Kinh tế quản lý nguồn nhân lực đỗ thị thanh vinh

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG KHOA KINH TẾ KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC (biên soạn cho Chương trình Cao học) TS ĐỖ THỊ THANH VINH 2011 TỔNG QUAN Ngày nước phát triển, người ta buộc phải thừa nhận vai trò ngày tăng yếu tố người sản xuất mục tiêu hoạt động xã hội Theo lý thuyết tăng trưởng, kinh tế muốn tăng trưởng nhanh cao cần dựa vào trụ cột sau: áp dụng công nghệ mới, phát triển nguồn nhân lực, phát triển sở hạ tầng; phát triển nguồn nhân lực giải pháp then chốt Đặc biệt nguồn nhân lực chất lượng cao yếu tố định của tăng trưởng kinh tế Nếu xem xét góc độ phát triển bền vững bao gồm: tăng trưởng kinh tế, an toàn xã hội bảo vệ môi trường phát triển nguồn nhân lực vừa nguồn lực vừa mục tiêu cuối đỉnh cao trình phát triển quốc gia, gắn liền với phát triển người, lấy người làm trung tâm phát triển Để cho việc nghiên cứu thuận lợi, cần nắm vững số khái niệm quản trị nguồn nhân lực I Một số khái niệm Nhân lực: nguồn lực người, gồm có trí lực thể lực Lâu nay, việc tận dụng tiềm thể lực người sát đến mức cạn kiệt, việc khai thác tiềm trí lực người ý đến mẻ Quản trị nhân lực: việc theo dõi, hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra trao đổi chất (năng lượng, thần kinh, bắp thịt) người yếu tố vật chất tự nhiên (công cụ, đối tượng lao động, lượng…) trình tạo cải vật chất, tinh thần để thỏa mãn nhu cầu người; trì, bảo vệ, sử dụng tăng tiềm vô tận người Quản trị nhân lực bao gồm việc tuyển mộ, tuyển chọn, trì, phát triển, sử dụng, động viên cung cấp tiện nghi cho tài nguyên nhân sự1 thông qua tổ chức Các hoạt động quản lý nguồn nhân lực doanh nghiệp bao gồm : - Lập kế hoạch nguồn nhân lực Phân tích công việc (mô tả công việc, xây dựng tiêu chuẩn thực công việc) Phỏng vấn, trắc nghiệm, lưu trữ hồ sơ Định hướng công việc Đào tạo huấn luyện công nhân Bình bầu đánh giá thi đua Bồi dưỡng nâng cao trình độ Quản trị tiền lương, tiền thuởng Quản trị vấn đề phúc lợi Thu hút nhân viên tham gia quản lý doanh nghiệp Đánh giá thực công việc Tài nguyên nhân bao gồm cá nhân tham gia vào hạt động tổ chức vai trò họ gì, tổ chức có phức tạp hay không - Ký kết hợp đồng lao động giải khiếu tố lao động Giao tế nhân sự, thực thủ tục nghỉ việc, hưu… Kỷ luật nhân viên Thúc đẩy sáng kiến Chăm sóc sứa khỏe, y tế, an toàn lao động Điều tra hài lòng nhân viên II Vai trò quản trị nguồn nhân lực Không tổ chức hoạt động có hiệu thiếu quản trị nhân lực Quản trị nhân lực thường xuyên nguyên nhân thành công hay thất bại hoạt động sản xuất kinh doanh Quản trị nhân lực phận cấu thành quan trọng quản trị doanh nghiệp Mục tiêu sử dụng có hiệu nguồn lực người (củng cố trì đầy đủ số lượng chất lượng người làm việc cần thiết cho tổ chức để đạt mục tiêu đề ra, tìm kiếm hình thức, phương pháp tốt để người đóng góp nhiều sức lực cho tổ chức, đồng thời tạo điều kiện để không ngừng hoàn thiện thân người) Sự thành công hay thất bại tổ chức công ty có nhiều yếu tố gây nên, có sai lầm sách đường lối, có lúc ảnh hưởng tác động kinh tế, nắm bắt thời hiểu biết thị trường Tất yếu tố xét đến nguyên nhân sâu xa người Có sáng kiến nhỏ cá nhân làm thay đổi cục diện, có sai lầm nhỏ thành viên làm cho công ty rơi vào thất bại Để khống chế điều công ty tiến hành hoạt động quản trị nhân nhằm làm giảm thất bại tăng hội thành công Do cạnh tranh ngày gay gắt thị trường nên công ty cải cách tổ chức theo hướng tinh giảm, gọn nhẹ, động yếu tố người mang tính định Bởi vậy, công ty thực việc tìm người phù hợp để giao việc, cương vị lãnh đạo Vậy hoạt động quản trị nhân tổ chức định thành công hay thất bại tổ chức Vai trò công tác quản trị nguồn nhân lực xác định qua thời kỳ sau : - Giai đoạn từ 1950 - 1960, người ta xem sản xuất lợi cạnh tranh Giai đoạn từ 1960 – 1970, tài coi yếu định đến cạnh tranh Giai đoạn từ 1970 – 1980, hoạt động Marketing trọng tâm Giai đoạn từ 1990 đến nay, quản trị nguồn nhân lực xem yếu tố định đem lại lợi cạnh tranh Ngày hoạt động quản trị nguồn nhân lực phong phú đa dạng Nghiên cứu vấn đề quản trị nhân lực giúp nhà quản trị học cách giao dịch với người khác, biết cách đặt câu hỏi lắng nghe, nhạy cảm với nhu cầu nhân viên, biết đánh giá nhân viên cách xác, lôi nhân viên say mê với công việc, tránh sai lầm việc tuyển chọn sử dụng lao động, nâng cao chất lượng thực việc tổ chức III Lịch sử phát triển quản trị nhân lực  Giai đoạn sơ khai quản trị nhân lực thời Trung cổ Sự phát triển thành phố làng mạc sinh nhu cầu hàng hóa dịch vụ, mong muốn thoát khỏi ách bóc lột xã hội phong kiến Những người thợ thủ công tập hợp lại thành phường hội, người thợ gia trưởng điều hành phân công lao động nhóm nhỏ người lao động  Sự phát triển công trường thủ công trường thủ công làm cho quan hệ lao động trở thành quan hệ thống trị phụ thuộc (giữa người nắm giữ tư liệu sản xuất, hàng hóa người làm thuê)  Vào kỷ 18 – 19, từ công trường thủ công chuyển sang sản xuất thiết bị máy móc hình thành quản trị nhân theo kỹ thuật dựa nguyên tắc phân công lao động tối đa chuyên môn hóa công nhân, tách lao động sản xuất lao động quản lý, không ngừng làm thay đổi hệ thống quan hệ lao động Mặc dù người lao động sử dụng với số lượng lớn, chủ doanh nghiệp trì lãnh đạo kiểm soát nhân lực tay