công tác tạo dựng và duy trì nguồn nhân lực khách sạn Hồng Ngọc.DOC

công tác tạo dựng và duy trì nguồn nhân lực khách sạn Hồng Ngọc.

sơ đồ 1.1 Các bước của quá trình tạo dựng sơ đồ 1.2 Các bước của quá trình hoạch định sơ đồ 1.3 Qui trình tuyển dụng

sơ đồ 1.4 Các bước quá trình tuyển chọn sơ dồ 1.5 Các bước quá trình đào tạo

Sơ đồ 2.6 Cơ cấu tổ chức của khách sạn Hồng Ngọc

Sơ đồ 2.7 Cơ cấu tổ chức từng cơ sở của khách sạn Hồng Ngọc Sơ đồ 3.8 Các bước quá trình đào tạo

Bảng 1.1 Giá phòng khách sạn Hồng Ngọc Bảng 2.1 Cơ cấu đội ngũ lao động

Bảng 2.2 Mức lương của các chức vụ Bảng 2.3 Cơ cấu thu nhập

Biểu đồ 2.1 Cơ cấu lao động theo độ tuổi

LỜI MỞ ĐẦU

Thiên nhiên Việt Nam phong phú đa dạng và còn nhiều điều bí ẩnchính là điều mà khách du lịch bồn phương muốn tìm hiểu khám phá Hàngnăm người nước ngoài đến du lịch Việt Nam được thống kê bằng con sốhàng triệu và người Việt Nam đi du lịch ngày một tăng lên Doanh thu màngành du lịch đóng góp cho nền kinh tế ngày càng chiếm tỷ trọnglớn Trong đó thì hoạt động kinh doanh khác sạn có sự đóng góp đángkể Điều để lại cho du khách sau mỗi chuyến đi không chỉ là cảnh quan kìthú ,hoạt động của chuyến đi mà còn cần một nơi nghỉ ngơi cho họ cảmgiác thoải mái Chất lượng dịch vụ khác sạn do nhiều yếu tố cấu thành nêntrong đó có yếu tố quan trọng đó là nhân viên phục vụ Chính vì vậy mà tạodựng nguồn nhân lực chất lượng cao là yếu tố quyết định lớn đến thànhcông hay thất bại của hoạt động kinh doanh khách sạn Do đặc điểm củakinh doanh khác sạn nên hệ số luân chuyển lao động cao Có nhiều lí dokhác nhau về việc nhân viên nghỉ việc :để làm công việc tốt hơn, tìm đượcnơi làm tốt hơn, để tiếp tục học, không hài lòng với công việc hay với sựgiám sát ,công việc không ổn định hay không có cơ hội thăng tiến Kháchsạn cho nhân viên nghỉ việc cũng vì nhiều lí do khác nhau ,bao gồm sựvắng mặt quá nhiều, không có năng lực thực hiện nhiệm vụ được giao, làmviệc không được tin tưởng, không thật thà Cho dù là nguyên nhân do nhânviên hay do khách sạn sự thôi việc thường gây khó khăn cho quản lí Bêncạnh những tổn thất vì sự thôi việc của nhân viên đó là thời gian và tiền bạcdùng để tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới thì sự thay đổi nhân viên quánhiều ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động và chất lượng phục vụ khách Đểgiảm thiểu thiệt hại cũng như tác động không tốt tới kết quả kinh doanh củakhách sạn thì công tác tạo dựng nguồn nhân lực đáp ứng yêu cấu và làmthề nào để duy trì họ thực hiên tốt công việc để có nguồn lao động chấtlượng cao cho doanh nghiệp là nội dung đề tài để làm chuyên đề tốt nghiệpcủa mình Mặt khác khách sạn Hồng Ngọc là nơi em thực tập có kế hoạch

mở rộng quy mô hoạt động nên công tác tạo dựng cần hoàn thiện để có thểtuyển được đúng người ,đúng việc, đùng lúc.

Em gửi lời cảm ơn chân thành tới khoa Du lịch và Khách sạnTrường ĐH Kinh tế Quốc dân tạo điều kiện cho chúng em có đợt thực tậpcuối khóa .Em xin chân thành cảm ơn ban giám đốc khách sạn, ôngNguyễn Văn Huấn quản lí nhà hàng ,ông Nghiêm Công Trung phụ tráchquầy Bar, các anh chị trong khách sạn Hồng Ngọc đã hướng dẫn tận tìnhtrong thời gian em thực tập vừa qua ,cảm ơn bạn Đỗ Văn Đồng nhân viênlễ tân

Để hoàn thiện được chuyên đề này em xin chân thành cảm ơn ThsTrần Thị Hạnh giáo viên khoa Du Lịch và Khách Sạn Trường Đại học Kinhtế Quốc dân

Do kiến thức về vấn đề này chưa được toàn diện nên không thể tránhkhỏi thiếu sót Em mong nhận được sự đóng góp của cô , quản lí khách sạn,bạn đọc để chuyên đề được hoàn thiện hơn

Từ giữa thế kỷ XIX đến đầu thế kỷ XX sự phát triển của khách sạnthay đổi về số lượng và chất lượng Sự phát triển mạnh mẽ của hoạt độngdu lịch từ sau đại chiến thế giới thứ hai càng tạo ra sự khác biệt trong nộidung của khái niệm khách sạn Nhà nghiên cứu về du lịch và khách sạnMorcel Gotie đã định nghĩa : “ Khách sạn là nơi lưu trú tạm thời của dukhách Cùng với các buồng ngủ còn có các nhà hàng với nhiều chủng loạikhác nhau “

Theo nhóm tác giả nghiên cứu của Mỹ trong cuốn sách “Welcome toHospitality “ xuất bản năm 1995 thì : “Khách sạn là nơi mà bất kì ai cũngcó thể trả tiền để thuê buồng ngủ qua đêm ở đó Mỗi buồng ngủ cho thuêbên trong phải có ít nhất hai phòng nhỏ (phòng ngủ và phòng tắm ) Mỗibuồng khách đều phải có giường ,điện thoại và vô tuyến Ngoài dịch vụbuồng ngủ có thể có thêm các dịch vụ khác như : dịch vụ vận chuyển hànhlý , trung tâm thương mại (với thiết bị photocopy), nhà hàng ,quầy bar vàmột số dịch vụ giải trí Khách sạn có thể dược xây dựng ở gần hoặc bêntrong các khu thương mại , khu du lịch nghĩ dưỡng hoặc các sân bay “.

