Chiến lược marketing của công ty danameco.doc

Chiến lược marketing của công ty danameco

Phần I: Cơ sở lý thuyết về chiến lược Marketing

I Khái niệm về chiến lược Marketing

1 Chiến lược:

1.1: Chiến lược là gì?

Hiện nay, có rất nhiều định nghĩa về chiến lược là gì, sau đây là một trongnhững định nghĩa về chiến lược: “việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dàihạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân

bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này” (Định nghĩa của Chandler),hay đối với Quinn lại có quan điểm tổng quát hơn: “Chiến lược là mô thức hay kếhoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động vàomột tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ” Nhưng khi môi trường biến đổinhanh chóng thì dường như định nghĩa đó chưa bao quát hết vấn đề, Johnson vàScholes đã định nghĩa lại: “ chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức

về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng cácnguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏamãn mong đợi của các bên hữu quan” Nhưng dù là định nghĩa nào, và dù trongnhững khoảng thời gian khác nhau thì qua những định nghĩa đó ta cũng thấy cónhững điểm bất di bất dịch và có sự thống nhất giữa nhiều tác giả, từ đó có thể đưa

ra những điểm khái quát hơn về chiến lược với 5 chữ P của Mintzberg như sau:

Kế hoạch (Plan): chuỗi các hành động đã dự định một cách nhất quán

Mô thức (Partern): sự kiên định về hành vi theo thời gian, có thể là dự định

hay không dự định

Vị thế (Position): phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó

Quan niệm ( Perspective): cách thức để nhận thức sâu sắc về thế giới

Thủ thuật ( Ploy): cách thức cụ thể để đánh lừa đối thủ

1.2 Các cấp độ chiến lược:

Không chỉ bao gồm nhiều khía cạnh khác nhau, định nghĩa chiến lược cònkhác nhau ở nhiều cấp độ, tối thiểu có 3 mức độ được nhận diện, đó là chiến lượccông ty, chiến lược đơn vị kinh doanh và chiến lược chức năng

1.2.1: Chiến lược công ty: Chiến lược cấp công ty hướng tới mục đích và

phạm vi tổng thể của tổ chức để đáp ứng mong đợi của các cổ đông Chiến lượccủa công ty liên quan đến tất cả các hoạt động, sản phẩm, dịch vụ và thị trườngcủa Doanh nghiệp Chiến lược này được nêu rõ ràng trong bản “tuyên bố sứmệnh” của công ty và chỉ rõ toàn bộ doanh nghiệp nên phát triển như thế nào và ở

vị trí nào Do đó, chiến lược này được các lãnh đạo cấp cao đề ra trước khi bắt đầumột lĩnh vực kinh doanh, và nó là kim chỉ nan, là điểm tham chiếu để đánh giá cácmục tiêu, chiến lược của tổ chức

1.2.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (Strategic Business Units SBU):

chiến lược tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thếcạnh tranh bằng cách khai thác năng lực cốt lõi của họ vào những thị trường sảnphẩm cụ thể

1.2.3 Chiến lược chức năng (chiến lược hoạt động): các chiến lược này

là công cụ hỗ trợ cho chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty thực hiệnmột cách hữu hiệu nhờ các bộ phận cấu thành trên phương diện các nguồn lực, cácquá trình, con người và các kỹ năng cần thiết

(Trích dẫn từ Quản trị chiến lược_tác giả: PGS.TS Lê Thế Giới, T.S Nguyễn Thanh Liêm, Th.S Trần Hữu Hải)

1.3: Hoạch định chiến lược:

Hoạch định chiến lược là phân tích những sự kiện xảy ra trong quá khứ đểxác định trong hiện tại những điều cần phải đạt được ở tương lai Hoạch địnhchiến lược trình bày những mục tiêu mà doanh nghiệp mong muốn đạt được,những cách thức và các nguồn lực cần phải có để đạt được mục tiêu, nhân sự thựchiện và thời gian cần thiết để tiến hành Nói cách khác, hoạch định chiến lược là đi

tìm câu trả lời cho các câu hỏi: Doanh nghiệp muốn cái gì? Cần cái gì? Làm nhưthế nào? Ai làm và làm khi nào?

Hoạch định chiến lược là nền tảng của mọi quá trình quản trị Nó chủtrương tư duy một cách có hệ thống các quan niệm về phát triển doanh nghiệphướng đến tương lai, giúp nâng cao khả năng nhận thức các cơ hội, chủ động đốiphó với những thay đổi của môi trường, và trên cơ sở đó, thiết lập các tiêu chuẩn

đo lường kết quả và hiệu quả thực hiện, cũng như tạo ra khả năng cải thiện sự phốihợp các nguồn lực, các chức năng và các đơn vị thực thi chiến lược

Mục đích của việc hoạch định chiến lược là xác lập, duy trì và phát triển cácđơn vị kinh doanh và các sản phẩm của doanh nghiệp, để chúng đem lại lợi nhuận

và mức tăng trưởng mục tiêu cho doanh nghiệp

Hoạch định chiến lược dựa trên 3 ý tưởng chủ yếu:

- Thứ nhất, quản trị các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) như một danhmục đầu tư, theo đó doanh nghiệp phải quyết định những đơn vị kinh doanh nàocần được xây dựng, duy trì, thu hẹp từng bước hay chấm dứt hoạt động

- Thứ hai, tiên lượng tiềm năng sinh lời tương lai của các đơn vị kinhdoanh, trên cơ sở nghiên cứu tỷ lệ tăng trưởng của thị trường và vị trí, mức độtương ứng của doanh nghiệp

- Thứ ba, đối với các đơn vị kinh doanh của mình, doanh nghiệp cần xâydựng một kế hoạch dài hạn nhằm đạt được các mục tiêu lâu dài của doanh nghiệp

Quản trị chiến lược gồm có 3 nhiệm vụ quan trọng có quan hệ qua lại vớinhau; đó là xây dựng chiến lược, thực thi và kiểm tra chiến lược Trong việc xâydựng chiến lược cần tạo ra sự hài hòa giữa các yếu tố:

+ Các cơ hội môi trường

+ Các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp

+ Các giá trị cá nhân của các nhà quản trị

+ Những mong đợi về mặt xã hội của doanh nghiệp

Có 4 cách tiếp cận theo tình huống chiến lược sau đây:

 Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt: Tư tưởng chủ

đạo của việc hoạch định chiến lược ở đây là không cần dàn trải các nguồn lực, tráilại cần tập trung cho những hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với hoạt độngkinh doanh của doanh nghiệp mình

 Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối: Chiến lược này đề cập đến sự

phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp mình đối với đối thủcạnh tranh Từ đó, tìm ra điểm mạnh của mình làm chổ dựa cho chiến lược cạnhtranh

 Chiến lược sáng tạo tiến công: Trong loại chiến lược này, việc xây

dựng được tiếp cận theo cách cơ bản là luôn nhìn thẳng vào vấn đề vẫn được coi làphổ biến , khó làm khác được để đặt câu hỏi “tại sao?”, nhằm xét lại những điềutưởng chừng đã được kết luận Từ việc liên tiếp đặt các câu hỏi và nghi ngờ tínhbất biến của vấn đề có thể có được những khám phá mới làm cơ sở cho chiến lượckinh doanh của doanh nghiệp

 Chiến lược khai thác các mức độ tự do: Các xây dựng chiến lược ở

đây không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm vào khai thác khả năng có thế cócủa các nhân tố then chốt

2 Chiến lược Marketing (cho các SBU):

2.1 Bản chất chiến lược Marketing:

Chiến lược Marketing là bản phác thảo cách thức doanh nghiệp phân phốinguồn lực để đạt mục tiêu kinh doanh Thiếu chiến lược Marketing đồng nghĩa vớiviệc không có mục đích rõ ràng vào đối tượng khách hàng mà doanh nghiệp đangtheo đuổi, cũng sẽ mập mờ về điều gì tạo ra sự khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnhtranh và không thể trả lời được cho câu hỏi: tại sao khách hàng lại mua sản phẩm

và dịch vụ của doanh nghiệp bạn?

Ở bất kỳ thời điểm nào và cho dù doanh nghiệp của bạn là lớn hay nhỏ thìđều cần có một chiến lược Marketing để thực hiện tốt tất cả các dự án Marketing,vừa tạo ra cơ sở để thuyết phục những bên hữu quan, vừa là điểm tựa để doanhnghiệp tập trung nguồn lực để có thể cạnh tranh với những đối thử khác

Vấn đề cơ bản mà mỗi doanh nghiệp cần phải giải quyết khi lựa chọn chiếnlược kinh doanh đó là: Họ sẽ cung cấp cho khách hàng sản phẩm hay dịch vụ nào?Cách thức tạo ra các sản phẩm và dịch vụ ấy và làm cách nào để đưa các sản phẩm

và dịch vụ đến khách hàng? Điều ấy được mỗi doanh nghiệp chú trọng khi xâydựng chiến lược cho từng SBU Do đó, thiết lập một chiến lược Marketing cho cácSBU là vô cùng quan trọng, là chìa khóa để doanh nghiệp tạo dựng lợi thế so vớiđối thủ cạnh tranh

Nhưng chiến lược Marketing cho các SBU cụ thể là như thế nào? Trướchết, vì đây là đơn vị tiếp cận gần với những khách hàng mục tiêu của công ty nhất,

là đơn vị trung gian để đưa công ty đến gần khách hàng nhưng đồng thời là ngườigiải mã, tìm hiểu và đáp ứng nhu cầu của khách hàng thông qua sản phẩm và dịch

vụ của công ty Do đó, khách hàng được coi là nền tảng cho sự thành công của cácchiến lược SBU Mỗi doanh nghiệp thành công cần nghĩ đến các nhân viên của họ

- những người đang sáng tạo ra sản phẩm có giá trị cho khách hàng – và kháchhàng – những người sẵn lòng trả giá cho các sản phẩm đó Theo Derek F Abell đểxây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phải bao gồm 3 yếu tố: (1) nhu cầu củakhách hàng, (2) các nhóm khách hàng được thỏa mãn, (3) các khả năng khác biệthóa hay cách thức mà nhu cầu của khách hàng được thỏa mãn

2.2: Những yêu cầu khi xây dựng chiến lược Marketing cấp đơn vị kinh doanh:

2.2.1 Nhu cầu của khách hàng và sự khác biệt sản phẩm:

Nhu cầu của khách hàng là sự mong muốn, sự cần thiết hay khao khát mà

có thể được thỏa mãn bằng những đặc tính của sản phẩm hay dịch vụ

Sự khác biệt sản phẩm là quá trình tạo một lợi thế bằng việc thiết kế sảnphẩm, dịch vụ để thỏa mãn nhu cầu khách hàng Tất cả các công ty cần tạo sự khácbiệt cho sản phẩm của họ sao cho có thể hấp dẫn được khách hàng và ít nhất làthỏa mãn nhu cầu

Khi nhu cầu của khách hàng được doanh nghiệp đáp ứng bằng những cáchthức khác biệt, gia tăng lợi ích và đáp ứng nhu cầu của khách hàng, chẳng hạn như

giá cả, dịch vụ tăng thêm, chất lượng, độ tin cậy hay giá trị biểu tượng mà sảnphẩm mang đến cho khách hàng thì điều đó đồng nghĩa với việc họ đang sở hữumột ưu thế cạnh tranh sắc nét.