họ  Cuối kỷ 19 đầu kỷ 20, việc tập trung hóa sản xuất, độc quyền hóa tư Mỹ, Đức, Anh, Pháp, Nga, … dẫn đến việc tập trung nhiều doanh nghiệp lớn, chuyên môn hóa hẹp công nhân nên việc quản lý trở nên phức tạp hơn, chuyển hướng từ quản lý theo kinh nghiệm sang quản lý khoa học (trường phái Taylor, Gilbreth, Emerson, Elton Mayo, …)  Vào năm 20, hoạt động Công đoàn chưa mạnh, tập đoàn lớn công nghiệp thương mại giới chi phối toàn nhân lực sức khỏe tinh thần  Vào năm 30 – 40, trình tập trung hóa sản xuất, vai trò nông nghiệp điều chỉnh kinh tế, phương pháp sản xuất dây chuyền đòi hỏi nhà sản xuất phải ý đến việc cải thiện bầu không khí tâm lý doanh nghiệp Trường phái “quan hệ người” mở kỷ nguyên quản lý Tuy vậy, thực chất phương pháp tâm lý xã hội thời làm thay đổi hình thức quản trị nhân lực mà  Khủng hoảng kinh tế giới buộc Nhà nước phải tăng cường can thiệp vào kinh tế Một mặt Nhà nước tạo hệ thống công việc xã hội, áp dụng nghĩa vụ lao động thời chiến Mặt khác, Nhà nước điều chỉnh hoạt động chủ doanh nghiệp lãnh vực thuê mướn lao động luật hạn chế, không xuất phát từ lợi ích người thuê mướn lao động mà tính đến áp lực từ phía người lao động, công đoàn, chủ quyền chung toàn dân  Việc quản trị nhân lực thời kỳ phụ thuộc vào lực lượng dân chủ thống trị Họ có sách hạn chế mức độ tự độc quyền vấn đề điều kiện làm việc, tiền lương chế độ làm việc Những năm cuối sau chiến tranh, quản trị nhân chuyển sang giai đoạn Người ta nhấn mạnh đến việc nghiên cứu người tăng cường sức mạnh lao động tổ chức  Khủng hoảng 70 – 80 làm cho nhà sản xuất thấy quyền lực, tiềm quan trọng lãnh đạo nhân lực, sử dụng tiềm thân thể, tâm lý, trí tuệ người khả sáng tạo IV Đối tượng nghiên cứu Kinh tế quản lý nhân lực Đổi quản lý nguồn nhân lực khía cạnh đổi tổ chức quản lý lao động xã hội theo chế thị trường Theo nghĩa rộng, quản lý nguồn nhân lực chế tổ chức – kinh tế phụ thuộc lao động sử dụng lao động làm công kinh tế nhiều thành phần  Trọng tâm nghiên cứu thu hút người tham gia lao động  Nghiên cứu mối quan hệ người doanh nghiệp  Phải tính đến đặc điểm ngành quản lý thực tế đất nước, dân tộc Đối tượng quản trị nhân lực vấn đề tổ chức nhân đơn vị cụ thể Đó hình thức phương pháp bảo đảm tác động qua lại người làm việc tổ chức, đòn bẫy, kích thích sách bảo đảm mặt luật pháp cho người lao động nhằm nâng cao tính tích cực, phát triển tiềm sáng tạo họ, kết hợp cố gắng chung nâng cao hiệu sản xuất chất lượng công tác V Nội dung chương trình môn học Nội dung học phần Kinh tế Quản lý nhân lực dành cho Chương trình Cao học Kinh tế thủy sản bao gồm chuyên đề :  Chuyên đề I : Lập kế hoạch nguồn nhân lực  Chuyên đề II : Phân tích thiết kế công việc  Chuyên đề III : Tuyển dụng nhân lực  Chuyên đề IV : Đào tạo, phát triển trì nguồn nhân lực  Chuyên đề V : Đánh giá lực thực công việc Chuyên đề I LẬP KẾ HOẠCH NGUỒN NHÂN LỰC Đối với dự án, kế hoạch đắn chìa khóa thành công Điều mà hầu hết nhà quản trị dự án bỏ qua lên kế hoạch đắn nguồn nhân lực kế hoạch phân phối nguồn nhân lực LẬP KẾ HOẠCH NGUỒN NHÂN LỰC I Khái niệm Lập kế hoạch nguồn nhân lực trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nhân sự, đưa sách thực chương trình, hoạt động nhằm bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với phẩm chất, kỹ phù hợp để thực công việc với suất, chất lượng hiệu cao Công tác lập kế hoạch nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp thấy rõ phương hướng, cách thức quản trị nhân mình, bảo đảm cho doanh nghiệp bố trí người việc, vào thời điểm cần thiết linh hoạt thay đổi với thay đổi thị trường II Tiến trình lập kế hoạch nguồn nhân lực Phân tích môi trường, xác định mục tiêu, lựa chọn chiến lược Phân tích trạng quản trị nguồn nhân lực Dự báo – Phân tích công việc Phân tích cung cầu, khả tài Dự báo – Xác định nhu cầu nhân Kế hoạch – Chương trình Chính sách - Thực hiện: Thu hút, tuyển dụng Đào tạo phát triển Kích thích động viên Tương quan nhân Kiểm tra, đánh giá tình hình thực Tiến trình lập kế hoạch nguồn nhân lực III Phân tích môi trường kinh doanh, xác định mục tiêu chiến lược doanh nghiệp Môi trường kinh doanh doanh nghiệp bao gồm: Môi trường bên ngoài: bao gồm:  Khung cảnh kinh tế Khi kinh tế có chiều hướng ổn định, công ty lại có nhu cầu tuyển thêm người, tăng thu nhập để thu hút nhân tài, tăng phúc lợi, cải thiện điều kiện làm việc Khi kinh tế bất ổn, công ty phải quy định giảm làm giảm phúc lợi cho nhân viên nghỉ tạm thời việc  Dân số - Lực lượng lao động Ở Việt Nam ta, kinh tế chưa mạnh để trở thành nước công nghiệp đó, dân số phát triển nhanh Lực lượng lao động độ tuổi lao động ngày tăng nên nguồn cung cấp lao động thuận lợi cho Công ty Tuy nhiên, trình độ tay nghề người lao động Việt Nam thấp trở ngại lớn  Chính sách pháp luật Luật lao động ta ban hành tháng 01/19952 Điều vừa gây thuận lợi vừa hạn chế hoạt động Công ty  Văn hóa – xã hội Sự thay đổi giá trị văn hóa như: tỷ lệ phụ nữ làm ngày tăng, việc thay đổi thái độ làm việc nghỉ ngơi,… gây thách đố cho nhà quản trị nhân Sự thay đổi lối sống xã hội ảnh hưởng đến cấu trúc hành vi tổ chức Công ty  Đối thủ cạnh tranh Trong kinh tế thị trường, nhà quản trị phải lo giữ gìn, trì phát triển tài nguyên nhân vốn thứ quí Nếu không, họ bị đối thủ cạnh tranh giành nhân tài  Khoa học – kỹ thuật