Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối thức ăn chăn nuôi tại công ty cổ phần sản xuất và thương mại an phát

1.2.1 Mục tiêu chung: An Phát là một doanh nghiệp tư nhân cổ phần hoá hoạt động trên lĩnh vực kinh doanh: Cung cấp thức ăn cho các loại gia súc và gia cầm. Công ty có mạng lưới phân phối tương đối rộng khắp. Tuy nhiên, với môi trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, công ty cũng gặp không ít những khó khăn, hiệu quả hoạt động của công ty bị ảnh hưởng bởi nhiều nguyên nhân, trong đó có những bất cập do hoạt động phân phối của công ty gây ra. Trong đề tài này chúng tôi xin trình bày một số vấn đề có liên quan đến thực trạng hoạt động của kênh phân phối cho sản phẩm thức ăn chăn nuôi nhằm chỉ ra những ưu nhược điểm trong hoạt động phân phối của công ty. Trên cơ sở đó đề xuất một số kiến nghị nhằm hoàn thiện mạng lưới phân phối sản phẩm của Công ty sản xuất và thương mại An Phát trong thời gian tới. 1.2.2 Mục tiêu cụ thể: + Hệ thống hóa cơ sở lý luận, thực tiễn về hệ thống kênh phân phối sản phẩm nói chung và phân phối sản phẩm thức ăn chăn nuôi nói riêng. + Đánh giá đúng thực trạng hoạt động của kênh phân phối sản phẩm thức ăn chăn nuôi tại công ty và phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến thực trạng đó. + Bước đầu đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của công ty.

LỜI CAM ĐOAN

Khóa luận tốt nghiệp đại học “Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối thức

ăn chăn nuôi tại Công ty cổ phần sản xuất và thương mại An Phát” là kết quả

nghiên cứu trong thời gian thực tập tốt nghiệp của tôi

Tôi xin cam đoan rằng các số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận vănnày là trung thực và chưa được sử dụng trong khóa luận nào

Sinh viên

Phạm Đại Hải

1

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình thực tập tốt nghiệp vừa qua, với đề tài nghiên cứu “Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối thức ăn chăn nuôi tại Công ty cổ phần sản xuất

và thương mại An Phát” tôi đã nhận được sự ủng hộ, giúp đỡ nhiệt tình của các

cá nhân, tập thể đã giúp tôi hoàn thành khóa luận tốt nghiệp này

Tôi xin trân trọng cảm ơn ban Giám hiệu nhà trường, Khoa Kinh tế vàPhát triển nông thôn, Bộ môn Kinh tế đã tạo điều kiện cho tôi trong quá trìnhhọc tập và thực hiện đề tài này

Tôi xin trân trọng cảm ơn sự hướng dẫn, giúp đỡ tận tình của thầy giáoTh.S Lương Xuân Chính, người đã trực tiếp chỉ bảo để tôi hoàn thành khóa luậntốt nghiệp này

Tôi xin trân trọng cảm ơn sự tạo điều kiện về mọi mặt của lãnh đạo Công

ty cổ phần sản xuất và thương mại An Phát trong thời gian tôi về thực tế nghiêncứu đề tài khóa luận tại công ty

Cuối cùng xin gửi lòng biết ơn sâu sắc nhất tới gia đình và bạn bè đã độngviên, ủng hộ tôi trong suốt quá trình học tập và thực hiện đề tài

Hà Nội, ngày 20 tháng 5 năm 2010

Sinh viên

Phạm Đại Hải

TÓM TẮT KHÓA LUẬN

Ngày nay, các doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh đang hoạt động trongmột nền kinh tế thị trường hết sức sôi động với nhiều cơ hội nhưng cũng tiềmtàng không ít những nguy cơ Một trong những nguy cơ đó là các doanh nghiệpđang phải đối mặt với một môi trường cạnh tranh khốc liệt cùng những biến hoákhôn lường và các mối quan hệ vô cùng phức tạp của nó Điều đó đòi hỏi cácdoanh nghiệp ngày càng phải tập trung vào các hoạt động Marketing hơn nữa.Đặc biệt là hoạt động Marketing của hệ thống kênh phân phối của doanh nghiệp

Hiện nay, ngày càng có nhiều doanh nghiệp quan tâm đến hoạt động phânphối như là một biến số Marketing tạo lợi thế dài hạn cho doanh nghiệp trên thịtrường Quả thật như vậy, vì nếu kênh phân phối của công ty hoạt động thôngsuốt sẽ thúc đẩy quá trình tiêu thụ sản phẩm, làm giảm giá thành sản phẩm, giảmchi phí phân phối, tăng cường sức cạnh tranh trên thị trường

Do tầm quan trọng của kênh phân phối sản phẩm và xuất phát từ thực tếtrên chúng tôi tiến hành nghiên cứu đề tài:

“Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối thức ăn chăn nuôi tại Công ty

cổ phần sản xuất và thương mại An Phát”

Hiện nay Công ty sản xuất và thương mại An Phát sử dụng 2 kênh phânphối chủ yếu gồm Kênh thứ nhất là kênh bán hàng qua đại lý 1 cấp: Chính làkênh có một trung gian như một người bán lẻ hợp đồng mua sản phẩm của công

ty và cung cấp cho người tiêu dung cuối cùng, kênh một cấp còn được gọi làkênh rút gọn, kênh một mức, và Kênh thứ hai gọi là kênh 2 cấp: Có 2 cấp trunggian là các nhà bán buôn và bán lẻ, hay các đại lý cấp I và đại lý cấp II Tạikênh, sản phẩm vận động từ người sản xuất tới người tiêu dùng thông qua cáctrung gian (đại lý cấp I, đại lý cấp II) chính vì vậy mà phạm vi hoạt động, thịtrường tiêu thụ sản phẩm được mở rộng, tạo điều kiện mua sắm của khách hàngđược thuận lợi nhất

3

Trong các kênh phân phối thì trong công ty đã có sự chênh lệch trongviệc phân phối sản phẩm giữa kênh một cấp và kênh hai cấp Trong đó, khốilượng tiêu thụ qua kênh thứ nhất ở các năm đều chiếm tỷ lệ lớn trong tổng khốilượng tiêu thụ của Công ty

Việc xây dựng và quản trị hệ thống kênh phân phối có mối quan hệ chặtchẽ với tình hình sản xuất của nhà máy, vì tình hình sản xuất ảnh hưởng trựctiếp tới quy mô thị trường cũng như tiến độ cung ứng hàng hoá của nhà máy Tạicông ty sản xuất thức ăn gia súc An Phát việc quản trị hệ thống kênh phân phốiđược tiến hành theo các công đoạn bao gồm: Tuyển chọn thành viên kênh,khuyến khích các thành viên kênh và đánh giá hoạt động của các kênh

Với sự nỗ lực trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, cũng nhưđầu tư đúng hướng của công ty nên trong những năm qua đã thu được những kếtquả đáng khích lệ, điều này đã phần nào chứng tỏ được tầm quan trọng của 2kênh phân phối mà công ty đang sử dụng

Trong quá trình hoạt động, hệ thống kênh phân phối của công ty đã thựchiện tương đối tốt nhiệm vụ của mình, doanh số bán của các đại lý của nhà máyliên tục tăng trong các năm vừa qua, điều này cho thấy hoạt động của các đại lý

là có hiệu quả và có sự tiến bộ trong quá trình hoạt động Tiến độ thanh toán củacác đại lý cũng được cải thiện dần qua các năm, tình trạng nợ đọng của các đại

lý đã giảm đáng kể, việc này đã làm cho vòng quay của vốn nhanh hơn, tănghiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty

Tuy còn một số yếu điểm như vậy nhưng nhìn chung với một doanhnghiệp mới đi vào hoạt động thì việc có thể tạo ra được một hệ thống kênh phânphối như vậy là tương đối tốt

Các kiến nghị đưa ra đối với Nhà nước để nâng cao kết quả hoạt động sảnxuât của công ty là (i) Nhà nước cần có chính sách thuế hợp lý cho ngành sảnxuất và chế biến thức ăn chăn nuôi, hiện nay trong lĩnh vực nhập khẩu nguyênliệu nhà nước áp dụng mức thuế là 10% đây là mức thuế hơi cao, sản phẩm củangành này chủ yếu phục vụ nông dân vì vậy giá thành là một vấn đề đối với các

doanh nghiệp, trong quá trình sản xuất các doanh nghiệp cũng phải nhập khẩukhá nhiều nguên liệu từ bên ngoài vì thế với mức thuế như hiện nay sẽ đẩy giáthành lên cao, giảm hiệu quả kinh doanh, (ii) Nhà nước nên lập ra một tổ chức

hỗ trợ cho các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực nông nghiệp nói chung vàcác doanh nghiệp sản xuất thức ăn chăn nuôi nói riêng, để có thể hỗ trợ họ trongviệc xuất khẩu hàng hóa cũng như tìm các nguồn nhập khẩu nguyên vật liệu rẻ,mua được những dây truyền công nghệ với giá rẻ và chất lượng bảo đảm, (iii)Nhà nươc nên khuyến khích hơn nữa mô hình kinh tế trang trại, việc thực hiệnthành công mô hình này không chỉ mang lại lợi ích cho các trang trại và cácdoanh nghiệp sản xuât thức ăn công nghiệp mà còn mang lại một nguồn lợi kinh

tế lớn cho đất nước, (iv) Nhà nước cần chú trọng hơn nữa tới công tác quản lýthị trường, quản lý chặt trẽ việc đăng ký quyền sở hữu công nghiệp, thương hiệusản phẩm, tránh tình trạng hàng giả, hàng nhái, làm lành mạnh hơn môi trườngkinh doanh