Tuy nhiên, để hiểu rõ nhu cầu của khách hàng là không hề đơn giản và vôcùng tốn kém Nó còn phụ thuộc vào những cam kết và văn hóa của từng công ty.Cần phải hiểu muốn biết được nhu cầu của khách hàng không phải nhiệm vụ củamỗi một bộ phận Marketing mà cần có sự tham gia của toàn thể nhân viên, kể cảnhững nhà lãnh đạo cấp cao, họ cần thể hiện sự lắng nghe, nhận thức và thấu hiểukhách hàng trong mọi hoàn cảnh và hành động của mình Ngoài ra cũng cần thựchiện những cuộc khảo sát, nghiên cứu hành vi của người tiêu dùng để dự đoán vànhận biết nhu cầu của khách hàng trong hiện tại và những thay đổi ở tương lai, từ

đó có những cách thức để đồng điệu với sự thay đổi đó

2.2.2: Các nhóm khách hàng và phân đoạn thị trường

Chia thành các nhóm khách hàng để đáp ứng là kết quả của sự phân khúcthị trường Bạn không thể nói: sản phẩm của doanh nghiệp mình phục vụ cho toàn

bộ các khách hàng có nhu cầu, nếu như vậy thì sớm hay muốn doanh nghiệp bạn

sẽ cảm thấy quá tải và rơi vào bế tắc “Lựa chọn để đáp ứng một phân đoạn thịtrường là một lựa chọn sáng suốt và cần thiết Có 3 lựa chọn chiến lược hướng đếncác phân đoạn thị trường: (1) chọn phục vụ cho các khách hàng bình thường, (2)phục vụ đa dạng nghĩa là phân đoạn thị trường thành những phân đoạn khác nhau

và phát triển những sản phẩm đáp ứng nhu cầu của mỗi đoạn, (3) phục vụ tậptrung, nghĩa là công ty có thể chọn để nhận thức rằng thị trường bị phân đoạn

nhưng chỉ tập trung vào một phân đoạn hay khe hở để theo đuổi” (Trích dẫn tài liệu Quản trị chiến lược_ Tác giả: PGS.TS Lê Thế Giới, T.S Nguyễn Thanh Liêm, Th.S Trần Hữu Hải)

Tại sao mỗi công ty cần phải chọn lựa ra những phức hợp sản phẩm/ thịtrường và tạo ra những sản phẩm phù hợp với từng thị trường hơn là tạo ra một sảnphẩm cho toàn bộ thị trường? Câu trả lời là việc quyết định cung caaos nhiều sảnphẩm cho nhiều khe hở thị trường cho phép công ty thỏa mãn nhu cầu khách hàng

tốt hơn Tuy nhiên, không phải với sản phẩm nào cũng thế, có những sản phẩm màtính đồng nhất cao, nhu cầu khách hàng hầu như không có sự khác biệt, chẳng hạn:xăng, xi măng… thì yếu tố phân phối hay giá cả lại có tầm ảnh hưởng lớn hơn.

2.2.3: Khả năng khác biệt hóa:

Ngày nay, khách hàng ngày càng có những yêu cầu khắt khe hơn, khôngchỉ còn là chất lượng tốt hoặc giá thấp, mà phải là chất lượng tốt, giá cả phải chăng

và chất lượng phục vụ hoàn hảo Do vậy, mỗi công ty cần phải theo đuổi các khảnăng tạo sự khác biệt để thỏa mãn nhu cầu khách hàng Có 4 cách để giành lợi thếcạnh tranh, đó là: vượt trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và đáp ứng kháchhàng, nhưng với yêu cầu ngày nay, muốn tạo dựng lợi thế thì điều quan trọng làcần phải kết hợp cả 4 cách thức sao cho phù hợp với năng lực và nguồn lực củamỗi doanh nghiệp

2.3: Vai trò của chiến lược Marketing: Những người làm Marketing có

vai trò quan trọng trong việc kết nối hình ảnh, sản phẩm của doanh nghiệp đến gầnvới người tiêu dùng, và cũng là cánh tay đắc lực để giãi mã tiếng nói của kháchhàng nhằm mang lại hiệu quả hơn trong doanh nghiệp Đơn giản vì giữa doanhnghiệp và thị trường luôn có một khoảng cách nhất định, muốn giảm thiểu khoảngcách đó thì doanh nghiệp không còn cách nào khác là phải tiếp cận thị trường

Nhưng trước khi tiếp cận, doanh nghiệp cần hiểu rõ:

 Kinh doanh luôn đi kèm với hai từ cạnh tranh, đặc biệt ngày nay, thìcạnh tranh không chỉ với những doanh nghiệp trong nước mà còn phải đối mặt với

sự ồ ạt từ các sản phẩm nước ngoài Do vậy, rất có thể doanh số sẽ giảm dần, cácyếu tố marketing như phân phối, giá, cổ động…cần phải liên tục xem xét

 Nếu doanh nghiệp đang có chỗ đứng ổn định, có thế mạnh trong ngànhnhưng cũng không nên bàng quan, tự mãn với điều đó, cần liên tục nghiên cứu thịtrường để tìm ra những giải pháp mới, những thị trường mới hoặc có thể đa dạnghóa để phát huy những tiềm lực sẵn có

 Thị trường luôn luôn biến đổi không ngừng, nếu doanh nghiệp chỉ chútâm vào những gì mình đã có thì rất dễ bị lạc hậu và đánh bật ra khỏi thị trường,

do vậy, cần phải thực hiện nghiên cứu thị trường, tìm hiểu những biến đổi, theodõi, đánh giá để có phản ứng kịp thời.

 Khách hàng ngày càng đòi hỏi cao hơn và nhu cầu đa dạng hơn, họ cótrình độ cao hơn và tỏ ra sáng suốt hơn trong sự lựa chọn hàng hóa Chính vì vậy,công ty nên đưa ra những chương trình để gia tăng lòng trung thành của kháchhàng, những phần mềm cho phép ghi lại những ý kiến cũng như những đóng gópcủa khách hàng, gia tăng chất lượng dịch vụ, nhất là những dịch vụ sau bán để đápứng khách hàng tốt hơn, từ đó tạo dựng lợi thế cạnh tranh bền vững hơn trước đốithủ

2.4: Lập chiến lược cho các SBU:

2.4.1: Xác định sứ mệnh của SBU:

Mỗi SBU cũng phải xác định cho đơn vị mình trong mối tương quan với sứmệnh của công ty đề ra Thực chất, mỗi SBU là một đơn vị kinh doanh riêng, cóđối thủ cạnh tranh riêng và có người quản lý riêng, vậy thì việc mỗi SBU cần cómột sứ mệnh để dẫn đường chỉ lối trong hoạt động của mình Để thiết lập sứ mệnhcho từng SBU, thì lần lượt đi trả lời cho từng câu hỏi:

 Chúng ta là ai?

 Chúng ta làm gì

 Lý do chúng ta ở đây

 Sản phẩm và dịch vụ chúng ta sắp cung cấp là gì?

 Cho những khách hàng và người tiêu dùng nào?

 Quyết định bán/ mua sẽ như thế nào?

 Phân phối sản phẩm và dịch vụ như thế nào

 Ứng dụng những kỹ thuật gì?

 Đòi hỏi những tiềm năng và năng lực gì?

 Cái nào là cốt lõi?

 Chúng ta sẽ tạo ra cái gì, mua cái gì, hợp tác với cái gì?

 Lựa chọn của chúng ta là gì?

 Chúng ta sẽ cạnh tranh trên cái gì?

2.4.2 Các chiến lược Marketing đối với SBU:

Mỗi chiến lược thường được hình thành ở một trong ba cấp độ- tập đoàn,đơn vị kinh doanh và bộ phận chức năng- trong đó, cấp độ đơn vị kinh doanh làphân đoạn chủ yếu diễn ra sự cạnh tranh trong ngành Với mục đích đối kháng lạinăm lực lượng thị trường, bao gồm sức mạnh người cung ứng, nguy cơ thay thế,các rào cản gia nhập, sức mạnh khách hàng và mức độ cạnh tranh, Michael Porter

đã xác định ba chiến lược chung có thể áp dụng ở cấp đơn vị kinh doanh nhằm tạo

ra lợi thế cạnh tranh

Nếu yếu tố quyết định đầu tiên đối với khả năng sinh lợi của doanh nghiệp

là sức hấp dẫn của lĩnh vực mà doanh nghiệp đang hoạt động, thì yếu tố quantrọng thứ hai là vị thế của doanh nghiệp trong lĩnh vực đó Ngay cả khi hoạt độngtrong một ngành có khả năng sinh lợi thấp hơn mức trung bình, nhưng các doanhnghiệp có vị thế tối ưu thì vẫn có thể tạo ra mức lợi nhuận rất cao Mỗi công ty tựxác định vị trí cho mình trong lĩnh vực đang hoạt động bằng cách tận dụng các ưuthế sẵn có của mình Michael Porter cho rằng các ưu thế của một doanh nghiệp bất

kỳ sẽ luôn nằm ở một trong hai khía cạnh: lợi thế chi phí và sự cá biệt hóa sảnphẩm Bằng cách áp dụng những ưu thế này, các công ty sẽ theo đuổi ba chiếnlược chung: dẫn đầu về chi phí, cá biệt hóa sản phẩm và tập trung

Bảng1:Các chiến lược chung của Porter Phạm vi

đích

Lợi thế Chi phí thấp Tính khác biệt của

Chiến lược này hướng tới mục tiêu trở thành nhà sản xuất có chi phí thấptrong ngành với tiêu chuẩn chất lượng nhất định Khi đó, công ty hoặc sẽ bán sảnphẩm với giá trung bình của toàn ngành để thu được lợi nhuận cao hơn so với cácđối thủ cạnh tranh, hoặc sẽ bán với giá thấp hơn giá trung bình để giành thêm thịphần.

Nếu có cuộc “chiến tranh giá cả” diễn ra, công ty vẫn có thể duy trì mộtmức lãi nhất định, trong khi các đối thủ cạnh tranh buộc phải chịu thua lỗ Ngay cảkhi không có sự xung đột hay mâu thuẫn về giá cả, ngành kinh tế này phát triển,

mở rộng và giá giảm xuống, thì những công ty có khả năng giữ mức chi phí sảnxuất thấp hơn vẫn có thể thu lợi nhuận trong thời gian dài hơn Chiến lược dẫn đầu

về chi phí này thường được áp dụng cho những thị trường rộng lớn

Doanh nghiệp có thể dựa vào một số phương thức để chiếm ưu thế về chiphí bằng cách cải tiến hiệu quả của quá trình kinh doanh, tìm cơ hội tiếp cận vớinguồn nguyên liệu lớn có giá bán thấp, thực hiện việc chuyển công đoạn kinhdoanh ra nước ngoài một cách tối ưu và ra các quyết định sát nhập theo chiều dọc,hoặc giản lược một số chi phí không thật cần thiết Nếu các đối thủ cạnh tranhkhông có khả năng cắt giảm chi phí đến mức tương tự, thì doanh nghiệp có thể duytrì ưu thế cạnh tranh của mình dựa trên sự dẫn đầu về chi phí

Những doanh nghiệp thành công trong việc áp dụng chiến lược dẫn đầu vềchi phí thường có những đặc điểm sau:

 Khả năng tiếp cận vốn tốt để đầu tư vào thiết bị sản xuất Đây cũngchính là rào cản mà nhiều công ty khác không thể vượt qua

 Năng lực thiết kế sản phẩm để tăng hiệu quả sản xuất, ví dụ tạo ra thêmmột chi tiết nhỏ nào đó để rút ngắn quá trình lắp ráp

 Có trình độ cao trong sản xuất

 Có các kênh phân phối hiệu quả

Bất kỳ chiến lược chung nào cũng có những mạo hiểm ẩn chứa bên trong,

và chiến lược chi phí thấp cũng không phải là một ngoại lệ Rủi ro có thể xảy rakhi đối thủ cạnh tranh cũng có khả năng hạ thấp chi phí sản xuất Thậm chí, với sự

trợ giúp của công nghệ hiện đại, đối thủ cạnh tranh có thể có những bứt phá bấtngờ trong sản xuất, xóa đi lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp đang dẫn đầu về chiphí Ngoài ra, có một số công ty lại theo đuổi chiến lược tập trung vào các thịtrường hẹp, nơi không khó khăn để đạt được mức chi phí còn thấp hơn trong mảngthị trường truyền thống của họ, từ đó sẽ cùng tạo thành một nhóm kiểm soát mảngthị phần lớn hơn gấp nhiều lần.