Sự thay đổi khoa học kỹ thuật đòi hỏi phải đào tạo, huấn luyện nhân viên cho kịp đà phát triển, tuyển mộ thêm nhân viên có khả năng, xếp lại lực lượng lao động dư thừa  Khách hàng Các cấp quản trị phải bảo đảm nhân viên phải sản xuất mặt hàng phù hợp với nhu cầu thị hiếu khách hàng, làm cho họ hiểu khách hàng không doanh nghiệp, họ hội làm việc Bộ luật Lao động nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam Quốc hội thông qua ngày 23/6/1994 có hiệu lực từ ngày 01/01/1995 Toàn văn luật có 17 chương 198 điều; sau gần năm thực xã hội có nhiều biến đổi theo hướng phát triển đa dạng hóa loại hình lao động; nên số quy định Bộ luật Lao động không phù hợp với thực tế lao động xã hội ta Để điều chỉnh điểm không phù hợp Bộ luật Lao động; ngày 02/4/2002 Quốc hội khóa X kỳ họp thứ 11 thông qua Luật sửa đổi, bổ sung số điều Bộ luật Lao động Luật có hiệu lực kể từ ngày 01/01/2003  Chính quyền đoàn thể Ở Việt Nam, Sở lao động, sở thương binh xã hội, Công đoàn, Hội liên hiệp phụ nữ,… có ảnh hưởng định đến quản trị nhân Công ty, vấn đề có liên quan đến chế độ sách, tuyển dụng, sa thải Môi trường bên  Mục tiêu Công ty Một Công ty thích mạo hiểm, đứng đầu thị trường thường mong muốn tạo bầu không khí văn hóa sáng tạo Họ trọng đào tạo công nhân có kĩ khoa học kỹ thuật cao để nuôi dưỡng phát triển kỹ thuật cao Ngược lại, Công ty chủ trương thận trọng, bảo thủ hơn, dám mạo hiểm trọng đến việc phát triển quản trị nhân viên cấp thấp  Chiến lược Công ty Một số sách chiến lược dùng người có ảnh hưởng đến vấn đề quản trị nhân là:  Cung cấp cho nhân viên nơi làm việc an toàn  Khuyến khích người làm việc hết khả  Trả lương đãi ngộ khuyến khích công nhân  Bảo đảm khả thăng tiến nghề nghiệp cho nhân viên  Bầu không khí tâm lý Công ty Nếu Công ty bầu không khí tâm lý thuận lợi, cấp cấp tin tưởng lẫn nhau, công nhân khuyến khích đề sáng kiến giải vấn đề Ngược lại bầu không khí văn hóa khép kín đe dọa – định đề từ cấp quản trị cao nhất, công nhân khó phát huy tính sáng tạo  Công đoàn – Cổ đông Cổ đông gây sức ép đại hội Cổ đông, có quyền chất vấn Hội đồng Quản trị cấp lãnh đạo họp cuối năm tài Trong nước tư bản, Công đoàn lực lượng thứ 3, phải đối phó với Công ty Đó nhóm công nhân kết hợp lại, nhằm đối phó với chủ Vũ khí họ đình công, thảo luận họ với Ban Giám đốc không đến kết mong đợi (cụ thể vấn đề tiền lương, phúc lợi, thăng thưởng, thăng chức, tuyển chọn tuyển mộ không bình đẳng, kỷ luật, thuyên chuyển, nghỉ tạm thời, sa thải,…) IV Dự báo nhu cầu nhân viên Vấn đề dự báo nhu cầu nhân viên doanh nghiệp thường áp dụng cho mục tiêu dài hạn thực sở dự báo về:  Khối lượng công việc cần phải thực  Trình độ trang bị kỹ thuật khả thay đổi công nghệ kỹ thuật  Sự thay đổi tổ chức hành làm thay đổi suất lao động như: áp dụng nhóm chất lượng, nhóm tự quản, luân phiên thay đổi công việc, làm phong phú nội dung công việc, thay đổi cấu tổ chức…  Cơ cấu ngành nghề theo yêu cầu nhân viên  Khả nâng cao chất lượng nhân viên  Tỷ lệ nghỉ việc nhân viên  Yêu cầu nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ  Khả tài doanh nghiệp để thu hút lao động lành nghề thị trường lao động Trên thực tế, người ta thường dùng phương pháp dự báo nhu cầu nhân viên sau:  Phương pháp phân tích xu hướng Nghiên cứu nhu cầu nhân viên năm qua để dự báo nhu cầu nhân viên tới Phương pháp mang tính chất định hướng, xác dự báo dựa vào yếu tố thời gian xu hướng phát triển chung, thường áp dụng nơi có tình hình sản xuất kinh doanh ổn định  Phương pháp phân tích tương quan Xác định mối quan hệ thống kê hai đại lượng so sánh số lượng nhân viên đại lượng qui mô sản xuất kinh doanh khối lượng sản phẩm, hàng hóa, doanh số bán hàng,… từ dự báo nhu cầu số lượng nhân viên theo qui mô sản xuất kinh doanh tương ứng Phương pháp xác không tính đến thay đổi cấu chất lượng nhân viên thay đổi kỹ thuật công nghệ doanh nghiệp  Phương pháp chuyên gia Các chuyên gia dự báo nhu cầu nhân viên sở đánh giá phân tích ảnh hưởng yếu tố môi trường khả thích ứng doanh nghiệp việc nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ Phương pháp sử dụng rộng rãi thực tiễn giữ vai trò quan trọng dự báo nhu cầu nhân viên  Phương pháp sử dụng máy tính để dự báo nhu cầu nhân viên Trên sở dự báo khối lượng sản phẩm, dịch vụ, thời gian cần thiết thực hiện,… theo phương án tối đa, tối thiểu phương án khả thi, theo hệ thống chương trình lập sẵn máy vi tính, doanh nghiệp mau chóng dự báo nhu cầu nhân viên tương ứng cần thiết cho tương lai V Cân khả sẵn có nhân - Đề chương trình sách QLNL Nguồn nội 10 Rasmussen, người sáng tạo nên Google Maps, nhân vật gần số người rời khỏi Google để sang làm cho Facebook Giám đốc hoạt động (COO) Facebook Sheryl Sandberg, người đứng đầu phận di động Facebook Erick Tseng, Phó chủ tịch chịu trách nhiệm quảng cáo hoạt động toàn cầu Facebook David Fischer “công dân” “vương quốc” Google Google phát triển tính mạng xã hội để tích hợp vào sản phẩm mình, qua cạnh tranh với Facebook Hồi tháng 9, Giám đốc tài (CFO) Patrick Pichette Google nhận định rằng, công ty “cuộc chiến giành nhân tài” ngành công nghiệp Internet Theo nguồn tin, hôm thứ Ba tuần này, Google thực tăng lương 10% kể từ tháng 1/2011, áp dụng cho tất nhân viên, không kể nhiệm vụ nơi công tác Ngoài ra, Google thưởng cho