Khái quát hơn về khách sạn , Khoa du lịch trường đại học kinh tếquốc dân định nghĩa “ Khách sạn là cơ sở cung cấp các dịch vụ lưu trú (vớiđầy đủ tiện nghi ),dịch vụ ăn uống ,dịch vụ vui chơi giải trí và các dịch vụcần thiết khác cho khách lưu lại qua đêm và thường được xây dựng tại cácđiểm du lịch “

(Nguồn: giáo trình Quản Trị Kinh Doanh Khách Sạn )

1.1.2 Kinh doanh khách sạn

1.1.2.1 Khái niệm

Đầu tiên kinh doanh khách sạn chỉ là hoạt động kinh doanh dịch vụcho thuê buồng ngủ Sau đó ,cùng với những đòi hỏi nhằm thỏa mãn nhiềunhu cầu hơn và mức cao hơn của khách du lịch và mong muốn của kháchsạn là làm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách nên đã tổ chức thêm cáchoạt động kinh doanh ăn uống Ngoài 2 hoạt động chính đã nêu , điều kiệncho các mối quan hệ ,cho chữa bệnh , hội họp ,vui chơi giải trí cũng ngàycàng tăng nhanh Theo đó ,kinh doanh khách sạn được bổ sung thêm cácdịch vụ giải trí ,thể thao ,y tế ,dịch vụ chăm sóc sắc đẹp ,dịch vụ giặt là

Kinh doanh khách sạn không chỉ cung cấp các dịch vụ do mình đảmnhiệm mà còn bán các sản phẩm thuộc các ngành và lĩnh vực khác của nềnkinh tế quốc dân như : nông nghiệp ,công nghiệp,dịch vụ ngân hàng ,dịchvụ bưu chính,dịch vụ vận chuyển ,điện ,nước như vậy khách sạn không chỉthực hiện chức năng cung cấp dịch vụ của mình cho khách mà còn là trunggian phân phối sản phẩm của ngành khác trong nền kinh tế quốc dân

Nhu cầu của du khách ngày càng cao vì vậy các dịch vụ bổ sungngày càng nhiều không chỉ về số lượng ,đa dạng về hình thức ,và phù hợpvới vị trí thứ hạng ,loại kiểu ,qui mô và thị trường khách hàng mục tiêu củatừng cơ sở kinh doanh lưu trú .Dựa trên dịch vụ mà khách sạn cungcấp ,kinh doanh khách sạn được định nghĩa như sau :

“Kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh các dịch vụ cho thuêbuồng ngủ , dịch vụ ăn uống và các dịch vụ bổ sung khác của khách sạnnhằm đáp ứng nhu cầu về lưu trú tạm thời của khách tại các điểm du lịchvới mục đích thu lợi nhuận”

1.1.2.2 Chức năng

Khách sạn có 3 chức năng chủ yếu - Chức năng kinh doanh

Khách sạn là một đơn vị kinh doanh độc lập ,tự hoạch toán ,cung cấpcác sản phẩm dịch vụ của khách sạn cho khách với mục đích thu lợinhuận Vì vậy chức năng kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong hoạtđộng khách sạn.

- Chức năng lưu thông phân phối

Khách sạn đóng vai trò trung gian trong việc bán sản phẩm của cácngành kinh tế khác

- Chức năng phục vụ khách

Đây là chức năng đặc trưng của khách sạn nhằm đáp ứng nhu cầucủa khách về ngủ nghỉ, ăn uống ,vui chơi giả trí,chữa bệnh và công việc.

1.1.2.3 Đặc điểm lao động trong khách sạn

Lao động trong khách sạn có một số đặc điểm sau

- Sản phẩm là dịch vụ chiếm tỷ trọng lớn ,vì vậy lao động trongkhách sạn chủ yếu là lao động dịch vụ.

- Lao động có tính chuyên môn hóa cao Trong khách sạn phân theocác nghiệp vụ khác nhau :lễ tân, phục vụ ăn uống ,phục vụ buồng, anninh ,bảo dưỡng

Tính chuyên môn hóa cao trong công việc giúp người lao động làmviệc một cách chuyên nghiệp hơn nhưng đồng thời có thể tạo ra sự nhàmchán với công việc mà họ đang thực hiện.

-Thời gian lao động phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng của kháchThời gian hoạt động của khách sạn là 24/24 giờ cho nên người laođộng phải làm việc theo ca thậm chí cả những ngày lễ ,tết Hơn thế nữatrong du lịch không tránh khỏi tính mùa vụ ( tùy thuộc vào vị trí của kháchsạn )cho nên công việc của nhân viên không ổn định Đặc điểm này gâykhó khăn cho việc tổ chức lao động một cách hợp lí

-Người lao động chịu áp lực tâm lí cao và môi trường làm việc phứctạp quá trình sản xuất và tiêu dùng các dịch vụ khách sạn là gần như trùngnhau về không gian và thời gian Chất lượng phục vụ phụ thuộc rất nhiều

vào người phục vụ ,chỉ cần thiếu sót nhỏ cũng dẫn đến sự không hài lòngcủa khách Vì vậy mà trách nhiệm trong công việc của nhân viên là rấtcao Mặt khác khách đến khách sạn rất đa dạng với nhiều dân tộc khácnhau có thói quen, tập quán khác nhau Do vậy để làm hài lòng khách nhânviên phải rất khéo léo và linh hoạt trước các tình huống xảy ra trong côngviệc của mình

Ngoài ra người lao động còn chịu áp lực từ phía xã hội do quan niệmvề nghề nghiệp và yêu cầu công việc về mặt thời gian.

-Khả năng cơ giới hóa tự động hóa thấp

Sản phẩm của khách sạn là dịch vụ chủ yếu do con người tạo nên cóthể thay thế bằng máy móc Hơn thế nữa sản phẩm trong khách sạn mangtính tổng hợp cao nên khả năng tự động hóa trong công việc là rất thấp

-Hệ số luân chuyển lao dộng cao

Hệ số luân chuyển lao dộng là chỉ tiêu phản ánh về sự biến độngnhân sự trong doanh nghiệp do sự thay thế lao đông nghỉ việc bằng laođộng mới tuyển dụng Trong kinh doanh khách sạn có một số đặc thù dẫnđến hệ số luân chuyển lao động cao như : thời gian làm việc,áp lực côngviệc, độ tuổi, tính chuyên môn hóa cao gây ra sự nhàm chán trong côngviệc và một số lao động có kinh nghiệm và nghiệp vụ cao có xu hướng tìmnơi làm mới có thu nhập cao hơn, môi trường làm việc tốt hơn.

1.2 Tạo dựng và duy trì nguồn nhân lực cao trong khách sạn1.2.1 Khái niệm

1.2.1.1 Nhân lực

Nhân lực là nguồn lực của mỗi con người bao gồm thể lực và trí lực Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể nó phụ thuộc vào sức vóc ,tìnhtrạng sức khỏe của mỗi con người ,mức sống ,thu nhập,chế độ ăn uống ,chếđộ lám việc và nghỉ ngơi ,chế độ y tế thể lực của con người phụ thuộc vàotuổi tác ,thời gian công tác ,giới tính

Trí lực chỉ sức suy nghĩ ,sự hểu biết ,sự tiếp thu kiến thức, tài năng,năng khiếu cũng như quan điểm ,lòng tin nhân cách của từng con người

1.2.1.2 Nhân lực chất lượng cao-Có kỹ năng chuyên môn cao

-Thái độ làm việc tốt-Gắn bó với doanh nghiệp

1.2.1.3 Quản trị nhân lực

Quản trị nhân lực là sự đối sử của con người trong phạm vi nội bộ tổchức, là sự đối sử của tổ chức đối với người lao động

Cách tiếp cận

Tiếp cận về con người: quản trị nhân lực là quản lí con người trong

nội bộ tổ chức ,do đó phải đặc biệt chú ý lợi ích của họ trong quá trình thựchiện các mục tiêu của doanh nghiệp Hơn nữa muốn quản lí tốt họ các nhàquản lí phải rất hiểu về con người ,phải biết tôn trọng họ cũng như biếtđộng viên các khả năng tích cực ,chủ động,sáng tạo,…còn tiềm ẩn trongnhân viên Nhờ đó mà cả xã hội và doanh nghiệp có thể thành công và pháttriển nhanh chóng.