5

DANH MỤC CÁC BẢNG, SƠ ĐỒ

Sơ đồ 2.1: Trung gian làm tăng hiệu qủa tiếp xúc

Sơ đồ 2.2: Các kênh cho hàng hoá và dịch vụ tiêu dùng phổ biến

Sơ đồ 2.3 :Các kênh marketing phổ biến cho hàng hoá và dịch vụ công nghiệp

Sơ đồ 2.4: Các loại hệ thống marketing liên kết dọc

Sơ đồ 3.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty

Bảng 3.1: Các sản phẩm chính của Công ty cổ phần sản xuất và thương mại AnPhát

Bảng 3.2: Tình hình lao động của công ty qua 3 năm ( 2007 – 2009 )

Bảng 3.3: Tình hình vốn của công ty qua 3 năm ( 2007 - 2009)

Sơ đồ 4.1: Mô hình kênh phân phối sản phẩm thức ăn chăn nuôi của công ty.Bảng 4.1: Hệ thống đại lý Công ty phụ trách

Bảng 4.2: sản lượng tiêu thụ qua các năm

Bảng 4.3: Sản lượng và giá bán từng loại sản phẩm

Bảng 4.4: Thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty qua các năm

Bảng 4.5: Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty

PHẦN I: MỞ ĐẦU 1.1 Tính cấp thiết của đề tài:

Ngày nay, các doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh đang hoạt động trongmột nền kinh tế thị trường hết sức sôi động với nhiều cơ hội nhưng cũng tiềmtàng không ít những nguy cơ Một trong những nguy cơ đó là các doanh nghiệpđang phải đối mặt với một môi trường cạnh tranh khốc liệt cùng những biến hoákhôn lường và các mối quan hệ vô cùng phức tạp của nó Điều đó đòi hỏi cácdoanh nghiệp ngày càng phải tập trung vào các hoạt động Marketing hơn nữa.Đặc biệt là hoạt động Marketing của hệ thống kênh phân phối của doanh nghiệp.Đây là một bộ phận quan trọng của chiến lược Marketing - Mix Hoạt động phânphối giải quyết vấn đề hàng hoá dịch vụ được đưa như thế nào đến tay ngườitiêu dùng Các quyết định về phân phối thường phức tạp và có ảnh hưởng trựctiếp đến tất cả các biến số Marketing khác Hiện nay, ngày càng có nhiều doanhnghiệp quan tâm đến hoạt động phân phối như là một biến số Marketing tạo lợithế dài hạn cho doanh nghiệp trên thị trường Quả thật như vậy, vì nếu kênhphân phối của công ty hoạt động thông suốt sẽ thúc đẩy quá trình tiêu thụ sảnphẩm, làm giảm giá thành sản phẩm, giảm chi phí phân phối, tăng cường sứccạnh tranh trên thị trường Do tầm quan trọng của kênh phân phối sản phẩm vàxuất phát từ thực tế trên chúng tôi tiến hành nghiên cứu đề tài:

“Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối thức ăn chăn nuôi tại Công ty

cổ phần sản xuất và thương mại An Phát”

1.2 Mục tiêu và giới hạn nghiên cứu:

1.2.1 Mục tiêu chung:

An Phát là một doanh nghiệp tư nhân cổ phần hoá hoạt động trên lĩnh vựckinh doanh: Cung cấp thức ăn cho các loại gia súc và gia cầm Công ty có mạnglưới phân phối tương đối rộng khắp Tuy nhiên, với môi trường cạnh tranh khốcliệt như hiện nay, công ty cũng gặp không ít những khó khăn, hiệu quả hoạtđộng của công ty bị ảnh hưởng bởi nhiều nguyên nhân, trong đó có những bấtcập do hoạt động phân phối của công ty gây ra Trong đề tài này chúng tôi xintrình bày một số vấn đề có liên quan đến thực trạng hoạt động của kênh phânphối cho sản phẩm thức ăn chăn nuôi nhằm chỉ ra những ưu nhược điểm tronghoạt động phân phối của công ty Trên cơ sở đó đề xuất một số kiến nghị nhằmhoàn thiện mạng lưới phân phối sản phẩm của Công ty sản xuất và thương mại

An Phát trong thời gian tới

1.2.2 Mục tiêu cụ thể:

+ Hệ thống hóa cơ sở lý luận, thực tiễn về hệ thống kênh phân phối sảnphẩm nói chung và phân phối sản phẩm thức ăn chăn nuôi nói riêng

+ Đánh giá đúng thực trạng hoạt động của kênh phân phối sản phẩm thức

ăn chăn nuôi tại công ty và phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến thực trạng đó

+ Bước đầu đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phânphối của công ty

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu:

Là việc tổ chức và hoạt động của kênh phân phối tại công ty cổ phần sảnxuất và thương mại An Phát, tìm ra các mặt mạnh mặt yếu của từng loại kênh

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu:

1.3.2.1: Phạm vi về không gian: Đề tài được triển khai nghiên cứu tại Công ty

cổ phần sản xuất và thương mại An Phát

1.3.2.2: Phạm vi về thời gian: Từ 23/12/2009 – 26/5/2010

9

PHẦN II: TỔNG QUAN TÀI LIỆU NGHIÊN CỨU

2.1 Cơ sở lý luận

2.1.1 Khái niệm và vai trò của kênh phân phối

2 1.1.1 Định nghĩa kênh phân phối:

Theo quan điềm tổng quát kênh phân phối là một tập hợp các doanhnghiệp và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình đưahàng hoá từ người sản xuất đến người tiêu dùng Nói cách khác đây là một nhómcác tổ chức và cá nhân thực hiện các hoạt động làm cho sản phẩm hoặc dịch vụsẵn sàng cho người tiêu dùng hoặc người sử dụng công nghiệp, để họ có thể mua

và sử dụng Các kênh phân phối tạo nên dòng chảy hàng hoá hoặc thông qua cáctrung gian tới người mua cuối cùng Nằm giữa người sản xuất và người tiêudùng là các trung gian

Có nhiều loại trung gian tham gia vào kênh phân phối và thực hiện cácchức năng khác nhau Dưới đây la một số loại trung gian chủ yếu:

- Nhà bán buôn: Là những trung gian bán hàng hoá và dịch vụ chocác trung gian khác, cho nhà bán lẻ hoặc cho những nhà sử dụng công nghiệp

- Nhà bán lẻ: Là những người trung gian hàng hoá trực tiếp cho ngườitiêu dùng cuối cùng

- Đại lý và môi giới: Là những nhà trung gian có quyền hành độnghợp pháp thay mặt nhà sản xuất

- Nhà phân phối: Dùng để chỉ những trung gian thực hiện phân phốitrên thị trường công nghiệp Đôi khi người ta cũng dùng để chỉ nhà bán buôn

- Một số trung gian mua hàng hoá thực sự từ người bán, dự trữ chúng

và bán lại cho người mua Những trung gian khác như đại lý và người môi giớiđại diện cho người bán nhưng không sở hữu sản phẩm, vai trò của họ là đưangười mua và người bán lại với nhau Nói tóm lại kênh phân phối là một hệthống được thiết lập từ người sản xuất chảy qua các trung gian hoặc trực tiếpđến với người tiêu dùng cuối cùng

2.1.1.2 Chức năng của các kênh phân phối:

- Chức năng nghiên cứu thị trường: Các kênh phân phối có chức năngthu thập những thông tin thị trường cần thiết để lập chiến lược phân phối.

- Chức năng xúc tiến khuyếch trương: Các kênh phân phối có chứcnăng xúc tiến khuyếch trương cho các sản phẩm họ bán Soạn thảo và truyền bánhững thông tin về hàng hoá

- Chức năng thương lượng: Các kênh phân phối có chức năng thỏathuận phân chia trách nhiệm và quyền lợi trong kênh Thỏa thuận với nhau vềgiá cả và các điều kiện phân phối khác

- Chức năng phân phối vật chất: Vận chuyển, bảo quản và dự trữhàng hoá

- Chức năng thiết lập mối quan hệ: Kênh phân phối có chức năng tạodựng và duy trì mối quan hệ với những người mua tiềm năng

- Chức năng hoàn thiện hàng hoá: Chức năng này của kênh phân phốilàm cho hàng hoá đáp ứng những nhu cầu của người mua, nghĩa là thực hiệnmột phần công việc của nhà sản xuất

- Tài trợ: Tạo cơ chế tài chính giúp cho các thành viên kênh trongthanh toán

- Chức năng san sẻ rủi ro liên quan đến quá trình phân phối giữa cácthành viên trong kênh

Vấn đề đặt ra là phải phân chia hợp lý các chức năng này giữa các thànhviên của kênh Nguyên tắc để phân chia các chức năng là chuyên môn hoá vàphân công lao động Nếu nhà sản xuất thực hiện các chức năng này thì chi phí sẽtăng và giá cả sẽ cao hơn Khi một số chức năng được chuyển cho người trunggian thì chi phí hoạt động của người trung gian sẽ tăng lên Vấn đề ai thực hiệncác công việc của kênh sẽ làm cho năng xuất và hiệu quả cao hơn

2.1.1.3 Vai trò và chức năng của các trung gian:

Các nhà sản xuất sử dụng các trung gian trong kênh phân phối bởi họnhận thấy các trung gian bán hàng hoá và dịch vụ hiệu quả hơn nhờ tối thiểu hoá

số lần tiếp xúc bán cần thiết để thỏa mãn thị trường mục tiêu Nhờ quan hệ tiếp

11

xúc kinh nghiệm việc chuyên môn hoá và quy mô hoạt động, những người trunggian sẽ đem lại cho công ty lợi ích nhiều hơn so với công ty tự làm lấy Vai tròcủa các trung gian là làm cho cung và cầu phù hợp một cách trật tự và hiệu quả.Trong một số trường hợp nhà sản xuất có thể phân phối trực tiếp, nhưng phầnlớn sản phẩm cần phải phân phối qua nhiều trung gian theo nguyên tắc chuyênmôn hoá và phân công lao động xã hội Các trung gian khác nhau thực hiện cácchức năng marketing khác nhau và với mức độ khác nhau Ở đây các chức năngmarketing này là hoàn toàn khách quan, cần phải có người thực hiện dù là nhàsản xuất hay trung gian Nói cách khác, câu hỏi về quản lý ở đây không phải là

có thực hiện các chức năng này hay không mà là ai sẽ thực hiện chúng và thựchiện với mức độ nào