nhân viên 1.000 USD vào kỳ nghỉ Tuy nhiên, số người ngành nhấn mạnh, quan niệm cho Google công ty chín muồi ổn định tài chính, với chế độ đãi ngộ công ty cung cấp bữa ăn miễn phí cho nhân viên, tạo hấp lực mạnh nhiều nhân viên, đặc biệt người độ tuổi 30-40 phải lo toan cho gia đình phải trả tiền vay mua nhà Ngoài ra, theo ông Rick Girad thuộc công ty tuyển dụng Girard Richardson, việc có tên Google danh sách công ty làm việc xem “điểm cộng” quan trọng cho nhiều người Để gia tăng sức mạnh, Google thực chiến dịch mua lại quy mô lớn, mua 20 công ty từ đầu năm tới Với khoảng 33 tỷ USD tiền mặt tay, Google có đủ khả trả lương xứng đáng cho nhân viên tài Bên cạnh đó, số nhà phân tích rằng, việc tăng lương 10% chứng cho thấy Google ăn làm nên Theo báo cáo Barclays Capital, mức tăng lương 10% khiến Google thêm 400 triệu USD chi phí lương thưởng năm 2011 Câu hỏi thảo luận Nhận xét sách thu hút gìn giữ nhân tài Google Động thái tăng lương có đủ để giảm bớt lực hút từ Facebook công ty khác nhân viên Google hay không ? 52 Quản trị dòng nhân lực kỷ nguyên 10 Làm để biến vấn đề bỏ việc nhân viên thành nguồn lực phát triển kinh doanh mình? “Tại nhân viên nghỉ việc? - thành viên tham gia hội thảo quản lý đặt vấn đề - lương bổng, hội đào tạo, hội thăng tiến nghề nghiệp! Một trại trẻ miễn phí! Và đặt tờ đơn xin nghỉ việc lên bàn ”, câu hỏi tương tự xuất ngày nhiều Nhân viên bỏ việc Người đến - lại bỏ việc Không lời phàn nàn không lời giải thích lý Có lẽ họ chưa coi công ty nhà mà coi trạm dừng chân qua đường tạm thời mà Liệu điều hoàn toàn với họ? Đơn giản giới thay đổi Mười lăm, hai mươi năm gần làm thay đổi thực tế kinh doanh cách Điều thể rõ nét đâu? Nghề nghiệp Siêu nghề nghiệp xuất hiện: nghề “quản trị văn phòng” Tất nhiên, vấn đề cô bé cầm tay sách ”quản trị văn phòng” mà nhân viên công ty với công cụ làm việc chủ yếu máy tính cá nhân, điện thoại di động phòng họp Không quan trọng việc nhân viên quản lý nguồn lực gì: tài lực, nhân lực, vật lực phương tiện truyền thông Cái mà coi nghề thể dễ dàng chuyển đổi từ lĩnh vực sang lĩnh vực khác Quản trị nhân chuyển sang làm nghề quảng cáo, người làm quảng cáo – sang làm chuyên gia bán hàng, người quản trị bán hàng thành chuyên gia lĩnh vực hậu cần, người làm công tác hậu cần tốt – làm giám đốc hành Hiện phần lớn nhân viên đáp ứng yêu cầu Chính họ tạo thành lực lượng đông đảo “nhân kinh doanh" Môi trường giới hạn Ngày nay, chuyên viên văn phòng cấp độ - từ lính quản lý cấp cao – làm việc môi trường hoàn toàn Đặc điểm môi trường ranh giới Theo thời gian, rào cản địa lý bị rạn nứt Con người không gắn bó với quê hương âm thầm di chuyển nơi khác có công việc thích hợp để làm Ranh giới việc đào tạo bị xói mòn - bạn học muốn độ tuổi nào, nơi đâu giới có đủ khả để học thành thạo ngoại ngữ Rào cản giao tiếp biến Nhân viên ngồi văn phòng, với điện thoại di động mạng Internet, liên lạc với giới bên nhiều với đồng nghiệp họ công ty “Con người văn phòng” Kết nào? Tính đồng tổ chức trước đây, không Một dạng nhân viên hình thành, dạng “người văn phòng” Nó không thuộc công ty Nó thuộc không gian thông tin Vị trí làm việc thực văn phòng «chung» Trong danh mục giao tiếp họ bạn bè, đối tác đồng nghiệp đến từ nhiều công ty thành phố khác Còn địa e-mail có nhiều thư từ khắp nơi giới nhiều ngôn ngữ khác Di chuyển phương thức sống Nhân viên loại dễ dàng chuyển từ công ty đến công ty khác theo kiểu hoàn toàn “trẻ con” theo cách nhìn lãnh đạo: “Ở chỗ thú vị hơn”, “Ở có thêm thời gian rỗi rãi”, "Bạn gái chuyển đến làm việc” Xin lưu ý: nhân viên rời bỏ việc tồi tệ Đơn giản cảm giác bí bách họ phải ngồi lâu chỗ Sự cố gắng thay đổi chỗ làm thường tăng lên vào mùa xuân mùa thu, di chuyển mùa vụ “con người văn phòng” xảy Nhiều trung tâm dịch vụ việc làm bám 10 Ngô Vinh tú, MBA Dịch từ Tạp chí Quản lý công ty - ZHUK 53 theo sóng di chuyển này, giúp lưu chuyển “người văn phòng” nơi có điều kiện sống tốt Những giá trị cũ trở thành ảo tưởng Trong điều kiện này, phần lớn tư tưởng mà kế thừa từ nhà quản trị cổ điển trở thành tư tưởng đối lập Chúng ta dạy rằng: Tổ chức gia đình lớn Hoặc nhóm hành động mục tiêu chung Là số phận để gắn kết số phận nhân viên riêng lẻ Nhưng bóc lớp vỏ bọc bên ra, dễ dàng thấy rằng, tổ chức chẳng khác ngã tư đường, nơi mà theo thời gian, gặp nhiều kiểu người khác nhau, kiện khác nhau, đường hướng khác số mệnh khác Nó giống sân khấu liên tục thay đổi diễn viên kịch Không thể tắm hai lần dòng sông Nhân viên cần phải phụng tổ chức Gắn bó, suy nghĩ tương lai Gắn liền số phận với số phận công ty Nhưng thực tế sống ngày lại này: nhân viên tốt ý nghĩa đời họ lại hay nằm bên khuôn khổ công ty Gia đình, bạn bè, giao tiếp, du lịch, nâng cao trình độ chuyên môn cá nhân phát triển quan trọng thành công công ty Đối với họ, tổ chức, nơi nhân viên làm việc, bước nhỏ vận động riêng sống Cựu binh nguồn lực công ty “Tài sản – người” - nhà lãnh đạo tự hào tuyên bố Nhưng nhân viên có thành tích tốt lại thường người tuyển dụng cách không lâu, người kịp thích nghi với công ty chưa cảm thấy mệt mỏi sa vào điều vặt vãnh Kinh nghiệm cho thấy rằng, đường cong hiệu nhân viên tương tự chu kỳ sống sản phẩm: lên, nằm ngang xuống Hầu hết cựu binh nằm trạng thái xuống, thay đổi hiệu phục vụ lâu năm Sự đầu tư vào nhân viên