2.4.2.2 Chiến lược cá biệt hóa sản phẩm

Đây là chiến lược phát triển sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp saocho sản phẩm hoặc dịch vụ này có được những đặc tính độc đáo và duy nhất, đượckhách hàng coi trọng và đánh giá cao hơn so với sản phẩm của các hãng cạnhtranh Giá trị gia tăng nhờ tính độc đáo của sản phẩm cho phép doanh nghiệp đặt

ra mức giá cao hơn mà không sợ bị người mua tẩy chay Họ hy vọng rằng mức giácao hơn đó sẽ không chỉ cho phép bù đắp các chi phí tăng thêm trong quá trìnhcung cấp sản phẩm, mà còn hơn thế nữa: nhờ các đặc tính khác biệt của sản phẩm,nếu nhà cung cấp tăng giá thì doanh nghiệp có thể chuyển phần chênh lệch đósang cho khách hàng, bởi vì khách hàng không thể dễ dàng tìm được các sản phẩmtương tự để thay thế

Các doanh nghiệp thành công trong chiến lược cá biệt hóa sản phẩm thường

có các thế mạnh sau:

 Khả năng nghiên cứu và tiếp cận với các thành tựu khoa học hàng đầu

 Nhóm nghiên cứu và phát triển sản phẩm (R&D) có kỹ năng và tínhsáng tạo cao

 Nhóm bán hàng tích cực với khả năng truyền đạt các sức mạnh của sảnphẩm tới khách hàng một cách thành công

 Danh tiếng về chất lượng và khả năng đổi mới của doanh nghiệp

Những rủi ro đi liền với chiến lược cá biệt hóa sản phẩm là khả năng bị cácđối thủ cạnh tranh bắt chước, hay chính những thay đổi trong thị hiếu người tiêudùng Ngoài ra, nhiều công ty còn theo đuổi chiến lược tập trung có khả năng đạtđược sự cá biệt hóa sản phẩm cao hơn trong mảng thị trường của họ

2.4.2.3 Chiến lược Tập trung

Chiến lược tập trung hướng tới một mảng thị trường tương đối hẹp, ở đó,doanh nghiệp cố gắng giành lợi thế cạnh tranh nhờ chi phí thấp hoặc cá biệt hóasản phẩm bằng cách áp dụng lý thuyết “nhu cầu của một nhóm có thể được thỏamãn tốt hơn bằng cách hoàn toàn tập trung vào phục vụ nhóm đó”

Một doanh nghiệp sử dụng chiến lược tập trung thường giữ được mức độtrung thành của khách hàng cao hơn và lòng trung thành này làm nản lòng cáccông ty khác khiến họ muốn, hoặc không dám đối đầu cạnh tranh một cách trựctiếp

Nhờ chỉ chú trọng đến một khu vực thị trường hẹp, các doanh nghiệp theođuổi chiến lược tập trung này có doanh số thấp hơn, vì vậy họ không chiếm đượclợi thế khi mặc cả với các nhà cung ứng Tuy nhiên, các doanh nghiệp theo đuổichiến lược tập trung – cá biệt hóa sản phẩm có thể chuyển các chi phí cao hơn mànhà cung ứng áp đặt sang khách hàng, vì khách hàng không thể tìm được các sảnphẩm thay thế

Các doanh nghiệp thành công trong chiến lược tập trung có thể thay đổi các

ưu thế phát triển nhiều loại sản phẩm sao cho phù hợp với mảng thị trường nhỏ mà

họ đã nghiên cứu kỹ và hiểu biết tường tận Phải kể đến một rủi ro của chiến lượctập trung này là khả năng bị bắt chước và những thay đổi diễn ra ở thị trường đích.Hơn nữa, một nhà sản xuất dẫn đầu về chi phí thấp trong thị trường lớn có thể dễdàng thay đổi sản phẩm của họ để cạnh tranh trực tiếp với doanh nghiệp áp dụngchiến lược tập trung Những công ty theo đuổi chiến lược tập trung khác cũng cóthể tấn công vào một số đối tượng trong thị trường đích, làm mất đi một lượngkhách hàng nhất định trong thị phần vốn nhỏ hẹp của doanh nghiệp

2.4.2.4 Kết hợp các chiến lược chung

Các chiến lược chung này không phải lúc nào cũng tương thích với nhau.Nếu một doanh nghiệp cố gắng hành động để đạt được ưu thế trên mọi lĩnh vực,thì kết quả là sẽ không đạt được ưu thế nào Chẳng hạn, một công ty đã tự làmmình nổi trội hơn đối thủ bằng cách tung ra những sản phẩm chất lượng rất cao sẽ

phải chấp nhận rủi ro là giảm chất lượng hàng hóa của mình, nếu công ty đó vẫnmuốn cố gắng để là đơn vị dẫn đầu về mức chi phí thấp Ngay cả trong trường hợpchất lượng sản phẩm không giảm, thì công ty vẫn vô tình tạo ra một hình ảnhkhông nhất quán trong mắt khách hàng Vì vậy, Michael Porter lập luận rằng đểthành công dài hạn, mỗi doanh nghiệp cần phải chọn duy nhất một trong số bachiến lược chung nêu trên Nếu tham lam theo đuổi cả 3 mục tiêu, thì công ty sẽ bịlâm vào tình trạng lúng túng và không giành được lợi thế cạnh tranh.

Cũng theo Porter, những doanh nghiệp có thể thành công trong việc áp dụngnhiều chiến lược thường phải thành lập các đơn vị kinh doanh riêng biệt, trong đómỗi đơn vị theo đuổi một chiến lược Bằng cách tách riêng chiến lược cho các đơn

vị khác nhau về chính sách hay thậm chí cả văn hóa, một doanh nghiệp có thểgiảm bớt rủi ro bị rơi vào trì trệ không thể phát triển

Tuy nhiên, cũng có quan điểm cho rằng theo đuổi một chiến lược duy nhấtkhông phải là sự lựa chọn đúng đắn, vì trong cùng một sản phẩm, khách hàngthường tìm kiếm sự thỏa mãn về nhiều mặt – kết hợp cả chất lượng, phong cách,

sự tiện lợi và giá hợp lý Trên thực tế đã có những nhà sản xuất chỉ trung thành vớiduy nhất một chiến lược và rồi chịu lỗ nặng khi một hãng khác ra nhập thị trườngvới sản phẩm có chất lượng kém hơn nhưng lại thỏa mãn nhu cầu khách hàng tốthơn về các mặt khác

2.4.2.5 Chiến lược chung trong bối cảnh Năm lực lượng cạnh tranh:

lược chung này có

của các chiến lược

chung trong bối

Khả năng khác biệt hóa

Chiến lược tập trung

Các rào cản gia

nhập

Khả năng giảm giá

để trả đũa nhằmngăn các công tymới gia nhập

Lòng trung thànhcủa khách hàng cóthể làm nản chícác công ty mớigia nhập

Việc tập trung tạo

ra tính chuyênnghiệp của công ty

có tác dụng nhưmột rào cản gianhập

Năng lực thương

lượng của KH

Khả năng chào giáthấp với các kháchhàng mạnh

Các khách hànglớn có ít lợi thế vềđàm phán hơn, vì

họ không tìm rahàng hóa thay thế

Các khách hànglớn có ít lợi thếđàm phán hơn vì ít

có sự lựa chọn

Năng lực thương Có khả năng bảo Dễ dàng chuyển

Có vị thế yếu trongđàm phán với nhàcung ứng, vì công

ty có sản lượngthấp, song công ty

lượng của nhà

cung ứng

vệ tốt hơn trướcnhững nhà cungứng mạnh

phần tăng giá củanhà cung ứng sangcho khách hàng

theo đuổi chiếnlược tập trung-cábiệt hóa sản phẩm

có thể chuyểnphần chi phí caohơn cho kháchhàng

Khả năng thay thế

Có thể sử dụng giáthấp để bảo vệ sảnphẩm của mìnhkhỏi bị thay thế

Khách hàng trởnên gắn bó vớinhững đặc tínhkhác biệt của sảnphẩm, nhờ đógiảm nguy cơ bịthay thế

Các sản phẩmmang tính chuyênmôn hóa cao vàtính vượt trội bảo

vệ công ty trướckhả năng bị thay

Các đối thủ cạnhtranh không thểđáp ứng được nhucầu khách hàngnhư công ty theođuổi chiến lược tậptrung-cá biệt hóasản phẩm(Tổng hợp từ Internet Posted in Mo hinh 5 ap luc canh tranh Michael Porter

Tagged: Mo hinh 5 ap luc canh tranh Michael Porter )

3 Marketing – mix: Đó là sự hỗn hợp 4 công cụ chủ yếu như sản phẩm, giá,

phân phối, cổ động để nhằm hỗ trợ cho chiến lược Marketing thực hiện thànhcông, đạt được mục tiêu để ra của công ty cũng như từng SBU

II Tiến trình xây dựng chiến lược Marketing

1.Xác định mục tiêu Marketing:

Muốn thiết lập mục tiêu Marketing thì trước hết mục tiêu đó phải hòa hợpvới mục tiêu mà công ty đang theo đuổi Do vậy, đầu tiên, ta cần biết mục tiêu củacông ty được xây dựng như thế nào? Để từ đó đưa ra được mục tiêu Marketingtương ứng.

Có hai cách thức xác định mục tiêu: xác định theo ma trận Ansoff và mụctiêu SMART

Mục tiêu SMART

Trong marketing xác định một mục tiêu cụ thể là một yêu cầu tiên quyết để

có thể xây dựng một chiến lược phù hợp nhằm đạt được mục tiêu đó Một mụctiêu cụ thể còn giúp cho người làm marketing có thể đo lường hiệu quả của việcthực hiện chiến lược marketing của mình Ngoài ra, việc đặt ra một mục tiêu cụthể, khả thi còn thể hiện trình độ và sự quyết tâm của người làm marketing

Những mục tiêu chung chung đại khái như "phấn đấu tăng thị phần", "phấnđấu kinh doanh đạt hiệu quả cao", "tăng doanh số so với năm trước" hay khá kêunhư "giành thị phần của đối thủ cạnh tranh", "trở thành một trong những sản phẩmhàng đầu" v.v đều sẽ chẳng giúp doanh nghiệp đi đến đâu bởi vì đích đến của họquá mơ hồ

Đồng ý là hầu hết các chiêu thị mà marketing tung ra đều nhắm đến tăng thịphần, tăng doanh số, nhưng vấn đề là tăng bao nhiêu? cần thời gian bao lâu để đạtđược? Để tăng 5% doanh số thì công sức vốn liếng cần đầu tư thể hiện qua chiếnlược marketing sẽ khác với mục tiêu tăng 200% doanh số

S = Specific: Cụ thể, rõ ràng: Mục tiêu phải thật cụ thể Chẳng hạn nếu là

nhằm tăng thị phần thì là tăng bao nhiêu phần trăm? Tăng doanh số thì phải cụ thể

là bao nhiêu USD/Đồng? Cần bao nhiêu lâu, ngày, tháng năm nào kết thúc? Bằngcách nào? Nguồn vốn, nhân lực từ đâu?