Các thành viên kênh thường đàm phán về một chức năng cụ thể mà họ sẽthực hiện Đôi khi xung đột xảy ra, phá vỡ quan hệ giữa các thành viên kênh.Tất nhiên nhà sản xuất có thể loại bỏ một trung gian nhưng không thể loại bỏcác chức năng mà nó thực hiện

Dưới đây là sơ đồ thể hiện vai trò của các trung gian trong quá trìnhthực hiên chức năng tiếp xúc

K.hàng

K.hàng

K.hàng

2.1.2 Cấu trúc và tổ chức kênh phân phối

2.1.2.1 Cấu trúc kênh phân phối

Hệ thống kênh phân phối cho hàng hoá và dịch vụ tiêu dùng phổ biếnđược chia làm hai loại chính đó là các kênh trực tiếp và các kênh gián tiếp Hệthống này được chia làm bốn kênh chính gọi là kênh A; kênh B; kênh C và kênh

D trong đó kênh A là kênh phân phối trực tiếp còn các kênh B, C, D là các cấpkhác nhau của kênh phân phối gián tiếp Sơ đồ sau đây biểu diễn bốn kênhmarketing phổ biến cho hàng hoá và dịch vụ tiêu dùng Nó cũng cho biết số cácmức độ trong mỗi kênh phân phối được biểu hiện bởi số các trung gian giữangười sản xuất và người tiêu dùng cuối cùng Nếu như số trung gian giữa ngườisản xuất và người tiêu dùng tăng lên kênh xem như được tăng lên về chiều

- Kênh A: Là một kênh trực tiếp bởi vì người sản xuất bán trực tiếpcho người tiêu dùng cuối cùng Nhiều sản phẩm và dịch vụ được phân phối theocách này Ví dụ như: các công ty sử dụng lực lượng bán hàng tận nhà Do không

có trung gian trong kênh trực tiếp nên người sản xuất phải thực hiện tất cả cácchức năng của kênh

Ba hình thức còn lại là các kênh gián tiếp bởi vì có các trung gian nằmgiữa người sản xuất và người tiêu dùng và thực hiện nhiều chức năng của kênh

- Kênh B: Thường gọi là kênh một cấp có thêm người bán lẻ, thườngđược sử dụng khi người bán lẻ có quy mô lớn có thể mua khối lượng lớn từngười sản xuất hoặc khi chi phí lưu kho là quá lớn nếu phải sử dụng người bánbuôn

- Kênh C: Thường gọi là kênh hai cấp, trong kênh có thêm người bánbuôn Kênh C thường được sử dụng cho các loại hàng hoá giá trị đơn vị thấp,chi phí thấp được mua thường xuyên bởi người tiêu dùng như bánh kẹo, thuốc lá

- Kênh D: Là kênh dài nhất còn gọi là kênh ba cấp, được sử dụng khi

có nhiều người sản xuất nhỏ và nhiều người bán lẻ nhỏ một đại lý được sử dụng

để giúp phối hợp cung cấp sản phẩm với khối lượng lớn

Ngoài ra còn có những kênh nhiều cấp hơn Theo quan điểm của ngườisản xuất, kênh càng nhiều cấp, càng ít có khả năng kiểm soát nó

2.1.2.2 Các dòng chảy trong kênh phân phối:

Trong mỗi kênh phân phối đều có các dòng chảy, các dòng chảy này mộtmặt nó thể hiện sự kết nối giữa các thành viên trong kênh mặt khác nó cho biếthoạt động của kênh tốt đến mức nào Các dòng chảy chủ yếu trong kênh là:Dòng chuyển quyền sở hữu, dòng sản phẩm, dòng thông tin, dòng xúc tiến vàdòng thanh toán

 Dòng chuyển quyền sở hữu: Thể hiện việc chuyển quyền sở hữu sản

phẩm từ thành viên này sang thành viên khác trong kênh phân phối

Sự chuyển quyền sở hữu trong kênh phân phối chỉ gắn với các thànhviên chính thức trong kênh mà không gắn với các thành viên bổ trợnhư các công ty vận tải, hay các trung gian khác như đại lý, chinhánh đại diện và môi giới

Dòng chuyển quyền sở hữu được mô tả như sau:

Người sản xuất -> Bán buôn -> Bán lẻ -> Người tiêu dùng cuối cùng

 Dòng sản phẩm: Diễn tả việc vận chuyển hàng hoá vật phẩm thực sự

trong không gian và thời gian từ địa điểm sản xuất tới địa điểm tiêudùng qua hệ thống kho tàng và phương tiện vận tải

Dòng sản phẩm cho biết sự phát sinh chi phí và thời gian cần thiết đểthực hiện các công việc phân phối vật chất trong một kênh phân phốinhất định Dòng sản phẩm không liên quan trực tiếp tới dòng chuyểnquyền sở hữu nhưng nó lại có vai trò quan trọng đối với việc tiết kiệmchi phí, giảm bớt thời gian khi phân phối sản phẩm

Dòng sản phẩm được mô tả như sau:

Người sản xuất ->(Vận tải)->Bán buôn->( Vận tải)->Bán lẻ->Người tiêu dùng

 Dòng thanh toán: Là dòng vận động ngược chiều của tiền tệ và

chứng từ thanh toán từ người mua cuối cùng qua các trung gian trởlại người sản xuất

Dòng thanh toán được mô tả như sau:

Người sản xuất <-Bán buôn<-Bán lẻ<-Người tiêu dùng cuối cùng

 Dòng thông tin: Cho thấy giữa các thành viên trong kênh trao đổi

thông tin với nhau, có thể là trao đổi giữa hai thành viên kế cận hoặckhông kế cận

Dòng thông tin được mô tả như sau:

Người sản xuất <->Bán buôn<->Bán lẻ<->Người tiêu dùng sau cùng

15

 Dòng xúc tiến: Mô tả những hoạt động xúc tiến khuyếch trương hỗ

trợ lẫn nhau giữa các thành viên kênh

2.1.2.3 Các phương thức phân phối:

Để đạt được sự bao phủ thị trường tốt nhất, công ty phải quyết đinh sốlượng các trung gian ở mỗi mức độ phân phối Có ba mức độ phân phối đó là:Phân phối rộng rãi, phân phối chọn lọc và phân phối duy nhất

- Phân phối rộng rãi có ý nghĩa là công ty cố gắng đưa sản phẩm dịch

vụ của nó tới càng nhiều người bán lẻ càng tốt Phân phối rộng rãi thường được

sử dụng cho các sản phẩm và dịch vụ thông dụng Ví dụ như: Bánh kẹo, thuốc

lá, các dịch vụ chữa bệnh cũng được phân phối theo cách này

- Phân phối duy nhất là phương thức ngược với phân phối rộng rãibởi vì chỉ có một người bán lẻ được bán sản phẩm của công ty ở một khu vựcđịa lý cụ thể Việc này đi đôi với bán hàng độc quyền, nghĩa là người sản xuấtyêu cầu các nhà buôn của mình không bán mặt hàng cạnh tranh Kiểu phân phốiduy nhất này thường gặp trong các ngành như xe hơi thiết bị Qua việc giao độcquyền phân phối nhà sản xuất mong muốn người bán sẽ tích cực hơn đồng thời

dễ dàng kiểm soát chính sách của người trung gian về việc định giá bán, tíndụng, quảng cáo và các loại dịch vụ khác

- Phân phối chọn lọc nằm giữa phân phối rộng rãi và phân phối duynhất, nghĩa là một công ty tìm kiếm một số người bán lẻ bán sản phẩm của nó ởmột khu vực cụ thể Đây là hình thức phân phối phổ biến nhất và thường dùngcho các loại hàng hoá mua có suy nghĩ và cho các công ty đang tìm cách thu hútkhách hàng và trung gian Nhà sản xuất có thể chọn lọc nên đạt đựơc quy mô thịtrường thích hợp và tiết kiệm chi phí phân phối

2.1.2.4 Tổ chức và hoạt động của kênh:

Các kênh phân phối không chỉ là sự tập hợp thụ động của các tổ chức cóliên quan với nhau trong phân phối lưu thông sản phẩm dịch vụ mà chúng lànhững hệ thống hoạt động phức tạp trong đó những con người và công ty tươngtác lẫn nhau để đạt được mục tiêu riêng của mình Một số hệ thống kênh chỉ có

những tương tác không chính thức giữa các công ty kết nối lõng lẻo, một số hệthống khác lại có những tương tác chính thức và kết nối chặt chẽ cao độ Các hệthống kênh cũng không đứng yên, các tổ chức trung gian mới xuất hiện vànhững hệ thống kênh mới hình thành Ở đây chúng ta sẽ xem xét các động lựccho hoạt động của kênh và cách thức mà các thành viên trong kênh tổ chức vàhoàn thành công việc

Một kênh phân phối là sự liên kết các cơ sở khác nhau vì lợi ích chung.Mỗi thành viên trong kênh đều dựa vào thành viên khác của kênh và thành côngcủa họ gắn liền với thành công của các thành viên khác Mỗi thành viên có mộtvai trò riêng và chuyên thực hiện một hoặc một số chức năng khác nhau Kênh

sẽ có hiệu quả nhất khi từng thành viên của kênh được giao nhiệm vụ họ có thểlàm tốt nhất

Một cách lý tưởng, vì sự thành công của từng thành viên phụ thuộc vàothành công của cả kênh, nên mọi thành viên trong kênh đều phải hiểu và chấpnhận phần việc riêng của chính mình và phối hợp mục tiêu hoạt động của mìnhvới mục tiêu hoạt động của các thành viên khác, và phối hợp để hoàn thành mụctiêu của cả kênh Các nhà sản xuất, bán buôn, bán lẻ phải bổ xung nhu cầu chonhau, phối hợp để tạo ra nhiều lợi nhuận hơn so với khi hoạt động một mình.Mỗi thành viên phải xem xét xem hoạt động của mình tác động như thế nào đếnhoạt động của cả kênh Bằng sự hợp tác họ có thể cung ứng và thoả mãn thịtrường mục tiêu tốt hơn

Nhưng trên thực tế, các thành viên kênh thường quan tâm nhiều hơn đếnnhững mục tiêu ngắn hạn và giao dịch với những thành viên kế cận trong kênh.Việc hợp tác để thực hiện những mục tiêu chung của cả kênh đôi khi có nghĩa là

từ bỏ những mục tiêu riêng Bởi vì tuy các thành viên phụ thuộc lẫn nhau, nhưng

họ vẫn thường hoạt động độc lập vì những mục đích ngắn hạn tốt nhất của họ

Họ thường không đồng ý về vai trò thành viên phải làm và lợi ích tương ứng.Những bất đồng về vai trò và mục tiêu như vậy sinh ra những xung đột trongkênh

17

Xung đột chiều ngang là xung đột giữa các trung gian ở cùng mức độphân phối trong kênh Ví dụ: Xung đột giữa những người bán buôn cùng mộtmặt hàng với nhau do định giá khác nhau hoặc bán ngoài khu vực lãnh thổ đãphân chia.