đảm bảo trung thành họ với công ty Đào tạo, thăng tiến, hội nghề nghiệp - tất điều ẩn chứa nguồn lực lớn “Đầu tư cho nhân lực đảm bảo cho thành công công ty chúng tôi” Nhưng phải thú nhận là, điều kiện có di chuyển nhân thường xuyên từ công ty sang công ty khác việc đầu tư mạnh mẽ để “nâng cấp” nhân viên nghĩa làm “xói mòn” nguồn lực công ty Khi đạt cấp độ hiệu mới, nhân viên rời bỏ công ty, mang theo nguồn “đầu tư” bạn đến với đối thủ cạnh tranh Nếu nhân viên giũ áo - nghĩa có điều chưa ổn Vấn đề bỏ việc nhân viên chủ chốt tai họa cho doanh nghiệp Chảy máu chất xám số cho thấy hiệu quản lý Nhưng, nhìn sâu vào vấn đề, bạn thấy rằng, chảy máu chất xám lại điều kiện để thành công (!) cho việc kinh doanh bạn tượng thực tế khách quan mà từ ta cần phải chắt lọc lợi ích thiết thực Chúng ta nghiên cứu chi tiết Tuyển chọn nhân viên Như vậy, công việc kinh doanh thay đổi Nó giống với khu vườn phì nhiêu mà bạn cần phải chăm sóc, chọn giống, tưới, bón phân chống sâu bệnh Nó giống với ngã tư đường ồn ào, có dòng khác di chuyển qua Dòng hàng hóa, thông tin, tài chính, khách hàng Nguồn nhân lực ý tưởng dòng - dòng nhân lực chảy qua công ty Việc quản lý dòng loại công việc kinh doanh thời đại Nhà quản trị - người làm vườn, mà “Giám đốc ngã tư” Sự nhận thức lĩnh vực kinh doanh đòi hỏi phải có công cụ Chúng ta sử dụng thuật ngữ “quản trị dòng” (FM- Flow Management) Theo quan điểm FM, nhân viên đến đi, không phụ thuộc vào động thái tạo lòng trung thành Dòng nhân lực chạy qua 54 công ty, truyền cho lượng để vận động Và thế, việc quản lý dòng nhân lực nhà quản trị trở nên hoàn toàn tự nhiên giống thở Nhưng không dễ dàng để có kỹ mong đợi Nên nhớ rằng: sau sách “Funky Business: Talent Makes Capital Dance” (tạm dịch: Kinh doanh thời đại: Nhân tài khiến nguồn vốn nhảy múa; tác giả: Jonas Ridderstrale, Kjell Nordström, Kjell Nordstrom – ND) phát hành công chúng, thứ thay đổi liên tục Thật vậy, tất thách thức thiên niên kỷ dự đoán: phá bỏ rào cản lạc hậu kinh doanh, định vị hình thức phát triển đường công danh, nữa? Không có phép lạ hết Bởi loại hình quản lý dựa hệ biến hóa hoàn toàn khác tư đòi hỏi loại công cụ Triết lý hạnh phúc Trong cấu truyền thống, nhân viên coi phản bội Mặc dù biết sớm hay muộn, nhân viên nghỉ việc, muốn tin điều không xảy Khi xảy ra, vấn đề nghỉ việc nhân viên trở thành thảm họa, thành viên gia đình ổn định, người số họ giống phần thể Sự nhân viên quản trị dòng nhân lực nguyên nhân điều kiện hạnh phúc Nó kết thúc giai đoạn quan trọng đời sống công ty sống người Công ty nhân viên bồi đắp cho trình làm việc chung Trước mắt có nhiều đường khác nhau, với biết ơn, nhớ thời gian làm việc Và thân nghỉ việc hội cho gặp gỡ mới, thúc phát triển kinh doanh Câu hỏi thảo luận Triết lý quản trị dòng nhân lực (flow management) có đắn không ? Làm để quản trị có hiệu dòng nhân lực ? 55 Chuyên đề V ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC THỰC HIỆN CÔNG VIỆC 56 ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC THỰC HIỆN CÔNG VIỆC A ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN Mục đích - Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực công việc họ so với tiêu chuẩn mẫu so người khác Giúp nhân viên điều chỉnh sai lầm Kích thích, động viên thông qua việc đánh giá, ghi nhận Cung cấp sở để đào tạo, khen thưởng, thù lao, chuyên chuyển hay thăng chức cho nhân viên Phát triển hiểu biết công ty, tăng cường mối quan hệ cấp cấp Nội dung trình tự thực - Xác định yêu cầu cần đánh giá - Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp - Huấn luyện nhà lãnh đạo người làm công tác đánh giá kỷ đánh giá thực công việc nhân viên - Thảo luận với nhân viên nội dung, phạm vi đánh giá - Thực đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu thực công việc - Thảo luận với nhân viên kết đánh giá - Xác định mục tiêu kết cho nhân viên Các phương pháp đánh giá thực công việc nhân viên - Phương pháp bảng điểm Phương pháp xếp hạng luân phiên Phương pháp so sánh cặp Phương pháp phê bình lưu giữ Phương pháp quan sát hành vi Phương pháp quản trị theo mục tiêu Phương pháp định lượng Trình tự thực hiện:  Bước 1: Xác định yêu cầu chủ yếu thực công việc  Bước 2: Phân loại mức độ thỏa mãn yêu cầu thực công việc  Bước 3: Đánh giá tầm quan trọng nhóm yêu cầu hiệu thực công việc nhân viên  Bước 4: Đánh giá tổng hợp lực thực công việc nhân viên Nâng cao hiệu đánh giá lực thực công việc nhân viên  Các sai lầm cần tránh để nâng cao hiệu đánh giá thực công việc 57 Theo Dessler, sai lầm thường mắc phải đánh giá thực công việc nhân viên gồm có: - Tiêu chuẩn không rõ ràng Lỗi thiên kiến Xu hướng thái Xu hướng trung bình chủ nghĩa Lỗi định kiến  Lãnh đạo cần làm để nâng cao hiệu đánh giá thực công việc: - Làm cho nhân viên tin tưởng việc đánh giá công bằng, khuyến khích họ tham gia vào trình đánh giá - Định việc đánh giá - Cần có trí lãnh đạo cấp yêu cầu, trách nhiệm, tiêu chuẩn thực công việc nhân viên B ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC LÀM VIệC CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO Đặc điểm lao động giám đốc Giám đốc nghề (là người có trình độ lực sử dụng nguồn lực doanh nghiệp bảo đảm kinh doanh đạt kết cao) họ phải có hiểu biết kinh tế xã hội sâu sắc đào tạo chuyên môn ngành quản lý  Tiêu