo trình độ của Công ty tăng lên qua 2 năm.Trong đó, trên đại học không tăng, còn lại đều tăng nhằm đáp ứng nhu cầu SXKD củaCông ty LĐ phổ thông có tăng nhưng tăng ít (năm 2007 tăng thêm 3 người so với2006), điều đó chứng tỏ công nghệ SX của Công ty ngày càng được hiện đại hóa nênLĐ phổ thông tăng ít mặc dù quy mô SX được mở rộng Đội ngũ công nhân kỹ thuậttăng nhanh đáng kể nhằm đáp ứng với yêu cầu của công nghệ SX và máy móc thiết bịhiện đại

c) Vốn và nguồn vốn của Công ty

Bảng 2.2 Cơ Cấu Nguồn Vốn của Công Ty Năm 2006 – 2007

ĐVT: Triệu đồngNguồn vốn

d) Quy trình sản xuất đường tinh luyện

Hình 2.3 Quy Trình Sản Xuất Đường Tinh Luyện

Nguồn: Phòng Kỹ thuậtQuy trình SX đường luyện trải qua sáu bước:

Bước 1: Nhập máy Bước 2: Làm AffinationBước 3: Cacbonat hóaBước 4: Tẩy màu

Bước 5: Nấu đường ly tâmBước 6: Sàng sấy và đóng bao

12

e) Tình hình trang thiết bị của Công ty

Bảng 2.3 Tình Hình Tài Sản Cố Định Hữu Hình của Công Ty vào 31/12/2007

ĐVT: Triệu đồngNguyên giá Mua sắm

Thanh lý,nhượng bán

Giá trị cònlại (*)

2.2.5 Niêm yết chứng khoán

Tham gia thị trường chứng khoán vào năm 2006 theo Giấy phép niêm yết số79/UBCK-GPNY do Chủ tịch Ủy ban Chứng khoán Nhà nước cấp ngày 21/11/2006,là công ty đầu tiên trong ngành mía đường tham gia thị trường chứng khoán Lên sàntừ tháng 12/2006, Đường Biên Hoà (với mã chứng khoán là BHS) đã củng cố hệ thốngquản lý tài chính phù hợp với công ty niêm yết theo đúng yêu cầu của Ủy ban Chứngkhoán Nhà nước và Bộ Tài chính Về hoạt động chứng khoán, BSJC đang nắm giữ700.000 cổ phiếu Ngân hàng STB, Sacomreal 480.000 cổ phiếu, và đang theo đuổigóp vốn với Tổng công ty Mía đường II tham gia xây dựng cao ốc cho thuê tạiTP.HCM.

2.2.6 Tình hình hoạt động SXKD

Năm 2007, tình hình có nhiều biến động như giá nhiều hàng hóa tăng, thịtrường chứng khoán diễn biến phức tạp, tất yếu ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt độngcủa Công ty Tuy vậy, về cơ bản hầu hết các mục tiêu đề ra trong năm 2007 đã được

hoàn thành với trách nhiệm cao đối với cổ đông và nhà đầu tư Kết quả đó được thểhiện qua một số chỉ tiêu cụ thể trong bảng 2.4.

Năm 2007, hầu hết các chỉ tiêu Công ty đặt ra đều đã được hoàn thành vượt kếhoạch 2007 và tăng so với 2006, và quan trọng là vẫn đạt được kế hoạch chia cổ tứccho cổ đông, điều này thể hiện sự thành công trong hoạt động SXKD của Công ty vàlàm tăng lòng tin của nhà đầu tư vào Công ty Kế hoạch SX mía và đường thô khôngthực hiện đúng kế hoạch là do tình hình thời tiết bất thuận làm giảm năng suất, chấtlượng mía, tuy nhiên đường thô SX vẫn đạt 95,23% kế hoạch và đáp ứng nhu cầunguyên liệu SX.