Tiếp cận về quản lí : Quản trị là tổng hợp các hoạt động có ý thức

nhằm thực hiện các mục đích và mục tiêu của tổ chức thông qua các nỗ lựccủa cá nhân quản trị gồm các hoạt động: Lập kế hoạch, tổ chức ,chỉ huy,điều phối và kiểm tra Quản trị nhân lực là trách nhiệm của mọi người quảnlí trong tổ chức Phòng quản trị nhân lực phải cố vấn ,phục vụ cho mọi cácbộ quản lí trong đơn vị để họ có thể quản lí ngày càng tốt hơn những ngườilao động trong bộ phận của mình.

Tiếp cận về hệ thống :Doanh nghiệp là một hệ thống phức tạp và mở

ra môi trường bên ngoài ,mà trong đó mỗi bộ phận và cá nhân là các phânhệ và các thành phần có quan hệ chặt chẽ và mật thiết với nhau để thựchiện những mục đích ,mục tiêu chung của nó Chỉ một thành phần nào đókhông bình thường thì cả doanh nghiệp bị ảnh hưởng Do đó ,ngoài việc

phân công lao động một cách cân đối ,hợp lí cho từng cá nhân và từng bộphận ,các nhà quản lí còn phải biết tổ chức và tạo lập điều kiện lao động tốtnhất cho họ tiến hành sản xuất kinh doanh ,cũng như phải biết quan tâmmột cách hợp lí và hài hòa nhất đến các lợi ích của họ trong quá trình tồntại cũng như phát triển doanh nghiệp.

Tiếp cận về mặt chủ động tích cực :Ngoài việc tạo lập và duy trì một

cách tích cực các cố gắng của từng cá nhân và bộ phận trong một tổchức ,quản trị nhân lực còn phải biết nhìn thấy trước được các thách thứccũng như các vấn đề có ảnh hưởng đến con người và kết quả lao động củahọ ,để có sự chuẩn bị trước ,để phòng trước nhằm làm tăng sự đóng gópmột cách chủ động và tích cực hơn nữa của tất cả mọi người trước khithách thức đó xuất hiện

1.2.2 Vai trò của quản trị nhân lực

Một là , do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường lao độngnên các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chứccủa mình theo hướng tinh giảm gọn nhẹ ,năng động , trong đó yếu tố conngười đóng vai trò quyết định

Hai là , sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinhtế buộc các nhà quản trị phải biết làm cho tổ chức mình thích ứng Do đóviệc thực hiện nội dung hoạch định ,tuyển dụng ,duy trì ,phát trển ,đàotạo ,động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho con người thông qua tổchức , nhằm đạt được mục tiêu đã định trước là vấn đề quan tâm hàng đầu

Ba là, nghiên cứu quản trị nhân lực giúp nhà quản trị đạt được mụcđích ,kết quả thông qua người khác Để quản trị hiệu quả ,các nhà quản trịcần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác ,biết cách lôi kéo ngườikhác làm cho mình

Bốn là , nghiên cứu quản trị nhân lực giúp các nhà quản trị học đượccách giao dịch với người khác , biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạycảm với nhu cầu nhân viên , biết cách đánh giá nhân viên chính xác ,biết

cách lôi kéo nhân viên say mê với công việc , trách được các sai lầm trongtuyển chọn sử dụng nhân viên ,biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu củatổ chức và mục tiêu của cá nhân ,nâng cao hiệu quả của tổ chức và mục tiêucủa các cá nhân ,nâng cao hiệu quả của tổ chức , góp phần nâng cao chấtlượng và hiệu quả công tác của tổ chức

Quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổchức và giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường Tầmquan trọng của QTNL xuất phát từ vai trò quan trọng của con người Đặcbiệt trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn con người đóng vai trò quan trọngtrong việc quyết định chất lượng dịch vụ mà khách sạn cung cấp cho kháchhàng và quyết định sự thành công của khách sạn trên thị trường Khách sạnchỉ có thể tồn tại và phát triển bằng cách thu hút ,đào tạo và khích lệ nhữngngười có năng lực thông qua việc thực hiện tốt chức năng quản trị nhân lực.Quản trị nguồn nhân lực của khách sạn là hệ thống các triết lí ,chính sách vàhoạt động chức năng để thu hút ,đào tạo và duy trì phát triển sức lao động conngười của khách sạn nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả khách sạn lẫn thành viên.Quản trị nhân lực là một phần của quản trị kinh doanh ,nó có liên quan tới conngười trong công việc và các quan hệ của họ trong khách sạn ,làm cho họ có thểđóng góp vào sự thành công của khách sạn

1.2.3 Chức năng quản trị nhân lực trong khách sạn

Quản trị nhân lực trong khách sạn thực hiện 3 chức năng sau:

-Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo đủ số lượng nhânviên với những phẩm chất phù hợp cho công việc của khách sạn Nhómchức năng này bao gồm các hoạt động chủ yếu như :dự báo và hoạch địnhnhân lực ,phân tích công việc ,tuyển chọn nhân lực ,thu thập lưu giữ và xửlí thông tin về nhân lực của khách sạn

-Nhóm chức năng đào tạo và phát triển

Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực nhân viênđảm bảo nhân viên trong khách sạn có kỹ năng ,trình độ lành nghề cần thiếtđể hoàn thành công việc được giao và tạo điều kiện nhân viên phát huy tốiđa năng lực cá nhân Nhóm chức năng đào tạo và phát triển thực hiện cáchoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành chocông nhân ,bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thứcquản lí ,kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lí và cán bộ chuyên mônnghiệp vụ.

-Chức năng duy trì nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng tới duy trì và sử dụng có hiệu quảnhân lực khách sạn Nhóm chức năng này bao gồm 2 chức năng :kích thíchđộng viên nhân viên và duy trì phát triển mối quan hệ lao động tốt đẹptrong khách sạn Chức năng kích thích động viên liên quan đến chính sáchvà hoạt động nhằm khuyến khích động viên nhân viên trong khách sạn làmviệc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc vớichất lượng cao Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt độngnhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việcnhư :kí kết hợp đồng lao động, giải quyết yếu tố tranh chấp lao động ,giaotế nhân viên ,cải thiện môi trường làm việc,y tế bảo hiểm và an toàn laođộng.

1.2.4 Mục tiêu quản trị nhân lực

Đối với các doanh nghiệp nói chung và với lĩnh vực kinh doanhkhách sạn nói riêng thì quản trị nhân lực có 2 mục tiêu cơ bản sau :

-Sử dụng có hiệu quả nhân lực nhằm tăng năng xuất lao động vànâng cao tính hiệu quả của tổ chức.

-Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên ,tạo điều kiện chonhân viên phát huy tối đa năng lực cá nhân được kích thích, động viênnhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành ,tận tâm với doanh nghiệp.