chuẩn Giám đốc doanh nghiệp  Trình độ kiến thức  Trình độ lực tổ chức quản lý  Phẩm chất trị  Tư cách đạo đức  Sức khỏe tuổi tác Phong cách lãnh đạo: chia thành loại  Phong cách độc đoán (nghiêm khắc): Người Giám đốc nắm tất mối liên hệ, dựa vào kiến thức kinh nghiệm thân để tự định Ông ta dám đoán dám chịu trách nhiệm, thưởng phạt nghiêm minh rõ ràng Ưu: Tác động đến tập thể nhanh chóng, giải công việc nhanh Nhược: không phát huy tính sáng tạo cấp  Phong cách dân chủ: 58 Người Giám đốc thu hút tập thể vào thảo luận lựa chọn phương pháp định, thân giải vấn đề quan trọng phức tạp, việc lại giao cho cấp Ưu: Phát huy tính sáng tạo cao công nhân  Phong cách tự (dễ dãi): Người Giám đốc tham gia vào công việc tập thể, truyền đạt thị mệnh lệnh qua người phó Anh ta dựa vào ý kiến đa số, đạo phó mặc cho cấp Ưu: Phát huy tính sáng tạo cấp Nhược: không đoán, dễ hoang mang dao động giải vấn đề, dẫn đến tình trạng vô tổ chức  Sử dụng phương pháp thích hợp Việc lựa chọn phương pháp lãnh đạo phù hợp phụ thuộc vấn đề sau:  Cá nhân đối tượng quản lý  Tập thể nhân viên quản lý  Tình quản lý  Cá tính người lãnh đạo Uy tín người lãnh đạo Uy tín tác động họ người tập thể, gồm:  Uy tín thức: xác lập địa vị, định bổ nhiệm  Uy tín thực tế: xác lập tiêu chuẩn đạt Giám đốc Uy tín thức thực tế có quan hệ tác động qua lại với Nếu trùng sức tác động người lãnh đạo tăng lên ngược lại Muốn có uy tín thật sự, thân người lãnh đạo phải sức tu dưỡng, rèn luyện làm cho cấp hoàn toàn tin tưởng vào mình, thổ lộ tâm nguyện vọng, suy nghĩ họ, làm cho họ kính trọng mình, sợ hãi sợ bị trừng phạt Phải làm để cấp quan tâm đến mình, sẵng sàng giúp đỡ lúc khó khăn Người lãnh đạo cần tìm kiếm uy tín qua dư luận quần chúng Nó xác lập qua hai mà thường phải trải qua thời gian lâu dài, cách nhanh chóng Do ông ta phải cố gắng hoàn thiện nhân cách để có đủ uy tín cần thiết để hoàn thành tốt công việc Cần chống uy tín giả tạo hình thành do: - Uy tín giả tạo Uy tín mua chuộc Uy tín công thần Uy tín khoản cách 59 - Uy tín xuề xòa Uy tín áp lực Uy tín tiểu nhân Uy tín móc ngoặc Uy tín giả tạo thường không bền Người lãnh đạo cần phải biết làm cho người quyền “tâm phục, phục” Phải rèn luyện ba chữ: trí – tín – tâm Phải rèn luyện đức tính kinh doanh (có tham vọng, chấp nhận rủi ro, có lòng tự tin kinh doanh đạo đức kinh doanh) Phương pháp làm việc với nhịp điệu đặn: Phải loại bỏ tất gây tình trạng làm việc với nhịp điệu không bình thường Muốn vậy, cán nên kế hoạch hóa công việc thật chặt chẽ Mỗi cán nên dùng sổ tay để ghi chép tất công việc mà phải làm, phân bố thời gian để thực chúng Việc kế hoạch hóa công tác dàng hay không phụ thuộc vào số lượng công tác cố định phải hoàn thành nhiều hay Đối với người lãnh đạo, phải xác định công tác cố định Cấp giao, đánh dấu xem công việc cần ưu tiên làm trước Đối với công việc xí nghiệp, cần giải công việc theo kế hoạch, tiếp khách theo thời gian qui định, cố gắng biến công việc dường không cố định thành tương đối cố định nhằm dành đủ thời gian để thực chúng Ngoài ra, dùng kinh nghiệm thân để giải công việc lại 60 BÀI ĐỌC THÊM Phương pháp 360 độ Vào đầu năm 90 nước Tây âu hình thành phương pháp đánh giá nhân viên với tên gọi: 360 độ Và theo tên gọi nhà quản trị nhân lực nghĩ tới tất khía cạnh việc đánh giá nhân viên Ở Nga, phương pháp mẻ số công ty, tập đoàn lớn đưa vào sử dụng Mấu chốt vấn đề Đối tượng đánh giá nhân viên X cụ thể Xung quanh nhân viên X có nhiều người khác tham gia việc đánh giá: sếp trực tiếp, đồng nghiệp chức vụ, nhân viên quyền, khách hàng, cuối thân người nhân viên Và kết đánh giá bao gồm tự đánh giá nhân viên, đánh giá sếp trực tiếp, đồng nghiệp, nhân viên quyền…Phương án tối ưu việc trùng khớp điểm đánh giá đối tượng nói trên, việc coi khó xảy thực tế thân người tổng hợp nhiều mối quan hệ xã hội, mối quan hệ thể theo nhiều cách nhiều góc độ khác Việc phân tích so sánh kết đánh giá nhân viên cho phép “tạo dựng” cách khách quan chân dung cá nhân mà đánh giá Nếu cán nhân cho nhân viên X cần phải mở rộng mối quan hệ với khách hàng cải tạo mối quan hệ theo chiều hướng tốt hơn, lúc khách hàng lại hoàn toàn hài lòng cách làm việc người nhân viên đồng thời đánh giá cao tinh thần hợp tác làm việc anh ta, trường hợp việc đánh giá nói lên điều gì? Hoặc cán nhân không đánh giá khả làm việc nhân viên, người nhân viên phải tự điều chỉnh dựa phân tích tình 61 Tiêu chuẩn đánh giá Người ta thường đánh giá thân nhân viên kỹ làm việc nhân viên theo nhiều tiêu chuẩn khác nhau, tựu chung lại vấn đề liên quan đến khả làm việc theo nhóm, tính làm việc độc lập, sáng tạo…Dĩ nhiên, khái niệm người hiểu theo kiểu Để có điểm số tương đối xác, ta cần phải xác định tiêu chuẩn cần thiết phẩm chất quan trọng phản ánh hành vi nhân viên Ví dụ, lấy tiêu chuẩn “khả làm việc theo nhóm”: người nhân viên có khả hoạch định mục đích nhiệm vụ thân công ty không? Một người bình thường chuyên gia tâm lý học trả lời câu hỏi không khó khăn, điểm đánh giá cuối cho ta kết xác tin cậy Điều quan trọng cần phải xác định tiêu chuẩn đánh giá cách rõ ràng cho tất người, không việc đánh giá trở nên khó khăn thiếu khách quan Thang điểm đánh giá Tùy vào hoàn cảnh cụ thể công ty mà thang điểm đánh giá điều chỉnh cho hợp lý Không có hạn chế việc sử dụng thang điểm Có