Bảng 2.4 Một Số Chỉ Tiêu Hoạt Động Kinh Doanh Năm 2007

Đầu tư XDCB thực hiện 75.762.808.000 đồngĐầu tư cơ bản hoàn thành 16.528.042.000 đồng

Nguồn: Phòng TC - KTNăm 2007, Công ty đã đấu giá thành công mua lại Công ty mía đường Trị Anvới giá mua là 53.885.404.000 đồng; Nhà máy Đường Biên Hòa - Trị An với công suấtép mía 1.500 tấn mía/ngày khi đi vào hoạt động sẽ cung cấp mỗi năm từ 15.000-22.000 tấn đường thô hoặc đường kính trắng Nhà máy Đường Biên Hòa - Trị Anchính thức đi vào hoạt động từ năm 2008 Mặt khác, Công ty đang triển khai Dự ánCụm chế biến công nghiệp phía Tây sông Vàm Cỏ Đông thuộc huyện Châu Thành tỉnh

14

Tây Ninh (xem phụ lục 7), đến nay đang giai đoạn cuối của công tác đền bù giải phóngmặt bằng, dự kiến sẽ hoàn tất trong nữa đầu quý II-2008.

CHƯƠNG 3

NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1.Nội dung nghiên cứu

3.1.1 Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lượca) Khái niệm chiến lược

Chandler (1962): Xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn; Áp dụngmột chuỗi các hành động; Phân bổ các nguồn lực cần thiết.

Quinn (1980): “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêuchính yếu, các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cáchchặt chẽ”.

b) Khái niệm quản trị chiến lược

Garry D Smith (1991) cho rằng: “Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứucác môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu tổ chức; Đề ra,thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đótrong môi trường hiện tại cũng như tương lai”.

3.1.2 Quy trình xây dựng chiến lược

Theo Fred R David, quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn: Hình thành chiếnlược, thực thi chiến lược, đánh giá chiến lược Trong đó:

Giai đoạn hình thành chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ KD, thực hiệnđiều tra nghiên cứu để xác định các yếu tố ưu - khuyết điểm bên trong và những cơ hộicũng như đe doạ từ bên ngoài có ảnh hưởng đến DN, để đề ra các mục tiêu dài hạn vàlựa chọn những chiến lược thay thế.

Giai đoạn thực thi chiến lược thường được gọi là giai đoạn hành động của quảntrị chiến lược Ba hoạt động cơ bản của thực thi chiến lược là: Thiết lập các mục tiêuhàng năm, đưa ra các chính sách và phân phối các nguồn tài nguyên

Giai đoạn đánh giá chiến lược là giai đoạn cuối của quản trị chiến lược Ba hoạtđộng chính của đánh giá chiến lược là: Xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiếnlược hiện tại, đo lường thành tích, thực hiện các hoạt động điều chỉnh Và quy trìnhxây dựng chiến lược được mô tả tóm tắt qua sơ đồ mô hình 3.1.

Hình 3.1 Mô Hình Quản Trị Chiến Lược Toàn Diện

Thông tin phản hồi

Thông tin phản hồi

Hình thànhThực hiệnĐánh giáChiến lượcchiến lượcchiến lược

Nguồn: Lương Thể Mi, 2006 Giáo trình quản trị Chiến Lược Khoa Kinh tế, Đại học

Nông Lâm, TP Hồ Chí Minh, Việt Nam.

3.1.3 Phân tích môi trường hoạt động của công ty

Phân tích môi trường hoạt động của công ty bao gồm việc phân tích môi trườngbên ngoài (môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp) và môi trường bên trong (môitrường nội bộ) Việc xem xét một cách toàn diện các yếu tố tác động đến hoạt độngcủa công ty nhằm xây dựng chiến lược một cách chặt chẽ và đúng đắn hơn.

Mối quan hệ giữa ba cấp độ môi trường tác động đến công ty được thể hiện nhưhình 3.2

Lựa chọn các chiến lược theo

đuổiĐánh giá các

yếu tố bên trong, xác định

điểm mạnh, điểm yếuĐánh giá môi

trường bên ngoài xác định cơ hội,

nguy cơXác định

nhiệm vụ, mục

tiêu và chiến lược hiện

Xét lại mục tiêu, nhiệm

Thiết lập mục tiêu dài hạn

Thiết lập mục tiêu hàng

Phân bố tài nguyên,

nguồn lực

Đề ra các chính

Đo lường,

đánh giá sự

thực hiện

Hình 3.2 Mô Hình Mối Quan Hệ giữa Công Ty với Các Nhân Tố trong MôiTrường Hoạt Động của Công Ty