Xung đột chiều dọc là những xung đột xảy ra giữa các thành viên ở mưc

độ phân phối khác nhau trong kênh Ví dụ : Xung đột giữa người sản xuất vớingười bán buôn về việc định giá cung cấp dịch vụ và quảng cáo

Các xung đột kênh có thể làm giảm hiệu quả của kênh thậm chí phá vỡkênh, nhưng cũng có nhiều trường hợp xung đột làm kênh hoạt động hiệu quảhơn do thành viên tìm ra phương pháp phân phối tốt hơn để giải quyết xung đột

Để kênh hoạt động tốt cần phân định rõ vai trò của từng thành viên và giảiquyết xung đột Muốn vậy cần có sự lãnh đạo điều hành tốt, nghĩa là có mộtthành viên hoặc bộ máy có quyền lực phân chia hợp lý nhiệm vụ phân phối kênh

và giải quyết các xung đột Ở những kênh phân phối truyền thống được mô tảnhư một tập hợp ngẫu nhiên các cơ sở độc lập về chủ quyền và quản lý và mỗi

cơ sở ít quan tâm đến hoạt động của cả kênh Đó là mạng lưới dời dạc kết nốilỏng lẻo các nhà sản xuất, bán buôn và bán lẻ do buôn bán trực tiếp với nhau,tích cực thương lượng về điều khoản mua bán và hoạt động độc lập Vì vậynhững kênh này thiếu sự lãnh đạo tập trung và có đặc điểm là hoạt động kém và

có nhiều xung đột tai hại Tuy nhiên nhiều kênh mới đã ra đời để thực hiện cácchức năng của kênh hiệu quả hơn và đạt các thành công lớn hơn Đó là hệ thốngmarketing chiều dọc đối chọi với các kênh phân phối truyền thống

2.1.2.5 Các kênh phân phối cho hàng hoá và dịch vụ công nghiệp:

Khác với các kênh phân phối hàng hoá tiêu dùng, các kênh phân phốihàng hoá công nghiệp thường ngắn hơn và thường chỉ có một trung gian hoặckhông có bởi vì những người sử dụng công nghiệp ít về số lượng, tập trung vềmặt địa lý và mua với lượng lớn Kênh phân phối cho hàng hoá công nghiệpcũng gồm bốn kênh A, B, C, D

- Kênh A: Là kênh trực tiếp Các công ty sử dụng kênh này duy trìlực lượng bán của chính họ và chịu trách nhiệm về tất cẩ các chức năng củakênh Kiểu kênh này được sử dụng khi người mua được xác định dõ, các lỗ lựcbán đòi hỏi đàm phán mạnh mẽ, sản phẩm có giá trị đơn vị cao và yêu cầu trợgiúp lắp đặt hoặc hướng dẫn sử dụng Các kênh còn lại là kênh gián tiếp với một

số trung gian để tiếp cận với người mua công nghiệp

- Kênh B: Trong kênh này người phân phối công nghiệp thực hiệnnhiều chức năng kênh khác nhau bao gồm bán, lưu kho, phân phối và tín dụng

Ở nhiều khía cạnh nhà phân phối công nghiệp giống nhà bán buôn trong kênhhàng tiêu dùng

- Kênh C: Giới thiệu thêm người trung gian thứ hai: Đại lý, hoạt độngnhư một lực lượng bán độc lập của nhà sản xuất và giới thiệu nhà sản xuất chocác nhà sử dụng công nghiệp

- Kênh D: Đây là kênh dài nhất bao gồm cả đại lý và nhà phân phối.Các đại lý sử dụng trong kênh này để tiếp súc với các nhà phân phối (người báncho các nhà sử dụng công nghiệp)

19

A B C D

Sơ đồ 2.3 :Các kênh marketing phổ biến cho hàng hoá và dịch vụ công nghiệp

a Các kênh song song

Trong một số trường hợp, nhà sản xuất sử dụng kênh phân phối songsong, một dạng phân phối mà ở đó doanh nghiệp đáp ứng nhu cầu của nhữngngười mua khác nhờ sử dụng hai hoặc nhiều loại kênh khác nhau cho cùng mộtsản phẩm

Phân phối song song thường được sử dụng để đạt mức bao phủ thị trườngnhanh chóng Yêu cầu cơ bản đối với các công ty đang bán các sản phẩm mớinhất thời Qua các kênh song song công ty có thể sáng tạo nhiều con đường tớithị trường, thoả mãn nhu cầu nhiều người mua và tăng lượng bán Tuy nhiên,phân phối song song cũng có thể là nguyên nhân gây nên xung đột trong kênh và

có thể làm tăng các vấn đề luật pháp

Người

SX

Người SX

Người SX

Người SX

Đại lý

Người PPCN

Người SDCN

Người SDCN

b Các kênh phân phối trực tiếp

Ngày nay càng có nhiều công ty sử dụng marketing trực tiếp để khai thácngười mua Marketing trực tiếp cho phép người tiêu dùng mua sản phẩm nhờcác phương tiện thông tin quảng cáo mà không gặp trực tiếp người bán.Marketing trực tiếp bao gồm bán hàng qua thư, đặt hàng qua thư, bán quacatalog tele-marketing, computer marketing

2.1.2.5 Hệ thống marketing chiều dọc.

Hệ thống marketing chiều dọc (VMS) là các kênh phân phối có chươngtrình trọng tâm và quản lý chuyên nghiệp được thiết kế để đạt hiệu quả phânphối và ảnh hưởng marketing tối đa Các thành viên trong kênh có sự liên kếtchặt trẽ với nhau và hoạt động như một thể thống nhất VMS xuất hiện nhằmkiểm soát hoạt động của kênh và giải quyết xung đột Nó đạt được hiệu quả theoquy mô, khả năng mua bán và xoá bỏ công việc trùng lặp Ở các nước phát triểnkênh VMS trở thành phổ biến chiếm tới 64% thị trường hàng tiêu dùng Sơ đồsau đây mô tả các loại kênh marketing theo chiều dọc chủ yếu

VMS được quản lý

Chuỗi tình

nguyện nhà b

buôn b trợ

Chương trình độc quyền kinh tiêu

Hợp tác xã bán lẻ

Sơ đồ 2.4: Các loại hệ thống marketing liên kết dọc

Mỗi loại VMS có một guồng máy khác nhau để thiết lập hoặc sử dụngquyền lãnh đạo trong kênh Trong VMS tập đoàn sự hợp tác và giải quyết xungđột đạt được nhờ có cùng một chủ sở hữu ở nhiều mức độ trong kênh TrongVMS hợp đồng các nhiệm vụ quan hệ kênh được thiết lập bằng những hợp đồngthoả thuận giữa các thành viên với nhau.Trong VMS được quản lý sự lãnh đạođược thực hiện thuộc một hoặc vài thành viên có sức mạnh nhất trong kênh

Các hệ thống kênh tập đoàn: VMS tập đoàn là sự kết hợp các giai đoạnsản xuất và phân phối về cùng một chủ sở hữu Ví dụ: Người sản xuất có thể làmchủ các trung gian ở phia tiếp sau trong kênh Hoặc người bán lẻ có thể làm chủcác công ty sản xuất Các kênh loại này là kết quả của sự mở dộng một tôt chứctheo chiều dọc ngựơc lên phía trên từ nhà bán lẻ hoặc xuôi xuống phía dưới từnhà sản xuất Trong các hệ thống kênh tập đoàn, sự hợp tác và giải quyết xungđột được thực hiện qua cách thức tổ chức thông thường

Các hệ thống kênh VMS hợp đồng: Một VMS hợp đồng bao gồm các cơ

sở độc lập ở nhiều khâu sản xuất và phân phối khác nhau cùng thống nhấtchương trình của họ trên cơ sở các hợp đồng nhằm đạt hiệu quả kinh tế và các

mục tiêu marketing cao hơn khi họ hoạt động một mình Trên thị trường hiệnnay VMS hợp đồng là phổ biến nhất ước đạ khoảng 40% tổng doanh số bán lẻ.