nơi áp dụng thang bảng 1-100, có nơi lại sử dụng bảng 1-5 Theo quan điểm nhà tâm lý học thang bảng 1-100 thường gây cản trở lớn cho việc lựa chọn điểm đánh giá Có số nơi sử dụng thang bảng 1-4 để tránh việc đánh giá chung chung: nhân viên đánh giá chọn “+” “-“ Còn nhiều nhà tâm lý học Nga lại cho thực tế quản lý nhân Nga thang bảng 1-5 chuẩn mực lý tưởng Nga, xưa nay, từ thời học sinh, người ta quen với thang bảng 5, rõ ràng điểm ba khác với điểm năm Ngay từ giai đoạn việc hình thành phương pháp đánh giá 360 người ta thường quen với hình thức bảng câu hỏi hay brochure Người ta điền vào bảng câu hỏi sau tổng hợp lại tay Trình tự bộc lộ nhiều hạn chế Thứ nhất, nhân viên nhân phải theo dõi chặt chẽ tính bảo mật thông tin Thứ hai, khách hàng ủy quyền đánh giá nhân viên thi hành công vụ thành phố xa xôi đó, trình đánh giá bị chững lại mặt thời gian Và cuối cùng, việc tổng kết đánh giá tay không mang lại hiệu thời đại CNTT Và năm trở trước, phương pháp chủ yếu áp dụng để đánh giá ứng viên chức vụ lãnh đạo Đánh giá nhân viên on-line Bây giờ, thời đại CNTT phát triển mạnh, việc đánh giá nhân viên on-line chuyện ngạc nhiên Trong lúc nhiều công ty sử dụng phương pháp đánh giá nhân viên giấy có không công ty sử dụng phương pháp đánh giá nhân viên on-line Trong trường hợp câu hỏi tự động xuất hình máy tính nhân viên, việc đảm bảo tính anh toàn cao: cá nhân có mã khóa để di chuyển vào bảng đánh giá, để xem kết đánh giá - mã khóa khác Hệ thống đánh giá online thuận lợi cho nhà quản trị nhân công ty cho nhân viên Nó cho phép nhà quản trị quản lý việc đánh giá nhân viên theo hệ thống logic, mở xem kết đánh giá cấp loại nhân viên: lãnh đạo cao cấp, trưởng phòng, nhân viên kinh nghiệm hay nhân viên vào thử việc…Ngoài ra, chương trình cho phép nhà quản trị định hướng cho nhân viên chương trình huấn luyện training bổ sung để nâng cao trình độ nhân viên Dĩ nhiên, chương trình máy tính giải vấn đề nhân nội bạn cách hiệu Nó giúp bạn tiết kiệm sức lực, thời gian thay công việc chuyên gia tư vấn Sau biết kết đánh giá, người ta thường muốn tìm đến nhân viên tư vấn nhân viên nhân để hiểu rõ tính chất đánh giá Và họ lúc tồn phương pháp giải thích hay tư vấn mạch lạc, rõ ràng uy 62 tín Do vậy, chuyên viên tư vấn bên “vào cuộc” Việc tư vấn với chuyên viên coi quan trọng, đặc biệt nơi mà phương pháp đánh giá áp dụng Hai bên có lợi Phương pháp đánh giá 360 độ Nga chưa sử dụng rộng rãi Ở khía cạnh đó, việc hướng dẫn đánh giá từ tiếng Anh chuyển đổi sang tiếng Nga chưa chuẩn xác lắm, phạm trù, tiêu chuẩn đánh giá nước Tây âu Nga khác xa Vẫn biết việc đánh giá nhân viên vấn đề tế nhị nhạy cảm Các sếp trực tiếp có dám đánh giá nhân viên theo cách phê bình hay không? Bình thường người ta thích người khác phê bình trích Và bị phê bình sau đánh giá, người nhân viên tự ý khăn áo Mà việc tìm kiếm nhân viên thay vào chỗ việc làm tốn Vậy nhà quản trị, phương pháp thú vị có lợi điểm nào? Thử lấy ví dụ bạn phải trả chi phí lớn cho việc đào tạo nhân viên, kết thu lại hoàn toàn không ý muốn Hãy thử tham khảo ý kiến nhân viên trước mời chuyên gia training đến tìm hiểu xem thực nhân viên bạn cần bổ sung kiến thức lĩnh vực sau dạy cho họ thứ họ cần, sau năm lại thử tìm hiểu lại vấn đề xem việc huấn luyện bạn có đem lại điều bổ ích mẻ không? Hoặc ví dụ khác Trong công ty bạn xảy nhiều vấn đề mà số việc làm việc theo nhóm hiệu Hãy thử đánh giá tất nhân viên, thử nói chuyện với tất họ để tìm nguyên nhân Và người có lỗi việc lại lãnh đạo nhóm/bộ phận? Đối với nhân viên phương pháp 360 độ thú vị chỗ họ, kết đánh giá hình thức phạt hay cảnh cáo má dịp để họ tự nhìn lại mình, điều chỉnh để vươn lên Và họ hiểu điều đó, họ lớn lên, nhận thức hành động: họ biết mặt mạnh, mặt yếu để điều chỉnh chúng, để đường thăng tiến họ luôn lên Dịch từ Elitnui personal Profiles: Đánh giá lực nghề nghiệp 11  Kỹ nghề nghiệp Năm 1991, hai nhà sáng lập Profiles International (Mỹ) (www.profilesinternational.com) Jim Sirbasku Bud Haney nhận thấy nhu cầu chưa DN tuyển dụng thỏa mãn Đó bất lực nhà tuyển dụng việc tuyển chọn, bố trí nhân hợp lý vào vị trí thích hợp; giữ chân quản lý nhân viên Jim Bud tham khảo ý kiến nhà tâm lý học, quản lý nhân chuyên gia khác để cuối tìm công cụ đánh giá đáng tin cậy Mục tiêu Profiles International cung cấp sản phẩm, công cụ đánh giá người có chất lượng hiệu cao nhằm thỏa mãn nhu cầu DN tổ chức Ý định Jim Sirbasku Bud Haney xây dựng giải pháp giúp giảm bớt khó khăn căng thẳng cho 11 Theo PC World VN 63 nhà tuyển dụng người tìm việc Họ nhận tìm việc thực vấn đề đau đầu nhiều người, công cụ đánh giá Profiles đời với mục tiêu giảm thiểu căng thẳng cho người tìm việc Thông tin lấy từ công cụ đánh giá Profiles giúp nhà tuyển dụng tìm ứng viên phù hợp quản lý nhân viên hiệu Để mở rộng hoạt động kinh doanh, Profiles đầu tư phát triển đội ngũ chuyên nghiên cứu phát triển dòng sản phẩm đánh giá lực nghề nghiệp Profile nhanh chóng trở thành công ty lớn mạnh toàn ngành Hiện, Profiles International có 140 nhân viên văn phòng Waco, Texas 750 đối tác khắp giới Sản phẩm công ty dịch 25 ngôn ngữ Hiện nay, Profiles International, Inc cung cấp trọn công cụ đánh giá toàn diện đa dạng giúp công ty khai thác thông tin lợi cạnh tranh Tất công cụ Profiles thực dạng kiểm tra trắc