Nguồn: Tổng hợp

a) Phân tích môi trường vĩ mô

Áp dụng mô hình PEST để phân tích tác động của các yếu tố trong môi trườngvĩ mô Các yếu tố đó là:

Political (Thể chế- Luật pháp) Economics (Kinh tế)

Sciocultural (Văn hóa – Xã hội)Technological (Công nghệ)

- Các yếu tố Thể chế - Luật pháp

Sự bình ổn: Chúng ta sẽ xem xét sự bình ổn trong các yếu tố xung đột chính trị,ngoại giao của thể chế luật pháp; Các đạo luật liên quan: Luật đầu tư, luật DN, luật laođộng, luật chống độc quyền, chống bán phá giá, ; Chính sách: Các chính sách thươngmại, chính sách phát triển ngành, phát triển kinh tế, thuế,

Đối thủ cạnh tranh

Đối thủ tiềm ẩn

Sản phẩm thay thế

Người muaNhà

cung cấp

Công ty

18

- Các yếu tố kinh tế

Tình trạng của nền kinh tế: Bất cứ nền kinh tế nào cũng có chu kỳ, trong mỗigiai đoạn nhất định của chu kỳ nền kinh tế, DN sẽ có những quyết định phù hợp choriêng mình; Các yếu tố tác động đến nền kinh tế: Lãi suất, lạm phát, ; Các chính sáchkinh tế của chính phủ: Luật tiền lương cơ bản, các chiến lược phát triển kinh tế củachính phủ, các chính sách ưu đãi cho các ngành: Giảm thuế, trợ cấp, ; Triển vọngkinh tế trong tương lai: Tốc độ tăng trưởng, mức gia tăng GDP,

- Các yếu tố văn hóa - xã hội

Mỗi quốc gia, vùng lãnh thổ đều có những giá trị văn hóa và các yếu tố xã hộiđặc trưng, và những yếu tố này là đặc điểm của người tiêu dùng tại các khu vực đó.

Bên cạnh văn hóa, các đặc điểm về xã hội cũng khiến các DN quan tâm khinghiên cứu thị trường, những yếu tố xã hội sẽ chia cộng đồng thành các nhóm kháchhàng, mỗi nhóm có những đặc điểm, tâm lý, thu nhập, khác nhau.

- Yếu tố công nghệ

Công nghệ là yếu tố rất năng động, có sự thay đổi liên tục, vì thế nó mang đếncho DN rất nhiều cơ hội cũng như đe dọa Ít có ngành công nghiệp và DN nào lạikhông phụ thuộc vào công nghệ Chắc chắn sẽ có nhiều công nghệ tiên tiến tiếp tục rađời, tạo cơ hội cũng như đe dọa đối với các ngành, các DN Sự phát triển của côngnghệ mới có thể làm nên thị trường mới, kết quả là sự sinh sôi của những SP mới, làmthay đổi các mối quan hệ cạnh tranh trong ngành, làm cho các SP hiện có trở nên lạchậu, chất lượng không còn phù hợp với yêu cầu mới.

Ngoài các yếu tố cơ bản trên, khi phân tích môi trường vĩ mô cần chú ýđến một số yếu tố ảnh hưởng khác:

- Ảnh hưởng từ điều kiện tự nhiên

Điều kiện tự nhiên luôn có ảnh hưởng rất lớn đến đời sống của con người cũngnhư hoạt động của DN Điều kiện tự nhiên bao gồm: Vị trí địa lí, khí hậu, cảnh quanthiên nhiên, đất đai, sông, biển, khoáng sản trong lòng đất, dầu mỏ, rừng, môi trườngnước, không khí,…Trong nhiều trường hợp, chính điều kiện tự nhiên góp phần hìnhthành nên lợi thế cạnh tranh cho DN.

- Yếu tố hội nhập

Toàn cầu hóa tạo ra các sức ép cạnh tranh, các đối thủ đến từ mọi khu vực Quátrình hội nhập sẽ khiến các DN phải điều chỉnh phù hợp với các lợi thế so sánh, phâncông lao động của khu vực và thế giới.