M = measurable: Có thể đo đếm được.Mục tiêu đưa ra phải có đơn vị, con

số cụ thể để có thể đo đếm được Chẳng hạn như %; USD/Đồng; giờ, ngày, tháng;kg; tấn; lược khách v.v để đến khi kết thúc năm, kết thúc chương trình, kế hoạch

có thể xác định được ngay là đạt hay không đạt mục tiêu đề ra

A = Achievable: Có thể đạt được Mục tiêu đặt ra cần phải vừa đủ cao để

tranh thủ khai thác hết tiềm năng thị trường và tận dụng hết năng lực của doanhnghiệp, nhưng cũng phải thực tế ở mức có thể đạt được Bởi nếu đặt ra mục tiêu

mà ngay từ đầu mọi người đều có thể nhận ra ngày là có cố cách mấy cũng chẳngbao giờ đạt được thì sẽ chẳng ai cố gắng làm gì

R = Realistic: Thực tế.Mục tiêu đặt ra phải sát với năng lực và phải thực tế,

liệu bạn có có đủ tài nguyên nhân vật lực để đạt được mục tiêu ấy hay không?Muốn thế người đưa mục tiêu phải am hiểu thị trường, phải biết người, biết ta

T = Timed: Có hạn mức thời gian Bạn cần bao lâu để đạt được mục tiêu đề

ra Ngày Tháng năm nào?

hoặc thời gian

Công ty muốn đạt tới $60 000 doanh số bán ra sản phẩm A

tại thị trường B trong năm tài chính 2009

Thị phần (market

share)

Công ty muốn đạt tới 30% thị trường B với sản phẩm A

trong năm tài chính 2009

Tỷ lệ tăng trưởng

bán ra

Công ty muốn đạt tới 10% tỷ lệ tăng trưởng bán ra ở thị

trường B so với năm trướcThâm nhập thị

trường

Công ty muốn đạt tới 20% của toàn bộ tiềm năng thị trường

B cho sản phẩm A vào năm tài chính 2009Doanh lợi hoặc

doanh số trên vốn

đầu tư (ROI)

Công ty muốn đạt được 12% ROI sau khi trừ thuế đối vớisản phẩm A tại thị trường B trong chu kỳ sống của sản phẩm

Trách nhiệm xã hội Công ty muốn được xem xét như những công dân tốtĐổi mới hình ảnh

của công ty

Công ty muốn được xem như những nhà cung cấp tin cậycủa những hàng hóa và sản phẩm Công ty muốn được xemnhư những người dẫn đạo về đổi mới công nghệ trong ngành

công nghiệp này

2 Phân tích môi trường marketing

Phân tích môi trường Marketing là một trong những khâu cơ bản để mỗi

một công ty có thể hình thành nên những chiến lược đúng đắn Do tính chất luônbiến động, khó khống chế và hoàn toàn bất định, môi trường marketing động chạmsâu sắc đến đời sống công ty Những biến đổi diễn ra trong môi trường này khôngthể gọi là chậm và khó để có thể dự đoán trước được Nó có thể gây ra những điềubất ngờ lớn và những hậu quả nặng nề Vì thế công ty cần phải chú ý theo dõi tất

cả những diễn biến của môi trường bằng cách thường xuyên rà soát, theo dõi, đưa

ra những dự đoán và đánh giá môi trường, không chỉ vậy, với đặc thù Marketing,cần tiến hành những cuộc nghiên cứu và thu thập thông tin thị trường để có thểđiều chỉnh và thiết kế những chiến lược Marketing sao cho phù hợp, đáp ứngnhững thách thức và cơ hội mới trên thị trường

2.1 Môi trường vĩ mô:

Các công ty, những người cung ứng, những nhà trung gian Marketing,khách hàng, các đối thủ cạnh tranh và công chúng đều hoạt động trong môi trường

vĩ mô rộng lớn của các lực lượng và xu hướng tạo ra những cơ hội nhưng đồngthời cũng làm nảy sinh những mối đe dọa Những lực lượng này là những lựclượng “ không thể khống chế được” mà công ty phải theo dõi và đối phó Trongbức tranh toàn cầu đang biến đổi nhanh chóng, công ty phải theo dõi 7 lực lượngchủ yếu, cụ thể là môi trường kinh tế, tự nhiên, khoa học- công nghệ, chính trị-pháp luật, văn hóa, xã hội và môi trường toàn cầu

2.1.1 Môi trường kinh tế:

Trạng thái của môi trường kinh tế cho thấy sự lành mạnh, thịnh vượng củamột nền kinh tế, là bức tranh toàn cảnh sức khỏe của một đất nước, qua đó, nhữngnhà đầu tư, những công ty có thể đưa ra những đánh giá, nhận định khái quát vềmôi trường đầu tư, khả năng sinh lợi, quy mô thị trường …

Những ảnh hưởng từ nền kinh tế của một đất nước đến một công ty là khásâu sắc, nó có thể làm thay đổi khả năng tạo ra giá trị và thu nhập của công ty Bốnnhân tố quan trọng cần phải theo dõi khi đề cập đến nền kinh tế chính là: tỷ lệ tăngtrưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ suất hối đoái và tỷ lệ lạm phát Thông qua 4

nhân tố này, mỗi công ty có thể đưa ra những ý kiến sơ lược về quy mô thị trường,sức mua của khách hàng và khả năng sinh lời trên đồng vốn đầu tư….

2.1.2: Môi trường văn hóa xã hội:

Thông qua môi trường này, chúng ta có thể biết các giá trị văn hóa và thái

độ xã hội của người dân Mỗi một môi trường đều có thể là cơ hội nhưng cũng cóthể là đe dọa cho bất cứ công ty nào Đây là những nhân tố vô hình nhưng lại cóvai trò to lớn, nhất là nó ảnh hưởng đến tâm lý cũng như hành vi mua của kháchhàng Đặc biệt là tính bền vững của những giá trị văn hóa cốt lõi và các yếu tố vănhóa đặc thù sẽ ảnh hưởng rất lớn đến các quyết định Marketing, cho nên, khôngchỉ có nhân viên làm Marketing mà bất kỳ công ty nào lấy khách hàng làm trọngtâm đều cần phải quan tâm

2.1.3: Môi trường chính trị- pháp luật:

Các nhân tố chính trị- pháp luật cũng có những tác động lớn đến các cơ hội

và đe dọa từ môi trường Điều chủ yếu trong phân đoạn này chính là sự tương tác

hỗ trợ đến từ hai phía, cả chính phủ- những người làm luật và các công ty- nhữngngười thực hiện luật Luật pháp hay chính sách kinh doanh nào của chính phủ đềubắt nguồn từ thực tiễn cuộc sống, khi môi trường thay đổi, cạnh tranh và các hìnhthức kinh doanh ngày càng đa dạng, thì đòi hỏi chính phủ cũng phải thường xuyênđưa ra, điều chỉnh những nội dung để có thể phù hợp với môi trường Bên cạnh đó,những công ty cần phải phân tích, theo dõi những sự biến đổi đó, như luật chốngđộc quyền, luật bảo hộ thương mại, luật cạnh tranh, luật đăng ký bản quyền…để

có những sự thay đổi kịp thời

2.1.4: Môi trường công nghệ:

Chính những thay đổi trong môi trường công nghệ đã đưa thế giới bướcsang những trang sử mới Đặc biệt trong môi trường kinh doanh như ngày này, cóthể dẫn chứng ra như chính công nghệ Internet, không dây đã xóa bỏ nhữngkhoảng cách giữa các công ty cho dù họ ở nơi nào trên thế giới Phân đoạn này còn

đề cập đến các thể chế, các hoạt động liên quan đến việc sáng tạo ra các kiến thứcmới, chuyển dịch các sự kiện đó đến các đầu ra, các sản phẩm, các quá trình và các

vật liệu mới Cũng chính từ môi trường công nghệ đã tạo cơ hội cho những công

ty ra đời sau có dịp được cạnh tranh và giành thị phần, hạ thấp chiều cao của rào

cản nhập cuộc và có thể định hình lại cấu trúc ngành tận gốc rễ….

2.1.5: Môi trường nhân khẩu học:

Phân đoạn nhân khẩu học liên quan đến dân số, cấu trúc tuổi, phân bố địa

lý, cộng đồng các dân tộc và phân phối thu nhập Những nhân tố này tác động sâusắc đến mỗi một công ty, bao gồm cả đe dọa và cơ hội Có thể dẫn chứng một ví

dụ như: nếu dân số nước đó đang già đi, thì đó là cơ hội cho những loại hình kinhdoanh chăm sóc sức khỏe, ăn uống và nghĩ dưỡng nhưng lại đe dọa các công tytrong tình hình thiếu nguồn lao động trẻ…

2.1.6: Môi trường tự nhiên:

Môi trường tự nhiên chính là nêu rõ thực trang về nguồn nguyên liệu đầuvào cho quá trình sản xuất Tuy nhiên, không phải đất nước nào cũng được bantặng những nguồn tài nguyên đáng giá và hiện nay, thế giới cũng đang chứng kiến

sự cạn kiệt và suy giảm dần nguyên liệu, nhất là sự ô nhiễm môi trường và trái đấtđang nóng lên Rất nhiều nhà khoa học đã và đang tìm ra những nguồn nguyênliệu mới và sạch để cải thiện tình hình Điều này đặt ra cho những công ty phải đốimặt với những tổ chức, hiệp hội, công chúng về vấn đề môi trường khi tung ra mộtsản phẩm, đặc biệt là sản phẩm mới

2.1.7: Môi trường toàn cầu:

Ngày nay, hầu như ranh giới giữa các quốc gia ngày càng bị thu hẹp Mỗimột công ty đều ấp ủ những sứ mệnh chinh phục toàn cầu Dịch chuyển vào thịtrường quốc tế mở ra một tiềm năng và tầm với cho các doanh nghiệp Họ có thểkhai thác những lợi thế về chi phí nhân công, nguyên liệu từ các quốc gia khác đểlàm giảm chi phí cho đầu ra sản phẩm Tuy nhiên, họ phải đối mặt với sự khác biệt

về văn hóa, chính trị- pháp luật của mỗi nước, điều đó ảnh hưởng mạnh đến mẫu

mã, hình dáng, kiểu cách…của sản phẩm và các hoạt động truyền thông Do đó,

khi tham gia vào thị trường toàn cầu, họ cần phải có sự cân nhắc và tiến hànhnghiên cứu kỹ lưỡng.