nghiệm Internet Sau hoàn tất, hệ thống phân tích, đánh giá tự động Profile đưa bảng báo cáo kết đánh giá khả ứng viên gửi cho phận quản lý nhân công ty (khách hàng) Dựa vào bảng báo cáo này, công ty có sở quan trọng cần thiết để định tuyển dụng bố trí công việc phù hợp với khả ứng viên Các công cụ ứng dụng đánh giá lực nhân làm công ty để nâng bậc hay bố trí lại vị trí nhân cho phù hợp với khả họ Tại Việt Nam, trước mắt, Profiles International, Inc ủy quyền cho TRG International (www.trginternational.com) triển khai, cung cấp giải pháp Profiles cho khách hàng có nhu cầu Theo đó, TRG tổ chức khóa hướng dẫn, đào tạo khách hàng tháng để giúp họ hiểu thêm ứng dụng, lợi ích giúp họ sử dụng giải pháp cách hiệu Đánh giá tổng thể lực người (Profile XT) Các công cụ đánh giá Profiles cung cấp liệu xác, đáng tin cậy giúp nhà tuyển dụng có nhân viên phù hợp với công việc nhất, giúp nhà lãnh đạo huấn luyện khích lệ nhân viên cách hiệu quả; đồng thời giúp nhân viên hướng nỗ lực làm việc cao Theo Jim Sirbasku Bud Haney, nhân viên thành công nhờ vào điểm mạnh thân; họ không thất bại những điểm yếu Profile XT công cụ đoán khả phù hợp với công việc bố trí người việc, cho phép công ty xác định đưa người phù hợp vào vị trí Là sản phẩm “đánh giá người toàn diện”, Profile XT sử dụng để lựa chọn, huấn luyện, đào tạo, nâng bậc, quản lý, lên kế hoạch đào tạo phát triển mô tả công việc Công cụ giúp nhà tuyển dụng đánh giá phẩm chất ứng viên, cách suy nghĩ lập luận, đặc trưng hành vi mối quan tâm nghề nghiệp Một trắc nghiệm Profile XT gồm 320 câu hỏi cho ứng viên trả lời khoảng Sau hoàn tất, hệ thống Profile đưa bảng báo cáo đánh giá ứng viên: biểu đồ, cá nhân, phân tích công việc, tổng quan công việc, bổ nhiệm, huấn luyện, kế hoạch phát triển kế nhiệm, mức độ phù hợp ứng viên, bổ nhiệm nhân viên bán hàng Theo bà Nguyễn Vân Anh, phó chủ tịch 64 Profiles International Vietnam, giá trắc nghiệm Profiles XT 150USD Giá giảm cho khách hàng đạt số lượng lớn Năng lực phục vụ khách hàng (Customer Service Perspective) Customer Service Perspective cho phép công ty đánh giá ứng viên hay nhân viên có khả làm gia tăng hài lòng khách hàng, giảm thiểu lời than phiền, xây dựng trung thành khách hàng, tăng doanh số đạt lợi nhuận đáng kể Công cụ Profiles đánh giá thái độ lực phục vụ khách hàng nhân viên ứng viên Công cụ cung cấp thông tin quan trọng cần thiết để tuyển dụng người có kỹ phục vụ khách hàng tốt, nâng cao mảng đào tạo dịch vụ khách hàng tăng cường nhận thức nhân viên phần đội ngũ phục vụ khách hàng Đánh giá lực quản lý lãnh đạo (CheckPoint 3600 Feedback System) Là công cụ phát triển lực quản lý nghề nghiệp ChechPoint 3600 Feedback System ảnh hưởng tích cực đến phát triển cá nhân công ty ChechPoint 3600 Feedback System hỗ trợ cho việc lên kế hoạch thực chương trình phát triển nghề nghiệp cho nhà quản lý ChechPoint 3600 Feedback System quy trình phản hồi nhiều cấp độ giúp nhà quản lý lãnh đạo đánh giá lực thực công việc từ người xung quanh, so sánh ý kiến người khác với nhận thức thân, xác định cách tích cực điểm mạnh điểm cần cải thiện Thông tin có đuợc tham gia ChechPoint 3600 Feedback System bổ sung thêm giá trị từ công cụ phân tích quản lý công ty (Organizational Management Analysis - OMA) OMA cung cấp bảng tóm tắt tổng quan từ tất báo cáo phản hồi cá nhân dựa nhóm chọn lọc Bản phân tích xem xét văn hóa công ty đựa thông tin sâu sắc phù hợp nhóm quản lý với mục tiêu mục đích công ty Đánh giá lực bán hàng (Profiles Sales Indicator) Để vui vẻ, làm việc hiệu thành công nghề bán hàng, người cần có phẩm chất chủ yếu khả cạnh tranh, tính kiên trì động lực bán hàng Làm để tìm nhân viên kinh doanh có đầy đủ tố chất đưa họ vào vị trí để trở thành người xuất sắc nhất? Profiles Sales Indicator loại bỏ phần lớn đoán trình tuyển dụng để lựa chọn người vào vị trí kinh doanh cho công ty bạn Profile Sales Indicators đánh giá phẩm chất cần thiết cho việc kinh doanh thành công đoán hành vi kinh doanh chủ yếu ảnh hưởng đến kết làm việc Những báo cáo toàn diện giúp doanh nghiệp huấn luyện đội ngũ bán hàng điều chỉnh chương trình đào tạo nhằm tối ưu hóa hiệu suất làm việc nhân viên kinh doanh Câu hỏi thảo luận Tìm hiểu công cụ Profiles – Lĩnh vực phạm vi áp dụng hiệu công cụ này? 65 TÀI LIỆU THAM KHẢO Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực PGS.TS Trần Xuân Cầu & PGS.TS Mai Quốc Chánh – NXB Đại học Kinh tế quốc dân, 2008 Giáo trình Quản trị nhân lực Ths Nguyễn Văn Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân – NXB Lao động Xã hội – 2004 Quản trị nguồn nhân lực PGS.TS Trần Kim Dung – NXB Giáo dục, tái lần có bổ sung, 2008 Gestion des ressources humaines Bernard Martry & Daniel Crozet, ème édition, Nathan, 1988 Gestion des ressources humaines Joë Cauden & Adérit Alain Sanches, Edition Berger-Levrault, ISBN L 2-7013-111196-9, 1998 Manager RH – Des concepts pour agir Franços Stankiewicz, Edition De Bock, ISBN 1782-8147, 2007 50 fiches pour aborder la Gestion stratégique des ressources humaines Christohe Barmeyer, Kavier Bouziat, Albéric Honounou, Séverine Leloarne, Jean Louis Magakian, Bréal, 2003 Human resource and personnel management William B Werther, Jr and Keith David – Mc GRAW HILL International Editions, 1995 Bộ Luật Lao động Việt nam 66