Điều quan trọng là khi hội nhập, các rào cản về thương mại sẽ dần được gỡ bỏ,các DN có cơ hội buôn bán với các đối tác ở cách xa khu vực địa lý, khách hàng củacác DN lúc này không chỉ là thị trường nội địa nơi DN đang KD mà còn các kháchhàng đến từ khắp nơi.

b) Phân tích môi trường tác nghiệp

Áp dụng mô hình năm áp lực của Michael E Porter được mô tả ở hình 3.3 đểphân tích cấu trúc ngành KD.

Hình 3.3 Mô Hình Năm Tác Lực của Michael E Porter

Rào cản của Đe dọa của các đối thủthị trường chưa xuất hiện

Thách thức của sản phẩmDịch vụ thay thế

Nguồn: Michael Porter,1985 Chiến lược cạnh tranh (Bản dịch), NXB Khoa học và

Kỹ thuật, Hà Nội, 1996.

- Đối thủ cạnh tranh

Phân tích đối thủ cạnh tranh là trả lời các câu hỏi: Số lượng đối thủ cạnh tranhlà bao nhiêu? Sức mạnh của họ như thế nào? Họ sử dụng chiến lược gì? Sản phẩm nàohọ cung cấp, mục tiêu phát triển của họ là gì?…

Cạnh tranh nội bộ ngành

Sự tranh đua giữa các đối thủ hiện có trong

phốiCác đối thủ

tiềm ẩn

Các sản phẩm thay

20

Hình 3.4 cho thấy, tiến trình phân tích đối thủ cạnh tranh bao gồm trước hết làxác định và đánh giá các đối thủ cạnh tranh và sau đó là chọn lọc đối thủ cạnh tranhnào để mà tấn công hay tránh né.

Hình 3.4 Tiến Trình Phân Tích Đối Thủ Cạnh tranh

- Áp lực từ nhà cung cấp

Nhà cung cấp bao gồm các đối tượng: Người bán vật tư, thiết bị, nguyên –nhiên vật liệu, người cung cấp vốn, LĐ,… Tương tự như người mua, nhà cung cấp cóthể gây áp lực mạnh và tạo bất lợi cho DN bằng cách: Tăng giá bán, giảm chất lượngSP cung ứng, thay đổi phương thức thanh toán,

- Áp lực từ khách hàng

Vấn đề khách hàng là một bộ phận không tách rời trong môi trường cạnh tranh.Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của DN Sự tín nhiệm đóđạt được do biết thỏa mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với các đốithủ cạnh tranh

Một vấn đề mấu chốt khác liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá của họ.Người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành hàng giảm bằng cách ép giáxuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải làm nhiều công việc dịch vụ hơn.

- Áp lực từ đối thủ tiềm ẩn

Theo M-Porter, đối thủ tiềm ẩn là các DN hiện chưa có mặt trong ngành nhưngcó thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họtới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau:

Sức hấp dẫn của ngành: Yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ suấtsinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng DN trong ngành.

Những rào cản gia nhập ngành: Các đối thủ đang hoạt động trên thị trường sẽcản trở hoặc hạn chế đối thủ tiềm ẩn bằng cách dựng lên rào cản gia nhập

- Áp lực từ các sản phẩm thay thế

Xác định đối thủ cạnh tranh của công ty

Đánh giá các mục tiêu, chiến lược, ưu khuyết điểm của đối thủ cạnh tranh, cùng các phương thức đối phó

Chọn lựa nên tấn công hoặc né tránh đối thủ cạnh tranh nào

Là những SP có cùng công năng như các SP của ngành và có khả năng thay thếSP hiện tại của các DN cạnh tranh Điều này tạo ra áp lực thay thế và được thể hiệntheo 2 hướng:

Thay thế bằng giá rẻ.