Có ba dạng hệ thống hợp đồng khác nhau, chuỗi tình nguyện được ngườibán đảm bảo liên quan đến một nhà bán buôn phát triển quan hệ hợp đồng vớinhững nhà bán lẻ độc lập nhỏ nhằm tiêu chuẩn hoá và phối hợp hoạt động mua,các chương trình trưng bày hàng hoá và nỗ lực quản lý tồn kho Với hình thức tổchức gồm một số lượng lớn các nhà bán lẻ độc lập, hiệu quả kinh tế theo quy mô

và giảm giá theo khối lượng có thể đạt được để cạnh tranh với các chuỗi lớn

Các hợp tác xã bán lẻ tồn tại khi các nhà bán lẻ độc lập quy mô nhỏ lập ramột tổ chức thực hiện chức năng bán buôn Các thành viên bán lẻ tập trung sứcmua của họ thông qua hợp tác xã bán lẻ và lập các kế hoạch định giá và quảngcáo Lợi nhuận được chia cho các thành viên tương sứng với lượng mua của họ

Loại VMS hợp đồng rõ rệt nhất là phân phối độc quyền (độc quyền kinhtiêu) đó là quan hệ hợp đồng giữa công ty mẹ (người chủ quyền) và một công tyhoặc cá nhân (người nhận quyền) cho phép người nhận quyền tiến hành một loạihoạt động kinh tiêu nhất định dưới tên gọi đã được thiết lập theo những nguyêntắc đặc biệt Có ba loại kênh độc quyền kinh tiêu phổ biến nhất đó là:

- Hệ thống độc quyền kinh tiêu của người bán lẻ do nhà sản xuất bảotrợ

- Hệ thống độc quyền kinh tiêu của người bán buôn do nhà sản xuấtbảo trợ

- Hệ thống độc quyền kinh tiêu bán lẻ do công ty dịch vụ bảo trợ

VMS được quản lý khác với hai hệ thống trên VMS được quản lý đạtđược sự phối hợp ở các giai đoạn kế tiếp trong sản xuất và phân phối không phảiqua sự sở hữu chung hay hợp đồng dàng buộc, mà bằng quy mô và ảnh hưởngcủa một thành viên tới những người khác Ví dụ: Các nhà sản xuất các nhãn hiệunổi tiếng có thể nhận được sự ủng hộ và hợp tác kinh doanh mạnh mẽ từ nhữngngười bán lẻ

23

Có thể nói trong thị trường hiện nay, sự cạnh tranh trong ngành bán lẻ dầndần không phải xảy ra giữa những cơ sở độc lập nữa mà thay vào đó là các hệthống marketing chiều dọc hoàn chỉnh có được chương trình trung tâm để đạthiệu quả kinh tế cao nhất và ảnh hưởng đến người mua lớn nhất.

2.1.3 Lựa chọn và quản trị kênh phân phối:

2.1.3.1 Lựa chọn kênh phân phối:

Vấn đề quan trọng đặt ra đối với doanh nghiệp là lựa chọn kênh phânphối thích hợp cho sản phẩm của mình Trong một số kênh phân phối đã pháttriển qua nhiều năm và trở thành kênh truyền thống Tuy nhiên không phải kênhtruyền thống nào cũng luôn hoạt động có hiệu quả Trong nhiều trường hợp vẫnphải lựa chọn những kênh phân phối mới có hiệu quả cao hơn Còn đối vớitrường hợp kênh phân phối sản phẩm chưa có sản phẩm có sẵn trên thị trườngthì tất yếu phải thực hiện lựa chọn kênh Những cơ sở chung để lựa chọn kênhphân phối tối ưu cho sản phẩm là:

- Trước hết đó là những mục tiêu của kênh sẽ định dõ kênh phân phốivươn tới thị trường nào và với mục tiêu nào? Những mục tiêu có thể là định mứcdịch vụ khách hàng, yêu cầu hoạt động của các trung gian Các mục tiêu đượcxác lập phụ thuộc mục tiêu của marketing – mix và mục tiêu chiến lược tổng thểcủa công ty

- Đặc điểm người tiêu thụ cũng là yếu tố quan trọng ảnh hưởng tớiviệc thiết kế kênh Khách hàng càng ở phân tán về địa lý thì kênh càng dài Nếukhách hàng mua thường xuyên từng lượng nhỏ cũng cần kênh dài

- Một yếu tố khác chi phối đến việc thiết kế kênh đó là đặc điểm củasản phẩm Những sản phẩm dễ hư hỏng cần kênh trực tiếp Những sản phẩmcồng kềnh, nặng nề đòi hỏi kênh phân phối ngắn để giảm tối đa quãng đườngvận chuyển và số lần bốc dỡ Những hàng hoá không tiêu chuẩn hoá cần bántrực tiếp, các sản phẩm giá trị đơn vị cao thường do lực lượng bán của công tybán chứ không qua trung gian

- Ngoài ra khi thiết kế kênh phải tính đến đặc điểm của trung giannhư: Có những loại trung gian nào trên thị trường Khả năng, mặt mạnh, mặt yếucủa các trung gian trong việc thực hiện nhiệm vụ của họ Các trung gian có khảnăng khác nhau trong việc thực hiện quảng cáo, lưu kho, khai thác khách hàng

và cung cấp tín dụng

- Việc thiết kế kênh cũng chịu ảnh hưởng bởi những kênh cạnh tranh.Nhà sản xuất có thể lựa chọn những kênh phân phối có cùng đầu ra bán lẻ vớinhững nhà cạnh tranh hay những kênh hoàn toàn khác với kênh của người cạnhtranh Nhìn chung cạnh tranh càng mạnh thì nhà sản xuất càng cần những kênh

có sự liên kết chặt chẽ

- Đặc điểm công ty cũng là căn cứ quan trọng khi thiết kế kênh phânphối Quy mô của công ty sẽ quyết đinh quy mô thị trường và khả năng củacông ty tìm được các trung gian thích hợp Nguồn lực của công ty sẽ quyết định

nó có thể thực hiện các chức năng phân phối nào Dòng sản phẩm của công ty cóảnh hưởng đến kiểu kênh Ví dụ: Dòng sản phẩm càng đồng nhất thì kênh càngthuần nhất Chiến lược của công ty khác nhau thì kênh sử dụng cũng khác nhau

- Cuối cùng phải tính đếnh đặc điểm môi trường Khi nền kinh tế xuythoái, nhà sản xuất thường sử dụng những kênh ngắn và bỏ những dịch vụkhông cần thiết làm giá bán tăng Những quy định dàng buộc pháp lý cũng ảnhhưởng đến kiểu kênh Luật pháp ngăn cản việc thiết kế các kênh có xu hướngtriệt tiêu cạnh tranh và độc quyền

Ngoài những tiêu chuẩn chung để lựa chọn nêu trên, doanh nghiệp cò phảidựa vào những tiêu chuẩn chi tiết và hiệu quả đó là:

- Yêu cầu của việc bao quát thị trường của phân phối

- Yêu cầu về mức độ điều khiển kênh

- Tổng chi phí phân phối

- Sự linh hoạt của kênh

Do các đặc tính của sản phẩm, môi trường bán hàng, nhu cầu kỳ vọng củakhách hàng tiềm năng mà mà yêu cầu về mức độ bao phủ thị trường trong phân

25

phối sản phẩm sẽ thay đổi Sự bao phủ thị trường của hệ thống kênh phân phốiđược xem như một bảng biến thiên từ phân phối rộng rãi đến phân phối độcquyền.

Trong khi lựa chọn kênh phân phối doanh nghiệp phải ra quyết định liênquan đến mức độ điều khiển trong kênh mong muốn Mức độ điều khiển kênh tỉ

lệ thuận với tính trực tiếp của kênh Khi sử dụng các kênh gián tiếp, nhà sảnxuất phải từ bỏ một số yêu cầu điều khiển việc tiêu thụ sản phẩm của mình trênthị trường

Khi lựa chọn kênh phải tính tới tổng chi phí phân phối của cả hệ thốngkênh, bởi vì đây là một hệ thống tổng thể hợp thành các hệ thống con phụ thuộcvào nhau, mục tiêu của doanh nghiệp là phải tối ưu hoá hoạt động của cả hệthống Một kênh phân phối có tổng chi phí phân phối vật chất nhỏ nhất sẽ đượcchọn

Vấn đề cuối cùng cần đặt ra xem xét là tính đến mức độ linh hoạt củakênh Điều này xuất phát từ yêu cầu của nhà sản xuất cần phải thích ứng vớinhững thay đổi của thị trường đang diễn ra nhanh chóng Ví dụ như: Nếu nhàsản xuất có mối quan hệ làm ăn dài hạn, quan hệ hợp đồng độc quyền vơi nhữngngười bán lẻ thì khả năng thích ứng với sự thay đổi nhu cầu của người mua và

sự duy chuyển dân cư sẽ bị hạn chế Nói chung tương lai càng không chắc chắnbao nhiêu thì càng không nên chọn các kênh có cam kết lâu dài

2.1.3.2 Quản trị kênh.

Sau khi các kênh phân phối đã được thiết kế, vấn đề quan trọng là phảiquản trị và điều hành hoạt động của chúng Việc quản lý kênh tập trung vào cáchoạt động lựa chọn và khuyến khích các thành viên kênh hoạt động, giải quyếtnhững vấn đề về sản phẩm, giá cả, xúc tiến qua kênh phân phối và đánh giá hoạtđộng của họ qua thời gian

- Tuyển chọn thành viên kênh: Cũng giống như tuyển chọn lao độngtrong doanh nghiệp, trong quá trinh tổ chức hoạt động của kênh, công ty phảilựa chọn và thu hút những trung gian cụ thể tham gia vào kênh phân phối của

doanh nghiệp Việc tuyển chọn kênh dễ hay khó phụ thuộc vào quy mô của công

ty và loại sản phẩm mà nó bán Thông thường các công ty đều phải xác định mộttập hợp các tiêu chuẩn chọn thành viên kênh như thành viên trong nghề, nhữngmặt hàng họ bán, mức lợi nhuận và khả năng phát triển, khả năng chi trả tínhhợp tác và uy tín cũng như điều kiện kinh doanh Nếu trung gian là đại lý bánhàng nhà sản xuất phải đánh giá số lượng và đặc điểm những mặt hàng họ bán,quy mô và chất lượng của lực lượng bán hàng