1.2.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nhân lực trongkhách sạn

Kinh doanh khách sạn có những đặc thù nhất định làm cho công tácquản trị nhân lực trong khách sạn mang tình đặc thù Có nhiều nhân tố khácnhau gây ra tính đặc thù đó Các nhân tố có thể chia làm 2 nhóm : nhân tốbên trong và nhân tố bên ngoài

1.2.5.1 Nhóm nhân tố bên trong

- Quy mô thứ hạng của khách sạn: quy mô thứ hạng khách sạn quyết

định số lượng lao động đồng thời cũng gây ảnh hưởng đền hoạt động quảntrị nhân lực Quy mô khách sạn càng lớn, thứ hạng càng cao thì số lượngnhân viên càng lớn ,số lượng dịch vụ càng đa dạng ,công việc chuyên môncàng đa dạng và tính chuyên môn hóa càng cao do vậy công tác quản trịnhân lực càng đặt ra khó khăn hơn Vì vậy mà ở các khách sạn khác nhaucông tác quản trị nhân sự cũng khác nhau Hay nói cách khác hoạt độngquản trị nhân sự chịu ảnh hưởng của qui mô ,thứ hạng khách sạn

-Đội ngũ lao động : Hoạt động quản trị nhân lực là công tác quản lí

nguồn lực con người trong hoạt động của một tổ chức Trong kinh doanhkhác sạn nguồn lực con người đặc biệt đóng vai trò quan trọng Đội ngũlao động trong khách sạn là đối tượng của công tác quản trị nhân lực trongkhách sạn Từ đặc điểm lao động trong trong khách sạn gây ra khó khăntrong hoạt động quản trị đó là sức ép về tâm lí, hệ số lân chuyển lao độngcao, tính chuyên môn hóa trong lao động thấp

-Trang thiết bị cơ sở vật chất kỹ thuật: cơ sở vật chất hiện đại ,đồng

bộ tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động kinh doanh cũng như hoạt độngquản trị nhân lực Ví dụ như khách sạn có hệ thống máy tính hiện đại ,phầnmềm quản trị nhân lực tiên tiến sẽ giúp ích rất lớn cho hoạt động quản trịnhân lực.

-Tính đặc thù của mỗi bộ phận và mối quan hệ giữa chúng :cơ cấu tổ

chức trong khách sạn đều được chia thành các bộ phận khác nhau ,mỗi bộ

phận có chức năng riêng thực hiện nhiệm vụ riêng Sự chuyên môn hóa nàylàm tăng năng suất lao động nhưng nó gây nhàm chán đơn điệu trong côngviệc Khi sự hưng phần mất đi ,động cơ làm việc không còn nữa người laođộng trở nên thờ ơ ,lãnh đạm trong công việc dẫn đến tỷ lệ sai sót tăng làmchất lượng lao động giảm sút Do vậy công tác nhân sự phải có sự bố trísắp sếp một cách khoa học để phát huy được tác dụng của chuyên môn hóavà hạn chế những hậu qủa do nó gây ra Sản phẩm của khách sạn mang tínhtổng hợp cao đòi hỏi sự phối kết hợp của các bộ phận với nhau Chất lượngcũng vậy không phải do một bộ phận quan trọng nào quyết định mà là củatất cả các bộ phận Do vậy công tác nhân sự phải có biện pháp để điềuchỉnh sự liên kết các bộ phận chức năng với nhau tạo nên một thể thốngnhất nhằm đạt mục tiêu của toàn khách sạn

-Trình độ năng lực của người quản lí : người quản lí là chủ thể của

hoạt động quản trị nhân lực cho nên trình độ ,năng lực, tư duy của nhà quảnlí cũng là yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nhân lực trong kháchsạn Khách sạn muốn kinh doanh thành công hay không ngoài yếu tố nhânviên thì sự sáng suốt của lãnh đạo là nhân tố quyết định vì họ là người gâyảnh hưởng lớn đến hoạt động quản trị nhân lực trong khách sạn.

-Kết quả kinh doanh : Kết quả kinh doanh là thước đo sự thành công

hay thất bại của bất kì doanh nghiệp nào Kết quả kinh doanh thể hiện quadoanh thu ,lợi nhuận có ảnh hưởng tới các quyết định ,chính sách hoạt độngcủa khách sạn trong thời gian tiếp theo trong đó có chính sách quản trị nhânlực Nếu kinh doanh có lãi ,có triển vọng mở rộng sản xuất kinh doanh thìmở ra hướng mới cho công tác quản trị nhân lực như: tuyển chọn thêmnhân lực ,đào tạo phát triển nhân lực ,sắp xếp lại hướng nhân lực theohướng mở rộng kinh doanh Ngược lại ,nếu kinh doanh thu lỗ ,lượng kháchđến với khách sạn suy giảm ,hiệu qủa kinh doanh thấp thì công tác quản trịnhân lực sẽ phải có thay đổi để phù hợp với tình hình kinh doanh Do vậy

kết quả kinh doanh của khách sạn cũng gây ảnh hưởng đến hoạt động quảntrị nhân lực.

1.2.5.2 Nhóm nhân tố bên ngoài

-Thị trường mục tiêu của khách sạn là một yếu tố chi phối hoạt động

quản trị nhân lực trong khách sạn Thị trường mục tiêu là đoạn thị trườngmà khách sạn tập trung thu hút và phục vụ Đòi hỏi công tác quản trị nhânlực trong khách sạn phải có chính sách thích hợp hướng vào thị trường mụctiêu

-Môi trường pháp lí về lao động và quản lí ,sử dụng lao động : công

tác quản trị nhân sự phải tuân theo các qui định của nhà nước về lao độngvà quản lí ,sử dụng lao động Chẳng hạn như qui định về chế độ laođộng ,độ tuổi lao động, ký kết về hợp đồng lao động giữa doanh nghiệp vàngười lao động ,qui định về lương tối thiểu cho người lao động tất cả cácqui định của nhà nước về lao động và quản lí, sử dụng lao động tạo hànhlanh pháp lí cho các doanh nghiệp trong công tác quản trị nhân sự.Và đócũng là một nhân tố ảnh hưởng dến hoạt động quản trị nhân sự.

- Đối thủ cạnh tranh-Môi trường văn hóa

-Khoa học kỹ thuật và công nghệ

1.2.6 Tạo dựng nhân lực

Sơ đồ 1.1:Các bước của quá trình tạo dựng

Hoạch định nguồn nhân lực

Tuyển dụng nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển nguồnnhân lực

1.2.6.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Khái niệm

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình xem xét một cách có hệthống các nhu cầu về nguồn nhân lực để vạch ra kế hoạch làm thế nào đểđảm bảo mục tiêu “đúng người ,đúng việc, đúng nơi,đúng lúc”

Vai trò công việc hoạch định nhân lực

-Tạo ra sự liên kết giữa các vấn đề mà người lao động quantâm :được tào tạo nhiều hơn ,trả lương cao hơn, phúc lợi ngày càng nhiềuhơn.

-Lập kế hoạch nói chung giúp doanh nghiệp đi đúng hướng ,còn lậpkế hoạch hóa nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp thực hiện bố trí nhân lựcmột cách tốt nhất để người lao động làm việc có hiệu quả.

-Công tác hoạch định giúp cho doanh nghiệp thấy rõ được phươnghướng ,cách thức quản trị nguồn nhân lực của mình ,đảm bảo doanh nghiệpcó được đùng người ,đúng việc,vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạtđối phó với những thay đổi trên thị trường

-Thông qua lập kế hoạch nhân lực sẽ cho thấy tất cả các bộ phận ănkhớp với nhau như thế nào Xác định nguồn nhân lực phù hợp với chiếnlược không Và đặc biệt nguồn nhân lực có đảm bảo cạnh tranh không.