Thay thế bằng cường độ cạnh tranh, chất lượng và dịch vụ.

c) Phân tích môi trường bên trong- Quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động được thực hiện nhằm tuyểnmộ, huấn luyện, phát triển và trả công (thưởng phạt) cho tất cả các cấp bậc của ngườiLĐ Con người là tài sản giá trị nhất của công ty và là dạng rất linh hoạt của vốn Hơnnữa, trong một môi trường thay đổi rất nhanh và không thể dự đoán cần phải phát triểnlực lượng LĐ để họ có thể thích ứng một cách nhanh chóng với những thay đổi củamôi trường.

- Văn hóa tổ chức và lãnh đạo

Các nhà quản trị ngày càng nhận ra tầm quan trọng của văn hoá của tổ chứctrong việc đạt tới lợi thế cạnh tranh Văn hóa tổ chức là các giá trị, truyền thống vàphong cách hoạt động của một Công ty Đây là một trong những tính chất mơ hồ khóđo lường hay mô tả chính xác, nhưng nó lại tồn tại và tạo tiếng nói chung cho công tácquản lý và hành vi của nhân viên.

Chất lượng của lãnh đạo - những điều thực hiện bởi quản trị cao cấp - có ảnhhưởng cực kỳ quan trọng đến việc hình thành và phát triển của văn hoá tổ chức và đếntoàn bộ chỉ dẫn chiến lược của công ty.

- Tài chính – kế toán

Chức năng tài chính và kế toán đóng vai trò quan trọng trong quản lý công tymột cách có hiệu quả Lợi thế cạnh tranh có thể đạt được thông qua năng lực trongviệc tăng vốn từ thị trường cổ phiếu và các nguồn vay mượn, từ việc thiết lập ngânsách tinh vi, và từ việc hiểu biết và thực hiện có hiệu quả các hệ thống kế toán chi phíphù hợp

- Marketing

Marketing được mô tả như là quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thõa mãncác nhu cầu, mong muốn của người tiêu dùng đối với SP và dịch vụ Quá trình quản trị

22

marketing bao gồm các công việc cơ bản: Phân tích khả năng thị trường, lựa chọn thịtrường mục tiêu, xây dựng chương trình marketing – mix (4P: Sản phẩm, giá cả, phânphối và chiêu thị), tiến hành hoạt động marketing.

- Sản xuất và tác nghiệp

Chức năng SX và tác nghiệp trong hoạt động KD bao gồm tất cả các hoạt độngnhằm biến đổi đầu vào thành hàng hóa và dịch vụ Quản trị SX tác nghiệp là quản trịđầu vào, quá trình biến đổi và đầu ra, những yếu tố này khác nhau tùy theo ngành nghềvà môi trường Quá trình quản trị SX và tác nghiệp được phân thành 5 loại chức năng:Quy trình, hàng tồn kho, chất lượng, công suất, lực lượng LĐ Ngoài ra, cần xem xéthiệu quả công tác quản trị chất lượng của công ty.

- Nghiên cứu và phát triển (R&D – Reasearch and Development)

Hoạt động nghiên cứu và phát triển nhằm: Phát triển SP mới trước đối thủ cạnhtranh, nâng cao chất lượng SP, kiểm soát tốt giá thành hay cải tiến quy trình SX đểgiảm chi phí Nghiên cứu có thể được tiến hành trong nội bộ tổ chức hoặc thuê mướnbên ngoài thực hiện

- Hệ thống thông tin

Tất cả các hoạt động giá trị có hai thành tố hợp thành là các thành tố vật chất vàquá trình xử lý thông tin Thành tố vật chất bao gồm tất cả các nhiệm vụ mang tính vậtchất cần thiết để thực hiện hoạt động Thành tố quá trình xử lý thông tin bao gồm cáchoạt động cần thiết để thu thập, xử lý, và truyền các dữ liệu được đòi hỏi để thực hiệnhoạt động Do vậy, tất cả các hoạt động giá trị bị ảnh hưởng bởi các hệ thống thôngtin.

3.1.4 Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lượca) Các công cụ để xây dựng chiến lược

- Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE – External FactorsEnvironment)

Bước 1: Xác định và lập danh mục từ 10 đến 20 nhân tố (cơ hội và đe doạ) có

vai trò quyết định đến sự thành công của DN.

Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng cho mỗi nhân tố này từ 1.0 (quan trọng nhất)

đến 0.0 (không quan trọng) dựa vào ảnh hưởng (mức độ, thời gian) của từng nhân tố

đến vị thế chiến lược hiện tại của DN Tổng mức độ quan trọng của tất cả các nhân tốnày = 1.

Bước 3: Đánh giá xếp loại cho mỗi nhân tố từ 4 (nổi bật) đến 1 (kém) căn cứ

cách thức mà định hướng chiến lược hiện tại của DN phản ứng với các nhân tố này.Như vậy, sự xếp loại này là riêng biệt của từng DN, trong khi đó sự xếp loại độ quantrọng ở bước 2 là riêng biệt dựa theo ngành.

Bước 4: Nhân độ quan trọng của mỗi nhân tố với điểm xếp loại để xác định số

điểm quan trọng của từng nhân tố.

Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của tất cả các nhân tố bên ngoài để xác định

tổng số điểm quan trọng của DN Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4.0 (Tốt) đến 1.0(Kém) và 2.5 là giá trị trung bình.

Bất kể số lượng các yếu tố trong ma trận, tổng số điểm quan trọng cao nhất màmột công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5

- Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE – Internal FactorsEnvironment)

Cách lập Ma trận IFE cũng tương tự như Ma trận EFE với từ 10 đến 20 nhân tố(điểm mạnh và điểm yếu).

- Ma trận hình ảnh cạnh tranh (The Competitive Profile Matrix_CPMatrix)

Ma trận hình ảnh cạnh tranh là ma trận nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếucùng những ưu, khuyết điểm đặc biệt của họ Ma trận hình ảnh cạnh tranh được xâydựng như sau:

Bước 1: Xác định các yếu tố có vai trò thiết yếu cho sự thành công của các

công ty trong ngành.

Bước 2: Xác định mức độ quan trọng của các yếu tố đó đến sự thành công đối

với ngành đang xét Mức độ quan trọng của các yếu tố đuợc cho điểm từ 0.0 đến 1.0,và tổng các mức độ quan trọng là 1.0.

Bước 3 + 4 + 5, : Là các bước phân tích về mức ứng phó hay vận dụng của

một công ty với các yếu tố đó như thế nào, cũng như xem xét khả năng cạnh tranh củacông ty này trong ngành Gồm có 2 cột nhỏ:

24

Cột điểm phân loại có thang điểm được cho từ 1 đến 4, với 1 là khả năng phảnứng yếu, 2.5 là trung bình, 3 cho thấy sự phản ứng trên trung bình và 4 là khả năng đốiphó tốt nhất.

Cột số điểm quan trọng được tính cho mỗi yếu tố trong bảng bằng cách nhânmức quan trọng của yếu tố đó với điểm phân loại tương ứng của công ty Tổng điểmnày sẽ có gá trị từ 1 đến 4.

b) Các công cụ để lựa chọn chiến lược

- Ma trận bên trong – bên ngoài IE (The Internal – External Matrix)

Ma trận IE gồm trục tung là khả năng ứng phó, thích nghi của SBU hay DN đốivới môi trường bên ngoài (dựa trên tổng số điểm quan trọng của ma trận đánh giá cácyếu tố bên ngoài EFE) và trục hoành là khả năng cạnh tranh của SBU, DN từ nguồnlực bên trong (dựa trên tổng số điểm quan trọng của ma trận đánh giá các yếu tố bêntrong IFE) Biết rằng, giá trị của trục hoành và trục tung chạy từ 1 đến 4, với 3 – 4 làmạnh nhất, 2 – 2.99 là trung bình, còn lại là yếu kém.

Hình 3.5 Mô Hình Ma Trận Bên Trong – Bên Ngoài (Ma Trận IE)

Tổng số điểm quan trọng từ ma trận IFE

Nguồn: Lương Thể Mi, 2006 Giáo trình quản trị Chiến Lược Khoa Kinh tế, Đại học

Nông Lâm, TP Hồ Chí Minh, Việt Nam.

điểm yếu – cơ hội (WO), chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST) và chiến luợc điểmyếu – nguy cơ (WT) Ma trận SWOT có đặc điểm là: Kết hợp các yếu tố quan trọngbên trong và bên ngoài; Mang tính trừu tượng và cảm tính cao, do đó, đòi hỏi phải cósự phán đoán tốt; Kết quả chưa phải là lựa chọn cuối cùng.

Bảng 3.1 Mô Hình Ma Trận SWOT

CƠ HỘI - O1.

NGUY CƠ - T1.

2.3.4.……….ĐIỂM MẠNH - S

CHIẾN LƯỢC SO1.

CHIẾN LƯỢC ST1.

2.3.4.……….ĐIỂM YẾU - W

CHIẾN LƯỢC WO1.

CHIẾN LƯỢC WT1.

- Ma trận chiến lược chính (Grand strategy matrix)Bảng 3.2 Mô Hình Ma Trận Chiến Lược Chính

THỊ TRƯỜNG TĂNG TRƯỞNG NHANH

1 Phát triển thị trường 2 Thâm nhập thị trường 3 Phát triển sản phẩm4 Kết hợp theo chiều ngang5 Loại bớt

Góc tư I

1 Phát triển thị trường2 Thâm nhập thị trường3 Phát trển sản phẩm4 Kết hợp về phía trước5 Kết hợp về phía sau6 Kết hợp theo chiều ngang7 Đa dạng hóa đồng tâm

VỊ THẾCẠNHTRANH

MẠNHGóc tư III

1 Thu hẹp

2 Đa dạng hoá đồng tâm 3 Đa dạng hoá theo chiềungang

4 Đa dạng hoá kết khối5 Từ bỏ bớt hoạt động

Góc tư IV

1 Đa dạng hoá tập trung2 Đa dạng hoá theo chiều ngang

3 Đa dạng hoá liên kết4 Liên doanh

THỊ TRƯỜNG TĂNG TRƯỞNG CHẬM

26

Nguồn: Khái luận về quản trị chiến lược (bản dịch) NXB Thống kê, Hà Nội, 1995.

Tất cả các tổ chức đều có thể nằm ở một trong bốn góc vuông của ma trận chiếnlược chính Ma trận này đánh giá vị thế của các công ty dựa trên hai khía cạnh: Vị trícạnh tranh và sự tăng trưởng trên thị trường Các chiến lược thích hợp cho tổ chứcđược liệt kê theo thứ tự hấp dẫn trong mỗi góc vuông của ma trận.

- Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix – Ma trận hoạchđịnh chiến lược định lượng)

Ma trận QSPM là công cụ để phân loại và phân tích tính hấp dẫn của các chiếnlược khả thi có thể thay thế cho nhau Ma trận này sẽ cho thấy một cách khách quancác chiến lược thay thế nào là tốt nhất.

Các bước thực hiện ma trận QSPM:

Bước 1: Liệt kê các yếu tố thành công chủ yếu, bao gồm các yếu tố bên ngoài

(cơ hội, đe dọa) và các yếu tốn bên trong (điểm mạnh, điểm yếu) như xây dựng matrận SWOT Có thể lấy các thông tin này trực tiếp từ ma trận EFE và IFE.

Bước 2: Cho điểm phân loại từng yếu tố theo thứ tự xếp hạng: 1 là yếu, 2 là

trung bình, 3 là mạnh và 4 là rất mạnh Lưu ý rằng điểm phân loại của mỗi yếu tố nàyđược đánh giá:

Điểm phân loại Các yếu tố bên trong Các yếu tố bên ngoài

Bước 3: Tập hợp các chiến lược thay thế thành từng nhóm riêng biệt, có thể có

nhiều nhóm khác nhau trong một DN.

Bước 4: Xác định điểm hấp dẫn AS (Attractiveness Score) của từng nhóm

chiến lược phản ứng đến các yếu tố thành công chủ yếu Có 4 mức tác động sau: 1:không hấp dẫn, 2: Ít hấp dẫn, 3: Khá hấp dẫn và 4: Rất hấp dẫn.

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn TAS (Total Attractiveness Score) của từng

yếu tố cho mỗi nhóm chiến lược bằng cách nhân điểm phân loại với AS của từng yếutố Điếm TAS tổng cộng của từng nhóm chiến lược là tổng của các TAS từng yếu tốcủa nhóm chiến lược đó.