PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA NHÀ MÁY CHẾ BIẾN THỰC PHẨM ĐỒNG NAI

1.2.3.4 Yếu tố khoa học - công nghệ 13 MỤC LỤC Trang 1.2.3.5 Yếu tố trị, pháp luật 13 MỞ ĐẦU 1.2.4 Phân tích mơi trường vi mơ 13 Mục tiêu nghiên cứu .2 1.2.4.1 Áp lực từ đối thủ tiềm ẩn 14 Đối tượng phạm vi nghiên cứu 1.2.4.2 Áp lực cạnh tranh nội ngành 14 Phương pháp nghiên cứu 1.2.4.3 Áp lực từ khách hàng, nhà phân phối 14 Ý nghĩa khoa học thực tiễn luận văn 1.2.4.4 Áp lực từ nhà cung cấp 14 Những hạn chế luận văn 1.2.4.5 Áp lực từ sản phẩm, dịch vụ thay 14 Kết cấu luận văn 1.3 Một số công cụ để xây dựng lựa chọn chiến lược 15 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.3.1 Ma trận yếu tố bên (External Factor Evaluation - EFE)15 1.1 Khái niệm phân loại chiến lược 1.3.2 Ma trận yếu tố bên (Internal Factor Evaluation - IEF) 16 1.1.1 Khái niệm chiến lược 1.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (Competitive Image Matrix - CIM).17 1.1.2 Vai trò chiến lược 1.3.4 Ma trận SWOT (Strengths Weaknesses Opportunities Threats) 17 1.1.3 Phân loại chiến lược 1.3.5 Công cụ lựa chọn chiến lược (Ma trận QSPM) .18 1.1.3.1 Phân loại theo cấp độ chiến lược CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG SẢN XUẤT KINH 20 1.1.3.2 Phân loại theo phạm vi chiến lược DOANH CỦA NHÀ MÁY CHẾ BIẾN THỰC PHẨM ĐỒNG NAI 20 1.1.3.3 Phân loại theo hướng tiếp cận chiến lược 2.1 Giới thiệu Nhà máy Chế biến Thực phẩm Đồng Nai (D&F) 20 1.1.4 Các chiến lược đơn vị kinh doanh 2.1.1 Quá trình hình thành phát triển 20 1.1.4.1 Các chiến lược cạnh tranh theo Michael Porter .7 2.1.2 Lĩnh vực hoạt động D&F 22 1.1.4.2 Các chiến lược cạnh tranh dành cho đơn vị kinh doanh theo 2.1.3 Sản phẩm chủ yếu 22 vị trí thị phần thị trường 2.2 Phân tích yếu tố mơi trường tác động đến hoạt động sản xuất kinh 1.1.4.3 Các chiến lược kinh doanh Fred R David 10 doanh D&F 22 1.2 Quy trình xây dựng chiến lược 11 2.2.1 Yếu tố vĩ mô 22 1.2.1 Xác định nhiệm vụ, sứ mạng doanh nghiệp 11 2.2.1.1 Kinh tế 22 1.2.2 Xác định mục tiêu doanh nghiệp 11 2.2.1.2 Dân số (xã hội) .23 1.2.3 Phân tích mơi trường vĩ mơ 12 2.2.1.3 Vị trí D&F (tự nhiên) .24 1.2.3.1 Yếu tố kinh tế 12 2.2.1.4 Công nghệ 25 1.2.3.2 Yếu tố xã hội 12 2.2.1.5 Chính trị, pháp luật .25 1.2.3.3 Yếu tố tự nhiên .12 2.2.2 Yêu tố vi mô 26 2.2.2.1 Khách hàng 26 3.1.1 Sứ mệnh 61 2.2.2.2 Đối thủ cạnh tranh 30 3.1.2 Nhiệm vụ .61 2.2.2.3 Nhà cung cấp 39 3.2 Mục tiêu D&F .61 2.2.2.4 Sản phẩm thay 40 3.2.1 Các để xây dựng mục tiêu 61 2.2.2.5 Đối thủ tiềm ẩn .41 3.2.2 Mục tiêu D&F đến năm 2020 63 2.2.3 Các yếu tố mơi trường bên ngồi tác động theo Ma trận EFE 42 3.3 Xây dựng lựa chọn chiến lược để thực mục tiêu 64 2.3 Phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh D&F 43 3.3.1 Phân tích ma trận SWOT để đề xuất chiến lược 65 2.3.1 Phân tích hoạt động sản xuất 43 3.3.2 Phân tích chiến lược đề xuất 66 2.3.1.1 Về nguyên liệu sản xuất 43 3.3.2.1 Nhóm chiến lược S-O 67 2.3.1.2 Về tình hình đầu tư máy móc thiết bị cơng nghệ 44 3.3.2.2 Nhóm chiến lược S-T (Chiến lược kết hợp phía trước) 69 2.3.1.3 Các dây chuyền sản xuất chế biến 45 3.3.2.3 Nhóm chiến lược W-O (Chiến lược phát triển thị trường) 70 2.3.2 Phân tích hoạt động kinh doanh D&F 47 3.3.2.4 Nhóm chiến lược W-T 70 2.3.2.1 Về tình hình sản xuất 47 2.3.2.2 Về tình hình tiêu thụ sản phẩm hệ thống kênh phân phối 48 3.3.3 Đề xuất lựa chọn chiến lược (sử dụng công cụ Ma trận QSPM) 72 3.4 Các giải pháp để thực chiến lược lựa chọn đánh giá hiệu 2.3.3 Phân tích tình hình tài 49 chiến lược chọn 72 2.3.3.1 Phân tích kết hoạt động sản xuất kinh doanh 49 3.4.1 Các giải pháp để thực chiến lược lựa chọn .73 2.3.3.2 Phân tích hiệu sử dụng vốn số tài 51 3.4.1.1 Cơ cấu tổ chức, máy 73 2.3.4 Phân tích nguồn nhân lực 52 3.4.1.2 Giải pháp nhân 73 2.3.4.1 Về cấu tổ chức 52 3.4.1.3 Giải pháp lựa chọn đối tác .74 2.3.4.2 Về nguồn nhân lực 53 3.4.2 Đánh giá hiệu chiến lược chọn 75 2.3.5 Đánh giá yếu tố môi trường bên 54 3.5 Kiến nghị 77 2.4 Đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh D&F 55 3.5.1 Đối với Trung ương (chính sách, vĩ mơ) .77 2.4.1 Các điểm mạnh 56 3.5.2 Đối với địa phương (cấp tỉnh) .78 2.4.2 Các điểm yếu .56 3.5.3 Đối với D&F 78 2.4.3 Các hội 58 KẾT LUẬN 80 2.4.4 Các nguy .59 CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CỦA NHÀ MÁY 61 CHẾ BIẾN THỰC PHẨM ĐỒNG NAI (D&F) ĐẾN NĂM 2020 61 3.1 Sứ mệnh, nhiệm vụ 61 DANH MỤC BẢNG DANH MỤC HÌNH Trang Trang Bảng 2.1: Dân số vùng kinh tế trọng điểm phía Nam năm 2006 2010 23 Hình 1.1: Sơ đồ quy trình xây dựng chiến lược 11 Bảng 2.2: Sản lượng thịt tiêu thụ khu vực 27 Hình 1.2: Mơ hình năm áp lực cạnh tranh Michael Porter 13 Bảng 2.3: Lý mua thịt chợ truyền thống 27 Hình 2.1: Cơ cấu sản lượng theo đối tượng khách hàng năm 2010 48 Bảng 2.4: Phương tiện truyền thông quan tâm mua thịt 27 Hình 2.2: Sản lượng tiêu thụ qua năm 2008, 2009 2010 50 Bảng 2.5: Sản lượng sản xuất D&F qua năm 2008, 2009 2010 47 Hình 2.3: Doanh thu tiêu thụ qua năm 2008, 2009 2010 50 Bảng 2.6: Kết hoạt động sản xuất kinh doanh D&F 49 Bảng 2.7: Thống kê nhân D&F từ thành lập 54 Bảng 3.1: Tổng sản lượng tiêu thụ thịt Đồng Nai 10 năm (2011-2020) 63 Bảng 3.2: Tổng sản lượng tiêu thụ thịt TP.HCM 10 năm (2011-2020) 63 Bảng 3.3: Ma trận SWOT D&F 65 Bảng 3.4: Tính tốn khoản định phí 76 MỞ ĐẦU Với sách phát triển kinh tế - xã hội hợp lý, hai thập niên qua, kinh tế Việt Nam phát triển nhanh chóng chiều rộng lẫn chiều sâu Trong giai đoạn 2001-2010, kinh tế Việt Nam tăng trưởng nhanh, đạt tốc độ bình quân 7,2%/năm; tổng sản phẩm nước (GDP) bình quân đầu người năm 2010 đạt 1.000USD Mục tiêu chiến lược đến năm 2020 Việt Nam có tiêu gồm: Phấn đấu đến năm 2020 nước ta trở thành nước công nghiệp theo hướng đại; phấn đấu đạt tốc độ tăng trưởng GDP bình quân 78%/năm; GDP bình quân đầu người đạt khoảng 3.000USD(1); đồng thời, mức độ tăng dân số ổn định mức 1,3%/năm, theo quy mơ dân số Việt Nam đạt khoảng 98 triệu người vào năm 2020 Sự gia tăng dân số thu nhập ngày tăng, làm tăng nhu cầu thực phẩm số lượng chất lượng Theo số liệu thống kê năm 2010 Bộ Nông nghiệp Phát triển Nơng thơn, mức tiêu dùng bình quân thịt sản phẩm từ thịt gia súc, gia cầm người Việt Nam khoảng 31,5kg/người/năm Mặc dù tăng nhiều so với giai đoạn trước, khoảng 60% so với mức tiêu dùng bình quân giới Theo kinh nghiệm nước phát triển Việt Nam, người tiêu dùng có thu nhập cao, có xu hướng tiêu dùng loại thực phẩm có nguồn gốc từ động vật nhiều đặc biệt người tiêu dùng quan tâm nhiều đến chất lượng, vị, an toàn vệ sinh thực phẩm Đồng thời, q trình cơng nghiệp hóa thị hóa tạo điều kiện cho nhiều người tham gia vào ngành công nghiệp dịch vụ, họ nhiều thời gian để mua hàng nấu nướng theo kiểu truyền thống, làm tăng nhu cầu loại thực phẩm qua sơ chế chế biến sẵn Mặt khác, sau Việt Nam gia nhập WTO tạo điều kiện cho ngành chăn nuôi Việt Nam gia tăng khả cạnh tranh, bước tham gia vào thị trường sản phẩm chăn nuôi giới Trước xu phát triển thị trường điều kiện khách quan ngành chăn ni Việt Nam nói chung Đồng Nai nói riêng, Tổng cơng ty Cơng nghiệp thực phẩm Đồng Nai doanh nghiệp Nhà nước hoạt động theo mơ hình Cơng ty mẹ - Công ty đầu tư thực dự án Nhà máy Chế biến thực phẩm Đồng Nai (1) : Báo cáo Ban chấp hành Trung ương Đảng khóa X Văn kiện Đại hội XI Đảng (D&F) với mục tiêu xây dựng nhà máy giết mổ, chế biến sản phẩm từ thịt gia Luận văn mang lại số ý nghĩa lý thuyết thực tiễn áp dụng doanh súc, gia cầm có cơng nghệ đại nhằm khép kín quy trình sản xuất “từ trang trại nghiệp, giúp cho người quản lý điều hành doanh nghiệp nói chung D&F đến bàn ăn”, cung cấp sản phẩm an toàn, chất lượng cao đáp ứng nhu cầu tiêu dùng nói riêng có dịp nhìn lại chiến lược mình, cụ thể: nước xuất Là sở đầu tư hệ thống dây chuyền máy móc thiết bị tự động hóa cao, cơng nghệ đại đánh giá hàng đầu ASEAN thời gian qua hoạt động liên tục bị lỗ (từ năm 2008 đến năm 2010), chưa có biện pháp cắt lỗ rõ rệt thực Do đó, cần phải xây dựng chiến lược kinh doanh hợp lý, hướng phù hợp cần thiết cấp bách để D&F hết lỗ có lợi nhuận - Giúp người quản lý có nhìn tổng qt chiến lược, xây dựng chiến lược doanh nghiệp - Là tài liệu tham khảo bổ ích, thiết thực D&F xây dựng thực chiến lược, kế hoạch kinh doanh từ đến năm 2020 - Tác giả có kiến nghị hướng nghiên cứu tiếp theo, D&F tham khảo tiếp tục phát triển ý tưởng Chính vậy, tác giả chọn đề tài “Xây dựng Chiến lược Nhà máy Chế biến thực Những hạn chế luận văn phẩm Đồng Nai đến năm 2020” để viết luận văn tốt nghiệp Luận văn nghiên cứu ứng dụng mơ hình lý thuyết khoa học kinh Mục tiêu, đối tượng phạm vi, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa khoa học thực tiễn hạn chế luận văn trình bày sau: tế vào thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp Tuy nhiên, với quy mô luận văn tốt nghiệp điều kiện thời gian có hạn, phần nhận thức Mục tiêu nghiên cứu người viết đơn vị hạn chế nghiên cứu chưa đầy đủ, chắn không tránh - Hệ thống hóa sở lý luận chiến lược kinh doanh; quy trình xây dựng khỏi số thiếu sót phương pháp luận lẫn phương pháp nghiên cứu Theo tác lựa chọn chiến lược - Phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh Nhà máy Chế biến thực phẩm Đồng Nai (sau gọi tắt D&F); đánh giá yếu tố ảnh hưởng đến phát triển từ nghiên cứu, đề xuất chiến lược hợp lý - Xây dựng ứng dụng chiến lược vào thực tiễn hoạt động D&F Đối tượng phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu quy trình xây dựng lựa chọn chiến lược D&F - Phạm vi nghiên cứu: Hoạt động sản xuất kinh doanh D&F; q trình giả, luận văn có số hạn chế làm ảnh hưởng đến độ tin cậy độ xác số vấn đề khoa học, gồm: - Việc nghiên cứu, đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp, đặc biệt đối thủ trạnh canh khó khăn, phức tạp không đủ thông tin cần thiết để phân tích cách đầy đủ thấu đáo - Do điều kiện Việt Nam gia nhập Tổ chức thương mại Thế giới (WTO) đặc điểm ngành, việc gia nhập thị trường doanh nghiệp khác dễ dàng hơn, doanh nghiệp FDI, thời gian nghiên cứu có hạn, nên chưa đánh giá hết cạnh tranh đến từ đối thủ tiềm ẩn nghiên cứu, luận văn có mở rộng phạm vi nghiên cứu sang số công ty cạnh tranh Kết cấu luận văn ngành giết mổ chế biến sản phẩm từ thịt gia súc, gia cầm Kết cấu luận văn gồm chương: Phương pháp nghiên cứu Chương 1: Cơ sở lý luận Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính định lượng, bao Chương 2: Phân tích môi trường sản xuất kinh doanh D&F gồm: vấn, mơ tả, thống kê, tính tốn so sánh, phân tích tổng hợp số liệu Ý nghĩa khoa học thực tiễn luận văn Chương 3: Xây dựng Chiến lược D&F đến năm 2020 Chương 1: ngắn hạn, trung hạn dài hạn Từ đảm bảo hiệu kinh doanh CƠ SỞ LÝ LUẬN khắc phục kịp thời sai lệch chiến lược gây (nếu có) Trong chương tác giả trình bày khái niệm, lý thuyết liên quan sử dụng vận dụng đề tài gồm: - Mọi định quan trọng trình xây dựng, định, tổ chức thực kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược phải tập trung vào người lãnh 1.1 Khái niệm phân loại chiến lược đạo cao doanh nghiệp Điều đảm bảo cho tính chuẩn xác 1.1.1 Khái niệm chiến lược định dài hạn, cho bí mật thơng tin Thuật ngữ chiến lược sử dụng lĩnh vực quân sự, sau - Chiến lược kinh doanh xây dựng dựa sở lợi so sánh ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh Có nhiều khái niệm khác chiến doanh nghiệp Điều địi hỏi q trình xây dựng chiến lược, doanh lược, sau xin trình bày số khái niệm điển hình chiến lược: nghiệp phải đánh giá thực trạng sản xuất kinh doanh để tìm - Theo cách tiếp cận Giáo sư Alfred Chandler, Đại học Havard: “Chiến lược tiến trình xác định mục tiêu dài hạn doanh nghiệp, xác định điểm mạnh, điểm yếu thường xuyên soát xét lại theo định kỳ đột xuất yếu tố nội thực thi chiến lược hành động phân bổ nguồn lực cần thiết để thực mục tiêu đó.” - Chiến lược kinh doanh trước hết chủ yếu xây dựng cho ngành - Theo quan điểm phương pháp C3: “Chiến lược thực chất giải pháp nghề kinh doanh, lĩnh vực kinh doanh chun mơn hóa, truyền thống mạnh mang tính chất lâu dài nhằm củng cố vị cạnh tranh doanh nghiệp thị doanh nghiệp Điều đặt doanh nghiệp vào phải xây dựng, phải lựa chọn trường.” thực thi chiến lược tham gia kinh doanh thương trường có - Theo Bruce Henderson, chiến lược gia đồng thời nhà sáng lập Tập đoàn chuẩn bị mạnh Boston: “Chiến lược tìm kiếm thận trọng kế hoạch hành động để phát triển 1.1.2 Vai trò chiến lược kết hợp lợi cạnh tranh tổ chức.” Chiến lược doanh nghiệp có ý nghĩa quan trọng phát triển - Theo Fred R David, tác giả sách Concepts of strategic management: "Chiến lược phương tiện đạt tới mục tiêu dài hạn.” tồn doanh nghiệp, thường đề cập đến vấn đề quan trọng nhất, bao quát có ý nghĩa lâu dài(2) Trên sở chiến lược chung doanh nghiệp Tuy có nhiều cách tiếp cận chiến lược, nhìn chung chất chiến chiến lược phận phải vào chiến lược doanh nghiệp để xây dựng, điều lược kinh doanh hệ thống giải pháp dài hạn cho doanh nghiệp để phát triển chỉnh chiến lược cho đáp ứng yêu cầu chung doanh nghiệp, chiến lược sản xuất kinh doanh có đặc điểm điển sau: chung doanh nghiệp Chiến lược doanh nghiệp có số vai trị sau: - Chiến lược kinh doanh chiến lược tổng thể doanh nghiệp xác định mục tiêu phương hướng kinh doanh thời kỳ tương đối dài (5 năm,10 năm ) quán triệt cách đầy đủ tất hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững - Chiến lược kinh doanh phác thảo phương hướng dài hạn, có tính định - Là cơng cụ chia sẻ tầm nhìn lãnh đạo doanh nghiệp cấp quản lý trực thuộc có thẩm quyền liên quan - Thể tính quán tập trung cao độ đường lối hoạt động, kinh doanh doanh nghiệp, tránh lãng phí nguồn lực vào hoạt động khơng trọng tâm hướng, cịn thực hành kinh doanh phải thực việc kết hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu tình thế, kết hợp chiến lược chiến thuật, tức (2) : Trang 33, PGS TS Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược Chính sách kinh doanh Nhà xuất Lao động – Xã hội Là công cụ quản lý việc đánh giá tính khả thi, xác định mức ưu tiên, - phân bổ nguồn lực cho hoạt động kinh doanh chiến lược Là sở để xây dựng cấu tổ chức hợp lý nhằm hỗ trợ hoạt động sản xuất, - kinh doanh, có khả tự vận hành hướng tới mục tiêu chiến lược đặt Là tảng để xây dựng kế hoạch kinh doanh chi tiết - 1.1.3 Phân loại chiến lược 1.1.3.1 Phân loại theo cấp độ chiến lược - Chiến lược cấp công ty: chiến lược tổng thể công ty đề nhằm xác định hoạt động kinh doanh mà công ty cạnh tranh phân phối nguồn lực hoạt động kinh doanh để đạt mục tiêu công ty - Chiến lược cấp kinh doanh (Strategic Business Unit - SBU): chiến lược hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng nội công ty Chiến lược xác định cách thức 1.1.3.2 Phân loại theo phạm vi chiến lược Chiến lược phân theo phạm vi gồm hia loại chiến lược chiến lược chung chiến cấp phận(5) - Chiến lược chung (hay gọi chiến lược tổng quát): chiến lược đề cập đến vấn đề quan trọng nhất, bao quát nhất, có ý nghĩa lâu dài định sống doanh nghiệp - Chiến lược phận: chiến lược cấp hai chiến lược marketing, chiến lược tài chính, chiến lược giá, chiến lược phân phối, chiến lược chiêu thị, Như vậy, chiến lược chung chiến lược phận liên kết chặt chẽ với tạo thành chiến lược kinh doanh hồn chỉnh cho cơng ty 1.1.3.3 Phân loại theo hướng tiếp cận chiến lược - Chiến lược tập trung: tập trung vào điểm then chốt có ý nghĩa định sản xuất kinh doanh công ty không dàn trải nguồn lực đơn vị kinh doanh cố gắng hoàn thành mục tiêu để đóng góp vào hồn - Chiến lược dựa ưu tương đối: tư tưởng hoạch định chiến lược thành mục tiêu cấp công ty Michael Porter khám phá ba dạng chiến lược dựa phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ so với đối thủ (chiến lược giá thấp, chiến lược khác biệt hóa chiến lược tập trung), chúng cạnh tranh để tìm điểm mạnh làm chỗ dựa cho việc hoạch định chiến áp dụng cấp độ đơn vị chiến lược để tạo lợi cạnh tranh phòng thủ lược kinh doanh chống lại tác động bất lợi từ năm lực lượng cạnh tranh(3) - Chiến lược cấp chức năng: chiến lược liên quan đến quy trình tác nghiệp hoạt động kinh doanh phận chuỗi giá trị Chiến lược - Chiến lược sáng tạo công: chiến lược kinh doanh dựa khai phá để giành ưu trước đối thủ cạnh tranh - Chiến lược tự do: chiến lược không nhắm vào yếu tố then chốt mà chức marketing, tài chính, nguồn nhân lực hay nghiên cứu phát triển khai thác nhân tố bao quanh nhân tố then chốt nhằm vào phát triển phối kết hợp nguồn lực mà thơng qua chiến lược 1.1.4 Các chiến lược đơn vị kinh doanh cấp kinh doanh thực cách hiệu Chiến lược cấp chức tổ 1.1.4.1 Các chiến lược cạnh tranh theo Michael Porter chức phụ thuộc vào chiến lược cấp cao Một chiến lược cấp cao Michael Porter (sinh ngày 23/5/1947) giáo sư lỗi lạc thiết lập, phận chức triển khai đường lối thành kế lịch sử Đại học Harvard - Hoa Kỳ, nhà tư tưởng chiến lược hoạch hành động cụ thể thực đảm bảo thành công chiến lược cấp cơng “bộ óc” quản trị có ảnh hưởng giới Ơng chuyên gia ty(4) hàng đầu chiến lược sách cạnh tranh giới cha đẻ lý thuyết lợi cạnh tranh quốc gia Các chiến lược cạnh tranh ông phân (3) : Trang 250, PGS TS Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược Chính sách kinh doanh Nhà xuất Lao động – Xã hội (4) : Trang 277, PGS TS Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược Chính sách kinh doanh Nhà xuất Lao động – Xã hội (5) : Trang 33, PGS TS Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược Chính sách kinh doanh Nhà xuất Lao động – Xã hội loại gồm chiến lược dẫn đầu nhờ chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa chiến lược lược đa dạng hóa sản phẩm để tăng thêm lựa chọn cho khách hàng hay đổi hỗn hợp(6): liên tục nhằm tăng giá trị gia tăng cho khách hàng… - Chiến lược dẫn đầu nhờ chi phí thấp: Là chiến lược tạo lợi cạnh tranh nhờ chi phí thấp, sử dụng chi phí thấp để định giá đối thủ cạnh tranh nhằm thu hút số đông khách hàng nhạy cảm với giá để gia tăng lợi nhuận - Chiến lược khác biệt hóa: Là chiến lược tạo sản phẩm, dịch vụ chương trình marketing khác biệt rõ rệt so với đối thủ cạnh tranh nhằm thu hút khách hàng + Chiến lược phịng thủ bên sườn: Ln quan tâm bảo vệ điểm yếu mình, điểm dễ bị đối thủ công + Chiến lược phịng thủ phía trước: Được thực cách động cách công vào đối thủ trước họ cơng mình, để thực cần phải có đội ngũ nhân viên giỏi có khả giám sát đối thủ cạnh tranh + Chiến lược phịng thủ phản cơng: Khi bị cơng cần phải đưa đòn - Chiến lược hỗn hợp: Là chiến lược kết hợp chi phí thấp hợp lý khác biệt phản công để lại nhằm giữ vững vị 1.1.4.2 Các chiến lược cạnh tranh dành cho đơn vị kinh doanh theo vị triển sản phẩm mới, thị trường mới, đa dạng hóa… nhằm đề phòng bất trắc + Chiến lược phòng thủ di động: Được thực cách đổi mới, phát hóa trí thị phần thị trường Trong trình kinh doanh, đơn vị chiếm vị trí khác thị trường, đơn vị có chiến lược riêng phù hợp vị trí - Chiến lược dành cho đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị trường: Trong thị trường + Chiến lược phòng thủ co cụm: Bằng cách tập trung nguồn lực vào điểm mạnh mình, không dàn trải + Chiến lược mở rộng thị phần: Các đơn vị dẫn đầu thị trường ln có lợi ngành kinh doanh có đơn vị kinh doanh xem dẫn đầu thị trường, đơn vị để mở rộng thị phần cách thâu tóm, mua lại đơn vị đối thủ nhỏ, cơng có thị phần lớn dẫn đầu đối thủ cạnh tranh Để giữ vững vị trí đối thủ cạnh tranh yếu dẫn đầu đơn vị phải có chiến lược riêng, chủ yếu chiến lược (7) sau: - Chiến lược dành cho đơn vị kinh doanh thách thức thị trường: Thường + Chiến lược mở rộng tổng nhu cầu thị trường: Việc khai thác tối đa khả sử dụng cho đơn vị đứng thứ hai, thứ ba, thứ tư, thị trường có tiêu thụ sản phẩm biện pháp tiềm kiếm khu vực địa lý mới, tìm kiếm tiềm lực mạnh cơng đơn vị dẫn đầu đơn vị khác để gia tăng thị khách hàng mới, phát triển công cụ hay khuyến khích sử dụng sản phẩm nhiều phần Để thực cần phải xác định rõ mục tiêu, đối thủ cạnh tranh lựa chọn hơn,… chiến lược cơng thích hợp, chiến lược cơng phía trước, + Chiến lược bảo vệ thị phần: Các đơn vị dẫn đầu thị trường bị đe dọa cơng bên sườn, cơng đường vịng,… chiếm vị trí dẫn đầu, cần phải có chiến lược để bảo vệ vị trí dẫn đầu - Chiến lược dành cho đơn vị theo sau thị trường: Đó đơn vị yếu mình, chiến lược phịng thủ vị trí cách ln rà sốt để có chiến khơng đủ sức để đương đầu với đơn vị mạnh, thường có chiến lược chủ yếu lược bảo vệ vị trí mình, thường dùng giải pháp ln điều chỉnh hoạt sau(8) doanh nghiệp lựa chọn phù hợp: động để giữ chi phí thấp, dịch vụ hoàn hảo… nhằm giữ chân khách hàng; chiến + Chiến lược mơ hồn tồn, tức bắt chước 100% đơn vị mạnh + Chiến lược mô phần, tức bắt chước phần (6) : Trang 249-256, PGS TS Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược Chính sách kinh doanh Nhà xuất Lao động – Xã hội (7) : Trang 260 -266, PGS TS Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược Chính sách kinh doanh Nhà xuất Lao động – Xã hội (8) : Trang 271 – 274, PGS TS Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược Chính sách kinh doanh Nhà xuất Lao động – Xã hội 10 11 + Chiến lược mô có cải tiến, tức bắt chước có cải tiến cho phù hợp với + Chiến lược liên doanh: Hai hay nhiều cơng ty hình thành cơng ty độc lập mục đích hợp tác + Chiến lược thu hẹp hoạt động: Củng cố lại thơng qua cắt giảm chi phí tài 1.1.4.3 Các chiến lược kinh doanh Fred R David (9) Theo quan điểm Fred R David (2003), có 14 chiến lược đặc thù , sản để cứu vãn doanh thu lợi nhuận sụt giảm + Chiến lược cắt bỏ bớt hoạt động: Bán chi nhánh phần cơng chia thành nhóm chiến lược sau: - Nhóm chiến lược kết hợp theo chiều dọc, có chiến lược sau: + Chiến lược kết hợp phía trước: Tăng quyền sở hữu kiểm soát nhà phân phối bán lẻ + Chiến lược kết hợp phía sau: Tìm kiếm quyền sở hữu quyền kiểm sốt nhà cung cấp + Chiến lược kết hợp theo chiều ngang: Tìm quyền sở hữu kiểm soát ty + Chiến lược lý: Bán tất tài sản hữu hình vơ hình + Chiến lược tổng hợp: Theo đuổi hai hay nhiều chiến lược lúc 1.2 Quy trình xây dựng chiến lược Theo cẩm nang kinh doanh Đại học Havard quy trình xây dựng chiến lược thể qua sơ đồ đây: đối thủ cạnh tranh Nhiệm vụ/ sứ mạng - Nhóm chiến lược chuyên sâu, có chiến lược sau: + Chiến lược thâm nhập thị trường: Tìm kiếm thị trường tăng lên cho sản Mục tiêu phẩm dịch vụ thị trường có qua nỗ lực tiếp thị nhiều Môi trường vĩ mô Lập chiến lược Môi trường vi mô + Chiến lược phát triển thị trường: Đưa sản phẩm dịch vụ có vào Giải pháp thực khu vực + Chiến lược phát triển sản phẩm: Tăng doanh số việc cải tiến sửa Đánh giá hiệu đổi sản phẩm dịch vụ có - Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động, có chiến lược sau: + Chiến lược đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: Thêm vào sản phẩm dịch vụ có liên hệ với + Chiến lược đa dạng hóa hoạt động kiểu hỗn hợp: Thêm vào sản phẩm dịch vụ khơng có liên hệ với + Chiến lược đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: Thêm vào sản phẩm dịch vụ liên hệ theo khách hàng có - Nhóm chiến lược khác, có chiến lược sau: Hình 1.1: Sơ đồ quy trình xây dựng chiến lược Việc xây dựng chiến lược theo Hình 1.1 mơ tả chi tiết sau: 1.2.1 Xác định nhiệm vụ, sứ mạng doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp có nhiệm vụ hay sứ mạng định, tất hoạt động doanh nghiệp phải hướng đến nhiệm vụ Chính vậy, chiến lược kinh doanh phải bắt nguồn từ nhiệm vụ doanh nghiệp, nhiệm vụ sở cho chiến lược kinh doanh mục đích chiến lược hoàn thành nhiệm vụ doanh nghiệp 1.2.2 Xác định mục tiêu doanh nghiệp (9) : Trang 49 – 69, Fred R David, Nhóm dịch: Trương Cơng Minh, Trần Tuấn Thạc, Trần Thị Tường Như (2006), Khái luận quản trị chiến lược Nhà xuất Thống Kê Mục tiêu doanh nghiệp kết đích mà doanh 12 13 nghiệp hướng đến, sở quan trọng để xây dựng trường nước, không khí… Tất vấn đề làm ảnh hưởng đến định chiến lược sản xuất kinh doanh biện pháp thực chiến lược nhà quản trị Nhiệm vụ hay sứ mệnh doanh nghiệp mang tính tổng qt, cịn mục tiêu 1.2.3.4 Yếu tố khoa học - cơng nghệ cụ thể hóa nhiệm vụ hay sứ mệnh doanh nghiệp Ví dụ: Ngân hàng thương mại Sự tiến khoa học - công nghệ làm ảnh hưởng trực tiếp đến môi trường có nhiệm vụ huy động vốn cho vay, mục tiêu cụ thể hóa nhiệm vụ kinh doanh doanh nghiệp, tạo hội nguy tất huy động vốn cho vay với tỷ lệ bao nhiêu, thời hạn bao lâu, số lượng đối ngành doanh nghiệp Sự đời công nghệ gây áp lực cho doanh tượng khách hàng ai… cho đảm bảo mục tiêu có lợi nhuận nghiệp sản xuất theo phương pháp truyền thống, làm cho sản phẩm có Mục tiêu xây dựng sở nhiệm vụ hay sứ mệnh doanh nghiệp, yếu tố môi trường vĩ mô môi trường vi mô Mục tiêu phải phù hợp với điều kiện khách quan chủ quan, tức cần phải cân nhắc xây dựng điều chỉnh dựa yếu tố môi trường vĩ mô môi trường vi mô doanh nghiệp doanh nghiệp trở nên lạc hậu Vì vậy, địi hỏi doanh nghiệp phải ln cải tiến quy trình sản xuất công nghệ để nâng cao lực cạnh tranh thị trường 1.2.3.5 Yếu tố trị, pháp luật Là yếu tố có tầm ảnh hưởng lớn đến đến hoạt động doanh nghiệp, doanh nghiệp phải tuân theo quy định thuê mướn, thực chế độ tiền lương, 1.2.3 Phân tích mơi trường vĩ mơ an tồn lao động, phân phối hàng hóa, quảng cáo, bảo vệ môi trường… nước sở Môi trường vĩ mô doanh nghiệp nơi mà doanh nghiệp phải bắt đầu tìm nơi đặt doanh nghiệp kiếm hội mối đe dọa xuất hiện, bao gồm tất nhân 1.2.4 Phân tích mơi trường vi mơ tố lực lượng có ảnh hưởng đến hoạt động kết thực doanh nghiệp, Môi trường vi mô, bao gồm yếu tố ngành yếu tố ngoại cảnh bao gồm yếu tố sau(10): doanh nghiệp Nó định tính chất mức độ cạnh tranh ngành sản 1.2.3.1 Yếu tố kinh tế xuất kinh doanh Sau cơng cụ để phân tích áp lực cạnh tranh hiệu quả, Thể tốc độ tăng/giảm thu nhập thực tế, tích lũy - tiết kiệm, nợ nần cách mơ hình năm áp lực cạnh tranh Michael Porter chi tiêu người tiêu dùng Nó có ảnh hưởng to lớn đến hoạt động sản xuất kinh Đối thủ tiềm ẩn doanh doanh nghiệp lãi suất ngân hàng, cán cân tốn, sách tài chính, tiền tệ… Đe dọa đối thủ chưa xuất 1.2.3.2 Yếu tố xã hội Bao gồm quan niệm chuẩn mực đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, nghề nghiệp, phong tục tập qn truyền thống, tơn giáo, trình độ học vấn, cộng đồng kinh doanh, phụ nữ lực lượng lao động, lứa tuổi, giới tính… 1.2.3.3 Yếu tố tự nhiên Bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, đất đai, tài nguyên thiên nhiên, ô nhiễm môi (10) : Trang 125 – 150, Fred R David, Nhóm dịch: Trương Công Minh, Trần Tuấn Thạc, Trần Thị Tường Như (2006), Khái luận quản trị chiến lược Nhà xuất Thống Kê Cạnh tranh nội ngành Nhà cung cấp Khách hàng Quyền lực đàm phán Cạnh tranh doanh nghiệp có mặt thị trường Quyền lực đàm phán Thách thức sản phẩm, dịch vụ thay Sản phẩm thay Hình 1.2: Mơ hình năm áp lực cạnh tranh Michael Porter Nhà phân phối 52 53 Vì đơn vị hạch tốn phụ thuộc nên cấu tổ chức nhân D&F đơn toán nhanh nhỏ 1, hệ số nhìn nhận hai khía cạnh sau: + Về tài chính: Hệ số nhỏ cho thấy D&F sử dụng vốn tốt, theo chuyên gia tài cho ngưỡng an tồn khơng nhỏ 0,2; D&F đến năm 2010 hệ số khả toán nhanh 0,22 tốt giản, gọn nhẹ phịng ban có liên hệ chặt chẽ, giúp dễ dàng nắm bắt cách thức hoạt động, quản lý cách bố trí cơng việc Nhà máy Mơ tả tóm tắt chức năng, nhiệm vụ sau: + Về tính hoạt động liên tục: Khả tốn nhanh nhỏ ảnh - Ban giám đốc: gồm có 01 Giám đốc 02 Phó giám đốc Giám đốc quản lý hưởng đến tình hình hoạt động liên tục đơn vị, gặp trường hợp bất thường chung, người chịu trách nhiệm trước Ban Tổng Giám đốc Tổng công ty Cơng khơng thể tốn cho chủ nợ ngắn hạn chủ nợ kiện nghiệp Thực phẩm Đồng Nai, trực tiếp quản lý Phòng Tổ chức - Hành chánh tòa cho phá sản Tuy nhiên, D&F đơn vị trực thuộc Tổng cơng ty nên trường phịng Kế tốn; Các Phó Giám đốc người giúp việc cho Giám đốc điều hành hợp cần thiết Tổng công ty hỗ trợ vốn để toán nhanh cho khoản nợ ngắn D&F Giám đốc vắng mặt, đồng thời trực tiếp điều hành phịng chun mơn, hạn Do đó, tính hoạt động liên tục D&F đảm bảo nghiệp vụ gồm: 01 Phó Giám đốc phụ trách Phòng Kinh doanh Chuỗi cửa hàng - Các số hoạt động: D&F; 01 Phó Giám đốc phụ trách Phân xưởng sản xuất, chế biến Phòng Kỹ 2008 Số vòng quay hàng tồn kho = Số vòng quay khoản phải thu = Giá vốn hàng bán Hàng tồn kho bình quân = 2009 14 36 2010 23 2.3.4.2 Về nguồn nhân lực D&F đơn vị thành lập hoạt động ngành có nhiều đặc thù, quy Doanh thu Số bình quân khoản PT = 2,26 1,89 1,21 luật tập quán