2.2 Môi trường vi mô:

2.2.1 Phân tích môi trường Ngành:

Các nhà quản trị không thể hình thành một định hướng dài hạn hay mộtquyết định chiến lược nếu họ không hiểu biết một cách sâu sắc về tình thế chiếnlược của công ty, bản chất, điều kiện cạnh tranh mà nó phải đối mặt, cách thức tạo

ra sự phù hợp giữa các nguồn lực và khả năng với những điều kiện đó Do đó,Michael E Porter đã đề ra một khuôn khổ giúp các nhà quản trị nhận ra các cơ hội

và nguy cơ mà doanh nghiệp phải đương đầu trong một ngành Khuôn khổ củaPorter được gọi là mô hình 5 lực lượng cạnh tranh Porter chỉ ra rằng các lực lượngnày càng mạnh, càng hạn chế khả năng của các công ty hiện tại trong việc tăng giá

và có được lợi nhuận cao hơn

2.2.1.1 Nguy cơ xâm nhập của các đối thủ tiềm năng:

Lực lượng này bao gồm các công ty hiện không có trong Ngành nhưng họ

có khả năng làm được điều đó nếu họ muốn Nhận diện các đối thủ có thể thâmnhập vào Ngành là một điều quan trọng, bởi họ có thể đe dọa đến thị phần của cáccông ty hiện có trong ngành Tham gia vào thị trường có phần muộn màng, muốn

Các đối thủ tiềm năng

Sản phẩm thay thếCác đối thủ cạnh tranh trong ngành

có chổ đứng đòi hỏi những công ty đi sau phải có những sự khác biệt, đổi mới, cóthể từ năng lực hoặc phương thức sản xuất mới Chính sự có mặt của họ sẽ phầnnào thay đổi lại diện mạo cũng như cấu trúc cố hữu trong Ngành Tuy nhiên, họphải chịu sự đe dọa và trả đũa từ những công ty hiện hữu, được biểu hiện thôngqua rào cản nhập cuộc Rào cản này bao gồm các nhân tố gây khó khăn, tốn kémcho các đối thủ khi họ muốn thâm nhập Ngành, và thậm chí, khi họ đã thâm nhậpđược, họ sẽ bị đè ép vào tình thế bất lợi Các rào cản thường thấy chính là sự trungthành nhãn hiệu, lợi thế chi phí tuyệt đối và tính kinh tế theo quy mô, ngoài ra còn

có thể là chi phí chuyển đổi, quy định của chính phủ và sự trả đũa

2.2.1.2: Cạnh tranh giữa các đối thủ trong Ngành:

“Buôn có bạn, bán có phường”, khi kinh doanh, cho dù đó là hình thức nào,lớn hay nhỏ, mọi người đều có tâm lý kết bạn để dễ cho hoạt động kinh doanh.Tuy nhiên, chính sự phụ thuộc giữa các công ty, hành động của công ty này ảnhhưởng, tác động dây chuyền đến các công ty khác khiến cho mối quan hệ giữa họngày càng phức tạp Nhất là những công ty có tham vọng muốn khẳng định vị trícủa mình trên thị trường Những cuộc tranh đua thường diễn ra ngầm định, đến khi

lộ diện sẽ là những cuộc chạy đua về giá, hoặc các dịch vụ chất lượng tăng thêmcho khách hàng Điều này về lâu dài sẽ ảnh hưởng đến khả năng sinh lời của mỗicông ty Một cách khái quát, mức độ cạnh tranh trong Ngành là một hàm số của 3nhân tố chính: cấu trúc cạnh tranh Ngành, các điều kiện nhu cầu và rào cản rờiNgành cao

Với cấu trúc cạnh tranh Ngành: Đối với Ngành phân tán, rào cản nhập cuộcthấp, sự khác biệt về sản phẩm không nhiều, điều này tạo ra khuynh hướng tănggiảm lợi nhuận có tính chu kỳ Nhưng với những Ngành tập trung, những công tytrong Ngành có sự phụ thuộc lẫn nhau, do vậy, thay vì những cuộc chạy đua về giálàm giảm khả năng sinh lời, những công ty trong Ngành cố gắng bằng nguồn lựccủa mình để tạo sự khác biệt về sản phẩm hoặc đưa ra những dịch vụ chăm sóckhách hàng nhằm gia tăng lòng trung thành với thương hiệu công ty và sản phẩm

Do đó, chúng ta thường thấy, cứ đến dịp sẽ có những công ty đua nhau làmkhuyến mãi, quảng cáo hay tổ chức sự kiện.

Các điều kiện nhu cầu: Khi nhu cầu mua sắm hay sử dụng dịch vụ củakhách hàng gia tăng, điều đó sẽ làm hạ nhiệt những cuộc cạnh tranh giữa các công

ty trong cùng một Ngành, bởi vì tất cả các công ty đều có thể bán nhiều hơn màkhông phải giành thị trường của các công ty khác Và ngược lại, khi nhu cầu cầmchừng và có xu hướng giảm, thì khi đó, cường độ cạnh tranh giữa các công tydiễm ra mạnh mẽ hơn

Rào cản rời Ngành: đây chính là các ràng buộc làm cho nhiều công ty tuykinh doanh không có lời những vẫn không rời khỏi Ngành

2.2.1.3: Năng lực thương lượng của người mua:

Tùy vào từng Ngành, từng sản phẩm mà sức mạnh thương lượng của ngườimua cũng khác nhau Những người mua vẫn cần phải xem xét vì ở một vị thế nào

đó, họ có thể yêu cầu công ty thực hiện giảm giá thấp hơn hoặc yêu cầu dịch vụcao hơn

2.2.1.4: Năng lực thương lượng của nhà cung cấp:

Các nhà cung cấp có thể trở nên một mối đe dọa khi họ có thể thúc ép nânggiá hoặc giảm yêu cầu chất lượng đầu vào mà họ cung cấp cho công ty, điều đó sẽlàm giảm khả năng cạnh tranh và khả năng sinh lời Tuy nhiên, cũng giống nhưkhách hàng, không phải lúc nào nhà cung cấp cũng có quyền lực chủ đạo Khicông ty là khách hàng chính, hoặc có nhiều nhà cung ứng thì họ trở nên yếu thếhơn Do vậy, tùy đặc thù từng Ngành mà công ty cần có những chính sách hợp lý

2.2.1.5: Khả năng của các sản phẩm thay thế:

Những sản phẩm thay thế là những sản phẩm có công dụng, chức năng, đápứng gần giống với nhu cầu của khách hàng đối với sản phẩm hiện tại công ty cungứng Một khi, sản phẩm có nhiều những sự lựa chọn khác, nó sẽ đe dọa đến khảnăng đặt giá cao và do đó hạn chế khả năng sinh lời của sản phẩm Đứng trướctình huống này, công ty cần tạo cho sản phẩm những sự độc đáo nhất định, khó bắt

chước và khó thay thế để khách hàng không lựa chọn các sản phẩm cùng chứcnăng.

2.2.2: Phân tích bên trong:

Cùng kinh doanh dưới sự tác động của cùng những nhân tố vĩ mô vàNgành, tuy nhiên, thị trường vẫn chứng kiến, có những công ty vẫn có khả năngsinh lợi cao hơn nhưng công ty khác Vậy đâu là nguyên do thực sự? Đâu là nềntảng của các lợi thế cạnh tranh? Mục đích chính của phân tích bên trong chính lànhận diện các nguồn tiềm tàng cũng như đang hiện hữu tạo ra lợi thế cạnh tranhbền vững của công ty, từ đó phác họa những điểm mạnh mà công ty đang sở hữucũng như những điểm yếu cần phải khắc phục

2.2.2.1 Xác định những lợi thế cạnh tranh:

Để phân tích chiến lược hiện tại, có thể dựa vào hai chỉ tiêu tài chính Thứnhất, công ty có đạt được các trạng thái tài chính và những mục tiêu mong muốnhay không? Thứ hai, công ty đạt được khả năng sinh lời trên trung bình haykhông? Nếu câu trả lời là có trong thời gian tương đối dài thì nghĩa là công ty đangnắm giữ những lợi thế cạnh tranh cốt lõi Tiếp đó công ty nên tự đánh giá nhữngđiểm mạnh cũng như yếu kém, xét trên phương diện so sánh với đối thủ cạnhtranh Từ đó đưa ra những đánh giá về khả năng hiệu quả giữa chi phí bỏ ra và lợinhuận thu được, chất lượng sản phẩm cũng như dịch vụ công ty cung cấp, sự cảitiến sản phẩm, quá trình của công ty và những cam kết với cải tiến và cuối cùng làkhả năng đáp ứng khách hàng Quan trọng hơn, những lợi thế đó công ty làm cóvượt trội hơn đối thủ cạnh tranh hay không? Khách hàng nhìn nhận như thế nào vềcông ty và đối thủ?

2.2.2.2: Nguồn gốc lợi thế cạnh tranh mà công ty đang nắm giữ:

Muốn biết công ty đang sở hữu những lợi thế cạnh tranh nào thì mỗi mộtcông ty cần đánh giá và đánh giá một cách khách quan những nguồn lực của công

ty xét trên 4 tiêu chí: khó bắt chước, khó thay thế, hiếm và đáng giá Những nguồnlực đó có thể hữu hình hoặc vô hình, ví dụ như: nguồn nhân lực, nguồn cải tiến-

đổi mới, nguồn danh tiếng, nguồn vật chất…., tuy nhiên, đây phải là những nguồnlực mang tầm dài hạn và là những tài sản chiến lược của công ty.

2.3: Phân tích ma trận SWOT trong việc hình thành chiến lược kinh doanh:

Phân tích SWOT chính là phân tích các yếu tố bên ngoài môi trường màmỗi công ty phải đối mặt (các cơ hội và nguy cơ) cũng như các yếu tố thuộc môitrường nội bộ doanh nghiệp ( các điểm mạnh và điểm yêu) Đây là một việc làmkhó, đòi hỏi nhiều thời gian, công sức, chi phí, khả năng thu thập, phân tích và xử

lý thông tin sao cho hiệu quả nhất

Với sự phân tích môi trường vĩ mô, môi trường Ngành cũng như nội bộ củacông ty, ta có thể đưa ra những cơ hội, đe dọa, điểm mạnh và điểm yếu TheoAlbert Humphrey, nhà kinh tế và là thành viên ban quản trị của cùng lúc công ty

và là chuyên gia cố vấn cho nhiều công ty ở nhiều nước đã cụ thể hóa SWOTthành 6 mục tiêu hành động sau:

1 Sản phẩm ( chúng ta sẽ bán cái gì?)

2 Qúa trình ( chúng ta bán bằng cách nào?)

3 Khách hàng ( chúng ta bán cho ai?)

4 Phân phối ( chúng ta tiếp cận khách hàng bằng cách nào?)

5 Tài chính ( giá, chi phí và đầu tư bằng bao nhiều?)

6 Quản lý ( làm thế nào chúng ta quản lý được tất cả những hoạt động)

Sau đây là khung phân tích SWOT:

+ Các kết hợp SO: Sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để tận

dụng những cơ hội bên ngoài

+ Các kết hợp ST: Tận dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để khắc

phục những đe dọa bên ngoài

+ Các kết hợp WO: Cải thiện những điểm yếu của doanh nghiệp để tận

dụng những cơ hội bên ngoài

+Các kết hợp WT: Giảm điểm yếu bên trong doanh nghiệp và tránh những

mối đe dọa của môi trường bên ngoài

3 Phân khúc thị trường: Nhà tiếp thị, cả công nghiệp và tiêu dùng đề

nhận thấy rằng khách hàng không chỉ gói gọn ở những khách hàng hiện tại mà còntương lai với nhu cầu và mong muốn là hoàn toàn khác nhau Dù là khách hàngB2B nhưng nhu cầu, mong muốn, quy trình mua và sự ảnh hưởng của trung tâmmua cũng khác nhau đối với từng đối tượng công ty Hơn nữa, không có mộtMarketing-Mix nào có thể hấp dẫn với hầu hết tất cả các khách hàng trong cùngmột hay nhiều phân đoạn Do đó, phân đoạn thị trường thành những nhóm nhỏ hay

các phân khúc trở thành yếu tố chủ chốt xác định một chiến lược Marketing hiệuquả.