-Là cơ sở cho các hoạt động biên chế, đào tạo và phát triển nguồnnhân lực

Các bước tiến hành

Sơ đồ 1.2 :Các bước của quá trình hoạch địnhDự báo nhu cầu nhân lực

Phân tích thực trạng nguồn nhân lực

Đưa ra quyết định tăng giảm nguồn nhân lực

Lập kế hoạch thực hiện

Đánh giá việc thực hiện kế hoạch

Bước 1:Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực

Cầu nhân lực là số lượng và cơ cấu nhân lực cần thiết cho từng vị trícông việc của tổ chức trong một thời kì nhất định

Để dự báo cầu được chính xác cần xác định :-Mục tiêu đạt được

-Qui mô khách sạn-Dịch vụ cung cấp

Ý nghĩa của công tác dự báo nhân lực

-Nhu cầu về nhân lực trong tương lai của doanh nghiệp là trọng tâmcủa kế hoạch hóa nguồn nhân lực Việc dự báo nhu cầu nhân lực cho phéptổ chức vào thời điểm mong muốn có được những nhân viên đủ năng lực vàđộng cơ để có thể đảm đương công việc ,hoành thành nhiệm vụ và thựchiện các hoạt động cần thiết cho sự vận hành và phát triển của tổ chức

-Phân tích những những chênh lệch dự kiến ,áp dụng các biện phápphù hợp để điều chỉnh các nguồn lực để điều chỉnh nguồn lực nhằm đápứng nhu cầu tương lai của tổ chức

-Dự báo cho phép lường trước tình trạng thừa, thiếu biên chế , tìnhtrạng trình độ chuyên môn nghiệp vụ không đáp ứng được hoặc vượt quáyêu cầu công việc

–sự không thích ứng giữa nhu cầu tổ chức và nguồn nhân lực Kếtquả phân tích sẽ hướng tới quản lí nhân lực trong tương lai

-Giảm thiểu sự chênh lệch về lượng và về chất giữa nhu cầu vànguồn nhân lực

Bước 2: Phân tích thực trạng nguồn nhân lực

Nhằm xác định những ưu và nhược điểm của nguồn nhân lực hiện tạicủa khách sạn.

Chỉ tiêu dùng để phân tích- Hiệu quả làm việc- Tỷ lệ luân chuyển

Bước 3: Đưa ra quyết định tăng giảm nguồn nhân lực

So sánh nhu cầu nhân lực với thực trạng nguồn nhân lực để xác địnhliệu số lượng nhân lực trong khách sạn có đáp ứng yêu cầu công việc hayđang dư thùa.

Bước 4 :Lập kế hoạch thực hiện

Kế hoạch thực hiện bao gồm một số nội dung sau;-Kế hoạch tuyển dụng nhân viên

-Kế hoạch bố trí lại cơ cấu tổ chức

-Kế hoạch đề bạt và thuyên chuyển nhân viên-Kế hoạch tinh giảm lao động dư thừa

Bước5 :Đánh giá thực hiện kế hoạch

-Xác định những sai lệch giữ mục tiêu đề ra với quá trình thực hiệnkế hoạch

-Phân tích nguyên nhân dẫn đến sai lệch đó

-Đề ra giải pháp điều chỉnh sai lệch và biện pháp hoàn thiện

1.2.6.2 Tuyển dụng nguồn nhân lực

Khái niệm

Tuyển dụng là quá trình nghiên cứu ,tìm kiếm,thu hút và tuyển chọntừ nhiều nguồn khác nhau những nhân viên đủ khả năng đảm nhiệm các vịtrí mà doanh nghiệp có nhu cầu tuyển dụng

Mục đích của tuyển dụng rất rõ ràng :trong số những người tham giadự tuyển ,doanh nghiệp sẽ tìm chọn những người phù hợp nhất với các tiêuchuẩn và yêu cầu của những người nhân viên sẽ vào làm việc trong doanhnghiệp.

Chính sách tuyển dụng của doanh nghiệp cần xác đinh rõ :

-Yếu tố nào là quan trọng trong việc thu hút ứng viên Đặc điểm laođộng trong khách sạn mang tình chuyên môn hóa cao nên tùy từng vị trícông việc mà yếu tố quan trọng nhất có thể là

+Kinh nghiệm

+Kỹ năng chuyên môn

+Quan điểm và thái độ phù hợp với văn hóa doanh nghiệp+Mức lương yêu cầu

-Có ưu tiên tuyển dụng nội bộ hoặc cho phép tuyển dụng người thâncủa nhân viên hay không

-Có tiếp nhận sinh viên mới ra trường hoặc liên hệ trước với cáctrường đào tạo cung cấp điều kiện làm việc cho nhân viên ở mức độ nào

-Điều kiện để kí kết hợp đồng lao động chính thức sau thời gian thửviệc là gì

Qui trình tuyển dụng

Sơ đồ 1.3: Quy trình tuyển dụng

.Xác định nhu cầu tuyển

Xem xét doanh nghiệp có cần tuyển nhân viên hay không dựa vào số lượngnhân viên hiện có và khối lượng công việc cần hoàn thành đã đáp ứng đượcđịnh mức lao động chưa Nếu thiếu cần tuyển thêm bao nhiêu người vào vịtrí nào và cần những tiêu chuẩn như thế nào

Tìm kiếm ứng viên tiềm năng

Nguồn cung cấp -Nội bộ khách sạn

Là người trong khách sạn nên người quản lí phải rất hiểu nhân viêncủa mình về khả năng, trình độ cũng như kinh nghiệm làm việc Do tínhchuyên môn hóa lao động trong khách sạn cao nên có rất ít vị trí có thểthuyên chuyển nhung không phải là không có Ví dụ quản lí có thể chuyểnmột nhân viên lễ tân có kinh nghiệm sang bộ phận sales.

-Bên ngoài tổ chức :đây là những người mới đến xin việc ,nhữngngười này bao gồm :

+Những sinh viên đã tốt nghiệp các trường đại học ,cao đẳng, trunghọc chuyên nghiệp

+Những người đang trong thời gian thất nghiệp do bỏ việc cũ +Những người đang làm việc tại các tổ chức khác

Xác định nhu cầu cần tuyển

Tìm hiểu ứng viên tiềm năng

Đánh giá và lựa chọn ứng viên phù hợp

Hướng dẫn hội nhập

Phương pháp thu hút ứng viên -Sự nổi tiếng của doanh nghiệp

-Chính sách lương ,thưởng ,chế độ dãi ngộ -Khả năng tài chính

-Môi trường làm việc-Cơ hội thăng tiến

Đánh giá và lựa chọn ứng viên phù hợp

Quá trình tuyển chọn nhân lực sẽ thực hiện nhiệm vụ này , giúp cácnhà quản trị nhân sự đưa ra được các quyết định tuyển dụng một cáchđúng đắn nhất

Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước, mỗi bướctrong quá trình được xem như một hàng rào chắn để sàng lọc loại bỏnhững ứng viên không đủ điều kiện để đi tiếp vào các vòng sau Quá trìnhtuyển chọn gồm các bước sau:

Sơ đồ 1.4: Các bước của quá trình tuyển chọn

Bước 1 Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ

Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡđầu tiên giữa các nhà tuyển chọn với các ứng viên Bước này nhằm xác lậpmối quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động đồng thời bướcnày cũng xác định được những cá nhân có những tố chất và khả năng phùhợp với công việc.

Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ

Sàng lọc qua đơn xin việc

Trắc nghiệm trong tuyển chọn

Phỏng vấn tuyển chọn

Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của ứng viên Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp

Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển dụng

Tham quan công việc

Ra quyết định tuyển chọn

Bước 2 Sàng lọc qua đơn xin việc

Đơn xin việc là thủ tục khách quan nó không thể thay thế cho xác lậpmối quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động, đồng thờibước này cũng xác định được những cá nhân có những tố chất và khả năngphù hợp với công việc.

Trong các tổ chức, các ứng viên muốn có việc làm thì đều phải nộpđơn xin việc Đơn xin việc là nội dung quan trọng trong quá trình tuyểnchọn Việc gặp gỡ trực tiếp giữa người xin việc với người đại diện công ty,mặt khác đơn xin việc chỉ hỏi được một số hạn chế các vấn đề do vậy nómất đi tính đa dạng và phong phú của quá trình làm việc, kinh nghiệm củangười xin việc, họ không thể lý giải được kỹ lưỡng những vấn đề mà họ đãlàm trong quá khứ Trong đơn, người xin việc chỉ luôn nói tốt về mình, chỉnói cái có lợi cho bản thân họ Trong đơn xin việc mới cho doanh nghiệpthấy hiện trạng theo kiểu mô tả mà nó chưa cho ta biết được “ như thế nào”hoặc “ tại sao” … thông qua nội dung của mẫu đơn xin việc, các nhà tuyểnchọn sẽ có cơ sở để tuyển chọn tiếp các bước sau hay chấm dứt quá trìnhtuyển chọn

Bước 3 :Các trắc nghiệm trong tuyển chọn

Để giúp các nhà tuyển chọn nắm được các tố chất tâm lí ,những khảnăng đặc biệt khác của các ứng viên khi mà các thông tin nhân sự khôngcho biết một cách chính xác và đầy đủ Các trắc nghiệm nhân sự giúp chodoanh nghiệm có một kết quả khách quan về các đặc trưng tâm lí của conngười như khả năng bẩm sinh, sở thích ,cá tính

-Kiểm tra tinh thần

Bài kiểm tra tinh thần nhằm đánh giá đặc tính khác nhau của từng cánhân như nhân cách và tinh thần Chúng cho nhà tuyển dụng biết thêmnhiều thông tin để tuyển dụng được nhân viên tốt nhất

-Kiểm tra nhân cách

Bài kiểm tra nhân cách cho biết cá tính hoặc cách ứng xử của từng cánhân Chúng có thể được dùng để biết được cá nhân đó sẽ làm việc trong tổchức hay hoàn cảnh cụ thể như thế nào ,động lực của họ là gì và liệu saunày có cần đào tạo hay không ?

Kiểm tra nhân cách đóng góp vào quá trình ra quyết định có nêntuyển dụng hay không Sẽ có kết quả tốt hơn nếu được sử dụng trong qúatrình phỏng vấn Bất cứ điểm mạnh và điểm yếu nào cũng được thảo luậnvới ứng viên để giải đáp mối quan tâm của người phỏng vấn.

-Kiểm tra khả năng

Kiểm tra các kỹ năng như tư duy, lập luận, làm việc tập thể và quản lí

Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn

Phỏng vấn tuyển chọn là qúa trình giao tiếp bằng lời giữa ngườituyển chọn và người xin việc Phương pháp phỏng vấn trong tuyển chọngiúp chúng ta khắc phục được những nhược điểm mà quá trình nghiên cứuđơn xin việc không nắm được ,hoặc các loại văn bằng chứng chỉ không nêuhết được.

+Điều kiện làm việcứng viên

+Hiểu biết công việc

+Nhiệt tình tận tâm trong công việc +Kỹ năng,năng khiếu

+Động cơ ,quá trình công tác

+Tình hình , khả năng hòa đồng với người khác +Các hạn chế

-Các hình thức phỏng vấn

+Phỏng vấn không chỉ dẫn là cuộc phỏng vấn mà người đi phỏng

vấn không chuẩn bị trước nội dung các câu hỏi ,mà để cho các ứng viêntrao đổi một cách thoải mái xung quanh công việc ,người hỏi chỉ có địnhhướng cho cuộc thảo luận

+Phỏng vấn theo mẫu là hình thức phỏng vấn mà các câu hỏi được

thiết kế sẵn từ trước theo yêu cầu của công việc ,phỏng vấn theo mẫu làhình thức câu hỏi và câu trả lời của người xin việc Quá trình phỏng vấnđược thực hiện bằng cách người phỏng vấn đọc to các câu hỏi và câu trả lờiđể người xin việc lựa chọn và trả lời câu đúng nhất của mình

Phỏng vấn theo mẫu có ưu điểm là xác định các nội dung chủ yếucác thông tin cần nắm nhưng nhược điểm của nó là tính phong phú củathông tin bị hạn chế Khi người hỏi cần biết thêm thông tin chi tiết hoặcngười trả lời muốn biết thêm thông tin chi tiết đều bị giới hạn

+Phỏng vấn tình huống là quá trình người hỏi yêu cầu các ứng viên

phải trả lời về ứng xử hay cách thực hiện ,xử lí các công việc theo các tìnhhuống giả định hoặc các tình huống có thật trong thực tế ,mà những ngườiphỏng vấn đặt ra

Đối với phương pháp này thì vấn đề quan trọng là đưa ra được cáctình huống đại diện và điển hình ,các tình huống này phải dựa trên cơ sởphân tích công việc một cách chi tiết để xác định các đặc trưng cơ bản vàcác kỹ năng chủ yếu khi thực hiện công việc.

+Phỏng vấn theo mục tiêu là cuộc phỏng vấn dựa vào công việc cụ

thể mà yêu cầu các ứng viên phải trả lời theo mục tiêu xác định từtrước Các câu hỏi dựa vào sự phân tích công việc một cách kỹ lưỡng đểxác định các mục tiêu cho các vị trí việc làm Phương pháp này cho ta độtin cậy cao.

+Phỏng vấn nhóm là hình thức phỏng vấn mà một người hỏi cùng

lúc đối với nhiều người Loại phỏng vấn này giúp doanh nghiệp có thể thuthập được nhiều thông tin hay tránh được các thông tin trùng lặp mà cácứng viên đều có ,mà không cần hỏi riêng từng người một

+Phỏng vấn căng thẳng là hình thức phỏng vấn mà trong đó người

phỏng vấn đưa ra các câu hỏi có tính chất nặng nề hoặc cường độ hỏi dồndập ,cách phỏng vấn này mong tìm kiếm ở ứng viên lòng vị tha ,sự ứng xửcông việc trong thời gian eo hẹp Nó giúp doanh nghiệp tìm ra được nhữngngười để bố trí vào những việc làm căng thẳng

+Phỏng vấn hội đồng là hình thức phỏng vấn của nhiều người đối

với một ứng viên Loại phỏng vấn này thích hợp với việc bố trí ứng viênvào vị trí quan trọng mà cần có sự tán đồng của nhiều người Nó tránhđược tính chủ quan khi chỉ có một người phỏng vấn và nó tạo ra tính linhhoạt và khả năng phản ứng đồng thời của ứng viên.