- Khuyến khích thành viên các kênh: Các trung gian phải thườngxuyên được khuyến khích để làm việc tốt nhất Trước hết nhà sản xuất cần phảitìm hiều nhu cầu và mong muốn của các thành viên trong kênh Bởi vì các trunggian là những doanh nghiệp kinh doanh độc lập họ là một thị trường độc lập, họ

có sức mạnh riêng, có chiến lược kinh doanh riêng Các trung gian hoạt độngnhư một người mua cho khách hàng của họ, họ nỗ lực bán cả nhóm hàng chứkhông phải là một mặt hàng riêng lẻ Trong nhiều trường hợp quan điểm của nhàtrung gian rất khác với quan điểm của nhà sản xuất, nhà sản xuất phải điều tra để

có chính sách thích ứng với những nhu cầu và mong muốn của họ Có nhiềuphương pháp mà nhà sản xuất dùng để khuyến khích thành viên kênh hoạt động,trong đó có ba phương pháp phổ biến là: Hợp tác, thiết lập quan hệ thành viên

và xây dựng chương trình phân phối Các phương pháp này đều tập trung vàoviệc tạo ra quan hệ liên kết chặt trẽ trong kênh Chúng chỉ khác nhau ở mức độ

kế hoạch hoá và điều khiển, từ chỗ chỉ là các biện pháp khuyến khích đơn lẻ,không được tính toán trươc đến chỗ thiết lập một hệ thống marketing chiều dọc

có quy hoạch và được quản trị một cach chuyên nghiệp Ở chương trình phânphối, nhà sản xuất lập ra một bộ phận nằm trong bộ phận marketing để hoạchđịnh quan hệ với các trung gian phân phối nó xác định nhu cầu của các trunggian, nó xác định nhu cầu của các trung gian và xây dựng các trương trình phânphối để giúp các thành viên kênh hoạt động đạt mức tối ưu

- Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh: Nhà sản xuất phải định

kỳ đánh giá hoạt động của các thành viên kênh theo những tiêu chuẩn như: Mức

27

doanh số bán được, mức lưu kho trung bình, thời gian giao hàng, cách sử lýhàng hoá thất thoát hoặc hư hỏng, mức độ hợp tác trong các chương trình quảngcáo và huấn luyện của công ty, và những dịch vụ mà họ cung cấp Việc đặt địnhmức cho các doanh số trung gian để sau từng thời kỳ đánh giá mức độ đạt đượccủa từng trung gian có tác dụng khuyến khích hoạt động của họ Con số nàycũng giúp công ty thấy được hoạt động của toàn kênh và bổ xung các biện phápmarketing kịp thời trong phân phối Tuy nhiên đánh giá thành viên kênh phảitheo tiêu chuẩn pháp lý và được các thành viên kênh ủng hộ.

2.2 Cơ sở thực tiễn:

2.2.1 Thực trạng sản xuất thức ăn chăn nuôi ở Việt Nam:

Ngô và đậu tương là nguyên liệu chế biến trong thức ăn gia súc Nguồncung cấp nội địa không đủ đáp ứng nhu cầu về nguyên liệu nên hàng năm ViệtNam vẫn phải nhập khẩu một lượng lớn nguyên liệu, đặc biệt là ngô Năm 1990,

cả nước mới chỉ khoảng 400 nghìn ha đến năm 2004 diện tích ngô toàn quốc đãtăng lên 900 nghìn ha tốc độ tăng bình quân 6,2%/năm Trong năm 2005 nàydiện tích ngô tăng đạt 1.000 ha Bên cạnh đó, nhờ ứng dụng các loại ngô laimới, trong thời gian qua ngô Việt Nam tăng lên đáng kể Đầu những năm 90,năng suất ngô chỉ đạt 1,5 tấn/ha Đến nay năng suất ngô Việt Nam đã tăng lên3,6 tấn/ha, tốc độ tăng bình quân 6.1 %/ năm Mặc dù có sự tăng trưởng đáng kểnhưng so với các nước trên thế giới năng suất ngô và đậu tương của Việt Namcòn thấp Hiện nay năng suất ngô của Việt Nam mới chỉ bằng 56% năng suấtngô của Trung Quốc, và chỉ bằng xấp xỉ 1/3 so với năng suất ngô của Mỹ.Tương tự, năng suất đậu tương của Việt Nam mới chỉ bằng 60% năng suấttrung bình của thế giới, và chỉ bằng 2/3 năng suất đậu tương của Trung Quốc

và 40% năng suất của Mỹ Đây cũng là lý do quan trọng làm cho chi phí và giábán ngô của Việt Nam cao hơn các nước khác

Giá nguyên liệu thức ăn gia súc ở Việt Nam cao hơn thế giới từ 20 đến40% Tính trung bình trong năm năm trở lại đây gía ngô trong nước của ViệtNam cao hơn giá ngô của thế giới 66 đôla/ tấn, tương tự giá đậu tương của Việt

Nam cũng khá cao so với giá đậu tương trên thị trường thế giới Năm 2004, giáđậu tương trung bình của thế giới 218 đôla/tấn trong khi giá của thị trường ViệtNam lên đến 400 đôla.

2.2.2 Thực trạng thị trường ngành công nghiệp chế biến thức ăn gia súc:

Ngành chế biến thức ăn gia súc ở Việt Nam phát triển nhanh và mạnh từđầu thập kỷ 90 đặc biệt từ năm 1994 đến nay Do tác động tích cực của chínhsách đổi mới, khuyến khích đầu tư trong và ngoài nước nên các nhà kinh doanh

đã phát triển mạnh vào ngành công nghiệp này Sản lượng thức ăn chăn nuôicông nghiệp đã tăng đáng kể trong thập kỷ qua Nếu năm 1992, tổng sản lượngthức ăn chăn nuôi mới đạt 65.000 tấn đến năm 2000 đạt 2.7.00.000 tấn và 2004đạt 3.400.000 tấn đạt mức độ tăng trưởng bình quân 33,9% năm Tỷ lệ thức ănchăn nuôi công nghiệp với tổng nhu cầu về lượng thức ăn tinh cho vật nuôi cũngtăng đáng kể, nếu năm 1992 tỷ lệ này mới chỉ đạt 1.2% thì đến năm 1995 con

số đã là 13% và năm 2003 vươn lên trên 30% Nhu cầu về thức ăn công nghiệpcho gia súc, gia cầm tăng bình quân 10-15% mỗi năm và năm 2003 đang ở mứcxấp xỉ trên 8 triệu tấn Trong khi sản lương thức ăn hiện mới chỉ đạt trên 3triệu tấn/năm do vậy mới đáp ứng được khoảng 32-35% nhu cầu Như vậy, tiềmnăng phát triển ngành thức ăn công nghiệp là rất lớn Chính vì vậy, những nămqua ngành thức ăn công nghiệp chế biến thức ăn gia súc phát triển mạnh cả về sốlượng và máy cũng như chủng loại thức ăn gia súc, gia cầm Cơ cấu, nhà máychế biến thức ăn chăn nuôi cũng rất đa dạng về công suất thiết kế, nhỏ nhất là

120 tấn/năm và lớn nhất 540.000 tấn/năm Gần 2/3 máy có công suất dưới10.000 tấn/năm nhưng chỉ sản xuất được 8,1% tổng số lượng thức ăn có 12 nhàmáy (8,7%) có công suất trên 100.000 tăn/năm nhưng sản xuất tới 58,6% tổng

số công suất của toàn quốc Những nhà máy này tuy có số lượng không nhiềunhưng lại chiến ưu thế về vốn đầu tư mở rộng sản xuất, công nghệ tiên tiến vàtính chuyên nghiệp trong kinh doanh cao nên đã làm tăng tỷ trọng sản lượng.Chỉ có số ít các nhà máy lớn chiếm tỷ trọng lớn lượng thức ăn gia súc nên không

29

tránh khỏi hiện tượng độc quyền và điều này đã ảnh hưởng tới giá của thức ănchăn nuôi

Hình thức sở hữu phổ biến hiện nay là tư nhân/ công ty TNHH (53,6%),sau đó là sở hữu nhà nước (23,2%) và công ty nước ngoài/liên doanh (16,7%),thấp nhất là hình thức cổ phần (6,5%) Nếu so sánh với kết quả điều tra năm

1999 thì không biến động nhiều đối với hình thức sở hữu nướ ngoài mà có sựgiảm tỷ lệ sở hữu tư nhân xuống còn 53,6%, gia tăng ở hình thức sở hữu liêndoanh và nước ngoài và nhà nước Mặc dù số lượng nhà máy nước ngoài có tỷtrọng không lớn trong tổng số nhà máy nhưng lại chiếm tới 61,9% tổng sảnlượng thức ăn công nghiệp (3.063 ngàn tăn/năm) Ngược lại, khối tư nhân có tỷtrọng nhà máy lớn nhất nhưng cũng chỉchiếm 21,3% tổng sản lượng(1054,5ngàn tấn/năm), số còn lại là do khối nhà nước và cổ phần (16,8% sảnlượng tương ứng với 830,5 ngàn tấn/năm) Điều này càng chứng tỏ năng lực,khả năng cạnh tranh yếu của các doanh nghiệp trong nước so với các doanhnghiệp nước ngoài với các sản phẩm thức ăn nổi tiếng như CP, Con Cò, AF,Cargill… Ngành công nghiệp thức ăn chan nuôi bị chi phối mạnh bởi một sốcông ty liên doanh và nước ngoài Các công ty trong nước có năng lực cạnhtranh yếu hơn nhiều so với các công ty liên doanh và nước ngoài khác Hiệnnay, Việt Nam cũng đã có một số nhà máy chế biến thức ăn có quy mô lớn,dâytruyền hiện đại nhưng nhìn chung các công ty/nhà máy tư nhân, quốc doanhtrong nước vẫn còn yếu Do đặc thù khách hàng của ngành thức ăn gia súc nóichung và của công ty nói riêng, sản phẩm của ngành khác với những ngànhkhác, sản phẩm sản xuất phục vụ đại đa số đối tượng là những người chănnuôi ở nông thôn với trình độ nhận thức của họ còn rất hạn chế về kiến thức xãhội cũng như áp dụng khoa học kỹ thuật vào chăn nuôi cho mình.Tuy nhiên lại

dễ mất lòng tin vì thế khi xây dựng và đưa ra các chính sách về quản trị kênhcần phải nghiên cứu kỹ vấn đề này