3.1 Phân khúc thị trường là gì

Phân khúc thị trường được định nghĩa là “một nhóm nhỏ các khách hànghiện tại và tiềm năng với một số đặc tính chung, liên quan đến việc giải thích và

dự đoán phản ứng của họ đối với những kích thích Marketing của nhà cung cấp”

3.2 Tại sao cần phải phân khúc thị trường:

Đối với các công ty B2B, do đặc thù “thị trường sản phẩm công nghiệp làkhông đồng nhất lớn, phức tạp và thường khó tiếp cận, bởi vì có quá nhiều sảnphẩm và cũng vì sự đa dạng của khách hàng” cho nên rất khó để có thể phân khúctrong marketing công nghiệp Lý do dễ hình dung nhất là những khách hàng hiệntại và tiềm năng trong một thị trường hiếm khi giống nhau trong quá trình muahàng và dịch vụ công nghiệp, mỗi công ty có những thủ tục, chính sách, quy trìnhmua khác nhau Nhưng nếu những nhà phụ trách Marketing công nghiệp có thểxác định được những khác biệt này và phân chia khách hàng hiện tại và tiềm năngthành những phân nhóm tương tự thì có thể xây dựng được các chiến lượcMarketing có hiệu quả hơn để phục vụ cho những khác biệt đó Bởi vậy, phânkhúc thị trường là rất cần thiết Thêm vào đó, một khi đã phân khúc tốt thì đó sẽ làmột đòn bẩy giúp cho công ty hiểu được nhu cầu và mong muốn của người mua vàảnh hưởng mua, từ đó có những hành động, sản phẩm,….đem lại sự hài lòng vàthỏa mãn cao hơn cho khách hàng, tạo nên mối quan hệ tốt đẹp và lâu dài giữa haibên, điều đó là cực kỳ quan trong nhất là trong giai đoạn nền kinh tế liên tục biếnđổi và chịu sự cạnh tranh khốc liệt từ nhiều công ty quốc tế

3.3 Tiêu chuẩn sử dụng để phân khúc thị trường:

Dù là phân khúc thị trường B2B hay B2C thì vấn đề đầu tiên đặt ra đó làxác định những biến tốt nhất để sử dụng trong phân khúc Với các công ty B2B, họthường phân khúc theo biến số địa lý hay nhân khẩu, tuy nhiên, một khi đã tiếnhành phân khúc thì 2 yếu tố này không đáp ứng kịp thời và đầy đủ thông tin vềhành vi mua, các công ty chỉ nên coi đây là biến số phụ trợ và cần phải kết hợp với

các biến số khác như quá trình mua hay đặc tính của người mua…để có thể phânkhúc một cách rõ nét hơn đặc điểm của khách hàng.

3.3.1: Biến số địa lý:

Với tiêu thức phân đoạn địa lý, các công ty B2B thường lấy vùng của mộtnước như là địa điểm nhân khẩu thông thường và giả thiết rằng đặc điểm và cáchthức sử dụng là khá đồng nhất và trên cơ sở đó dự đoán hành vi người mua.Tiêuthức này không chỉ dễ thực hiện mà còn có ý nghĩa mang tầm chiến lược, bởi vì nóliên quan đến các dự tính thị trường và tiềm năng bán, xác định các lãnh thổ và giá

cả bán và đến việc xác định địa điểm các nơi phân phối

Mặc dù chỉ phân khúc theo địa lý là hoàn toàn ở mức sơ cấp bởi vì cácđộng cơ mua không được xác định và cách thức sử dụng, hành vi mua cũng không

rõ ràng nhưng chọn một vài phân khúc nhất định và lờ đi các phân khúc khác cóthể là một cách tốt để tập trung các nguồn lực Marketing, điều này cũng giải thích

vì sao nó là phương pháp thông dụng trong Marketing công nghiệp

3.3.2: Phân khúc dựa vào biến số nhân khẩu: Dựa vào số lượng nhân

viên của từng doanh nghiệp để phân khúc

3.3.3: Tiêu chuẩn quá trình mua:

Những khách hàng có quá trình mua tương tự nhau có thể được coi là mộtphân khúc thị trường Phương pháp phân khúc này phức tạp hơn so với 2 biến sốtrước nhưng nếu thực hiện đúng, nó liên quan chặt chẽ hơn đến hành vi mua

3.3.4 Tiêu chuẩn lợi ích sản phẩm: Tùy theo mục đích sử dụng sản phẩm

hay nói cách khác và lợi ích mà sản phẩm mang lại cho từng khách hàng để cócách phân chia thị trường khác nhau

3.4: Yêu cầu khi phân đoạn thị trường:

Phân đoạn thị trường không có nghĩa đơn giản là chỉ phân chia thị trườngtổng thể thành nhiều phân đoạn nhỏ và chọn lấy bất kỳ một phân đoạn là đều cóthể kinh doanh mang lại hiệu quả Tất cả cần phải thỏa mãn một số yêu cầu:

 Tính đo lường được: quy mô, sức mua, và các đặc điểm của khúc thị

trường đều có thể đo lường được Tuy nhiên, vẫn có nhiều những biến số nhất địnhnào đó liên quan đến yếu tố cá nhân lại rất khó đo lường chính xác

 Khá lớn: Nghĩa là quy mô, nhu cầu phải khá lớn và sinh lời xứng đáng

để phục vụ Tuy nhiên, đối với những công ty đáp ứng thị trường ngách, thì quy

mô khá lớn nhưng phải không tạo ra sự thu hút đối với những nhà dẫn đạo thịtrường Một khi khúc thị trường là khá lớn, thì chi phí tính trên đầu người cho mộtchiến dịch Marketing hay bất kỳ hoạt động nào khác của công ty sẽ được giảm bớt

và gia tăng khả năng sinh lời cho công ty

 Có thể tiếp cận được: Các khúc thị trường phải tiếp cận được và phục

vụ có hiệu quả

 Có thể phân biệt được: Các khúc thị trường này khác biệt nhau về

quan niệm và đáp ứng khác nhau đối với các yếu tố Marketing- Mix và chươngtrình Marketing khác nhau Mỗi người luôn khác nhau về hoàn cảnh, yếu tố tâmlý…Do đó, khi ứng xử trước một tình huống cụ thể, như mua một sản phẩm gì, họđều có những cách thức mua và lựa chọn khác nhau Chính điều đó làm cho họ trởnên khác biệt và dễ nhận dạng

 Có thể hoạt động được: Có thể xây dựng những chương trình có hiệu

quả để thu hút và phục vụ những thị trường đó Tùy vào nguồn lực, khả năng củatừng công ty mà họ phải lựa chọn những phân khúc thị trường phù hợp, chỉ có nhưvậy, những chiến dịch quảng bá, Marketing mới có hiệu quả

 Quy mô và mức tăng trưởng của từng phân khúc: Quy mô lớn sẽ là

một bản cam kết hiệu quả để tránh rủi ro khi kinh doanh Quy mô lớn chứa đựngmột khả quan về sức mua, sự thành công của những chiến dịch như tung sản phẩmmới, truyền thông, marketing…Đây chính là mong muốn của những công ty cónguồn lực mạnh, họ ít khi đặt sự chú ý của mình tới những thị trường nhỏ bé.Nhưng với những công ty nhỏ thì ngược lại, họ luôn cố gắng để phục vụ tốt nhữngthị trường ngách, làm bàn đạp tấn công những thị trường lớn hơn Tuy nhiên, nênhiểu rằng quy mô lớn nhưng mức tăng trưởng không cao, có thể nhanh chóng đếntình trạng bảo hòa thì lại không tốt chút nào Mọi công ty đều mong muốn khúc thịtrường của mình có mức tiêu thụ và lợi nhuận ngày càng tăng, mặc dù điều đó cóthể dự báo một sự cạnh tranh khốc liệt giữa các đối thủ làm giảm khả năng sinhlời

 Mức độ hấp dẫn về cơ cấu của khúc thị trường:

Một thị trường nếu chỉ có quy mô và mức tăng trưởng mong muốn nhưnglại thiếu tiềm năng sinh lời cũng không được đánh giá cao Tuy nhiên, thế nào làtiềm năng sinh lời mong muốn, theo Porter điều đó phụ thuộc vào sức mạnh của 5lực lượng cạnh tranh Mỗi lực lượng tiềm ẩn những mối đe dọa cũng như cơ hộikhi tham gia vào thị trường Chẳng hạn như, một phân khúc hấp dẫn sẽ thu hútnhững đối thủ mới, họ mang theo năng lực sản xuất mới, những ứng dụng côngnghệ mới, điều đó đặt ra những thách thức cho những đối thủ đang hiện hữu, buộc

họ phải đối mặt với nguy cơ phải chia sẻ thị phần và cải tiến những quy trình vốncó…Do vậy, phân khúc thị trường sinh lời cao phải bao gồm khả năng nhập cuộccao nhưng rời ngành lại thấp, để số lượng công ty đáp ứng nhu cầu trong Ngànhkhông nhiều và tránh những cuộc rượt đuổi về giá, chất lượng, làm gia tăng chi phínhưng kém hiệu quả về doanh thu

 Mục tiêu và nguồn tài nguyên của công ty: Hai yếu tố trên có hấp dẫn

thế nào thì cũng chưa đủ để đưa ra quyết định lựa chọn phân khúc thị trường nào

Tất cả phụ thuộc vào định hướng cũng như khả năng, nguồn lực mà mỗi công tyđang sở hữu Mỗi một phân khúc luôn kèm theo những yêu cầu nhất định để thànhcông Do đó, nếu lựa chọn một phân khúc mà mình không có đủ khả năng để tạo

ra sự khác biệt hoặc vượt trội hơn so với đối thủ thì đến một lúc nào đó công ty sẽcảm thấy quá sức và không thể bắt kịp thị trường Tóm lại, công ty chỉ nên theođuổi những phân khúc mà ình có thể cung ứng những giá trị lớn hơn

5 Lựa chọn thị trường mục tiêu:

Sau khi đã có những đánh giá nhất định thì mỗi công ty cần lựa chọn ra mộthoặc một vài thị trường để theo đuổi Về vấn đề này, công ty có thể xem xét 5 cáchlựa chọn thị trường phổ biến sau:

 Tập trung vào một khúc thị trường: Nếu lựa chọn chỉ đáp ứng một

phân khúc thị trường nhất định thì có những thuận lợi và khó khăn riêng của nó

Có thể, công ty sẽ có những am hiểu sâu sắc về đặc điểm cũng như nhu cầu củakhách hàng trong phân khúc này, điều đó sẽ giảm những chi phí do công ty cps thểchuyên môn hóa sản xuất, phân phối và khuyến mãi Một khi công ty dành vị thếchủ đạo tại phân khúc này thì họ có cơ hội đạt được tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu

tư cao Tuy nhiên, khó khăn chủ yếu khi lựa chọn tập trung vào một phân khúcchính là sự có mặt của đối thủ cạnh tranh sẽ làm giảm khả năng sinh lời cũng nhưmang lại nhiều rủi ro khi công ty tiến hành những chương trình Marketing rầm rộ

 Chuyên môn hóa có chọn lọc: Nghĩa là thay vì tập trung vào một phân

khúc có thể hàm chứa nhiều rủi ro, công ty có thể phân tán rủi ro khi lựa chọnnhiều phân khúc khác nhau, có thể không có những mối liên hệ giữa các phânkhúc, nhưng điểm chung chính là chúng đều có khả năng sinh lời và tiềm năng đểphát triển Một khi, tồn tại một phân khúc trở nên không còn hấp dẫn nữa, thì lợinhuân từ những phân khúc khác có thể bổ sung hoặc hỗ trợ để công ty vẫn có thểtiếp tục kinh doanh có lãi

 Chuyên môn hóa sản phẩm: Cách thức này đòi hỏi công ty phải sản

xuất một sản phẩm nào đó có thể đáp ứng nhiều thị trường, nhiều đối tượng kháchhàng khác nhau, thường là những sản phẩm chuyên dụng, ví dụ kính hiển vi Tuy

nhiên, một khi trên thị trường xuất hiện những sản phẩm thay thế thì có thể công

ty sẽ đứng trước những nguy cơ biến mất khỏi thị trường

 Chuyên môn hóa thị trường: Tương tự như chuyên môn hóa sản

phẩm, nhưng thay vì sản phẩm, công ty sẽ tập trung vào việc tập tring vào việcphục vụ nhiều nhu cầu của một nhóm khách hàng cụ thể Điều này, có thể giúpcho công ty đạt được những danh tiếng, uy tín trong thị trường của mình, nhưngđồng thời, tiềm ẩn một rủi ro khi khách hàng thay đổi về cách thức sử dụng sảnphẩm hoặc cắt giảm ngân sách mua sắm

 Phục vụ toàn bộ thị trường: Đây chính là sự lựa chọn của nhiều công

ty sở hữu nguồn lực mạnh Họ tham vọng muốn bao phủ thị trường, bằng cáchtung ra nhiều sản phẩm phục vụ cùng lúc nhiều nhóm khách hàng Có hai cáchthức áp dụng cách phân đoạn này, đó là thông qua marketing không phân biệt vàMarketing phân biệt

- Marketing không phân biệt: Điều này nghĩa là công ty sẽ bỏ qua

những khác biệt trong nhu cầu của khách hàng và chỉ quan tâm tới những đặcđiểm, yêu cầu chung nhất, nổi bật nhất về sản phẩm của đại đa số khách hàng đểphục vụ Công ty thiết kế và sử dụng chương trình Marketing nào thu hút đông đảongười mua nhất, dựa vào phân phối và quảng cáo đại trà để tiếp cận khách hàng

Dễ thấy, thực hiện chiến lược này sẽ giảm chi phí, từ đó đưa ra mức giá thấp hơn

so với đối thủ và giành thị phần Tuy nhiên, ngày nay, xu thế Marketing one to one( một đối một) đang thể hiện lợi thế của nó, khách hàng khác nhau dẫn đến nhucầu, ý nghĩa biểu tượng cũng khác nhau, do đó, họ muốn những sản phẩm chuyênbiệt để thể hiện sự khác biệt hóa Mà như vậy thì Marketing không phân biệt khó

có thể đáp ứng được

- Marketing phân biệt: Với Marketing phân biệt thì ngược lại, lấy nhu

cầu của số ít để phục vụ Họ thiết kế đa dạng về chủng loại, mẫu mã, màu sắc đểphục vụ nhiều đối tượng khách hàng Điều này có thể làm gia tăng chi phí vềquảng cáo, chi phí sản xuất hay các chương trình truyền thông; nhưng đổi lại

doanh số khi thực hiện Marketing phân biệt lại cao hơn hẳn Marketing không phânbiệt và gợi mở về một thị trường có khả năng sinh lợi cao hơn.

6 Định vị sản phẩm trên thị trường mục tiêu (Định vị thị trường) 6.1: Thế nào là định vị:

Định vị là thiết kế sản phẩm và hình ảnh của công ty làm sao để nó có thểchiếm được một chỗ đặc biệt và có giá trị trong tâm trí của các khách hàng mụctiêu

Việc định vị đòi hỏi công ty phải quyết định khuếch trương bao nhiêu điểmkhác biệt và những điểm khác biệt nào dành cho khách hàng mục tiêu Nhữngđiểm khác biệt này công ty cần đặt trên hệ quy chiếu với đối thủ cạnh tranh, sosánh những điểm khác biệt chiếm ưu thế thông qua 4 yếu tố cơ bản sau:

 Tạo điểm khác biệt cho sản phẩm: Để tạo sự khác biệt cho sản phẩm,

công ty có thể chú ý đến những đặc điểm như công dụng, kích thước, mẫu mã,kiểu dáng, khả năng lắp ráp, tháo rời, sửa chữa…

 Tạo điểm khác biệt cho dịch vụ: Ngoài sản phẩm, khách hàng luôn

quan tâm đến những dịch vụ đi kèm, chẳng hạn như: dịch vụ sau khi bán, dịch vụsửa chữa tận nhà, tư vấn cách sử dụng, giải đáp thắc mắc của khách hàng…Đôikhi, cùng một sản phẩm, nếu công ty chú trọng đến các gói dịch vụ đi kèm này sẽmang lại sự hài lòng ở khách hàng, khiến họ trung thành hơn với sản phẩm củacông ty

 Tạo điểm khác biệt cho nhân sự: Nhân viên là người phải hằng ngày

tiếp xúc, trao đổi và làm việc với khách hàng Chính họ là đại diện hình ảnh củacông ty trong mỗi lần giao dịch với khách hàng Cho nên, một nhân viên thânthiện, nhiệt tình, am hiểu chuyên môn và có trách nhiệm thì sẽ để lại dấu ấn sâusắc trong tâm trí khách hàng

 Tạo điểm khác biệt cho hình ảnh: Những đặc trưng về hình ảnh phải

mang tính sáng tạo, có sức hấp dẫn, dễ nhớ, dễ truyền đạt và phải có sự khác biệt

so với đối thủ cạnh tranh Điều đó có thể được thiết lập thông qua biểu tượng, các

sự kiện và bầu không khí của chính công ty

7 Chiến lược Marketing

7.1 Chiến lược Marketing mở rộng thị trường (theo sản phẩm – thị trường):

Chiến lược này có ý nghĩa nếu như công ty đã không khái thác hết các cơhội có trong sản phẩm và thị trường hiện tại của mình Theo Ansoff thì có nhữngchiến lược để tận dụng những cơ hội còn sót lại đó, thông qua mạng mở rộng sảnphẩm/ thị trường

Thị trường hiện tại Thị trường mới Sản phẩm hiện tại Chiến lược thâm nhập thị

Chiến lược đa dạng hóa

- Chiến lược thâm nhập thị trường: Với chiến lược này, công ty sử dụng

những sản phẩm sẵn có trong thị trường hiện có để gia tăng doanh số Có 3 cách

để thực hiện chiến lược này Thứ nhất, công ty đưa ra những thủ thuật nhằm lôi

kéo khách hàng từ phía đối thủ cạnh tranh chuyển sáng sử dụng nhãn hiệu củacông ty Thứ hai, đưa ra những công dụng mới của sản phẩm để khuyến khíchkhách hàng sử dụng nhiều hơn, chẳng hạn như: đánh răng một ngày 3 lần để bảo

vệ răng miệng, đó là một cách thức để làm cho khách hàng phải mua nhiều hơnsản phẩm Cuối cùng, thuyết phục những khách hàng chưa sử dụng sản phẩm sang

sử dụng bằng những chương trình truyền thông cổ động hoặc khuyến mãi hấp dẫn

để thu hút khách hàng dùng thủ

- Chiến lược mở rộng thị trường: Đến một lúc nào đó, thị trường hiện tại

không còn nhiều cơ hội để gia tăng doanh số, điều đó đòi hỏi công ty nên tìm kiếmnhững thị trường mới, còn bỏ ngõ để khai thác lợi thế của sản phẩm hiện tại Tạinhững thị trường mới này, họ có thể giảm chi phí về quảng cáo hay sản xuất bằngcách tận dụng hiệu quả của những chương trình hiện tại Tuy nhiên, đứng trướcnhững thị trường mới đòi hỏi công ty phải thiết lập những mối quan hệ mới vớinhà phân phối, đồng thời thực hiện những cuộc nghiên cứu để tìm hiểu nhu cầucũng như văn hóa hay những nhân tố tác động đến hành vi mua của khách hàng

- Chiến lược phát triển sản phẩm: Nhu cầu khách hàng thường xuyên

biến đối, họ yêu cầu ngày càng cao hơn về chất lượng cũng như tính năng của sảnphẩm Do đó, mỗi công ty phải thường xuyên sáng tạo, đổi mới để cho ra đờinhững sản phẩm hấp dẫn hơn Đôi khi, chỉ thay đổi hoặc tích hợp một tính năngnào đó vào sản phẩm hiện tại cũng sẽ được khách hàng đón nhận Những tính năngmới này có thể đến từ bộ phân R&D, tuy nhiên cũng không nên bỏ qua những ýkiến phản hồi của khách hàng, đó sẽ là nguồn ý tưởng cho những phát kiến mới.Với chiến lược này, công ty có thể sử dụng lại những lợi thế về sự am hiểu thịtrường hiện tại hoặc những kênh phân phối đã hiệu quả để giới thiệu sản phẩm

- Chiến lược đa dạng hóa: Chiến lược này xảy ra khi nguồn lực công ty đủ

mạnh và họ muốn bao phủ thị trường Có thể chuyển dịch sang những hình thứckinh doanh vốn không phải là điểm mạnh của công ty Nhưng với lợi thế về danhtiếng và uy tín sẳn có cộng với nguồn lực tài chính mạnh sẽ giúp cho công ty cókhả năng xâm nhập thành công

7.2 Chiến lược Marketing cạnh tranh

Theo như chiến lược Marketing cho các SBU như đã đề cập phần ở phần 2,ngoài việc thực hiện chiến lược gì, mỗi công ty cũng cần căn cứ dựa vào vị thế vàkhả năng cạnh tranh của mình để có cách thức thực hiện và đáp trả khác nhau khi

có cạnh tranh trên thị trường Mỗi công ty có thể lựa chọn những chiến lượcMarketing sau đây:

 Chiến lược của người dẫn đạo thị trường:

Đối với đa số các Ngành, luôn tồn tại một công ty chiếm một thị phần lớnhơn các công ty khác Điều đó mang lại những lợi thế nhất định buộc những công

ty khác phải chấp nhận và đi theo Tuy nhiên, do yếu tố cạnh tranh nên không nhấtthiết một công ty sẽ giữ vị trí thống trị lâu dài Luôn có những nổ lực từ nhữngcông ty khác để tranh giành ngôi vị bá chủ Do đó, với những công ty dẫn đạo thịtrường, họ phải tìm cách để bảo vị vị thế đó, thông qua 3 hướng chủ đạo:

- Mở rộng toàn bộ thị trường: Một khi công ty dẫn đạo thị trường tìm

cách để gia tăng quy mô thị trường hiện tại thì mọi công ty trong Ngành đềuhưởng lợi, tuy nhiên, lợi nhiều nhất phải kể đến công ty dẫn đầu Vì lẻ đó, họ cốgắng thông qua những nhà chuyên môn để gián tiếp đưa ra những lời khuyên mới,những công dụng sản phẩm mới…để khuyến khích khách hàng mới dùng thử, cònđối với những khách hàng hiện tại sẽ gia tăng tần suất sử dụng sản phẩm Từ đó,

mở rộng được thị trường

- Bảo vệ thị phần: Một khi ở vị thế dẫn đầu, họ phải thường xuyên đối

mặt với sự cạnh tranh mạnh mẽ, nhất là từ những công ty ở vị trí thứ hai hoặc ba

Do đó, những công ty dẫn đầu phải tìm cách để bảo vệ vị trí hiện tại Họ có thể sửdụng chiến lược phòng thủ vị thế, phòng thủ bên sườn, phòng thủ chặn trước, tấncông hay co cụm để đáp trả những đợt tấn công từ đối thủ

- Mở rộng thị phần: Mặc dù nắm giữ nhiều thị phần nhưng để bảo vệ

mình, công ty cần gia tăng khả năng giành thị phần từ những đối thủ khác

 Chiến lược của người thách thức thị trường: Đây là những công ty

nắm giữ nhiều thị phần, chỉ sau nhà dẫn đạo thị trường Do vậy, họ luôn đặt mục

tiêu phải thay đổi vị thể đó bằng nhiều những chiến lược Cách hay nhất là khôngnên đối đầu trực tiếp mà trước hết hay tích lũy nguồn lực thông qua việc mua lại,sáp nhập hay thôn tính những công ty nắm giữ những thị phần nhỏ bé, từ đó, giatăng lợi thế của mình trên thị trường Tiếp đó, công ty nên có những nghiên cứu kỹlưỡng về những điểm yếu mà công ty dẫn đầu đang mắc phải và phải chắc chắnrằng nguồn lực hiện tại của mình có thể theo đuổi lâu dài trong cuộc cạnh tranhvới đối thủ dẫn đầu này Những chiến lược thường áp dụng như là: tấn công bênsườn, tấn công bao vây, đường vòng hay du kích.

 Chiến lược của người đi theo thị trường: Đối với những công ty nắm

giữ không nhiều thị phần, họ lựa chọn cho mình hướng đi an toàn và ít rủi ro nhất,

đó là đi theo những hành động hoặc chiến lược đã mang lại thành công cho nhữngcông ty dẫn đạo thị trường theo 3 mức độ chủ yếu: sao chép hoàn toàn, nhái kiểuhay cải tiến Có thể với những bước đi thận trọng sẽ giúp công ty thoát khỏi nhữngthất bại từ những người đi trước, tuy nhiên, với cách này, hình ảnh của công tytrong tâm trí người tiêu dùng sẽ bị mờ nhạt và họ mất cơ hội giành những lợi thếcủa người tiên phong

 Chiến lược lấp chỗ trống thị trường: Thay vì phục vụ những phân

khúc thị trường đã được nhiều công ty khai thác, với những công ty lấp chỗ trốngthị trường, họ đi tìm những phân khúc còn bỏ ngõ, những thị trường ngách đểphục vụ Điều đó giúp họ thoát khỏi những đòn đáp trả từ những đối thủ mạnhhơn Với những công ty này, họ cố gắng hoàn thiện công tác dịch vụ, sản phẩm đểđáp ứng theo từng nhu cầu của từng khách hàng Tuy nhiên, quan trọng là quy môcủa những phân khúc này không quá lớn để tránh sự dòm ngó từ những đối thủkhác trong ngành nhảy vào cuộc

8 Chương trình marketing – mix (cho từng SBU)

8.1: Chính sách sản phẩm:

8.1.1 Khái niệm về sản phẩm:

Cửa hàng không phải bán nước hoa mà họ đang bán niềm hy vọng Đúngvậy, kách hàng không mua sản phẩm mà họ mua giá trị mà sản phẩm mang lại Do

vậy, nếu định nghĩa sản phẩm là tổng hợp các đặc tính vật lý và hóa học, được tậphợp theo một cách thức nào đó để tạo ra giá trị sử dụng là hoàn toàn không đúngtheo bản chất Marketing Với Marketing, sản phẩm là bất kỳ thứ gì có thể đưa vàomột thị trường để tạo sự chú ý, mua sắm, sử dụng hay tiêu thụ nhằm thỏa mãn nhucầu, ước muốn nào đó Sản phẩm có thể là: hàng hóa, dịch vụ, ý tưởng, con người,

…

Ngày nay, bên cạnh giá trị cốt lõi mà sản phẩm mang lại, khách hàng cònmuốn những dịch vụ hỗ trợ mà doanh nghiệp thực hiện, như tài trợ, tư vấn kháchhàng, thỏa thuận giao hành, dịch vụ sửa chữa, bảo hành…để gia tăng sự thỏa mãn

8.1.2: Những quyết định liên quan đến sản phẩm:

- Những quyết định liên quan đến danh mục sản phẩm:

Một danh mục sản phẩm là một tập hợp tất cả những loại sản phẩm và mặthàng mà một người bán cụ thể đưa ra để bán cho những người mua

Với danh mục sản phẩm, nhà doanh nghiệp có thể bổ sung thêm nhữngchủng loại sản phẩm mới nghĩa là mở rộng hơn danh mục sản phẩm hiện tại để thuhút khách hàng, sử dụng năng lực sản xuất dư thừa hoặc để bao phủ thị trường.Bên cạnh đó, doanh nghiệp có thể kéo dài từng loại sản phẩm và bổ sung thêm cácsản phẩm để tăng chiều sâu danh mục sản phẩm Cuối cùng, doanh nghiệp có thểtiếp tục tăng hay giảm mật độ của loại sản phẩm tùy theo ý đồ của công ty muốn

có uy tín vững chắc trong lĩnh vực hay tham gia vào nhiều lĩnh vực

- Những quyết định về loại sản phẩm:

Loại sản phẩm là một nhóm các sản phẩm có quan hệ chặt chẽ với nhau, bởi

vì chúng thực hiện một chức năng tương tự, được bán cho cùng một nhóm ngườitiêu dùng và qua cùng kênh như nhau hay tạo nên một khung giá cụ thể

Muốn có những quyết định mang tầm chiến lược liên quan đến loại sảnphẩm, điều này đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải biết đánh giá tình hình hiện tại chomỗi sản phẩm thông qua các chỉ tiêu như doanh số và lợi nhuận tính cho một sảnphẩm, đặc điểm thị trường của loại sản phẩm đó Dựa vào kết quả thu đuợc, doanhnghiệp có thể quyết định có nên kéo dài lên trên, xuống dưới hay hai bên đối với

mỗi loại sản phẩm hay không Nếu quá dài thì rất khó để quản lý và khách hàngcảm thấy mất nhiều thời gian chỉ để thử nghiệm sản phẩm mà đôi khi họ khôngphát hiện được sự khác nhau giữa các sản phẩm; tuy nhiên ngược lại nếu ngắn quáthì doanh nghiệp không bao phủ hết thị trường và không tận dụng được nhữngnguồn lực sẳn có như danh tiếng hay năng lực sản xuất, kênh phân phối,…Liênquan đến vấn đề này, nhà quản trị phải đưa ra những quyết định như hiện đại hóasản phẩm, làm nổi bật sản phẩm hay thanh lọc loại sản phẩm để có thể đứng vữngtrên thị trường cạnh tranh.

- Quyết định nhãn hiệu:

Nhãn hiệu là tên, thuật ngữ, ký hiệu, biểu tượng hay kiểu dáng, hoặc một sựkết hợp các yếu tố đó nhằm xác nhận hàng hóa hay dịch vụ của một người bán haymột nhóm người bán và phân biệt chúng với những thứ của đối thủ cạnh tranh

Ngày nay, khi mua sản phẩm, khách hàng rất quan tâm đến nhãn hiệu Vấn

đề là doanh nghiệp sẽ làm thế nào khi có một sản phẩm mới ra đời Gắn nhãn theotên của sản phẩm đã có chổ đứng trên thị trường hay gắn một cái tên hoàn toànmới cho sản phẩm? Tất cả cần được tính toán kỹ lưỡng Với một sản phẩm mới ratrên thị trường, doanh nghiệp không thể biết được liệu khách hàng có ủng hộ hay

họ sẽ đánh giá như thế nào về sản phẩm? Chỉ một thất bại cũng có thể ảnh hưởngđến danh tiếng của những sản phẩm trước đó Chi phí để gắn nhãn là không hềnhỏ, chỉ tính riêng chi phí quảng cáo và khuyến mãi cho một nhãn hiệu mới đã rấttốn kém Do đó, khi tung một sản phẩm, doanh nghiệp cần đầu tư vào nghiên cứu

và phát triển những nhãn hiệu mới, những tính chất mới và không ngừng nâng caochất lượng, đồng thời, phải duy trì chương trình quảng cáo mạnh mẽ để đảm bảomức độ biết đến nhãn hiệu cao và thái độ dứt khoát chỉ dùng nhãn hiệu đó

- Quyết định về bao bì:

Qủa không sai khi nói rằng bao bì chính là người bán hàng im lặng Ngoàichức năng bảo quản, ngày nay, bao bì còn là yếu tố thu hút khách hàng, tạo niềmtin và ấn tượng cho khách hàng, là vũ khí cạnh tranh sắc bén với các sản phẩmkhác, tạo nên nhiều cơ hội cải tiến và đổi mới sản phẩm doanh nghiệp

8.2: Chính sách giá cả:

8.2.1: Thế nào là giá cả:

Theo quan điểm của Marketing, giá cả là mức độ thỏa thuận giữa ngườimua và người bán về giá trị của một sản phẩm hay dịch vụ nào đó trên thị trườngthông qua cạnh tranh, là điểm gặp gỡ của cung và cầu

Gía cả là yếu tố để tạo nên sự cạnh tranh, nhằm giúp cho doanh nghiệp tối

đa hóa lợi nhuận hiện tại, tăng khối lượng sản xuất hoặc dẫn đầu về chất lượng sảnphẩm

8.2.2: Các phương pháp định giá và điều chỉnh giá:

- Các phương pháp định giá :

Để định ra một mức giá tốt nhất cho sản phẩm của mình, các doanh nghiệp

có thể lựa chọn một trong những cách tiếp cận sau :

 Định giá theo cách cộng lời vào chi phí : Với mức chi phí sản xuất rasản phẩm, tùy theo mong muốn và đặc điểm của sản phẩm để doanh nghiệp cộngthêm vào một phần phụ, từ đó có được mức giá bán

 Định giá theo lợi nhuận mục tiêu : Nghĩa là doanh nghiệp xác định giátrên cơ sở đảm bảo tỷ suất lợi nhuận mục tiêu trên vốn đầu từ ( ROI)

 Định giá theo giá trị nhận thức được : Điều này đòi hỏi doanh nghiệpphải có những nghiên cứu để biết nhận thức của khách hàng về giá trị chứ khôngphải chi phí của người bán là căn cứ quan trọng để định giá Doanh nghiệp sửdụng những biến phi giá cả trong Marketing – Mix để tạo nên giá trị nhận thứcđược trong suy nghĩ của người mua

 Định giá theo giá trị : Cách định giá này dựa theo triết lý « tiền nào củanấy » Nghĩa là doanh nghiệp định giá ở mức mà người mua nghĩ rằng sản phẩmcủa doanh nghiệp là xứng đáng như vậy

 Định giá theo mức giá hiện hành : Điều này nghĩa là doanh nghiệp địnhgiá dựa trên sự so sánh với giá của đối thủ cạnh tranh, mà ít quan tâm đến chi phícũng như nhu cầu về sản phẩm