-Kiểu câu hỏi phỏng vấn

+Các câu hỏi chung: những câu hỏi chung được sử dụng nhằm tìm

hiểu động cơ ,quan điểm ,sở thích, khả năng hòa đồng của ứng viên Loạicâu hỏi này thường được sử dụng để phỏng vấn tuyển dụng nhân viên chonhiều loại cồng việc khác nhau trong doanh nghiệp.

+Câu hỏi đặc trưng cho từng loại công việc: mỗi loại công việc

thường có yêu cầu đặc biệt hơn so với các công việc khác Loại câu hỏiphỏng vấn này được sử dụng để phỏng vấn tuyển ứng viên cho loại côngviệc nhất định Các câu hỏi đặc trưng cho từng loại công việc sẽ giúp hộiđồng phỏng vấn xác định xem năng lực ,sở trường, đặc điểm của ứng viêncó thực sự phù hợp cho loại công việc cần tuyển không?

+Câu hỏi riêng biệt: Sau khi nghiên cứu hồ sơ của ứng viên ,phỏng

vấn viên sẽ đặt câu hỏi riêng biệt ,liên quan đến những điểm mạnhyếu ,những điểm đặc biệt trong cuộc đời nghề nghiệp hoặc đặc điểm cánhân của ứng viên Do đó ,các ứng viên khác nhau thường phải trả lời

nhiều câu hỏi riêng biệt khác nhau Loại câu hỏi này thường được sử dụngtrong các cuộc phỏng vấn không chỉ dẫn.

Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của ứng viên

Bước này do các chuyên gia về y tế đảm nhận ,phòng nguồn nhânlực không bảo đảm sức khỏe làm việc lâu dài Bước này cần xem xét vàdánh giá một cách khách quan, tránh kiểm tra hình thức, qua loa.

Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp

Để đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn cho đến người phụtrách trực tiếp và sử dụng lao động thì cần có sự phỏng vấn trực tiếp củangười phụ trách để đánh giá một cách cụ thể hơn các ứng viên Nó giúpkhắc phục sự không đồng nhất giữa bộ phận tuyển chọn và nơi sử dụng laođộng.

Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn

Để xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bướctuyển chọn ta phải thực hiện các bước thẩm tra lại xem mức độ chính xáccủa các thông tin Có nhiều cách để kiểm tra các thông tin như trao đổi vớicác tổ chức cũ mà người lao động đã làm việc ,đã khai trong đơn xin việc,hoặc là nơi cung cấp văn bằng chứng chỉ …các thông tin thẩm tra lại lànhững căn cứ chính xác để các nhà tuyển dụng ra quyết định cuối cùng

Bước 8:Tham quan công việc

Những người xin việc luôn có kỳ vọng về sự thỏa mãn công việc ,dođó nếu tạo ra sự thất vọng do không có đầy đủ các thông tin sẽ gây ranhiều bất lợi cho người mới đến nhận công việc.Do đó để tạo điều kiện chonhững người xin việc đưa ra quyết định cuối cùng về việc làm thì tổ chứccó thể cho ừng viên tham quan hoặc nghe giải thích về công việc mà saukhi nhận họ sẽ làm Điều này giúp cho người lao động biết khá chi tiết vềcông việc như: mức độ phức tạp của công việc, tình hình thu nhập ,sự thỏamãn với công việc, điều kiện làm việc… qua đó người tham gia dự tuyển sẽ

nắm được những gì họ phải thực hiện trong tương lai để khỏi phải ngỡngàng khi gặp điều kiện không phù hợp với suy nghĩ của họ

Bước 9 :Ra quyết định tuyển chọn

Cơ sở của việc ra quyết định này là dựa vào phương pháp đánh giáchủ quan thủ tục loại trừ dần và theo kết quả đánh giá của phỏng vấn vàtrắc nghiệm Khi đã có quyết định tuyển dụng thì người sử dụng lao độngvà người lao động cần tiến hành ký kết hợp đồng lao động hoặc thỏa ướclao động Những cơ sở pháp lí của hợp đồng lao động là bộ luật lao độngđã ban hành Trong hợp đồng nghi rõ những điều sau đây: thời gian thửviệc,tiền công, thời gian làm thêm giờ ,các loại bảo hiểm phải đóng chongười lao động

Hướng dẫn hội nhập

Tiến hành các hoạt động nhằm giúp nhân viên mới được tuyển dụnghiểu về doanh nghiệp ,thiết lập mối quan hệ với các thành viên khác và hộinhập vào môi trường doanh nghiệp.

1.2.6.3 Đào tạo và phát triển

Khái niệm

-Đào tạo là quá trình được hoạch định và tổ chức nhằm trang bị kỹ năng và

kiến thức cho nhân viên để nâng cao hiệu quả làm việc

-Phát triển là hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắtcủa người lao động ,nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trênnhững định hướng tương lai của tổ chức

Qúa trình đào tạo

Sơ đồ 1.5 : Các bước quá trình đào tạo

Trong thực tế có rất nhiều lí do khiến doanh nghiệp phải đào tạo và pháttriển nguồn nhân lực Đó có thể là các lý do sau:

+Không phải lúc nào doanh nghiệp cũng có thể tuyển dụng đượcngười hoàn toàn phù hợp với công việc Trong một số trường hợp ,doanhnghiệp phải chấp nhận tuyển người chưa thật phù hợp và sau đó đào tạo vàphát triển các kĩ năng mà họ thiếu

+Đối với nhân viên mới được tuyển dụng ,mặc dù họ đã đủ kiến thứcvà kỹ năng để thực hiện công việc nhưng họ vẫn là người mới đối với côngviệc và môi trường làm việc Họ cần được đào tạo và hướng dẫn bước đầuđể tiếp cận công việc mới và hội nhập môi trường làm việc tại doanhnghiệp

+Đối với nhân viên đang trong quá trình làm việc ,công việc của họcó thể thay đổi hoặc họ có thể được đề bạt hoặc chuyển sang vị trí côngviệc mới Họ cần tiếp tục được đào tạo và phát triển nhũng kiến thúc và kỹnăng để thích ứng vói công việc mới.

+Giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động và hiệu quả sảnxuất kinh doanh Duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ,tạo lợi thếcạnh tranh cho doanh nghiệp.

Xác định nhu cầu đào tạo

Lập kế hoạch và chuẩn bị đào tạo

Thực hiện kế hoạch đào tạo

Đánh giá hiệu quả đào tạo

+Tạo ra tính chuyên nghiệp và sự gắn bó giữa người lao động vàdoanh nghiệp

+Cập nhật các kỹ năng ,kiến thức mới cho nhân viên ,giúp họ có thểáp dụng thành công các thay đổi công nghệ ,kỹ thuật trong doanh nghiệp

+Đáp ứng được nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người laođộng Được trang bị những kỹ năng chuyên môn cần thiết sẽ kích thíchnhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích tốthơn ,muốn được trao nhiệm vụ có thách thức cao hơn và cơ hội thăng tiếncũng sẽ cao hơn

+Tạo cho người lao động có cách nhìn ,cách tư duy mới trong côngviệc của họ, đó cũng chính là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người laođộng trong công việc.

1.2.7 Duy trì nguồn nhân lực

Doanh nghiệp có thể duy trì nguồn nhân lực bằng các yếu tố sau:

1.2.7.1 Lương

Tiền lương cơ bản là khoản tiền trả cho người lao động khi hoànthành công việc ở một định mức nhất định về số lượng và chất lượng cồngviệc nào đó Tiền lương cơ bản xác định trên cơ sở tính đủ các nhu cầu cơbản về sinh học ,xã hội học,về độ phức tạp và mức độ tiêu hao lao độngtrong điều kiện lao động trung bình của từng ngành nghề ,công việc.Tiềnlương còn thể hiện chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp đối với người laođộng Nhân viên luôn tự hào với mức lương của mình ,khi nhân viên cảmthấy việc trả lương không xứng đáng với việc làm của họ ,họ sẽ khônghăng hái tích cực làm việc Hệ thống tiền lương giữa vai trò quan trọngtrong chính sách khuyến khích vật chất và tinh thần đối với nhân viên

Một cơ chế trả lương phù hợp có tác dụng nâng cao năng suất vàchất lượng lao động ,giúp doanh nghiệp thu hút và duy trì được những nhânviên giỏi Khi đưa ra quyết định về tiền lương cần phải xem xét các mụctiêu sau:

+Phải hợp pháp : theo qui định về tiền lương tối thiểu , ,trả lươngcho người lao động khi làm thêm giờ…

+Phải thỏa đáng:tiền lương phải đủ lớn để thu hút lao động có chấtlượng cao vào làm việc và giữ chân họ lại với tổ chức

+Phải có tác dụng kích thích người lao động làm việc đạt hiệu quảcao

+Phải công bằng :nếu tiền lương không công bằng sẽ triệt tiêu độnglực lao động

+Phải bảo đảm :người lao động cảm thấy thu nhập hàng tháng đượcđảm bảo và có thể đoán được thu nhập của họ

1.2.7.2 Thưởng

Tiền thưởng là khoản tiền trả cho người lao động khi họ thực hiện tốtcông việc của mình Tiền thưởng có tác dụng khuyến khích vật chất đối vớingười lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn thưởng cónhiều loại Trong khách sạn thường áp dụng một số loại thưởng sau đây :

+Thưởng năng suất,chất lượng, áp dụng khi người lao động thựchiện tốt hơn mức trung bình về số lượng, chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ+Thưởng tiết kiệm áp dụng khi người lao động sử dụng tiết kiệm các loạivật tư ,nguyên liệu ,có tác dụng giảm giá thành sản phẩm dịch vụ mà vẫnđảm bảo chất lượng theo yêu cầu

+Thưởng sáng kiến áp dụng khi người lao động có sang kiến cải tiếnkỹ thuật ,tìm ra phương pháp làm việc mới …có tác dụng nâng cao năngxuất lao động ,giảm giá thành ,hoặc nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ.+Thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh chung của khách sạn :áp dụngkhi khách sạn làm ăn có lời ,người lao động trong khách sạn sẽ được chiamột phần tiền lời dưới dạng tiền thưởng Hình thức này được áp dụng trảcho nhân viên vào cuối quý ,sau nửa năm hoặc cuối năm tùy theo cách thứctổng kết hoạt động kinh doanh của khách sạn

+Thưởng tìm được nơi cung ứng ,tiêu thụ ,ký kết hợp đồng mới: ápdụng cho các nhân viên tìm thêm được các địa chỉ tiêu thụ mới ,giới thiệukhách hàng ,ký kết thêm được hợp đồng cho khách sạn …hoặc có các hoạtđộng khác có tác dụng làm tăng lợi nhuận cho khách sạn

+Thưởng đảm bảo ngày công: áp dụng khi lao động làm việc với sốngày công vượt mức qui định của khách sạn

+Thưởng về lòng trung thành ,tận tâm với khách sạn: áp dụng khingười lao động có thâm niên lâu năm tại khách sạn.

Một hệ thống lương thưởng phải đáp ứng các nhu cầu sau :

+Công bằng: mức lương phải xứng với giá trị công việc và được xácđịnh căn cứ vào kết quả thực hiện công việc.

+Cạnh tranh: mức lương phải ngang bằng với đối thủ cạnh tranh.+Linh hoạt: mức lương thưởng có thể điều chỉnh với từng nhânviên

+Cập nhật: mức lương thưởng phải được điều chỉnh kịp thời vớinhững thay đổi như :lạm phát, khối lượng công việc, trách nhiệm…

1.2.7.3 Phúc lợi (phúc lợi xã hội và phúc lợi của công ty )

Phúc lợi là thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộcsống cho người lao động

Các loại phúc lợi mà người lao động được hưởng rất đa dạng và phụthuộc vào rất nhiều yếu tố khác nhau như quy định của nhà nước ,tập quántrong nhân dân, mức độ phát triển kinh tế ,khả năng tài chính và các yếutố ,hoàn cảnh cụ thể của khách sạn Phúc lợi thể hiện sự quan tâm củakhách sạn đến đời sống của người lao động ,có tác dụng kích thích nhânviên trung thành ,gắn bó với doanh nghiệp Dù ở cương vị nào đã là thànhviên trong khách sạn đều được hưởng phúc lợi Phúc lợi trong khách sạnthường có :

+Bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế +Hưu trí

+Nghỉ phép+Nghỉ lễ

+Ăn ca do khách sạn đài thọ

+Trợ cấp của khách sạn cho các nhân viên đông con hoặc có hoàncảnh khó khăn

+Quà tặng của khách sạn cho nhân viên vào các dịp cưới hỏi …

1.2.7.4 Môi trường làm việc

-Trang thiết bị làm việc: cơ sở vật chất,văn phòng ,bàn nghề, thiết bịmáy móc,…

-Mối quan hệ với đồng nghiệp : bao gồm tinh thần tôn trọng ,tintưởng ,hỗ trợ lẫn nhau để giải quyết nhiều vấn đề và để gắn bó với nhau

Khi tiền lương đủ đáp ứng nhu cầu vật chất hàng ngày Thì người tathường đòi hỏi những nhu cầu tinh thần khác ,đó là được giao tiếp thânthiện với đồng nghiệp.Người quản lí khuyến khích cho nhân viên tạo bầukhông khí làm việc thân thiện trong công ty ,điều đó làm cho nhân viêncảm thấy gắn bó hơn với nơi làm việc của mình.

-Sự công nhận của cấp trên

Khi họ đạt được thành tích ,nhà quản lí phải biết cách khen thưởngkịp thời Dù bận thì lãnh đạo của công ty nên là người công nhận và khenthưởng cho nhân viên

Doanh nghiệp nên thể hiện công nhận đó bằng nhiều hình thức khácnhau: tăng lương, giao công việc thử thách hơn, giao quyền nhiều hơn…

1.2.7.5 Tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp

Một nhân viên giỏi thường có tinh thần cầu tiến Họ luôn khát khaotìm cơ hội thăng tiến để phát triển nghề nghiệp của mình Vì vậy mà doanhnghiệp nên có những khóa đào tạo phù hợp Vì chi phí dành cho đào tạo làtốn kém nên quản lí phải biết chọn đúng người dựa vào quá trình cống hiếncủa họ ,phẩm chất đạo đức và cam kết của cả hai bên sau đào tạo.