Trong thời buổi kinh tế thị trường hiện nay, cạnh tranh là điều không thểtránh khỏi giữa các doanh nghiệp cùng ngành, cạnh tranh ở đây được hiểu là

cạnh tranh trên mọi lĩnh vực của doanh nghiệp, vì thế việc chiếm lĩnh và cạnhtranh của các kênh phân phối là tất nhiên Việc cạnh tranh giữa các doanhnghiệp với nhau đã dẫn tới tình trạng tranh chấp kênh, nó ảnh hưởng trực tiếptới việc thiết lập kênh và các chính sách đối với đại lý của các doanh nghiệp.Công ty cổ phần sản xuất thức ăn gia súc An Phát là một công ty còn rất non trẻ,trên thị trường hiện nay có rất nhiều đối thủ cạnh tranh lớn như Con Cò, HeoVàng, AF, CP, DABACO đều là những doanh nghiệp có uy tín trên thị trường

và đều là những doanh nghiệp có quy mô tương đối lớn Hệ thống kênh phânphối của những doanh nghiệp này hết sức rộng rãi vì vậy đã gây khá nhiều khókhăn cho công ty trong việc xây dựng hệ thống kênh phân phối, các kênh màcông ty sử dụng hầu hết là kênh một cấp và kênh trực tiếp, và các kênh một cấpcũng thường là những kênh không kinh doanh các mặt hàng của các hãng lớn

2.2.3 Một số công trình nghiên cứu có liên quan:

Trần Khải châu, với nghiên cứu “Hoàn thiện quản trị kênh phân phối

thức ăn chăn nuôi thức ăn gia súc tại công ty xuất nhập khẩu Phương Đông”,nghiên cứu đã chỉ ra thực trạng kênh phân phối của công ty và từ đó đưa ra điểmmạnh điểm yếu, những cái làm được và chưa làm được của công ty và đề xuấtmột số giả pháp nhằm giúp công ty hoàn thiện hơn nữa công tác xây dựng vàquản trị kênh phân phối của mình

Hán Thanh Long, với nghiên cứu “Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối

thức ăn chăn nuôi gia súc tại Nhà Máy Chế Biến Thức Ăn Chăn Nuôi Bông LúaVàng – Công Ty Cổ Phần Thành Phát ’’, nghiên cứu đã phân tích thực trạnghoạt động của hệ thống kênh phân phối của công ty, bài viết đã đưa ra một sốkiến nghị nhằm hoàn thiện tốt hơn nữa hệ thống kênh phân phối và tăng cường

vị thế của công ty

Bùi Đình Đại, với nghiên cứu “Tìm hiểu kênh phân phối thức ăn chăn

nuôi của công ty chế biến thức ăn chăn nuôi Toàn Phát”, nhà máy chế biến thức

ăn chăn nuôi Toàn Phát trong những năm hoạt động vừa qua đã nỗ lực vươn lên

và đã đạt được một số thành tựu trong hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung

31

và công tác xây dựng và quản trị hệ thống kênh phân phối nói riêng, nghiên cứu

đã chỉ ra thực trạng kênh phân phối của công ty và đưa ra các giải pháp nhằmhoàn thiện kênh phân phối cho công ty

Nguyễn Thị Tứ, với nghiên cứu “Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện mạng

lưới kênh phân phối tại nhà máy sản xuất thức ăn chăn nuôi gia súc NamThành”, trên cơ sở phân tích thực trạng hoạt động của hệ thống kênh phân phốicủa công ty, bài viết đã đưa ra một số kiến nghị nhằm hoàn thiện tốt hơn nữa hệthống kênh phân phối và giúp cho công ty có được doanh thu tốt hơn vào nhữngnăm tiếp theo

PHẦN III: ĐẶC ĐIỂM ĐỊA BÀN NGHIÊN CỨU VÀ PHƯƠNG

PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1 Đặc điểm địa bàn nghiên cứu:

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty

Công ty cổ phần sản xuất và thương mại An Phát được thành lập và đăng

ký kinh doanh vào năm 2003 Năm 2003 bắt đầu bán hàng và thuê kho bên HàTây, văn phòng tại Hà Nội Với mục tiêu là cung cấp các loại thức ăn chăn nuôitại thị trường miền Bắc Cho đến nay công ty đã không ngừng phát triển và đã

mở rộng cả thị trường Miền Trung

Đầu năm 2004 công ty chuyển trụ sở về Mỹ Hào – Hưng Yên Nằm trênquốc lộ 5A (Hà Nội - Hải Phòng), cách trung tâm Hà Nội 30km về phía tây,cách thị xã Hưng Yên 40km về phía đông nam Với vị trí như trên công ty có rấtnhiều điều kiện thuận lợi cho việc giao lưu kinh tế với các tỉnh như: Hà Nội, HảiDương, Hải Phòng, Nam Định Do vậy thị trường tiêu thụ sản phẩm có thể mởrộng khắp các tỉnh phía Bắc Mặt khác, với vị trí này việc thu mua nguyên vậtliệu phục vụ cho sản xuất và cung ứng sản phẩm hàng hoá đi các tỉnh là kháthuận lợi Bên cạnh đó ngành chăn nuôi ở đây và các vùng lân cận khá phát triển

đó chính là điều kiện ngoại cảnh thuận lợi cho quá trình sản xuất kinh doanh củacông ty

Hiện nay, hoạt động chủ yếu của công ty tập trung vào lĩnh vực thức ănchăn nuôi và các loại thức ăn dinh dưỡng bổ sung cho gia súc, gia cầm, ngoài racông ty còn thu mua, chế biến, nhập khẩu các nông hải sản phụ gia thức ăn chănnuôi gia súc, gia cầm

Trong đó, sản xuất thức ăn chăn nuôi chiếm vị trí quan trọng nhất trong sựphát triển của công ty, đồng thời cũng chiếm doanh thu cao nhất trong hoạt độngsản xuất kinh doanh của công ty với 3 sản phẩm chính là Rich Way, An Phát,Phát Tài

33

3.1.2 Cơ cấu tổ chức của công ty

Sơ đồ 3.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty

Đại hội đồng: Bao gồm tất cả các cổ đông có “quyền biểu quyết” tham dự

hội đồng cổ đông của công ty Đây là cơ quan lãnh đạo cao nhất của công ty, cóquyền quyết định mọi vấn đề quan trọng liên quan đến quá trình hoạt động củacông ty

Hội đồng quản trị: Do hội đồng cổ đông bầu ra theo tỷ lệ vốn góp Đây là

cơ quan quản lý cao nhất của Công ty, quyết định kế hoạch phát triển sản xuấtkinh doanh và ngân sách hằng năm, xây dựng các mục tiêu hoạt động cho từngthời kì (ngắn hạn, trung hạn và dài hạn), xác định các mục tiêu mang tính chiếnlược (trước mắt và tương lai)

Giám đốc: Là người trực tiếp điều hành công việc hàng ngày của công ty

và phải chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị về mọi mặt Giám đốc do thànhviên của hội đồng quản trị và do hội đồng quản trị bầu ra

Đại hội đồng cổ đông

Hội đồng quản trịBan giám đốc

Giám đốcCông ty

kế toán

Bộ phận sản xuất trực tiếp

Phòng

kĩ thuật

Phòng

tổ chức nhân sự

Phòng vật tư

Phòng vật tư: Có nhiệm vụ cung ứng vật tư phục vụ sản xuất cho bộ phận

sản xuất trực tiếp tại các khu chế xuất

Phòng tài chính kế toán: Theo dõi, quản lý các khoản thu, chi,quản lý

toàn bộ tài sản qua ghi chép, phản ánh mọi hoạt động kinh tế phát sinh một cáchđầy đủ, kịp thời, chính xác Tham mưu cho giám đốc trong việc xây dựng cá kếhoạch sản xuất kinh doanh và huy động vốn để sử dụng có hiệu quả

Phó giám đốc kinh doanh: Có chức năng quản trị mọi vấn đề về nguyên

vật liệu đầu vào và tiêu thụ sản phẩm đầu ra, đảm bảo cho quá trình sản xuấtdiễn ra nhịp nhàng ăn khớp Trực tiếp quản lý phòng kinh doanh, hệ thống cácđại lý phân phối sản phẩm và cửa hang giới thiệu và bán sản phẩm

Phòng kinh doanh: Có nhiệm vụ lập kế hoạch sản xuất kinh doanh cân

đối với việc chỉ đạo kế hoạch cung ứng vật tư sản xuất, ký hợp đồng và theo dõiviệc thực hiện hợp đồng Thêm vào đó, phòng kinh doanh còn có nhiệm vụ thumua vật tư thiết bị, tổ chức thăm dò thị trường, thiết lập phương án Marketing và

tổ chức tiêu thụ sản phẩm

Phòng tổ chức nhân sự: Quản lý công tác tổ chức cán bộ, tổ chức cán bộ,

lao động trong công ty

Phó giám đốc kĩ thuật: Có nhiệm vụ quản lý công tác kỹ thuật công nghệ, tổ

chức sản xuất nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của công ty

Bộ phận sản xuất trực tiếp: Chính là bộ phận gồm có các tổ bốc vác, tổ

sản xuất, bảo vệ,…

Phòng kỹ thuật: Có chức năng theo dõi việc thực hiện quá trình công nghệ

đảm bảo chất lượng, mẫu mã sản phẩm luôn cải tiến, đảm bảo kỹ thuật cho dâychuyền sản xuất, tiến hành nghiên cứu và thử nghiệm sản phẩm

3.1.3 Nghành nghề kinh doanh:

Nhìn vào biểu danh mục các sản phẩm của nhà máy, chúng ta thấy Công

ty chủ yếu sản xuất 2 loại sản phẩm chính là thức ăn hỗn hợp và đậm đặc, trong

đó thức ăn đậm đặc lại chiếm nhiều hơn Các sản phẩm mang ba nhãn hiệuchính là Richway, An Phát và Phát Tài với khoảng trên 60 chủng loại Các sản

35

phẩm được thiết kế theo nhiều quy cách bao gói khác nhau như bao túi 5Kg,20Kg, 25Kg, 40Kg Điều này phù hợp với điều kiện kinh tế, thói quen tiêu dùngcủa từng đối tượng khách hàng, đồng thời làm tăng tính cạnh tranh của sảnphẩm trên thị trường.