kinh doanh có nhiều khác biệt so với ngành nghề khác, chẳng hạn hoạt động chủ yếu vào ban đêm, giá từ nguyên liệu đến thành phẩm biến động Vòng quay Vốn lưu động = Doanh thu Tài sản ngắn hạn bình quân = 1,56 1,51 0,83 Vịng quay tồn vốn = Doanh thu Tổng tài sản bình quân = 0,59 0,83 0,59 Doanh thu Tài sản cố định bình quân = Hiệu suất sử dụng = Vốn cố định thuật (xin xem sơ đồ tổ chức Điểm Phụ lục 6) liên tục, ngun liệu đầu vào đồng nhất, có cơng đoạn đến chưa có trường lớp đào tạo pha lóc thịt D&F đầu tư trang bị máy móc thiết bị từ nhà sản xuất khác 0,98 1,89 2,04 Qua số hoạt động trên, ta thấy vòng quay khoản phải thu thấp, vòng quay vốn thấp (nhỏ 1), cho thấy D&F hoạt động hiệu quả, sử dụng vốn tài sản cố định phục vụ hoạt động chưa tốt Tóm lại, hiệu sử dụng vốn D&F chưa cao, số hoạt động cho thấy D&F hoạt động kém, đặc biệt lỗ 2.3.4 Phân tích nguồn nhân lực 2.3.4.1 Về cấu tổ chức D&F đơn vị hạch toán phụ thuộc Tổng công ty Công nghiệp thực phẩm Đồng Nai mơ hình quản lý D&F theo kiểu trực tuyến chức nhau, không đào tạo chuyển giao công nghệ, nên thời gian đầu hoạt động, nhân lực D&F hầu hết chưa am hiểu tường tận lĩnh vực này, gặp khó khăn, khơng phối hợp tốt khâu khơng đồng bộ, hiệu làm việc chưa cao Nhằm khắc phục tình trạng này, cán công nhân viên, người bán hàng tự đào tạo tổ chức đào tạo thông qua thực tế chợ đầu mối hàng đầu nước thành phố Hồ Chí Minh để nắm bắt quy luật mua bán ngành thịt tươi sống, qua chuyển giao kỹ người có tay nghề để biết cách pha lóc, ước lượng cân hàng xác, qua huấn luyện đơn vị tư vấn để thực hành nghiên cứu thị trường, cử người học vận hành bảo dưỡng, học chế biến sản phẩm nhà máy công ty sản xuất máy hướng dẫn Đa số cán tham gia vào trình quản lý sản xuất, quản lý chất lượng thực 54 55 phẩm, vận hành máy móc thiết bị, nhân viên phịng thí nghiệm, người liên tục điều chỉnh sách nội Điều dẫn đến chiến lược kinh doanh tham gia từ đầu lắp đặt, vận hành máy móc thiết bị nên am hiểu rõ tình hình D&F công tác quản lý điều hành, xây dựng nội D&F liên tục thay D&F Về mặt lực, đa phần trình độ đại học cao đẳng, tùy theo vị trí có bố đổi, khơng theo định hướng ban đầu xây dựng dự án Do vậy, hoạt động từ cuối năm 2007, đến hoạt động sản xuất kinh doanh D&F trí phù hợp với lực chưa vào ổn định, chưa xây dựng đội ngũ nhân chuyên nghiệp đại Bảng 2.7: Thống kê nhân D&F từ thành lập Người Người Người Người Người Năm 2008 168 56 41 50 13 Năm 2009 217 69 50 40 31 Năm 2010 235 73 48 47 35 Người 08 27 32 Triệu đồng 4.487 Triệu đồng 2,23 6.320 2,65 6.360 2,93 Các tiêu ĐVT Tổng số lao động - Cán bộ, nhân viên khối văn phịng - Cán bộ, cơng nhân viên xưởng heo - Cán bộ, công nhân viên xưởng gà - Cán bộ, công nhân viên xưởng chế biến - Nhân viên bán hàng, tiếp thị Quỹ lương vàthu nhập bình quân - Tổng quỹ lương - Thu nhập bình quân/người/tháng Nguồn: BCTC D&F năm 2008, 2009 2010 2.3.5 Đánh giá yếu tố môi trường bên Qua kết khảo sát chuyên gia người am hiểu lĩnh vực thực phẩm có quan tâm đến D&F, gồm Lãnh đạo trực tiếp D&F, Tổng công ty Công nghiệp thực phẩm Đồng Nai, giảng viên Trường Đại học Nông Lâm TP.HCM, Công ty tư vấn (danh sách chuyên gia Phục lục 2) Phương pháp khảo sát, độ tin cậy mẫu khảo sát đảm bảo, cách tính tốn… trình bày Điểm Điểm Phụ lục Tác giả tính tốn tổng hợp theo Ma trận IFE với tổng số điểm 2,38 (xin xem cách tính tốn Điểm Phụ lục 3) Nhận xét: Số điểm quan trọng tổng cộng 2,38, mức trung bình (mức trung bình = 2,50) cho thấy phản ứng D&F yếu tố bên (nội bộ) yếu, nên chưa phát huy mạnh Nguyên nhân sau D&F vào hoạt động gặp ảnh hưởng khủng hoảng kinh tế giới từ đến Việt Nam nhiều lần điều chỉnh sách kinh tế, tài chính, tiền tệ,… theo Tổng cơng ty D&F phải để phát huy hết ưu máy móc thiết bị dây chuyền công nghệ đại đầu tư Hay nói cách khác, máy tổ chức, quản lý, nhân chưa đồng với hệ thống máy móc thiết bị, dây chuyền cơng nghệ đại đầu tư Qua đây, cần tìm giải pháp nhằm hạn chế, khắc phục điểm yếu để D&F hoạt động có hiệu hơn, như: - Cần trọng mạnh cho công tác Marketing, quảng bá sản phẩm: tương lai môi trường cạnh tranh doanh nghiệp ngành nghề ngày trở nên gay gắt, chắn hoạt động Marketing trở nên vô cần thiết hoạt động đơn vị - Đào tạo nguồn nhân lực: phải xác định nguồn nhân lực yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sống doanh nghiệp, D&F nên trọng phát triển trình độ tay nghề, có sách thu hút lao động, tận dụng thu hút nguồn lao động địa phương nhằm giảm thiểu chi phí cho doanh nghiệp tạo công ăn việc làm cho nguồn lao động xã hội - Trình độ quản lý: địa điểm D&F khu vực xa thành phố nên có sách thu hút nhân tài, đãi ngộ “hiền tài” giữ chân nhà quản lý giỏi - Vì thương hiệu đời nên tập trung công tác nghiên cứu phát triển, đặc biệt thương hiệu yêu cầu vô quan trọng giai đoạn đầu D&F Phải đặt chất lượng sản phẩm làm tảng cho cạnh tranh, mang lại cho khách hàng sản phẩm có giá trị gia tăng chất lượng cao - Tiếp tục phát huy ưu có máy móc thiết bị đại, nguồn tài mạnh từ Tổng cơng ty, đẩy mạnh liên kết với đơn vị thành viên Tổng cơng ty để có nguồn cung cấp nguyên liệu phong phú, ổn định 2.4 Đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh D&F Qua phân tích trên, đánh giá điểm mạnh D&F cần phát huy, 56 điểm yếu cần khắc phục, hội cần tận dụng nguy phải phòng thủ sau: 57 nghề cao, vị trí quan trọng D&F Vì thế, việc học hỏi để tích lũy 2.4.1 Các điểm mạnh kinh nghiệm thời gian đầu phát triển, trì đội ngũ nhân lực có tay nghề - Máy móc thiết bị trang bị từ Châu Âu dây chuyền đại trình điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh gặp khó khăn hàng đầu giới, không sử dụng thủ công (tự động hóa hồn tồn) nên đảm bảo - Do nhân D&F chưa có kinh nghiệm nhiều ngành chế biến thực vệ sinh an toàn thực phẩm cao, tạo uy tín lớn người tiêu dùng ngày phẩm nên việc điều hành quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh chưa đạt kết đòi hỏi an toàn thực phẩm, sở tạo khác biệt cho sản phẩm thâm nhập mong muốn chưa khai thác hiệu máy móc thiết bị Trong thời thị trường - Là đơn vị thành viên Tổng công ty Công nghiệp thực phẩm Đồng Nai nên D&F có nhiều thuận lợi việc thu mua nguyên phụ liệu đầu vào gian đầu, thao tác chưa thục, chưa nắm vững quy trình cơng nghệ giết mổ đại nên đôi lúc sản phẩm sản xuất bị lỗi kỹ thuật như: trắng thịt, chảy nước, chín thịt, tái màu ; đến vấn đề khắc phục liên kết chuỗi công ty thành viên thuộc Tổng công ty nên nhà cung cấp xem - Chưa tạo dựng uy tín thương hiệu D&F thành thương hiệu mạnh sẵn có, khơng phải thời gian tìm hiểu tin tưởng hồn tồn vào - Cơng tác triển khai thị trường yếu D&F chưa phát huy hết tiềm nhà cung cấp chưa có phận chuyên trách Marketing - nghiên cứu thị - Với vị trí thuận lợi nằm gần vùng chăn nuôi lớn (Bảo Lộc – Lâm trường Chính điều làm cho kế hoạch kinh doanh D&F có thiếu sót Đồng; Tân Thành, Châu Đức – Bà Rịa Vũng Tàu; Thống Nhất, Trảng Bom, Cẩm không lường trước tác động ngoại vi ảnh hưởng đến kết hoạt động Mỹ, Xuân Lộc – Đồng Nai…), nên D&F dễ dàng tiếp cận với trang trại có lợi kinh doanh D&F chưa tích cực tìm kiếm thị trường, chưa mạnh dạn so với công ty giết mổ, chế biến thực phẩm thành phố Hồ Chí Minh việc dự báo khả tiêu thụ, nhu cầu tương lai thị trường Theo đó, thực nơi khác cự ly vận chuyển Vì vậy, có sách phù hợp thu tế cho thấy D&F chưa có độ nhạy, nắm bắt thông tin thị trường mua nguyên liệu, việc đáp ứng nguồn nguyên liệu chất lượng, giá cạnh tranh phục vụ nhu cầu sản xuất có tính khả thi cao - Hiện nay, D&F chưa chủ động nguồn nguyên liệu phải tổ chức thu mua từ bên theo giá thị trường (mặc dù mua nguyên liệu số công - Đồng thời, D&F cách khơng xa TP.HCM thị trường có mức tiêu thụ sản ty thuộc Tổng công ty đơn vị hạch toán độc lập nên giá phẩm lớn, chiếm khoảng 78% tổng số nhu cầu thịt tỉnh miền Đông (khoảng họ định theo giá thị trường thời điểm), nguyên 350.000 tấn/năm 2010), yếu tố thuận lợi mặt địa lý để tiêu thụ hàng hóa nhân làm tăng chi phí, giá thành sản xuất tăng, hiệu D&F - Các sản phẩm sản xuất dây chuyền đại phải bảo quản, vận - Nhân trẻ (độ tuổi trung bình 28) có trình độ chun mơn, nhiệt tình chuyển hệ thống xe lạnh theo quy định, khó đưa vào bán cơng việc, ham học hỏi tích lũy kinh nghiệm Hơn nữa, D&F có sách đạo tạo chợ truyền thống Việt Nam (các chợ truyền thống Việt Nam tái đào tạo nhân viên hàng năm để nâng cao tay nghề cho cán công nhân viên bày hàng trực tiếp quầy - sạp, không bảo quản lạnh) Trong năm 2008, cịn Tổng cơng ty hỗ trợ nhân cấp cao D&F có hợp tác với số cơng ty đưa hàng vào chợ truyền thống bán thử, 2.4.2 Các điểm yếu nhiên không thành công sản phẩm D&F giết mổ bảo quản lạnh nên - Vì tính đặc thù ngành nghề, quy định buộc nhà máy giết mổ phải cách xa đưa chợ bày bán nhiệt độ thường bị chảy nước, tái màu biến động nhiệt độ nơi dân cư nguyên nhân gây khó khăn việc tuyển dụng nhân có tay - Giá bán sản phẩm gia súc, gia cầm chợ đầu mối thay đổi linh hoạt 58 59 liên tục ngày theo chất lượng quy luật cung - cầu, nhiên D&F 2.4.4 Các nguy doanh nghiệp Nhà nước nên thay đổi giá bán phải tuân theo số nguyên tắc - Về lĩnh vực giết mổ, đầu tư lò giết mổ đối thủ Vissan, quy trình quản lý định nên mức độ linh hoạt giá không cao Sagrifood, Hợp tác xã mua bán TP.HCM, Huỳnh Gia Huynh Đệ với quy mô lớn, - D&F đầu tư dây chuyền giết mổ đại với giá trị đầu tư lớn, chi phí cơng nghệ đại Dĩ An (Bình Dương), Bến Lức (Long An), sát TP.HCM khấu hao, chi phí sản xuất lớn so với sở giết mổ khác Việt Nam khiến gây nhiều trở ngại cho D&F việc tiêu thụ sản phẩm lợi địa lý gần giá thành sản xuất D&F tăng cao so với đối thủ cạnh tranh giá bán phải theo mặt giá thị trường dẫn đến bị lỗ năm đầu - Tiềm phát triển mạnh thị trường phía Nam tác động công ty 2.4.3 Các hội từ miền Bắc vào mở trang trại, tham gia chuỗi sản xuất khép kín Cơng ty Con - Mơi trường luật pháp an toàn vệ sinh thực phẩm ngày hồn thiện Heo Vàng, Đức Việt, Hiến Thành, Ngơi Sao xu hướng người tiêu dùng ngày đòi hỏi chất lượng, vệ sinh thực phẩm điều kiện thuận lợi cho việc đời sản phẩm thực phẩm sạch, an toàn tiện lợi - Sự phát triển kinh tế, xã hội, dân số đời sống người dân cải thiện làm tăng nhu cầu sử dụng thịt tươi thực phẩm chế biến Việt Nam thị trường có - Do xuất ngày nhiều đối thủ cạnh tranh mới, nên D&F phải ln đối phó với thâm nhập đối thủ này; đồng thời phải đối phó với việc đối thủ cạnh tranh muốn lôi kéo nhân viên có kinh nghiệm đào tạo D&F số dân tăng nhanh (1,3%/năm) có nghĩa hàng năm có thêm khoảng triệu người - Khách hàng ngày có nhiều lựa chọn nhà cung cấp với chất lượng sản Đây thị trường tiềm tiêu dùng, có mặt hàng thực phẩm bao phẩm, chất lượng dịch vụ giá cạnh tranh nên nguy khách ngày cao gồm thịt tươi sống loại thực phẩm chế biến - Đại đa số người tiêu dùng Việt Nam có thói quen sử dụng thịt nóng (thịt - Khu vực Đơng Nam Bộ, TP Hồ Chí Minh Đồng Nai nơi có giết mổ đưa tiêu thụ ngay, không qua bảo quản lạnh) số ngành du lịch công nghiệp phát triển nhanh chóng, nhiều khu cơng nghiệp, khu nguyên nhân khiến sản phẩm giết mổ công nghiệp D&F chưa thâm nhập chế xuất thu hút nhiều lao động tỉnh đến làm việc nên tốc độ tăng dân số thị trường chợ truyền thống học cao so với tỉnh thành khác nước Đây hội cho D&F phát - Tình hình giết mổ lậu Đồng Nai phổ biến, nên cạnh tranh giá triển thị trường, đưa sản phẩm D&F vào bếp ăn tập thể cơng ty, xí nghiệp gay gắt mà lợi không thuộc D&F Theo thông tin từ Chi cục Thú y thuộc khu công nghiệp, khu chế xuất tỉnh Đồng Nai tháng đầu năm 2010 có đến 50% gia súc 10% gia cầm - Xu huớng mua sắm hệ thống siêu thị, cửa hàng bán lẻ phát triển, dần thay việc mua thực phẩm chợ truyền thống - Bình quân sản lượng tiêu thụ thịt/đầu người Việt Nam thấp so với tiêu thụ nội tỉnh giết mổ khơng kiểm sốt, thực tế hẳn cao số liệu - Do mua bán theo phương thức trả gối đầu (giao lô hàng sau, lấy tiền lô hàng trước), nên dễ bị vốn bị chiếm dụng vốn khu vực, gia tăng tình hình kinh tế, trị ổn định, thu nhập bình - Theo lộ trình gia nhập WTO, thuế suất mặt hàng thực phẩm tươi sống quân đầu người Việt Nam tăng liên tục từ mở cửa kinh tế đến khiến qua chế biến cắt giảm, ngành chăn nuôi ngành chế biến thực phẩm cho nhu cầu thịt gia tăng nước bị cạnh tranh gay gắt sản phẩm nhập khẩu, ảnh hưởng đến thị - Dây chuyền công nghệ sản xuất mới, đại có khả lắp ráp thêm modul để mở rộng sản xuất phần D&F - Tình hình dịch bệnh, đặc biệt bệnh cúm gia cầm, bệnh lở mồm long móng 60 61 gia súc, bệnh tai xanh heo diễn biến phức tạp, gây ảnh hưởng xấu đến chăn nuôi Chương 3: tâm lý người tiêu dùng Diễn biến giá heo thịt, gà thịt thị trường phức tạp, khó XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CỦA lường NHÀ MÁY CHẾ BIẾN THỰC PHẨM ĐỒNG NAI (D&F) ĐẾN NĂM 2020 - Thêm vào đó, Bộ Tài vừa ban hành Thơng tư 136/2010/TT-BTC (bắt Qua phân tích yếu tố môi trường kinh doanh D&F Chương 2, chúng đầu áp dụng từ quý I/2011), theo chi phí thú y tăng thêm bình qn từ 68 - ta thấy rõ điểm mạnh, lợi điểm yếu D&F 100% so với mức thu trước ngày 28/10/2010, cộng với nhiều khoản thu mới, làm Do đó, phải vận dụng xây dựng chiến lược, lựa chọn chiến lược giải pháp thực giá thành loại thịt gia súc, gia cầm tăng thêm từ - 4% chiến lược D&F từ đến năm 2020 cho củng cố tiếp tục phát huy Tóm lại, ta thấy qua phân tích yếu tố bên ngồi D&F mức trung bình khơng cao (2,73), nên phản ứng D&F môi trường bên ngồi chưa điểm có lợi D&F đồng thời khắc phục hạn chế tối đa điểm bất lợi D&F thật nhanh nhạy, cần phải cải thiện nữa; Đối với phân tích yếu tố bên 3.1 Sứ mệnh, nhiệm vụ D&F đạt 2,38 (dưới mức trung bình), điều cho thấy D&F phản ứng chậm đối Việc xây dựng chiến lược cho đơn vị, trước hết chiến lược phải phù hợp với với yếu tố bên trong, D&F cần cải thiện mạnh mẽ yếu tố bên trong; Ngoài ra, chương cho thấy điểm mạnh cần phát huy sứ mệnh nhiệm vụ đơn vị nhằm đạt mục tiêu đơn vị đề ra, trình bày sau: cơng nghệ đại, vị trí thuận lợi; Điểm yếu cần khắc phục công tác marketing, 3.1.1 Sứ mệnh thị trường tiêu thụ, nhân thiếu kinh nghiệm; Cơ hội cần tận dụng xu hướng tiêu - Mang đến nguồn dinh dưỡng, sức khỏe cho hệ tương lai, an dùng người dân ngày hướng đến sản phẩm sạch, an toàn, tiện lợi, phát tồn, tiện ích cho gia đình triển kinh tế thay đổi thói quen tiêu dùng, pháp luật an toàn vệ sinh thực phẩm ngày nghiêm…; Nguy cần phịng thủ ngày có nhiều đối tác tham gia - Luôn mang lại giá trị tăng thêm cho người tiêu dùng thông qua việc sử dụng sản phẩm D&F(17) thị trường, sản phẩm ngày đa dạng, sản phẩm nhập thay 3.1.2 Nhiệm vụ - Cung cấp thực phẩm tươi sống, thực phẩm chế biến an toàn, chất lượng đáp ứng nhu cầu cho người dân - Đa dạng hóa dòng sản phẩm phục vụ cho bữa ăn hàng ngày gia đình - Tổ chức kênh phân phối thuận lợi, vệ sinh bảo đảm phân phối thực phẩm đến tận tay người tiêu dùng với giá cạnh tranh, chất lượng ổn định - Phát triển sản phẩm xuất khẩu(18) 3.2 Mục tiêu D&F 3.2.1 Các để xây dựng mục tiêu Mục tiêu chăn nuôi Việt Nam giai đoạn 2011-2020 đạt mức tăng giá trị sản (17) (18) : Nguồn: Tài liệu nội D&F : Nguồn: Nhiệm vụ D&F phê duyệt Tổng công ty Công nghiệp thực phẩm Đồng Nai 62 63 xuất bình quân 6-7%/năm năm 2011 sản xuất 4,28 triệu thịt loại(19) vực) 10 năm từ 2011 đến năm 2020 trình bày chi tiết Bảng 3.1 Bảng Tiếp tục phát triển nhanh chăn nuôi theo hướng hiệu quả, an toàn dịch bệnh vệ sinh 3.2 sau: thực phẩm Bảo đảm giống, kỹ thuật, chủ động nguồn thức ăn điều kiện cần Bảng 3.1 Tổng sản lượng tiêu thụ thịt Đồng Nai 10 năm (2011-2020) thiết để khôi phục phát triển nhanh đàn gia súc, gia cầm Tạo điều kiện phát triển ĐVT: Tấn sở chăn nuôi gia trại, trang trại sở giết mổ tập trung, công nghiệp(20) Mục tiêu Chiến lược quốc gia an toàn thực phẩm giai đoạn 2011-2020 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020 Tổng 106,735.83 113,316.53 120,303.06 127,720.46 135,595.31 143,955.83 152,831.98 162,255.57 172,260.37 182,882.23 Bộ Y tế là: Đến năm 2015, quy hoạch tổng thể an toàn thực phẩm từ sản xuất 1.Thịt tươi 93,839.74 99,657.67 105,836.29 112,397.99 119,366.49 126,767.04 134,626.41 142,973.05 151,837.16 161,250.84 đến tiêu dùng triển khai sở hệ thống quản lý đủ mạnh, có hiệu lực, có tác Thịt heo 63,251.76 67,173.37 71,338.12 75,761.09 80,458.28 85,446.70 90,744.41 96,370.56 102,345.55 108,690.98 động rõ rệt toàn diện tới việc cải thiện tình trạng an tồn vệ sinh thực phẩm; Đến Thịt gà 30,587.99 32,484.30 34,498.17 36,636.90 38,908.21 41,320.34 43,882.00 46,602.48 49,491.61 52,559.86 232.50 248.21 264.98 282.88 302.00 322.40 344.19 367.44 392.27 418.78 232.50 248.21 264.98 282.88 302.00 322.40 344.19 367.44 392.27 418.78 12,663.59 13,410.65 14,201.79 15,039.59 15,926.82 16,866.39 17,861.38 18,915.08 20,030.93 21,212.61 năm 2020, bản, việc kiểm sốt an tồn thực phẩm tồn chuỗi cung cấp 2.Thịt đông lạnh thực phẩm thiết lập phát huy hiệu quả, chủ động việc bảo vệ sức khỏe Thịt heo quyền lợi người tiêu dùng thực phẩm, đáp ứng yêu cầu phát triển hội nhập kinh Thị gà tế quốc tế đất nước 3.Thịt chế biến Phương hướng, nhiệm vụ kế hoạch năm UBND tỉnh Đồng Nai giai đoạn Nguồn: Kết nghiên cứu thị trường AXIS 2011 - 2015 tầm nhìn năm 2020: Tiếp tục phát triển chăn nuôi gia súc, gia cầm Bảng 3.2 Tổng sản lượng tiêu thụ thịt TP HCM 10 năm (2011-2020) theo hướng chăn nuôi công nghiệp, bán công nghiệp với cơng nghệ tiên tiến, an tồn ĐVT: Tấn dịch bệnh, đảm bảo vệ sinh môi trường Phát triển mạnh đàn heo chăn nuôi đại gia Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020 súc vùng theo quy hoạch Quản lý chặt chẽ hoạt động giết mổ gia súc, gia cầm Thực tốt công tác phịng, chống thiên tai dịch bệnh chăn ni Theo kế hoạch Tổng công ty giai đoạn 2011 – 2015 tầm nhìn đến năm Tổng 310,895.38 326,628.62 344,307.28 365,004.93 390,637.80 424,643.27 473,205.57 547,470.02 667,543.17 869,719.11 1.Thịt tươi 265,979.07 277,948.13 290,455.79 303,526.30 317,184.99 331,458.31 346,373.94 361,960.76 378,249.00 395,270.20 Thịt heo 187,702.72 196,149.34 204,976.06 214,199.98 223,838.98 233,911.74 244,437.76 255,437.46 266,932.15 278,944.10 2020 đến năm 2015 hồn chỉnh chuỗi cung ứng thực phẩm khép kín từ trang trại Thịt gà 78,276.35 81,798.79 85,479.73 89,326.32 93,346.01 97,546.58 101,936.17 106,523.30 111,316.85 116,326.11 đến bàn ăn, trở thành nhà sản xuất, chế biến, phân phối thực phẩm nằm tốp lớn 2.Thịt đông 3,915.87 5,712.22 8,820.93 14,286.80 23,996.00 41,354.44 72,513.48 128,584.08 229,636.84 411,928.28 Thịt heo 1,928.30 2,121.56 2,334.19 2,568.12 2,825.50 3,108.68 3,420.23 3,763.01 Thị gà 1,987.57 3,590.66 6,486.74 11,718.68 21,170.50 38,245.76 69,093.25 124,821.07 225,496.69 407,373.21 41,000.44 42,968.27 45,030.56 47,191.82 49,456.82 51,830.52 54,318.15 56,925.18 nước, D&F đóng vai trị trọng yếu chuỗi cung ứng này, D&F sản xuất thịt tươi, thực phẩm chế biến đưa thị trường sản phẩm sau cùng, làm đầu mối tiêu thụ định hướng chăn nuôi cho công ty thành viên khác Tổng công ty Dự báo tổng sản lượng tiêu thụ thịt tươi, thịt đông lạnh sản phẩm chế biến từ thịt heo gà thị trường TP.HCM Đồng Nai (hai thị trường lớn khu (19) (20 ) : Theo Bản tin ISG Bộ Nông nghiệp Phát triển Nông thôn quý IV/2010 : Văn số 1910/BNN-KH Bộ Nông nghiệp phát triển nông thôn ngày 21/6/2010 lạnh 4,140.14 4,555.07 3.Thịt chế 59,657.34 62,520.62 biến Nguồn: Kết nghiên cứu thị trường AXIS 3.2.2 Mục tiêu D&F đến năm 2020 Trên sở mục tiêu Tổng cơng ty đến năm 2015 tầm nhìn năm 2020 hoàn chỉnh chuỗi cung ứng từ trang trại đến bàn ăn, D&F đóng vai trị trọng 64 65 yếu chuỗi cung ứng kết dự báo sản lượng tiêu thụ thị 3.3.1 Phân tích ma trận SWOT để đề xuất chiến lược trường trọng yếu, D&F xây dựng mục tiêu hoạt động đến năm 2020 sau: Qua phân tích mơi trường kinh doanh, gồm mơi trường bên ngồi môi - Thị trường nội địa: Sản phẩm D&F có mặt bàn ăn hầu hết gia đình Việt Nam; trường bên Chương 2, đề chiến lược thơng qua việc liệt kê yếu tố phân tích ma trận SWOT sau: Đưa sản phẩm D&F ngày nhiều vào hệ thống siêu thị, nhà hàng (cả Bảng 3.3: Ma trận SWOT D&F chiều sâu chiều rộng), bếp ăn tập thể, chuỗi cửa hàng đại lý; Xây dựng thương hiệu D&F trở nên thân thiết, gần gũi với người; D&F giết mổ chế biến thực phẩm theo quy trình sản xuất đại, cung ứng (nhanh, gọn, tiện dụng, ngon an tồn) Từ tiến tới việc cung ứng nguồn thịt, nguồn thực phẩm an toàn cho chợ truyền thống để góp phần thay đổi thói quen tiêu dùng khách hàng Đồng thời, góp phần thực sách Tỉnh nhà O3: Tiềm phát triển thị trường thịt tươi thịt chế biến lớn hạn chế việc giết mổ lậu gia súc, gia cầm địa bàn - Thị trường xuất khẩu: Ngoài thị trường nước, D&F xuất sang SWOT Ukraina Đồng thời, tìm kiếm thêm số thị trường tiềm khác mà sản phẩm - Đa dạng hóa sản phẩm khai thác hiệu công suất máy móc thiết bị: Đẩy mạnh khai thác lĩnh vực chế biến thực phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm, đưa O6: Nhu cầu ăn uống ngành du lịch, thương có xu hướng gia tăng có nhu cầu cao phẩm tiện lợi, an toàn thị trường sản phẩm phù hợp cho phân khúc thị trường khác Phát huy hiệu sử dụng nguyên liệu trình giết mổ chế biến sử dụng phụ phẩm chế biến thành hàng phẩm, góp phần làm phong phú chủng loại mặt hàng thực phẩm nâng cao hiệu hoạt động Khai thác sử 3.3 Xây dựng lựa chọn chiến lược để thực mục tiêu Để đạt mục tiêu trên, D&F phải có chiến lược kinh doanh phù hợp, sau tác giả sử dụng số công cụ ma trận SWOT, QSPM để xây dựng lựa chọn chiến lược cho D&F mại nên sản O7: Mơi trường luật pháp ngày hồn thiện thuận lợi cho D&F dụng máy móc thiết bị hoạt động hiệu quả, đạt công suất thiết kế D&F kết hoạt động có lợi nhuận, hoạt động ổn định O4: Công nghệ sản xuất chế biến thực phẩm ngày phát triển O5: Xu huớng mua sắm người tiêu dùng hệ thống siêu thị, cửa hàng bán lẻ phát triển D&F có lợi cạnh tranh Nhật Bản, Hàn Quốc, Châu Âu… - Sử dụng nguồn nhân lực, vật lực tối ưu, khai thác tốt lợi so sánh Các đe dọa (T) T1: Sức hấp dẫn ngành chế biến thực phẩm thu hút nhiều nhà đầu tư, họ đầu tư ngày quy mô chuẩn bị kỹ cho hoạt động kinh doanh O2: Chất lượng sống cải thiện nên khách hàng quan tâm đến chất lượng vệ sinh an toàn thực phẩm tiện lợi sản phẩm thị trường phù hợp với xu hướng tiêu dùng xã hội cơng nghiệp hóa thị trường truyền thống Việt Nam lĩnh vực thực phẩm Liên bang Nga, Các hội (O) O1: Dân số tăng, nhu cầu sử dụng thực phẩm tăng theo Các điểm mạnh (S) Kết hợp S-O T2: Do mua bán trả gối đầu nên dễ bị vốn bị chiếm dụng vốn T3: Khó giữ chân nhân viên có lực kinh nghiệm T4: Người tiêu dùng có thói quen sử dụng thịt nóng, khơng bảo quản lạnh T5: Tình trạng giết mổ lậu tồn T6: Bệnh dịch tràn lan, chi phí thú y tăng cao T7: Thịt sản phẩm từ thịt ngoại nhập tràn vào Việt Nam ngày nhiều Kết hợp S-T S1: Máy móc, dây chuyền S1→S6 + O1→O3, O5→ S2, S4, S5, S6 + T1, T2, đại theo công nghệ O7: Đẩy mạnh sản lượng T4, T7: Củng cố mở Châu Âu tiêu thụ, gia tăng suất rộng hệ thống kênh phân sản xuất, phát huy hoạt phối; nâng cao chất lượng S2: Được hỗ trợ mạnh động R&D, Makerting, sản phẩm, dịch vụ tài từ Tổng công ty nghiên cứu thu thập → Chiến lược kết hợp S3: Địa điểm nhà máy thông tin thị trường 66 vùng chăn nuôi lớn → Chiến lược thâm nhập thị Đông Nam Bộ trường S4: D&F gần khu công S1, S2, S4→S6 + O1→O6: nghiệp cách TP.HCM Đẩy mạnh công tác nghiên (thị trường tiêu thụ lớn) cứu nhằm cho đời không xa sản phẩm đáp ứng nhu cầu S5: Nhà cung cấp nguyên ngày cao thực đa dạng hóa sản phẩm liệu khách hàng tiêu thụ sản phẩm xem → Chiến lược phát triển sản sẵn có (do D&F đơn vị phẩm đa dạng hóa sản trực thuộc Tổng công ty) phẩm S6: Đội ngũ nhân trẻ, nhiệt tình, ham học hỏi, trình độ tay nghề ngày cải thiện Các điểm yếu (W) Kết hợp W-O 67 phía trước • Chiến lược thâm nhập thị trường - Chiến lược giá: Mục tiêu D&F gia tăng sản lượng mở rộng thị trường, chiến lược giá D&F phải hướng vào thị trường, theo sát giá thị trường giá đối thủ cạnh tranh để điều chỉnh giá cho phù hợp cách nhanh - nhạy Chiến lược giá phù hợp để phát triển thị trường chiến lược giá cạnh tranh (thấp), nên D&F cần tạo cho hình ảnh giá bán cạnh tranh chất lượng sản phẩm đảm bảo, qua đẩy mạnh sản lượng tiêu thụ Các yếu tố tác động đến giá sản phẩm bao gồm yếu tố bên chi phí nguyên vật liệu, chi phí khấu hao, chi phí nhân cơng, chi phí quản lý Kết hợp W-T W1: Khó thu hút chuyên gia W2, W4, W6 + O2→O6: W3, W5 + T1, T2, T5, T6: vị trí then chốt Ứng dụng thành tựu Xây dựng vùng nguyên liệu công nhân lành nghề khoa học cơng nghệ chế nhằm kiểm sốt chặt chẽ biến thực phẩm vào hoạt chất lượng chủ động W2: Chưa tạo dựng động sản xuất kinh doanh; kế hoạch sản xuất hình ảnh, thương hiệu; đầu tư xây dựng thương kinh doanh công tác nghiên cứu hiệu nỗ lực đáp ứng nhu phát triển thị trường → Chiến lược kết hợp phía cầu ngày cao thị (R&D) cịn yếu sau trường W3: Chưa khai thác hết công W1→W4, W6 + T1, T3, → Chiến lược phát triển thị suất hoạt động máy T7: Chú trọng công tác đào trường tạo, nâng cao trình độ có móc thiết bị nên đẩy giá sách đãi ngộ cho thành sản phẩm lên cao người lao động; thực W4: Sự phối hợp quản liên kết kinh doanh gia trị sản xuất chưa tốt công sản xuất để phát huy Năng suất sản xuất chưa tối đa suất máy cao, tỷ lệ hao hụt sản móc thiết bị phẩm chưa đạt cịn nhiều → Chiến lược liên kết W5: Chưa xây dựng kinh doanh thực vùng nguồn nguyên liệu gia công cho sản xuất để chủ động nguồn hàng cần thiết W6: Mức độ linh hoạt giá không cao so với độ nhạy thị trường 3.3.2 Phân tích chiến lược đề xuất 3.3.2.1 Nhóm chiến lược S-O yếu tố bên đối thủ cạnh tranh, tâm lý tiêu dùng Vì vậy, D&F cần phải nghiên cứu kỹ yếu tố tác động đến sách giá thành sản phẩm để từ đưa chiến lược giá khả thi - Chiến lược chiêu thị: D&F cần thường xuyên triển khai chương trình chiêu thị theo vùng, phân khúc thị trường nhóm khách hàng để đẩy mạnh tiêu thụ giành thị phần Do đó, tùy theo triển vọng sản phẩm tùy theo đối tượng khách hàng mà chương trình chiêu thị thực phù hợp Đối với phân khúc thị trường siêu thị - phân khúc thị trường D&F nay, cần đẩy mạnh công tác quan hệ (public relations) có hỗ trợ thích hợp nhằm trì phát huy vị sản phẩm D&F phân khúc Đây yếu tố giúp ngăn chặn sản phẩm cạnh tranh chen chân vào Công tác khảo sát, điều tra nghiên cứu thị trường phải D&F quan tâm nhiều thực thường xuyên theo định kỳ đột xuất Đội ngũ bán hàng phải đào tạo thực cơng việc chun nghiệp, thường xun chăm sóc khách hàng cho mối quan hệ nhà cung ứng khách hàng ngày thân thiện gần gũi, sở để D&F sản xuất sản phẩm dễ thâm nhập thị trường D&F cần phối hợp với quan Nhà nước an toàn vệ sinh thực phẩm, thú 68 y để tuyên truyền người tiêu dùng sử dụng sản phẩm sạch, đảm bảo vệ sinh an tồn, qua khuếch trương thương hiệu sản phẩm D&F Khuyến vũ khí đối thủ cạnh tranh D&F sử dụng liệt với chiêu thức giảm giá cho nhà phân phối để thúc đẩy họ tìm khách 69 người tiêu dùng trước xu công nghiệp hóa, đại hóa Do vậy, D&F cần nghiên cứu sản xuất thực phẩm chế biến nhiều từ thịt làm thành sản phẩm đồ hộp, xúc xích, lạp xưởng… thay bán thịt tươi sống chủ lực hàng hay khuyến giảm giá sản phẩm để tăng lợi nhuận, - Nghiên cứu ứng dụng thành tựu khoa học công nghệ vào sản xuất, chế kích thích kênh phân phối Việc khuyến cần phải có chiến lược phù hợp biến tạo sản phẩm có giá trị gia tăng cao, điều có ý nghĩa D&F, cho đảm bảo chi phí mình, đồng thời gia tăng sản lượng bán hàng D&F giết mổ cung ứng thịt heo tươi, thịt gà tươi, nên dư thừa Đối với đối tượng khách hàng gián tiếp (siêu thị, đại lý), D&F thực khuyến nhiều phụ phẩm Đối với trình giết mổ gà, pha lóc thành sản phẩm thị ưu tiên theo phương thức khách hàng mua hàng tặng sản phẩm Đối với đối ức gà, đùi gà, cánh gà, lại phụ phẩm đầu - cổ nội tạng tượng khách hàng trực tiếp (chuỗi cửa hàng D&F), D&F thực chương trình bán với giá khơng cao q trình giết mổ heo, pha lóc thành sản khuyến thị ưu tiên giảm giá tặng quà sản phẩm phẩm gồm thịt thăn, thịt vai, nạc dăm, cốt lếch, sườn, lại đầu, nọng, Ngoài ra, D&F cần tham gia kiện triển lãm, hội chợ nơi tập trung xương nội tạng thứ phẩm có giá bán khơng cao Như vậy, D&F nghiên giới thiệu sản phẩm sản phẩm mới, nhằm trì hình ảnh cứu sử dụng nguyên liệu phụ phẩm từ gà, heo sau pha lóc để chế biến sản phẩm D&F với khách hàng, đồng thời tạo mối quan hệ mới, thành phẩm góp phần nâng cao giá trị cho sản phẩm mang lại hiệu khách hàng tiềm thiết thực cho hoạt động D&F người tiêu dùng có nhiều lựa chọn Kinh nghiệm cho thấy rằng, phục vụ khách hàng cho họ cảm thấy việc họ việc sử dụng sản phẩm mua hàng D&F lựa chọn đắn họ thường xuyên lui tới mua 3.3.2.2 Nhóm chiến lược S-T (Chiến lược kết hợp phía trước) hàng nhiều hơn, khách hàng thường xuyên (hay gọi - Củng cố thị trường truyền thống: Tiếp tục trì phát triển kênh phân phối khách hàng thân thiện), D&F có nhiều khách hàng thân thiện cơng việc kinh hệ thống siêu thị: BigC, Co.op Mart, Metro, Vinatex… Đây kênh phân phối doanh chắn thành công chủ lực D&F, chiếm 90% sản lượng • Chiến lược phát triển sản phẩm đa dạng hóa sản phẩm Chiến lược phát triển sản phẩm đa dạng hóa sản phẩm phải dựa sở - Mở rộng kênh phân phối: Gia tăng phát triển hệ thống cửa hàng, đại lý D&F tỉnh Các cửa hàng cần chọn vị trí thuận lợi giao thơng, nhu cầu thị trường điều kiện doanh nghiệp cho chúng mang lại hiệu giúp người tiêu dùng trực tiếp thuận tiện việc – lại mua hàng dễ cho hoạt động doanh nghiệp, cụ thể D&F xem xét, lựa chọn kết hợp quảng bá, nhận diện hình ảnh sản phẩm D&F Đây kênh phân phối yếu tố sau để thực hiện: D&F triển khai với quy mô nhỏ, chiếm khoảng 10% sản lượng tiêu thụ - Trước hết, tỉnh, thành phố lớn TP HCM, Đồng Nai Người tiêu - Phát triển hệ thống kênh phân phối mới: dùng ngày ưa chuộng sử dụng thực phẩm theo tác phong cơng nghiệp, + Thị trường nội địa: D&F phân phối trực tiếp cho phân khúc thị trường thực phẩm có cách chế biến thuận tiện, đơn giản, giảm bớt thao tác chế khách hàng trực tiếp tiêu thụ với số lượng lớn địi hỏi nghiêm ngặt an biến gia đình, chẳng hạn cần làm nóng lại thực phẩm ăn tồn vệ sinh chất lượng thực phẩm bếp ăn tập thể khu công nghiệp, D&F nghiên cứu thị trường sản xuất sản phẩm đáp ứng thị hiếu nhu cầu khách sạn, nhà hàng, bệnh viện, trường học 70 + Thị trường xuất khẩu: D&F tìm kiếm nhà phân phối nước để 71 đến sức khỏe người phân phối sản phẩm D&F, bước đầu nước thị trường mục tiêu D&F Để quản lý kiểm soát vấn đề này, Tổng công ty lên kế hoạch đầu tư (Nga, Nhật, Hàn Quốc, Châu Âu Mỹ), nước có từ hai đến năm nhà phân phối khép kín chuỗi chăn nuôi – sản xuất, chế biến – phân phối theo mơ hình “từ trang trại D&F đến bàn ăn” Với chuỗi khép kín này, D&F đóng vai trị mắt xích quan trọng - Nâng cao chất lượng sản phẩm: Thông qua kênh phân phối cho thị trường chuỗi, D&F phải tích cực đơn đốc Tổng cơng ty sớm hồn thiện mơ xuất khẩu, giúp D&F nâng cao chất lượng sản phẩm an tồn vệ sinh thực phẩm hình Đây sở giúp D&F có nguồn nguyên liệu chất lượng, an toàn cao hơn, nghiêm ngặt chất lượng sản phẩm ổn định Qua đó, D&F cung góp phần chủ động nguyên liệu cho hoạt động sản xuất ứng sản phẩm thị trường nội địa đạt tiêu chuẩn tương đương thị trường xuất khẩu, Bên cạnh việc sử dụng nguyên liệu từ thành viên chuỗi, D&F phải có điều dẫn đến sản phẩm D&F thị trường nội địa cạnh tranh với phương án xây dựng vùng nguyên liệu riêng để sử dụng nguyên liệu nhằm chủ sản phẩm nhập vào Việt Nam động sản xuất kinh doanh, tránh trường hợp đơn vị cung ứng nguyên 3.3.2.3 Nhóm chiến lược W-O (Chiến lược phát triển thị trường) liệu Tổng công ty gặp cố D&F ngưng hoạt động (ảnh hưởng theo Ứng dụng thành tựu khoa học kỹ thuật công nghệ thông tin vật liệu hiệu ứng dây chuyền) Quy mô vùng nguyên liệu riêng chiếm khoảng 20-30% sản xây dựng để thực chiến lược phát triển thị trường - Xây dựng trang web vừa giới thiệu sản phẩm vừa có chức cho khách lượng tiêu thụ D&F Việc xây dựng vùng nguyên liệu riêng D&F thực theo số hình thức sau: hàng đặt hàng qua mạng - Hiện việc phát triển kênh phân phối bán lẻ thị lớn khó khăn tìm mặt làm cửa hàng, vấn đề giải nhờ vật liệu xây dựng, cần địa điểm khoảng 5-10m2 làm cửa hàng lạnh để phân phối sản phẩm D&F trực tiếp cho người tiêu dùng Hiện thị trường có nhiều - Hợp tác với trang trại chăn ni đảm bảo an tồn vệ sinh thực phẩm có giống, thức ăn quy trình chăn ni kiểm sốt chặt chẽ để mua ngun liệu - Hợp đồng với Trang trại, Công ty chăn ni có trang trại đạt tiêu chuẩn có kinh nghiệm để chăn nuôi gia công cho D&F loại vật liệu composit vừa nhẹ, bền, đảm bảo giữ nhiệt tốt làm cửa • Chiến lược liên kết kinh doanh thực gia công hàng lưu động đặt vị trí thuận lợi giao thơng, cần thiết di chuyển Chiến lược liên kết kinh doanh thực nhằm phát huy lợi so sánh nơi khác, nên không chi phí đầu tư mặt di chuyển địa điểm truyền thống, thận trọng lựa chọn địa điểm, đầu tư mặt Điều giúp D&F dễ dàng phát triển kênh phân phối bán lẻ trực tiếp cho người tiêu dùng đô thị lớn TP.HCM bên Chiến lược thực gia công nhằm khai thác phát huy tối đa nguồn nhân lực, vật lực D&F Sau 03 năm hoạt động, sản lượng sản xuất trung bình D&F đạt 3.3.2.4 Nhóm chiến lược W-T 10% cơng suất thiết kế (chỉ tính cho ca: giờ/ngày, làm việc 3ca/ngày cơng • Chiến lược kết hợp phía sau suất đạt khoảng 3%) Như vậy, nhân lực, vật lực D&F dư thừa Hiện nay, ngày có nhiều dịch bệnh đặc biệt dịch bệnh vật nuôi, nhiều, nên hoạt động thời gian qua lỗ liên tục, chưa có dấu hiệu cắt lỗ gia súc, gia cầm phức tạp khó kiểm sốt, điều ảnh hưởng đến chất lượng mang lại lợi nhuận, D&F đầu tư dây chuyền sản xuất đánh giá sản phẩm thực phẩm nguyên liệu đầu vào không kiểm sốt ảnh hưởng đại Đơng Nam Á nghịch lý Do đó, làm để khai 72 73 thác hiệu nhân lực, vật lực (dây chuyền hoạt động đạt công suất thiết kế) 3.4.1 Các giải pháp để thực chiến lược lựa chọn chắn kết hoạt động sản xuất kinh doanh D&F chuyển biến tích cực có 3.4.1.1 Cơ cấu tổ chức, máy lợi nhuận Tái cấu trúc cấu tổ chức máy D&F với nội dung sau: Với phân tích ưu tiên chọn chiến lược gia công phù hợp - Tách D&F thành đơn vị độc lập, tự chủ kinh doanh tự chịu trách nhiệm kết 3.3.3 Đề xuất lựa chọn chiến lược (sử dụng công cụ Ma trận QSPM) hoạt động sản xuất kinh doanh (thay đơn vị phụ thuộc Tổng cơng ty, Qua phân tích cho thấy có nhiều chiến lược thực hiện, nhiên việc thiếu chủ động sáng tạo) để lựa chọn chiến lược tốt nhất, phù hợp D&F vấn đề quan trọng - Cơ cấu tổ chức, D&F độc lập trở thành Cơng ty TNHH Một thành Do đó, tác giả sử dụng Ma trận QSPM để phân tích theo nhóm chiến lược S-O viên, chủ sở hữu D&F Tổng cơng ty Vì D&F Cơng ty TNHH MTV nên theo S-T, nhóm chiến lược W-O W-T, tính tốn chi tiết Điểm 6.1 6.2 Luật Doanh nghiệp năm 2005 lựa chọn cấu tổ chức cấp cao theo Phụ lục Căn vào tổng số điểm hấp dẫn loại chiến lược lựa chọn, hai hình thức sau: + Chủ tịch Cơng ty, Giám đốc Kiểm soát viên ta rút kết luận sau: Đối với nhóm chiến lược S-O S-T: Chiến lược thâm nhập thị trường có tổng số điểm hấp dẫn (TAS) 192; chiến lược phát triển sản phẩm đa dạng hóa + Hội đồng thành viên, Chủ tịch Hội đồng thành viên, Giám đốc Kiểm sốt viên sản phẩm có TAS = 197; chiến lược kết hợp phía trước có TAS = 162 Do đó, Theo tác giả đề xuất chọn cấu tổ chức gồm Chủ tịch Công ty, Giám đốc chiến lược lựa chọn chiến lược phát triển sản phẩm đa dạng hóa sản phẩm Kiểm sốt viên phù hợp với tính chất ngành nghề đặc thù D&F có TAS = 197 lớn Tương tự, nhóm chiến lược W-O W-T: Chiến lược lựa chọn chiến lược liên kết kinh doanh thực gia cơng có TAS = 204 lớn Tuy nhiên, nhóm chiến lược chiến lược phát triển thị trường có TAS = 197 điểm với chiến lược phát triển sản phẩm đa dạng hóa sản phẩm nên chiến lược lựa chọn Tóm lại, qua việc phân tích ma trận QSPM vào tổng số điểm hấp dẫn định nhanh vấn đề liên quan, thích ứng với thị trường kịp thời, mơ hình tổ chức theo Hội đồng thành viên khó định nhanh (vì Hội đồng thành viên thường họp theo định kỳ năm hai lần, ngoại trừ họp đột xuất) - Bộ máy điều hành xếp lại theo hướng tăng cường công tác Marketing, chun mơn hóa cao cho Phịng Kinh doanh - Sơ đồ tổ chức máy D&F sau tái cấu trúc mô tả Điểm Phục lục ta có chiến lược lựa chọn là: chiến lược phát triển sản phẩm đa dạng hóa 3.4.1.2 Giải pháp nhân sản phẩm; chiến lược phát triển thị trường; chiến lược liên kết kinh doanh thực - Các vị trí chủ chốt tuyển dụng cơng khai theo hình thức cạnh tranh Mỗi gia công Nhưng Chiến lược liên kết kinh doanh thực gia công quan vị trí chủ chốt có tối thiểu người dự trù kế thừa, tránh khủng hoảng nhân chủ trọng D&F theo tác giả đề xuất ưu tiên lựa chọn chiến lược chốt nghỉ chuyển công tác lệ thuộc nhiều vào người để thực giai đoạn 2011 – 2020 chiến lược có số điểm hấp dẫn cao nhóm chiến lược 3.4 Các giải pháp để thực chiến lược lựa chọn đánh giá hiệu chiến lược chọn - Có sách tập huấn, đào tạo tái đào tạo thường xuyên, bổ sung kỹ cập nhật kiến thức cần thiết cho đội ngũ nhân lực Xem nhân lực tài sản mình, nên phải có chiến lược đầu tư, sử dụng khai thác hiệu Tuyển chọn người có khả làm việc lâu dài gửi cho đối tác đặt gia 74 75 công đào tạo làm việc bên cạnh với tối tác để học tập kinh nghiệm Đây - Hạn chế: người làm hạt nhân tiếp cận kỹ thuật chiến thuật kinh doanh + Tìm kiếm đối tác khó, D&F sử dụng đơn vị mơi giới, tư vấn đối tác, sau đào tạo tập huấn lại cho đội ngũ nhân lực D&F + Mất nhiều thời gian chi phí để tìm hiểu lựa chọn đối tác - Tăng cường nhân cho công tác thị trường kinh doanh - Xây dựng chế trả lương theo thị trường, người lao động hưởng lương + Không ngôn ngữ, văn hóa yếu tố ảnh hưởng suốt trình hợp tác chế độ thù lao tương xứng với cơng sức đóng góp họ Qua đó, giúp D&F có • Đối tác gia cơng nước: thể thu hút xây dựng nguồn nhân lực mạnh đáp ứng nhu cầu hoạt động - Ưu điểm: phát triển D&F + Cùng ngôn ngữ, lại thuận tiện, dễ liên lạc dễ dàng hiểu lẫn - Ngoài ra, để thu hút nguồn nhân lực có tay nhề cao, làm việc ổn định lâu dài, D&F cần có khu lưu trú gần khu vực nhà máy cho đối tượng + Các bên đến ký hợp đồng nhanh (khơng nhiều thời gian) + Khơng xung đột văn hóa 3.4.1.3 Giải pháp lựa chọn đối tác - Hạn chế: Mặc dù chiến lược lựa chọn gia công chọn đối tác hợp tác (là ai, + D&F khó phát triển thị trường nước, họ cạnh tranh với sản đâu ) định quan trọng ảnh hưởng trọng yếu đến thành công chiến lược Do vậy, sau tác giả phân tích đề xuất lựa chọn đối tác gia công: phẩm D&F + Không học tập kinh nghiệm nhiều từ đối tác • Đối tác gia cơng nước ngồi: + Những thay đổi D&F khơng đáng kể - Ưu điểm: • Đề xuất chọn đối tác: + Vốn mạnh, thương hiệu uy tín + D&F học tập kinh nghiệm từ quản lý điều hành, sản xuất, công tác thị trường bán hàng đối tác + Tìm hiểu học tập mơ hình sản xuất kinh doanh nước sở đối tác để đưa vào áp dụng D&F Việt Nam + Có thêm nhiều hội hợp tác mới, sở lợi so sánh riêng D&F Đồng Nai, Việt Nam với nước + Uy tín thương hiệu D&F tăng thêm + Tác phong làm việc lãnh đạo công nhân D&F cải thiện theo phong cách công nghiệp chuyên nghiệp đối tác Qua phân tích trên, tác giả đề xuất chọn đối tác nước hạn chế đối tác nước văn hóa có biện pháp khắc phục được, hạn chế khác mang tính tức thời, ngắn hạn thời gian đầu hợp tác gia công cho đối tác nước ngồi D&F phát triển trưởng thành nhiều mặt kể bên trong, bên từ kỹ thuật đến kinh doanh 3.4.2 Đánh giá hiệu chiến lược chọn - Hiệu kinh tế: Về hiệu kinh doanh, D&F hoạt động đạt trung bình khoảng 10% cơng suất thiết kế (chỉ tính ca/ngày), phải gánh tất khoản chi phí đặc biệt khoản chi phí cố định xem cố định chi nhân + D&F dễ dàng tiếp cận thị trường xuất công, quản lý, khấu hao Như vậy, D&F hoạt động đạt 100% cơng suất thiết kế + D&F cung ứng thị trường sản phẩm chất lượng cao, sản hệ thống xem tiết kiệm 90% khoản chi cố định Để tiện tính phẩm cao cấp tiệm cận với sản phẩm nước + Nguồn nhân lực phát triển tốt toán, tác giả sử dụng khoản định phí gồm chi phí nhân cơng, quản lý khấu hao, đồng thời để tính tốn đơn giản xem khoản khác không biến động 76 77 12%/năm), nên khẳng định phương án thực chiến lược gia cơng theo đề xuất hồn tồn khả thi mặt kinh tế - Mặt khác, thực gia cơng khoản định phí phân bổ làm giá thành sản phẩm hạ giá bán sản phẩm cạnh tranh hơn, theo D&F có Bảng 3.4 Tính tốn khoản định phí cơ hội tăng sản lượng cung ứng sản phẩm (đây Chiến lược thâm nhập thị ĐVT: triệu đồng STT Chỉ tiêu Năm 2008 78.213 Năm 2009 158.002 Năm 2010 143.572 A Tổng chi phí a Chi phí nhân cơng 2.175 3.235 2.727 Tỷ lệ Chi nhân công/Tổng chi: (a)/(A) 2,78% 2,05% 1,90% b Chi phí khấu hao tài sản cố định 6.185 11.325 10.122 Tỷ lệ Khấu hao/Tổng chi: (b)/(A) 7,91% 7,17% 7,05% c Chi phí quản lý 6.287 9.759 8.895 Tỷ lệ Chi quản lý/Tổng chi: (c)/(A) 8,04% 6,18% 6,19% 14.647 24.319 21.744 d Tổng định phí (a+b+c) Tỷ lệ: (d)/(A) 18,73% 15,39% 15,14% Kết hoạt động (Lãi/lỗ) (16.661) (36.861) (12.827) Chi phí cố định tiết kiệm sau thực 13.182 21.887 19.570 gia công: (d) x 90% Hiệu hoạt động: (C) + (B) (3.479) (14.974) 6.743 B C D Qua Bảng 3.4 cho thấy điều kiện hoạt động nhau, D&F có kế hoạch kinh doanh từ đầu thực chiến lược gia cơng từ đầu đến năm 2010 (năm thứ hoạt động) D&F có lợi nhuận Và D&F thực gia công với lực hoạt động đạt 100% cơng suất hàng năm D&F tiết kiệm tối trường - Chiến lược giá trình bày Điểm 3.3.2.1) Sản phẩm D&F sản xuất xem tiếp cận phần với thị trường nước có khả xuất sản phẩm, đồng thời sản phẩm sản xuất đa dạng (xem thực phần Chiến lược phát triển thị trường, Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm – trình bày Điểm 3.3.2.1 Điểm 3.3.2.3) Thương hiệu D&F hình ảnh sản phẩm D&F nâng cao Khả tìm kiếm thêm hội hợp tác, đầu tư nhiều - Hiệu xã hội: Do gia cơng cho nước ngồi, nên doanh thu gia cơng ngoại tệ góp phần việc thu ngoại tệ cho Nhà nước Trình độ, tay nghề nguồn nhân lực D&F nâng cao Thông qua hợp tác với đối tác nước ngồi, cán cơng nhân viên D&F giao lưu với văn hóa nước ngồi, đồng thời giới thiệu phần văn hóa Việt Nam nước bạn Văn hóa kinh doanh D&F đổi thay theo hướng tích cực mang tác phong công nghiệp 3.5 Kiến nghị thiểu 15% chi phí (Điểm d, Mục A, Bảng 3.6) Với giả định từ năm 2011 trở D&F không cần nỗ lực thêm (chỉ hoạt động 3.5.1 Đối với Trung ương (chính sách, vĩ mô) năm 2010) thực chiến lược gia cơng tác giả đề xuất tối thiểu lợi - Hiện nước ta làm nông nghiệp chiếm 80% dân số, ngành nhuận hàng năm gần tỷ đồng, chưa tính lợi ích khác; D&F tổ chức nông chăn ni có nguy “thua sân nhà” sau Việt Nam mở cửa thị hoạt động ca/ngày lợi nhuận hàng năm 21 tỷ đồng Theo đó, số tài trường nơng nghiệp, thực phẩm theo cam kết gia nhập WTO Do đó, kiến nghị tính sau: Bộ, Ngành trung ương (chủ yếu Bộ Nông nghiệp Phát triển Nông thôn, Bộ Y Tỷ suất lợi nhuận vốn đầu tư: ROI = 21 tỷ/107tỷ = 20% Tỷ suất lợi nhuận vốn chủ sở hữu: ROE = 21 tỷ/35 tỷ = 60% Các số cao chi phí hội tối thiểu (lãi suất ngân hàng trung bình tế), ban hành chủ trương, sách cho tạo điều kiện thuận lợi để phát triển ngành nông nghiệp, chăn nuôi nước theo kịp nước Khu vực tiến đến theo kịp nước có ngành chăn ni phát triển, đơn vị sản 78 79 xuất chế biến cung ứng thực phẩm có khả cạnh tranh đưa sản phẩm thành công; Đồng thời trình thực phải thường xuyên rà soát, điều thực phẩm Việt Nam thị trường giới, khẳng định lợi so sánh chỉnh kịp thời Việt Nam so với nước Khu vực ngành nông nghiệp chăn nuôi Việt Nam; - Với chiến lược tác giả đề xuất thực gia công, nhằm khai thác hết công suất thiết kế dây chuyền, máy móc thiết bị Tuy nhiên, lâu dài D&F có kế hoạch - Kiến nghị Nhà nước có chiến lược phát triển ngành chăn nuôi phát triển song cho ngày nâng sản lượng sản xuất giảm sản lượng gia công, để song với ngành nông nghiệp Hiện nay, Việt Nam nước xuất gạo đứng thứ sau thời gian (khoảng – năm) tự sản xuất cung ứng sản phẩm hai giới, Nhà nước có quy hoạch chiến lược phát triển thị trường (không thực gia công gia công tỷ lệ nhỏ) Làm ngành chăn nuôi cho sau 10 20 năm ngành chăn nuôi Việt Nam nằm D&F thực đơn vị có tên tuổi thị trường, theo tóp năm giới, theo ngành chế biến thực phẩm phát triển thương hiệu D&F thực có uy tín theo Tóm lại, thơng qua sứ mệnh, nhiệm vụ, mục tiêu dự báo thị trường, tác giả 3.5.2 Đối với địa phương (cấp tỉnh) xây dựng chiến lược mà D&F thực hiện, đồng thời sử dụng công cụ ma - Chỉ đạo quan chức liên quan tăng cường cơng tác tra, kiểm trận SWOT phân tích nhóm chiến lược S-O, S-T, W-O, W-T sử dụng tra; Đối với tỉnh Đồng Nai thực nghiệm túc Quyết định số 03/QĐ-UBND ngày công cụ ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược tốt cho D&F Theo đó, tác giả 10/01/2008 UBND tỉnh Đồng Nai việc vận chuyển - buôn bán động vật sản phân tích, tính tốn đề xuất chọn giải pháp gia công, đề xuất giải pháp triển khai phẩm động vật thực chiến lược gia công “gia cơng cho nước ngồi”, tính tốn hiệu - Đề nghị cấp quyền quan thú y địa phương tổ chức thực giải pháp gia cơng cho nước ngồi Ngồi ra, tác giả kiến nghị quan Nhà nghiêm túc theo hướng dẫn Bộ Nông nghiệp Phát triển Nông thôn nước, Tổng công ty vấn đề liên quan giúp chế, sách hồn thiện kiểm dịch, kiểm sốt vận chuyển heo, sản phẩm từ heo Công văn số 1429/BNN- hoạt động D&F thuận lợi TY ngày 17/5/2010 Theo đó, vừa tăng cường cơng tác phịng chống dịch, vừa tạo điều kiện thuận lợi cho sở chăn nuôi không nhiễm bệnh vận chuyển lưu thông heo giống heo thịt để tiêu thụ - Tăng cường công tác tuyên truyền, giáo dục để người dân tiểu thương không giết mổ lậu từ chối sử dụng thịt từ giết mổ lậu, sản phẩm chế biến từ thịt khơng có nguồn gốc nhằm đảm bảo sức khỏe quyền lợi người tiêu dùng 3.5.3 Đối với D&F - Chiến lược kinh doanh mà tác giả đề xuất (gia cơng) mang tính chất định hướng chính, để thực chiến lược thành cơng phụ thuộc nhiều yếu tố (giá gia công, sản lượng gia công, phương thức ) không đơn gia cơng Do đó, trước áp dụng D&F phải tính tốn xem xét kỹ yếu tố liên quan, từ tính tốn phân tích vấn đề cho phù hợp với điều kiện 80 KẾT LUẬN Theo xu hướng phát triển chung, nhu cầu thực phẩm an toàn nước ta nói riêng giới nói chung ngày tăng quan tâm hơn, nên nhiều nhà đầu tư quan tâm đến lĩnh vực sản xuất, chế biến, phân phối sản phẩm an tồn Vì vậy, việc đầu tư xây dựng Nhà máy Chế biến thực phẩm có dây chuyền sản xuất sản xuất sản phẩm an toàn giai đoạn hoàn toàn phù hợp với yêu cầu thị trường định hướng phát triển Chính phủ tỉnh Đồng Nai Tuy nhiên, để D&F hoạt động có hiệu quả, địi hỏi D&F phải lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp với điều kiện đơn vị thời kỳ cụ thể Nhà máy Chế biến thực phẩm Đồng Nai (D&F) đời đáp ứng phần nhu cầu thực phẩm an toàn ngày cao người tiêu dùng đặt chất lượng lên hàng đầu, tiêu chí hoạt động D&F D&F đời cung ứng thị trường số sản phẩm, giúp người tiêu dùng có thêm kênh sản phẩm an tồn, đảm bảo sức khỏe Tuy nhiên, D&F sở hữu dây chuyền sản xuất chế biến thực phẩm đại chưa hoạt động hết công suất, nên kết hoạt động năm qua lỗ liên tục Do đó, D&F cấu tổ chức lại hoạt động sản xuất nhằm cắt lỗ chuyển sang có lợi nhuận năm tới đảm bảo mục đích ban đầu là: - Tỉnh Đồng Nai có Nhà máy chế biến thực phẩm thịt tươi sống thực phẩm chế biến từ thịt, sử dụng nguồn nguyên liệu chỗ (heo, gà) giúp người chăn nuôi Đồng Nai tiêu thụ sản phẩm hiệu hơn, đồng thời cung ứng thị trường sản phẩm sạch, an toàn đảm bảo sức khỏe cho người dân; - D&F đóng vai trị quan trọng để thực thi chiến lược Tổng công ty Công nghiệp Thực phẩm Đồng Nai chuỗi cung ứng thực phẩm theo hướng trọn gói “từ trang trại đến bàn ăn”