Bảng 3.1: Các sản phẩm chính của Công ty cổ phần sản xuất và thương mại An Phát.

1 A2008 ĐĐ 48%N cho lợn trại từ tập ăn đến xuất chuồng

2 A2006 ĐĐ cao cấp 46%N cho lợn từ tập ăn đến 100 kg

3 A9999 ĐĐ cao cấp 40%N từ lúc gột lợn đến xuất chuồng

4 A151 ĐĐ 38%N cho lợn thịt từ 15 kg - 100 kg

5 TA15E HH 21%N cho lợn từ tập ăn đến 15 kg

6 SN01 HH cao cấp 20%N cho lợn siêu nạc từ 15 kg - 30 kg

7 A864D HH cao cấp 14%N cho lợn thịt từ 30 kg đến xuất chuồng

9 A113 ĐĐ cao cấp 38%N cho gà thịt từ 1 ngày đến xuất chuồng

10 A414 ĐĐ cao cấp 42%N cho gà thịt từ 1 ngày đến xuất chuồng

11 GT01 HH dạng mảnh 21%N cho gà thịt từ 1 - 14 ngày

12 GT02 HH dạng mảnh 20%N cho gà thịt từ 15 - 28 ngày

13 GM01 HH dạng mảnh 19%N cho gà thịt từ 15 - 35 ngày

14 GM02 HH dạng viên 17%N cho gà thịt từ 36 ngày - xuất chuồng

15 841 HH 19%N cho ngan, vịt thịt từ 1 - 21 ngày

16 842 HH 17%N cho ngan, vịt thịt từ 22 ngày - xuất chuồng

Nguồn: Phòng kinh doanh Công ty

Hiện nay Công ty đang nghiên cứu để đưa ra thị trường những loại sảnphẩm mới, tăng thêm chủng loại các loại thức ăn cho gia súc Việc cho ra đờinhiều loại sản phẩm mới nhằm phục vụ người chăn nuôi, đồng thời tăng tínhcạnh tranh của sản phẩm Công ty

Các sản phẩm của Công ty được quản lý chất lượng nghiêm ngặt, sảnphẩm có tỷ lệ đạm cao, đặc biệt là các sản phẩm đậm đặc Để chống hàng giả,hàng nhái kém chất lượng tất cả các sản phẩm của Công ty đều gắn tem bảo

hành chất lượng khi tung ra thị trường Công ty còn thường xuyên đưa ra nhữngkhuyến cáo đối với người tiêu dùng trong việc lựa chọn sản phẩm.

Với việc tung ra thị trường những sản phẩm có chất lượng cao, giá cả hợp

lý với nhiều quy cách mẫu mã khác nhau, phù hợp với thị hiếu cũng như điềukiện kinh tế của người chăn nuôi Trong chiến lược kinh doanh của Công ty là

đa dạng hóa quy cách bao gói Tuy nhiên để giảm chi phí sản xuất sản phẩm,Công ty cũng không quá chú trọng tới bao bì sản phẩm

3.1.3 Tình hình lao động của công ty

Nguồn nhân lực có ý nghĩa rất quan trọng đối với sự phát triển của công

ty Nhất là công ty cổ phầm sản xuất và thương mại An Phát là công ty sản xuất,chế biến thức ăn chăn nuôi dựa trên công nghệ hoàn toàn là tự động hoá, theodây truyền máy móc vì vậy mà cần có hướng sắp xếp nguồn lực sao cho phù hợpvới từng công việc cụ thể

Qua 3 năm (2007 - 2009) thì số lượng lao động của công ty tăng nhẹ vàtương đối ổn định, cụ thể: Năm 2006 tăng thêm 3 lao động so với năm 2007(tăng 3.8% ), đến năm 2009 tăng 8 lao động so với năm 2008 (tăng 9.9%) vàbình quân tăng 6.8%/năm Điều này cho thấy sản xuất của công ty phát triển mộtcách khá là ổn định và luôn có sự tuyển dụng lao động mới một phần để đủ laođộng sản xuất nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường, một phần tiếp cận với cáchquản lý mới Mặt khác với một dây truyền tự động như vậy nhưng ti lệ lao độnggián tiếp và lao động trực tiếp không trênh lệch nhau quá lớn

Đối với công ty, lao động nữ có xu hướng giảm (bình quân giảm 4.8% )

do chủ yếu các khâu cần phải bốc vác, vận chuyển… có sức khoẻ, từ đó mà nhucầu lao động nam lớn hơn nhu cầu lao động nữ Do đó mà lực lượng lao độngnam tăng khá cao (bình quân 19.5%), năm 2007 chỉ có 35 lao động nam nhưngđến năm 2009 con số này là 50

Bảng 3.2: Tình hình lao động của công ty qua 3 năm ( 2007 – 2009 )

37

Chỉ tiêu

SL Người

CC( % )

SLNgười

CC( % )

SLNgười

2008 là 43.2% và năm 2011 con số này là 40%), tiếp đến là lao động phổ thông(năm 2007 vă 2008 chiếm 33.3% đến năm 2007 chiếm 37%), cuối cùng là bậcđại học Việc lao động phổng thông tăng bình quân cao nhất 12.5%/năm thể hiệnđựợc quy mô sản xuất của công ty ngày càng được mở rộng, sản xuất ra sảnphẩm ngày một nhiều hơn vì sản phẩm sản xuất ra nhiều thì nhu cầu vận chuyển,bốc vác lớn

Tóm lại, tình hình lao động của công ty có xu hướng tăng một cách ổnđịnh, có sự thay thế nhằm đáp ứng cụ thể với từng khâu công việc nhất định

trong quá trình sản xuất cũng như quá trình phân phối sản phẩm Và nhu cầu củacông ty chính là không ngừng tăng cường lao động có trình độ kĩ thuật, trình độchuyên môn cao.

CC(%)

Giá trị(tỷ.đ)

CC(%)

Giá trị(tỷ.đ)

Qua việc phân tích kết quả về nguồn vốn (Bảng 3.3) ta có thể thấy rõ tốc

độ phát triển vốn của công ty tăng khá cao trong 3 năm (2007 – 2009) với bìnhquân tăng 24.72%/năm Cụ thể: năm 2007 tăng so với năm 2008 là 1 tỷ đồng(tăng 22.22%), năm 2009 tăng so với năm 20061.5 tỷ đồng (tăng 27.27%).Lượng vốn tăng cho thấy công ty luôn có sự đầu tư mở rộng quy mô sản xuất, ápdụng tiến bộ khoa học kĩ thuật mới và tìm kiếm cho mình những dự án mangtính chiến lược cho quá trình phát triển của công ty

39

Theo hình thức biểu hiện thì vốn lưu động có xu hướng tăng nhanh hơn

cả, năm 2008 tăng 32.41% so với năm 2007, năm 2009 tăng 37.06% so với năm

2008 Còn đối với vốn cố định tăng một cách ổn định, năm 2008 tăng 6.94% sovới năm 2007, năm 2009 tăng 9.09% so với năm 2009 Mặt khác cơ cấu giá trịvốn qua 3 năm có xu hướng chuyển dần từ vốn cố định sang vốn lưu động, cụthể tỉ lệ vốn cố định so với vốn lưu động lần lược là: 40%/60%, 35%/65%, 30%/70% Lý do là nhu cầu của thị trường về thức ăn chăn nuôi ngày một tăng, quy

mô sản xuất cũng như các đại lý têu thụ của công ty tăng nên việc cần mộtlượng vốn lưu động phục vụ sản xuất, cải thiện trang thiết bị máy móc cho sảnxuất kinh doanh của công ty, từ đó góp phần làm cho vốn cố định được tăng lên

Theo nguồn vốn hình thành thì cả vốn tự có lẫn vốn vay đều tương đốităng một cách ổn định song tốc độ vố tự có có xu hướng tăng cao hơn hơn mộtchút so với vốn vay Cụ thể, bình quân vốn tự có tăng 27.8%/năm trong khi đóvốn vay là 22.63%/năm

Như vậy, tình hình vốn của công ty qua 3 năm (2007-2009) tăng lên mộtcách rõ rệt, ổn định và có sự biến động qua lại giữa hình thức biểu hiện cũngnhư nguồn hình thành Đặc biệt là nguồn vốn tự có sự chuyển biến một cách tíchcực, chứng tỏ công ty sản xuất kinh doanh ngày một hiệu quả và rất có tiềmnăng trong tương lai

3.1.5 Tình hình trang bị vật chất phục vụ quá trình phân phối sản phẩm.

Với một dây truyền sản xuất khá là hiện đại, các công nghệ được sử dụngmột cách triệt để nhất Sản phẩm sản xuất ra được đưa đến nhà kho đủ tiêuchuẩn để chứa như: Độ ẩm, áng sáng, độ thoáng,…

Khâu cuối cùng chính là việc làm thế nào để đưa sản phẩm đến được cácđại lý từ thị trường gần nhất đến thị trường xa nhất Chính vì vậy mà để phục vụcho khâu này được tốt nhất công ty có những đội xe tải phục vụ cho việc vậnchuyển (8 xe tải cỡ lớn) để chuyên chở hàng

3.2 Phương pháp nghiên cứu:

3.2.1 Phương pháp chọn địa điểm nghiên cứu: