Xây dựng Chiến lược của Nhà máy Chế biến thực phẩm Đồng Nai đến năm 2020

Header Page of 166 MỤC LỤC Trang MỞ ĐẦU 1 Mục tiêu nghiên cứu .2 Đối tượng phạm vi nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu Ý nghĩa khoa học thực tiễn luận văn Những hạn chế luận văn Kết cấu luận văn CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.1 Khái niệm phân loại chiến lược 1.1.1 Khái niệm chiến lược 1.1.2 Vai trò chiến lược 1.1.3 Phân loại chiến lược 1.1.3.1 Phân loại theo cấp độ chiến lược 1.1.3.2 Phân loại theo phạm vi chiến lược 1.1.3.3 Phân loại theo hướng tiếp cận chiến lược 1.1.4 Các chiến lược đơn vị kinh doanh 1.1.4.1 Các chiến lược cạnh tranh theo Michael Porter .7 1.1.4.2 Các chiến lược cạnh tranh dành cho đơn vị kinh doanh theo vị trí thị phần thị trường 1.1.4.3 Các chiến lược kinh doanh Fred R David 10 1.2 Quy trình xây dựng chiến lược 11 1.2.1 Xác định nhiệm vụ, sứ mạng doanh nghiệp 11 1.2.2 Xác định mục tiêu doanh nghiệp 11 1.2.3 Phân tích môi trường vĩ mô 12 1.2.3.1 Yếu tố kinh tế 12 1.2.3.2 Yếu tố xã hội 12 1.2.3.3 Yếu tố tự nhiên .12 Footer Page of 166 Header Page of 166 1.2.3.4 Yếu tố khoa học - công nghệ 13 1.2.3.5 Yếu tố trị, pháp luật 13 1.2.4 Phân tích môi trường vi mô 13 1.2.4.1 Áp lực từ đối thủ tiềm ẩn 14 1.2.4.2 Áp lực cạnh tranh nội ngành 14 1.2.4.3 Áp lực từ khách hàng, nhà phân phối 14 1.2.4.4 Áp lực từ nhà cung cấp 14 1.2.4.5 Áp lực từ sản phẩm, dịch vụ thay 14 1.3 Một số công cụ để xây dựng lựa chọn chiến lược 15 1.3.1 Ma trận yếu tố bên (External Factor Evaluation - EFE)15 1.3.2 Ma trận yếu tố bên (Internal Factor Evaluation - IEF) 16 1.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (Competitive Image Matrix - CIM).17 1.3.4 Ma trận SWOT (Strengths Weaknesses Opportunities Threats) 17 1.3.5 Công cụ lựa chọn chiến lược (Ma trận QSPM) .18 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG SẢN XUẤT KINH 20 DOANH CỦA NHÀ MÁY CHẾ BIẾN THỰC PHẨM ĐỒNG NAI 20 2.1 Giới thiệu Nhà máy Chế biến Thực phẩm Đồng Nai (D&F) 20 2.1.1 Quá trình hình thành phát triển 20 2.1.2 Lĩnh vực hoạt động D&F 22 2.1.3 Sản phẩm chủ yếu 22 2.2 Phân tích yếu tố môi trường tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh D&F 22 2.2.1 Yếu tố vĩ mô 22 2.2.1.1 Kinh tế 22 2.2.1.2 Dân số (xã hội) .23 2.2.1.3 Vị trí D&F (tự nhiên) .24 2.2.1.4 Công nghệ 25 2.2.1.5 Chính trị, pháp luật .25 2.2.2 Yêu tố vi mô 26 Footer Page of 166 Header Page of 166 2.2.2.1 Khách hàng 26 2.2.2.2 Đối thủ cạnh tranh 30 2.2.2.3 Nhà cung cấp 39 2.2.2.4 Sản phẩm thay 40 2.2.2.5 Đối thủ tiềm ẩn .41 2.2.3 Các yếu tố môi trường bên tác động theo Ma trận EFE 42 2.3 Phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh D&F 43 2.3.1 Phân tích hoạt động sản xuất 43 2.3.1.1 Về nguyên liệu sản xuất 43 2.3.1.2 Về tình hình đầu tư máy móc thiết bị công nghệ 44 2.3.1.3 Các dây chuyền sản xuất chế biến 45 2.3.2 Phân tích hoạt động kinh doanh D&F 47 2.3.2.1 Về tình hình sản xuất 47 2.3.2.2 Về tình hình tiêu thụ sản phẩm hệ thống kênh phân phối 48 2.3.3 Phân tích tình hình tài 49 2.3.3.1 Phân tích kết hoạt động sản xuất kinh doanh 49 2.3.3.2 Phân tích hiệu sử dụng vốn số tài 51 2.3.4 Phân tích nguồn nhân lực 52 2.3.4.1 Về cấu tổ chức 52 2.3.4.2 Về nguồn nhân lực 53 2.3.5 Đánh giá yếu tố môi trường bên 54 2.4 Đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh D&F 55 2.4.1 Các điểm mạnh 56 2.4.2 Các điểm yếu .56 2.4.3 Các hội 58 2.4.4 Các nguy .59 CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CỦA NHÀ MÁY 61 CHẾ BIẾN THỰC PHẨM ĐỒNG NAI (D&F) ĐẾN NĂM 2020 61 3.1 Sứ mệnh, nhiệm vụ 61 Footer Page of 166 Header Page of 166 3.1.1 Sứ mệnh 61 3.1.2 Nhiệm vụ .61 3.2 Mục tiêu D&F .61 3.2.1 Các để xây dựng mục tiêu 61 3.2.2 Mục tiêu D&F đến năm 2020 63 3.3 Xây dựng lựa chọn chiến lược để thực mục tiêu 64 3.3.1 Phân tích ma trận SWOT để đề xuất chiến lược 65 3.3.2 Phân tích chiến lược đề xuất 66 3.3.2.1 Nhóm chiến lược S-O 67 3.3.2.2 Nhóm chiến lược S-T (Chiến lược kết hợp phía trước) 69 3.3.2.3 Nhóm chiến lược W-O (Chiến lược phát triển thị trường) 70 3.3.2.4 Nhóm chiến lược W-T 70 3.3.3 Đề xuất lựa chọn chiến lược (sử dụng công cụ Ma trận QSPM) 72 3.4 Các giải pháp để thực chiến lược lựa chọn đánh giá hiệu chiến lược chọn 72 3.4.1 Các giải pháp để thực chiến lược lựa chọn .73 3.4.1.1 Cơ cấu tổ chức, máy 73 3.4.1.2 Giải pháp nhân 73 3.4.1.3 Giải pháp lựa chọn đối tác .74 3.4.2 Đánh giá hiệu chiến lược chọn 75 3.5 Kiến nghị 77 3.5.1 Đối với Trung ương (chính sách, vĩ mô) .77 3.5.2 Đối với địa phương (cấp tỉnh) .78 3.5.3 Đối với D&F 78 KẾT LUẬN 80 Footer Page of 166 Header Page of 166 DANH MỤC BẢNG Trang Bảng 2.1: Dân số vùng kinh tế trọng điểm phía Nam năm 2006 2010 23 Bảng 2.2: Sản lượng thịt tiêu thụ khu vực 27 Bảng 2.3: Lý mua thịt chợ truyền thống 27 Bảng 2.4: Phương tiện truyền thông quan tâm mua thịt 27 Bảng 2.5: Sản lượng sản xuất D&F qua năm 2008, 2009 2010 47 Bảng 2.6: Kết hoạt động sản xuất kinh doanh D&F 49 Bảng 2.7: Thống kê nhân D&F từ thành lập 54 Bảng 3.1: Tổng sản lượng tiêu thụ thịt Đồng Nai 10 năm (2011-2020) 63 Bảng 3.2: Tổng sản lượng tiêu thụ thịt TP.HCM 10 năm (2011-2020) 63 Bảng 3.3: Ma trận SWOT D&F 65 Bảng 3.4: Tính toán khoản định phí 76 Footer Page of 166 Header Page of 166 DANH MỤC HÌNH Trang Hình 1.1: Sơ đồ quy trình xây dựng chiến lược 11 Hình 1.2: Mô hình năm áp lực cạnh tranh Michael Porter 13 Hình 2.1: Cơ cấu sản lượng theo đối tượng khách hàng năm 2010 48 Hình 2.2: Sản lượng tiêu thụ qua năm 2008, 2009 2010 50 Hình 2.3: Doanh thu tiêu thụ qua năm 2008, 2009 2010 50 Footer Page of 166 Header Page of 166 Footer Page of 166 Header Page of 166 MỞ ĐẦU Với sách phát triển kinh tế - xã hội hợp lý, hai thập niên qua, kinh tế Việt Nam phát triển nhanh chóng chiều rộng lẫn chiều sâu Trong giai đoạn 2001-2010, kinh tế Việt Nam tăng trưởng nhanh, đạt tốc độ bình quân 7,2%/năm; tổng sản phẩm nước (GDP) bình quân đầu người năm 2010 đạt 1.000USD Mục tiêu chiến lược đến năm 2020 Việt Nam có tiêu gồm: Phấn đấu đến năm 2020 nước ta trở thành nước công nghiệp theo hướng đại; phấn đấu đạt tốc độ tăng trưởng GDP bình quân 78%/năm; GDP bình quân đầu người đạt khoảng 3.000USD(1); đồng thời, mức độ tăng dân số ổn định mức 1,3%/năm, theo quy mô dân số Việt Nam đạt khoảng 98 triệu người vào năm 2020 Sự gia tăng dân số thu nhập ngày tăng, làm tăng nhu cầu thực phẩm số lượng chất lượng Theo số liệu thống kê năm 2010 Bộ Nông nghiệp Phát triển Nông thôn, mức tiêu dùng bình quân thịt sản phẩm từ thịt gia súc, gia cầm người Việt Nam khoảng 31,5kg/người/năm Mặc dù tăng nhiều so với giai đoạn trước, khoảng 60% so với mức tiêu dùng bình quân giới Theo kinh nghiệm nước phát triển Việt Nam, người tiêu dùng có thu nhập cao, có xu hướng tiêu dùng loại thực phẩm có nguồn gốc từ động vật nhiều đặc biệt người tiêu dùng quan tâm nhiều đến chất lượng, vị, an toàn vệ sinh thực phẩm Đồng thời, trình công nghiệp hóa đô thị hóa tạo điều kiện cho nhiều người tham gia vào ngành công nghiệp dịch vụ, họ nhiều thời gian để mua hàng nấu nướng theo kiểu truyền thống, làm tăng nhu cầu loại thực phẩm qua sơ chế chế biến sẵn Mặt khác, sau Việt Nam gia nhập WTO tạo điều kiện cho ngành chăn nuôi Việt Nam gia tăng khả cạnh tranh, bước tham gia vào thị trường sản phẩm chăn nuôi giới Trước xu phát triển thị trường điều kiện khách quan ngành chăn nuôi Việt Nam nói chung Đồng Nai nói riêng, Tổng công ty Công nghiệp thực phẩm Đồng Nai doanh nghiệp Nhà nước hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty đầu tư thực dự án Nhà máy Chế biến thực phẩm Đồng Nai (1) : Báo cáo Ban chấp hành Trung ương Đảng khóa X Văn kiện Đại hội XI Đảng Footer Page of 166 Header Page of 166 (D&F) với mục tiêu xây dựng nhà máy giết mổ, chế biến sản phẩm từ thịt gia súc, gia cầm có công nghệ đại nhằm khép kín quy trình sản xuất “từ trang trại đến bàn ăn”, cung cấp sản phẩm an toàn, chất lượng cao đáp ứng nhu cầu tiêu dùng nước xuất Là sở đầu tư hệ thống dây chuyền máy móc thiết bị tự động hóa cao, công nghệ đại đánh giá hàng đầu ASEAN thời gian qua hoạt động liên tục bị lỗ (từ năm 2008 đến năm 2010), chưa có biện pháp cắt lỗ rõ rệt thực Do đó, cần phải xây dựng chiến lược kinh doanh hợp lý, hướng phù hợp cần thiết cấp bách để D&F hết lỗ có lợi nhuận Chính vậy, tác giả chọn đề tài “Xây dựng Chiến lược Nhà máy Chế biến thực phẩm Đồng Nai đến năm 2020” để viết luận văn tốt nghiệp Mục tiêu, đối tượng phạm vi, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa khoa học thực tiễn hạn chế luận văn trình bày sau: Mục tiêu nghiên cứu - Hệ thống hóa sở lý luận chiến lược kinh doanh; quy trình xây dựng lựa chọn chiến lược - Phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh Nhà máy Chế biến thực phẩm Đồng Nai (sau gọi tắt D&F); đánh giá yếu tố ảnh hưởng đến phát triển từ nghiên cứu, đề xuất chiến lược hợp lý - Xây dựng ứng dụng chiến lược vào thực tiễn hoạt động D&F Đối tượng phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu quy trình xây dựng lựa chọn chiến lược D&F - Phạm vi nghiên cứu: Hoạt động sản xuất kinh doanh D&F; trình nghiên cứu, luận văn có mở rộng phạm vi nghiên cứu sang số công ty cạnh tranh ngành giết mổ chế biến sản phẩm từ thịt gia súc, gia cầm Phương pháp nghiên cứu Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính định lượng, bao gồm: vấn, mô tả, thống kê, tính toán so sánh, phân tích tổng hợp số liệu Ý nghĩa khoa học thực tiễn luận văn Footer Page of 166 Header Page 10 of 166 Luận văn mang lại số ý nghĩa lý thuyết thực tiễn áp dụng doanh nghiệp, giúp cho người quản lý điều hành doanh nghiệp nói chung D&F nói riêng có dịp nhìn lại chiến lược mình, cụ thể: - Giúp người quản lý có nhìn tổng quát chiến lược, xây dựng chiến lược doanh nghiệp - Là tài liệu tham khảo bổ ích, thiết thực D&F xây dựng thực chiến lược, kế hoạch kinh doanh từ đến năm 2020 - Tác giả có kiến nghị hướng nghiên cứu tiếp theo, D&F tham khảo tiếp tục phát triển ý tưởng Những hạn chế luận văn Luận văn nghiên cứu ứng dụng mô hình lý thuyết khoa học kinh tế vào thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp Tuy nhiên, với quy mô luận văn tốt nghiệp điều kiện thời gian có hạn, phần nhận thức người viết đơn vị hạn chế nghiên cứu chưa đầy đủ, chắn không tránh khỏi số thiếu sót phương pháp luận lẫn phương pháp nghiên cứu Theo tác giả, luận văn có số hạn chế làm ảnh hưởng đến độ tin cậy độ xác số vấn đề khoa học, gồm: - Việc nghiên cứu, đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp, đặc biệt đối thủ trạnh canh khó khăn, phức tạp không đủ thông tin cần thiết để phân tích cách đầy đủ thấu đáo - Do điều kiện Việt Nam gia nhập Tổ chức thương mại Thế giới (WTO) đặc điểm ngành, việc gia nhập thị trường doanh nghiệp khác dễ dàng hơn, doanh nghiệp FDI, thời gian nghiên cứu có hạn, nên chưa đánh giá hết cạnh tranh đến từ đối thủ tiềm ẩn Kết cấu luận văn Kết cấu luận văn gồm chương: Chương 1: Cơ sở lý luận Chương 2: Phân tích môi trường sản xuất kinh doanh D&F Chương 3: Xây dựng Chiến lược D&F đến năm 2020 Footer Page 10 of 166 Header Page 73 of 166 66 vùng chăn nuôi lớn → Chiến lược thâm nhập thị Đông Nam Bộ trường S4: D&F gần khu công S1, S2, S4→S6 + O1→O6: nghiệp cách TP.HCM Đẩy mạnh công tác nghiên (thị trường tiêu thụ lớn) cứu nhằm cho đời không xa sản phẩm đáp ứng nhu cầu S5: Nhà cung cấp nguyên ngày cao thực đa dạng hóa sản phẩm liệu khách hàng tiêu thụ sản phẩm xem → Chiến lược phát triển sản sẵn có (do D&F đơn vị phẩm đa dạng hóa sản trực thuộc Tổng công ty) phẩm S6: Đội ngũ nhân trẻ, nhiệt tình, ham học hỏi, trình độ tay nghề ngày cải thiện Các điểm yếu (W) Kết hợp W-O phía trước Kết hợp W-T W1: Khó thu hút chuyên gia W2, W4, W6 + O2→O6: W3, W5 + T1, T2, T5, T6: vị trí then chốt Ứng dụng thành tựu Xây dựng vùng nguyên liệu công nhân lành nghề khoa học công nghệ chế nhằm kiểm soát chặt chẽ biến thực phẩm vào hoạt chất lượng chủ động W2: Chưa tạo dựng động sản xuất kinh doanh; kế hoạch sản xuất hình ảnh, thương hiệu; đầu tư xây dựng thương kinh doanh công tác nghiên cứu hiệu nỗ lực đáp ứng nhu phát triển thị trường → Chiến lược kết hợp phía cầu ngày cao thị (R&D) yếu sau trường W3: Chưa khai thác hết công W1→W4, W6 + T1, T3, → Chiến lược phát triển thị suất hoạt động máy T7: Chú trọng công tác đào trường móc thiết bị nên đẩy giá tạo, nâng cao trình độ có thành sản phẩm lên cao sách đãi ngộ cho người lao động; thực W4: Sự phối hợp quản liên kết kinh doanh gia trị sản xuất chưa tốt công sản xuất để phát huy Năng suất sản xuất chưa tối đa suất máy cao, tỷ lệ hao hụt sản móc thiết bị phẩm chưa đạt nhiều → Chiến lược liên kết W5: Chưa xây dựng kinh doanh thực vùng nguồn nguyên liệu gia công cho sản xuất để chủ động nguồn hàng cần thiết W6: Mức độ linh hoạt giá không cao so với độ nhạy thị trường 3.3.2 Phân tích chiến lược đề xuất Footer Page 73 of 166 Header Page 74 of 166 67 3.3.2.1 Nhóm chiến lược S-O • Chiến lược thâm nhập thị trường - Chiến lược giá: Mục tiêu D&F gia tăng sản lượng mở rộng thị trường, chiến lược giá D&F phải hướng vào thị trường, theo sát giá thị trường giá đối thủ cạnh tranh để điều chỉnh giá cho phù hợp cách nhanh - nhạy Chiến lược giá phù hợp để phát triển thị trường chiến lược giá cạnh tranh (thấp), nên D&F cần tạo cho hình ảnh giá bán cạnh tranh chất lượng sản phẩm đảm bảo, qua đẩy mạnh sản lượng tiêu thụ Các yếu tố tác động đến giá sản phẩm bao gồm yếu tố bên chi phí nguyên vật liệu, chi phí khấu hao, chi phí nhân công, chi phí quản lý yếu tố bên đối thủ cạnh tranh, tâm lý tiêu dùng Vì vậy, D&F cần phải nghiên cứu kỹ yếu tố tác động đến sách giá thành sản phẩm để từ đưa chiến lược giá khả thi - Chiến lược chiêu thị: D&F cần thường xuyên triển khai chương trình chiêu thị theo vùng, phân khúc thị trường nhóm khách hàng để đẩy mạnh tiêu thụ giành thị phần Do đó, tùy theo triển vọng sản phẩm tùy theo đối tượng khách hàng mà chương trình chiêu thị thực phù hợp Đối với phân khúc thị trường siêu thị - phân khúc thị trường D&F nay, cần đẩy mạnh công tác quan hệ (public relations) có hỗ trợ thích hợp nhằm trì phát huy vị sản phẩm D&F phân khúc Đây yếu tố giúp ngăn chặn sản phẩm cạnh tranh chen chân vào Công tác khảo sát, điều tra nghiên cứu thị trường phải D&F quan tâm nhiều thực thường xuyên theo định kỳ đột xuất Đội ngũ bán hàng phải đào tạo thực công việc chuyên nghiệp, thường xuyên chăm sóc khách hàng cho mối quan hệ nhà cung ứng khách hàng ngày thân thiện gần gũi, sở để D&F sản xuất sản phẩm dễ thâm nhập thị trường D&F cần phối hợp với quan Nhà nước an toàn vệ sinh thực phẩm, thú Footer Page 74 of 166 Header Page 75 of 166 68 y để tuyên truyền người tiêu dùng sử dụng sản phẩm sạch, đảm bảo vệ sinh an toàn, qua khuếch trương thương hiệu sản phẩm D&F Khuyến vũ khí đối thủ cạnh tranh D&F sử dụng liệt với chiêu thức giảm giá cho nhà phân phối để thúc đẩy họ tìm khách hàng hay khuyến giảm giá sản phẩm để tăng lợi nhuận, kích thích kênh phân phối Việc khuyến cần phải có chiến lược phù hợp cho đảm bảo chi phí mình, đồng thời gia tăng sản lượng bán hàng Đối với đối tượng khách hàng gián tiếp (siêu thị, đại lý), D&F thực khuyến thị ưu tiên theo phương thức khách hàng mua hàng tặng sản phẩm Đối với đối tượng khách hàng trực tiếp (chuỗi cửa hàng D&F), D&F thực chương trình khuyến thị ưu tiên giảm giá tặng quà sản phẩm Ngoài ra, D&F cần tham gia kiện triển lãm, hội chợ nơi tập trung giới thiệu sản phẩm sản phẩm mới, nhằm trì hình ảnh sản phẩm D&F với khách hàng, đồng thời tạo mối quan hệ mới, khách hàng tiềm Kinh nghiệm cho thấy rằng, phục vụ khách hàng cho họ cảm thấy việc họ mua hàng D&F lựa chọn đắn họ thường xuyên lui tới mua hàng nhiều hơn, khách hàng thường xuyên (hay gọi khách hàng thân thiện), D&F có nhiều khách hàng thân thiện công việc kinh doanh chắn thành công • Chiến lược phát triển sản phẩm đa dạng hóa sản phẩm Chiến lược phát triển sản phẩm đa dạng hóa sản phẩm phải dựa sở nhu cầu thị trường điều kiện doanh nghiệp cho chúng mang lại hiệu cho hoạt động doanh nghiệp, cụ thể D&F xem xét, lựa chọn kết hợp yếu tố sau để thực hiện: - Trước hết, tỉnh, thành phố lớn TP HCM, Đồng Nai Người tiêu dùng ngày ưa chuộng sử dụng thực phẩm theo tác phong công nghiệp, thực phẩm có cách chế biến thuận tiện, đơn giản, giảm bớt thao tác chế biến gia đình, chẳng hạn cần làm nóng lại thực phẩm ăn D&F nghiên cứu thị trường sản xuất sản phẩm đáp ứng thị hiếu nhu cầu Footer Page 75 of 166 Header Page 76 of 166 69 người tiêu dùng trước xu công nghiệp hóa, đại hóa Do vậy, D&F cần nghiên cứu sản xuất thực phẩm chế biến nhiều từ thịt làm thành sản phẩm đồ hộp, xúc xích, lạp xưởng… thay bán thịt tươi sống chủ lực - Nghiên cứu ứng dụng thành tựu khoa học công nghệ vào sản xuất, chế biến tạo sản phẩm có giá trị gia tăng cao, điều có ý nghĩa D&F, D&F giết mổ cung ứng thịt heo tươi, thịt gà tươi, nên dư thừa nhiều phụ phẩm Đối với trình giết mổ gà, pha lóc thành sản phẩm ức gà, đùi gà, cánh gà, lại phụ phẩm đầu - cổ nội tạng bán với giá không cao trình giết mổ heo, pha lóc thành sản phẩm gồm thịt thăn, thịt vai, nạc dăm, cốt lếch, sườn, lại đầu, nọng, xương nội tạng thứ phẩm có giá bán không cao Như vậy, D&F nghiên cứu sử dụng nguyên liệu phụ phẩm từ gà, heo sau pha lóc để chế biến thành phẩm góp phần nâng cao giá trị cho sản phẩm mang lại hiệu thiết thực cho hoạt động D&F người tiêu dùng có nhiều lựa chọn việc sử dụng sản phẩm 3.3.2.2 Nhóm chiến lược S-T (Chiến lược kết hợp phía trước) - Củng cố thị trường truyền thống: Tiếp tục trì phát triển kênh phân phối hệ thống siêu thị: BigC, Co.op Mart, Metro, Vinatex… Đây kênh phân phối chủ lực D&F, chiếm 90% sản lượng - Mở rộng kênh phân phối: Gia tăng phát triển hệ thống cửa hàng, đại lý D&F tỉnh Các cửa hàng cần chọn vị trí thuận lợi giao thông, giúp người tiêu dùng trực tiếp thuận tiện việc – lại mua hàng dễ quảng bá, nhận diện hình ảnh sản phẩm D&F Đây kênh phân phối D&F triển khai với quy mô nhỏ, chiếm khoảng 10% sản lượng tiêu thụ - Phát triển hệ thống kênh phân phối mới: + Thị trường nội địa: D&F phân phối trực tiếp cho phân khúc thị trường khách hàng trực tiếp tiêu thụ với số lượng lớn đòi hỏi nghiêm ngặt an toàn vệ sinh chất lượng thực phẩm bếp ăn tập thể khu công nghiệp, khách sạn, nhà hàng, bệnh viện, trường học Footer Page 76 of 166 Header Page 77 of 166 70 + Thị trường xuất khẩu: D&F tìm kiếm nhà phân phối nước để phân phối sản phẩm D&F, bước đầu nước thị trường mục tiêu D&F (Nga, Nhật, Hàn Quốc, Châu Âu Mỹ), nước có từ hai đến năm nhà phân phối D&F - Nâng cao chất lượng sản phẩm: Thông qua kênh phân phối cho thị trường xuất khẩu, giúp D&F nâng cao chất lượng sản phẩm an toàn vệ sinh thực phẩm cao hơn, nghiêm ngặt chất lượng sản phẩm ổn định Qua đó, D&F cung ứng sản phẩm thị trường nội địa đạt tiêu chuẩn tương đương thị trường xuất khẩu, điều dẫn đến sản phẩm D&F thị trường nội địa cạnh tranh với sản phẩm nhập vào Việt Nam 3.3.2.3 Nhóm chiến lược W-O (Chiến lược phát triển thị trường) Ứng dụng thành tựu khoa học kỹ thuật công nghệ thông tin vật liệu xây dựng để thực chiến lược phát triển thị trường - Xây dựng trang web vừa giới thiệu sản phẩm vừa có chức cho khách hàng đặt hàng qua mạng - Hiện việc phát triển kênh phân phối bán lẻ đô thị lớn khó khăn tìm mặt làm cửa hàng, vấn đề giải nhờ vật liệu xây dựng, cần địa điểm khoảng 5-10m2 làm cửa hàng lạnh để phân phối sản phẩm D&F trực tiếp cho người tiêu dùng Hiện thị trường có nhiều loại vật liệu composit vừa nhẹ, bền, đảm bảo giữ nhiệt tốt làm cửa hàng lưu động đặt vị trí thuận lợi giao thông, cần thiết di chuyển nơi khác, nên không chi phí đầu tư mặt di chuyển địa điểm truyền thống, thận trọng lựa chọn địa điểm, đầu tư mặt Điều giúp D&F dễ dàng phát triển kênh phân phối bán lẻ trực tiếp cho người tiêu dùng đô thị lớn TP.HCM 3.3.2.4 Nhóm chiến lược W-T • Chiến lược kết hợp phía sau Hiện nay, ngày có nhiều dịch bệnh đặc biệt dịch bệnh vật nuôi, gia súc, gia cầm phức tạp khó kiểm soát, điều ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm thực phẩm nguyên liệu đầu vào không kiểm soát ảnh hưởng Footer Page 77 of 166 Header Page 78 of 166 71 đến sức khỏe người Để quản lý kiểm soát vấn đề này, Tổng công ty lên kế hoạch đầu tư khép kín chuỗi chăn nuôi – sản xuất, chế biến – phân phối theo mô hình “từ trang trại đến bàn ăn” Với chuỗi khép kín này, D&F đóng vai trò mắt xích quan trọng chuỗi, D&F phải tích cực đôn đốc Tổng công ty sớm hoàn thiện mô hình Đây sở giúp D&F có nguồn nguyên liệu chất lượng, an toàn góp phần chủ động nguyên liệu cho hoạt động sản xuất Bên cạnh việc sử dụng nguyên liệu từ thành viên chuỗi, D&F phải có phương án xây dựng vùng nguyên liệu riêng để sử dụng nguyên liệu nhằm chủ động sản xuất kinh doanh, tránh trường hợp đơn vị cung ứng nguyên liệu Tổng công ty gặp cố D&F ngưng hoạt động (ảnh hưởng theo hiệu ứng dây chuyền) Quy mô vùng nguyên liệu riêng chiếm khoảng 20-30% sản lượng tiêu thụ D&F Việc xây dựng vùng nguyên liệu riêng D&F thực theo số hình thức sau: - Hợp tác với trang trại chăn nuôi đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm có giống, thức ăn quy trình chăn nuôi kiểm soát chặt chẽ để mua nguyên liệu - Hợp đồng với Trang trại, Công ty chăn nuôi có trang trại đạt tiêu chuẩn có kinh nghiệm để chăn nuôi gia công cho D&F • Chiến lược liên kết kinh doanh thực gia công Chiến lược liên kết kinh doanh thực nhằm phát huy lợi so sánh bên Chiến lược thực gia công nhằm khai thác phát huy tối đa nguồn nhân lực, vật lực D&F Sau 03 năm hoạt động, sản lượng sản xuất trung bình D&F đạt 10% công suất thiết kế (chỉ tính cho ca: giờ/ngày, làm việc 3ca/ngày công suất đạt khoảng 3%) Như vậy, nhân lực, vật lực D&F dư thừa nhiều, nên hoạt động thời gian qua lỗ liên tục, chưa có dấu hiệu cắt lỗ mang lại lợi nhuận, D&F đầu tư dây chuyền sản xuất đánh giá đại Đông Nam Á nghịch lý Do đó, làm để khai Footer Page 78 of 166 Header Page 79 of 166 72 thác hiệu nhân lực, vật lực (dây chuyền hoạt động đạt công suất thiết kế) chắn kết hoạt động sản xuất kinh doanh D&F chuyển biến tích cực có lợi nhuận Với phân tích ưu tiên chọn chiến lược gia công phù hợp 3.3.3 Đề xuất lựa chọn chiến lược (sử dụng công cụ Ma trận QSPM) Qua phân tích cho thấy có nhiều chiến lược thực hiện, nhiên việc để lựa chọn chiến lược tốt nhất, phù hợp D&F vấn đề quan trọng Do đó, tác giả sử dụng Ma trận QSPM để phân tích theo nhóm chiến lược S-O S-T, nhóm chiến lược W-O W-T, tính toán chi tiết Điểm 6.1 6.2 Phụ lục Căn vào tổng số điểm hấp dẫn loại chiến lược lựa chọn, ta rút kết luận sau: Đối với nhóm chiến lược S-O S-T: Chiến lược thâm nhập thị trường có tổng số điểm hấp dẫn (TAS) 192; chiến lược phát triển sản phẩm đa dạng hóa sản phẩm có TAS = 197; chiến lược kết hợp phía trước có TAS = 162 Do đó, chiến lược lựa chọn chiến lược phát triển sản phẩm đa dạng hóa sản phẩm có TAS = 197 lớn Tương tự, nhóm chiến lược W-O W-T: Chiến lược lựa chọn chiến lược liên kết kinh doanh thực gia công có TAS = 204 lớn Tuy nhiên, nhóm chiến lược chiến lược phát triển thị trường có TAS = 197 điểm với chiến lược phát triển sản phẩm đa dạng hóa sản phẩm nên chiến lược lựa chọn Tóm lại, qua việc phân tích ma trận QSPM vào tổng số điểm hấp dẫn ta có chiến lược lựa chọn là: chiến lược phát triển sản phẩm đa dạng hóa sản phẩm; chiến lược phát triển thị trường; chiến lược liên kết kinh doanh thực gia công Nhưng Chiến lược liên kết kinh doanh thực gia công quan trọng D&F theo tác giả đề xuất ưu tiên lựa chọn chiến lược để thực giai đoạn 2011 – 2020 chiến lược có số điểm hấp dẫn cao nhóm chiến lược 3.4 Các giải pháp để thực chiến lược lựa chọn đánh giá hiệu chiến lược chọn Footer Page 79 of 166 Header Page 80 of 166 73 3.4.1 Các giải pháp để thực chiến lược lựa chọn 3.4.1.1 Cơ cấu tổ chức, máy Tái cấu trúc cấu tổ chức máy D&F với nội dung sau: - Tách D&F thành đơn vị độc lập, tự chủ kinh doanh tự chịu trách nhiệm kết hoạt động sản xuất kinh doanh (thay đơn vị phụ thuộc Tổng công ty, thiếu chủ động sáng tạo) - Cơ cấu tổ chức, D&F độc lập trở thành Công ty TNHH Một thành viên, chủ sở hữu D&F Tổng công ty Vì D&F Công ty TNHH MTV nên theo Luật Doanh nghiệp năm 2005 lựa chọn cấu tổ chức cấp cao theo hai hình thức sau: + Chủ tịch Công ty, Giám đốc Kiểm soát viên + Hội đồng thành viên, Chủ tịch Hội đồng thành viên, Giám đốc Kiểm soát viên Theo tác giả đề xuất chọn cấu tổ chức gồm Chủ tịch Công ty, Giám đốc Kiểm soát viên phù hợp với tính chất ngành nghề đặc thù D&F định nhanh vấn đề liên quan, thích ứng với thị trường kịp thời, mô hình tổ chức theo Hội đồng thành viên khó định nhanh (vì Hội đồng thành viên thường họp theo định kỳ năm hai lần, ngoại trừ họp đột xuất) - Bộ máy điều hành xếp lại theo hướng tăng cường công tác Marketing, chuyên môn hóa cao cho Phòng Kinh doanh - Sơ đồ tổ chức máy D&F sau tái cấu trúc mô tả Điểm Phục lục 3.4.1.2 Giải pháp nhân - Các vị trí chủ chốt tuyển dụng công khai theo hình thức cạnh tranh Mỗi vị trí chủ chốt có tối thiểu người dự trù kế thừa, tránh khủng hoảng nhân chủ chốt nghỉ chuyển công tác lệ thuộc nhiều vào người - Có sách tập huấn, đào tạo tái đào tạo thường xuyên, bổ sung kỹ cập nhật kiến thức cần thiết cho đội ngũ nhân lực Xem nhân lực tài sản mình, nên phải có chiến lược đầu tư, sử dụng khai thác hiệu Tuyển chọn người có khả làm việc lâu dài gửi cho đối tác đặt gia Footer Page 80 of 166 Header Page 81 of 166 74 công đào tạo làm việc bên cạnh với tối tác để học tập kinh nghiệm Đây người làm hạt nhân tiếp cận kỹ thuật chiến thuật kinh doanh đối tác, sau đào tạo tập huấn lại cho đội ngũ nhân lực D&F - Tăng cường nhân cho công tác thị trường kinh doanh - Xây dựng chế trả lương theo thị trường, người lao động hưởng lương chế độ thù lao tương xứng với công sức đóng góp họ Qua đó, giúp D&F thu hút xây dựng nguồn nhân lực mạnh đáp ứng nhu cầu hoạt động phát triển D&F - Ngoài ra, để thu hút nguồn nhân lực có tay nhề cao, làm việc ổn định lâu dài, D&F cần có khu lưu trú gần khu vực nhà máy cho đối tượng 3.4.1.3 Giải pháp lựa chọn đối tác Mặc dù chiến lược lựa chọn gia công chọn đối tác hợp tác (là ai, đâu ) định quan trọng ảnh hưởng trọng yếu đến thành công chiến lược Do vậy, sau tác giả phân tích đề xuất lựa chọn đối tác gia công: • Đối tác gia công nước ngoài: - Ưu điểm: + Vốn mạnh, thương hiệu uy tín + D&F học tập kinh nghiệm từ quản lý điều hành, sản xuất, công tác thị trường bán hàng đối tác + Tìm hiểu học tập mô hình sản xuất kinh doanh nước sở đối tác để đưa vào áp dụng D&F Việt Nam + Có thêm nhiều hội hợp tác mới, sở lợi so sánh riêng D&F Đồng Nai, Việt Nam với nước + Uy tín thương hiệu D&F tăng thêm + Tác phong làm việc lãnh đạo công nhân D&F cải thiện theo phong cách công nghiệp chuyên nghiệp đối tác + D&F dễ dàng tiếp cận thị trường xuất + D&F cung ứng thị trường sản phẩm chất lượng cao, sản phẩm cao cấp tiệm cận với sản phẩm nước + Nguồn nhân lực phát triển tốt Footer Page 81 of 166 Header Page 82 of 166 75 - Hạn chế: + Tìm kiếm đối tác khó, D&F sử dụng đơn vị môi giới, tư vấn + Mất nhiều thời gian chi phí để tìm hiểu lựa chọn đối tác + Không ngôn ngữ, văn hóa yếu tố ảnh hưởng suốt trình hợp tác • Đối tác gia công nước: - Ưu điểm: + Cùng ngôn ngữ, lại thuận tiện, dễ liên lạc dễ dàng hiểu lẫn + Các bên đến ký hợp đồng nhanh (không nhiều thời gian) + Không xung đột văn hóa - Hạn chế: + D&F khó phát triển thị trường nước, họ cạnh tranh với sản phẩm D&F + Không học tập kinh nghiệm nhiều từ đối tác + Những thay đổi D&F không đáng kể • Đề xuất chọn đối tác: Qua phân tích trên, tác giả đề xuất chọn đối tác nước hạn chế đối tác nước văn hóa có biện pháp khắc phục được, hạn chế khác mang tính tức thời, ngắn hạn thời gian đầu hợp tác gia công cho đối tác nước D&F phát triển trưởng thành nhiều mặt kể bên trong, bên từ kỹ thuật đến kinh doanh 3.4.2 Đánh giá hiệu chiến lược chọn - Hiệu kinh tế: Về hiệu kinh doanh, D&F hoạt động đạt trung bình khoảng 10% công suất thiết kế (chỉ tính ca/ngày), phải gánh tất khoản chi phí đặc biệt khoản chi phí cố định xem cố định chi nhân công, quản lý, khấu hao Như vậy, D&F hoạt động đạt 100% công suất thiết kế hệ thống xem tiết kiệm 90% khoản chi cố định Để tiện tính toán, tác giả sử dụng khoản định phí gồm chi phí nhân công, quản lý khấu hao, đồng thời để tính toán đơn giản xem khoản khác không biến động Footer Page 82 of 166 Header Page 83 of 166 76 Bảng 3.4 Tính toán khoản định phí ĐVT: triệu đồng STT Chỉ tiêu Năm 2008 78.213 Năm 2009 158.002 Năm 2010 143.572 A Tổng chi phí a Chi phí nhân công 2.175 3.235 2.727 Tỷ lệ Chi nhân công/Tổng chi: (a)/(A) 2,78% 2,05% 1,90% b Chi phí khấu hao tài sản cố định 6.185 11.325 10.122 Tỷ lệ Khấu hao/Tổng chi: (b)/(A) 7,91% 7,17% 7,05% c Chi phí quản lý 6.287 9.759 8.895 Tỷ lệ Chi quản lý/Tổng chi: (c)/(A) 8,04% 6,18% 6,19% 14.647 24.319 21.744 d Tổng định phí (a+b+c) Tỷ lệ: (d)/(A) 18,73% 15,39% 15,14% Kết hoạt động (Lãi/lỗ) (16.661) (36.861) (12.827) Chi phí cố định tiết kiệm sau thực 13.182 21.887 19.570 gia công: (d) x 90% Hiệu hoạt động: (C) + (B) (3.479) (14.974) 6.743 B C D Qua Bảng 3.4 cho thấy điều kiện hoạt động nhau, D&F có kế hoạch kinh doanh từ đầu thực chiến lược gia công từ đầu đến năm 2010 (năm thứ hoạt động) D&F có lợi nhuận Và D&F thực gia công với lực hoạt động đạt 100% công suất hàng năm D&F tiết kiệm tối thiểu 15% chi phí (Điểm d, Mục A, Bảng 3.6) Với giả định từ năm 2011 trở D&F không cần nỗ lực thêm (chỉ hoạt động năm 2010) thực chiến lược gia công tác giả đề xuất tối thiểu lợi nhuận hàng năm gần tỷ đồng, chưa tính lợi ích khác; D&F tổ chức hoạt động ca/ngày lợi nhuận hàng năm 21 tỷ đồng Theo đó, số tài tính sau: Tỷ suất lợi nhuận vốn đầu tư: ROI = 21 tỷ/107tỷ = 20% Tỷ suất lợi nhuận vốn chủ sở hữu: ROE = 21 tỷ/35 tỷ = 60% Các số cao chi phí hội tối thiểu (lãi suất ngân hàng trung bình Footer Page 83 of 166 Header Page 84 of 166 77 12%/năm), nên khẳng định phương án thực chiến lược gia công theo đề xuất hoàn toàn khả thi mặt kinh tế - Mặt khác, thực gia công khoản định phí phân bổ làm giá thành sản phẩm hạ giá bán sản phẩm cạnh tranh hơn, theo D&F có hội tăng sản lượng cung ứng sản phẩm (đây Chiến lược thâm nhập thị trường - Chiến lược giá trình bày Điểm 3.3.2.1) Sản phẩm D&F sản xuất xem tiếp cận phần với thị trường nước có khả xuất sản phẩm, đồng thời sản phẩm sản xuất đa dạng (xem thực phần Chiến lược phát triển thị trường, Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm – trình bày Điểm 3.3.2.1 Điểm 3.3.2.3) Thương hiệu D&F hình ảnh sản phẩm D&F nâng cao Khả tìm kiếm thêm hội hợp tác, đầu tư nhiều - Hiệu xã hội: Do gia công cho nước ngoài, nên doanh thu gia công ngoại tệ góp phần việc thu ngoại tệ cho Nhà nước Trình độ, tay nghề nguồn nhân lực D&F nâng cao Thông qua hợp tác với đối tác nước ngoài, cán công nhân viên D&F giao lưu với văn hóa nước ngoài, đồng thời giới thiệu phần văn hóa Việt Nam nước bạn Văn hóa kinh doanh D&F đổi thay theo hướng tích cực mang tác phong công nghiệp 3.5 Kiến nghị 3.5.1 Đối với Trung ương (chính sách, vĩ mô) - Hiện nước ta làm nông nghiệp chiếm 80% dân số, ngành nông chăn nuôi có nguy “thua sân nhà” sau Việt Nam mở cửa thị trường nông nghiệp, thực phẩm theo cam kết gia nhập WTO Do đó, kiến nghị Bộ, Ngành trung ương (chủ yếu Bộ Nông nghiệp Phát triển Nông thôn, Bộ Y tế), ban hành chủ trương, sách cho tạo điều kiện thuận lợi để phát triển ngành nông nghiệp, chăn nuôi nước theo kịp nước Khu vực tiến đến theo kịp nước có ngành chăn nuôi phát triển, đơn vị sản Footer Page 84 of 166 Header Page 85 of 166 78 xuất chế biến cung ứng thực phẩm có khả cạnh tranh đưa sản phẩm thực phẩm Việt Nam thị trường giới, khẳng định lợi so sánh Việt Nam so với nước Khu vực ngành nông nghiệp chăn nuôi Việt Nam; - Kiến nghị Nhà nước có chiến lược phát triển ngành chăn nuôi phát triển song song với ngành nông nghiệp Hiện nay, Việt Nam nước xuất gạo đứng thứ hai giới, Nhà nước có quy hoạch chiến lược phát triển ngành chăn nuôi cho sau 10 20 năm ngành chăn nuôi Việt Nam nằm tóp năm giới, theo ngành chế biến thực phẩm phát triển theo 3.5.2 Đối với địa phương (cấp tỉnh) - Chỉ đạo quan chức liên quan tăng cường công tác tra, kiểm tra; Đối với tỉnh Đồng Nai thực nghiệm túc Quyết định số 03/QĐ-UBND ngày 10/01/2008 UBND tỉnh Đồng Nai việc vận chuyển - buôn bán động vật sản phẩm động vật - Đề nghị cấp quyền quan thú y địa phương tổ chức thực nghiêm túc theo hướng dẫn Bộ Nông nghiệp Phát triển Nông thôn kiểm dịch, kiểm soát vận chuyển heo, sản phẩm từ heo Công văn số 1429/BNNTY ngày 17/5/2010 Theo đó, vừa tăng cường công tác phòng chống dịch, vừa tạo điều kiện thuận lợi cho sở chăn nuôi không nhiễm bệnh vận chuyển lưu thông heo giống heo thịt để tiêu thụ - Tăng cường công tác tuyên truyền, giáo dục để người dân tiểu thương không giết mổ lậu từ chối sử dụng thịt từ giết mổ lậu, sản phẩm chế biến từ thịt nguồn gốc nhằm đảm bảo sức khỏe quyền lợi người tiêu dùng 3.5.3 Đối với D&F - Chiến lược kinh doanh mà tác giả đề xuất (gia công) mang tính chất định hướng chính, để thực chiến lược thành công phụ thuộc nhiều yếu tố (giá gia công, sản lượng gia công, phương thức ) không đơn gia công Do đó, trước áp dụng D&F phải tính toán xem xét kỹ yếu tố liên quan, từ tính toán phân tích vấn đề cho phù hợp với điều kiện Footer Page 85 of 166 Header Page 86 of 166 79 thành công; Đồng thời trình thực phải thường xuyên rà soát, điều chỉnh kịp thời - Với chiến lược tác giả đề xuất thực gia công, nhằm khai thác hết công suất thiết kế dây chuyền, máy móc thiết bị Tuy nhiên, lâu dài D&F có kế hoạch cho ngày nâng sản lượng sản xuất giảm sản lượng gia công, để sau thời gian (khoảng – năm) tự sản xuất cung ứng sản phẩm thị trường (không thực gia công gia công tỷ lệ nhỏ) Làm D&F thực đơn vị có tên tuổi thị trường, theo thương hiệu D&F thực có uy tín Tóm lại, thông qua sứ mệnh, nhiệm vụ, mục tiêu dự báo thị trường, tác giả xây dựng chiến lược mà D&F thực hiện, đồng thời sử dụng công cụ ma trận SWOT phân tích nhóm chiến lược S-O, S-T, W-O, W-T sử dụng công cụ ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược tốt cho D&F Theo đó, tác giả phân tích, tính toán đề xuất chọn giải pháp gia công, đề xuất giải pháp triển khai thực chiến lược gia công “gia công cho nước ngoài”, tính toán hiệu giải pháp gia công cho nước Ngoài ra, tác giả kiến nghị quan Nhà nước, Tổng công ty vấn đề liên quan giúp chế, sách hoàn thiện hoạt động D&F thuận lợi Footer Page 86 of 166 Header Page 87 of 166 80 KẾT LUẬN Theo xu hướng phát triển chung, nhu cầu thực phẩm an toàn nước ta nói riêng giới nói chung ngày tăng quan tâm hơn, nên nhiều nhà đầu tư quan tâm đến lĩnh vực sản xuất, chế biến, phân phối sản phẩm an toàn Vì vậy, việc đầu tư xây dựng Nhà máy Chế biến thực phẩm có dây chuyền sản xuất sản xuất sản phẩm an toàn giai đoạn hoàn toàn phù hợp với yêu cầu thị trường định hướng phát triển Chính phủ tỉnh Đồng Nai Tuy nhiên, để D&F hoạt động có hiệu quả, đòi hỏi D&F phải lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp với điều kiện đơn vị thời kỳ cụ thể Nhà máy Chế biến thực phẩm Đồng Nai (D&F) đời đáp ứng phần nhu cầu thực phẩm an toàn ngày cao người tiêu dùng đặt chất lượng lên hàng đầu, tiêu chí hoạt động D&F D&F đời cung ứng thị trường số sản phẩm, giúp người tiêu dùng có thêm kênh sản phẩm an toàn, đảm bảo sức khỏe Tuy nhiên, D&F sở hữu dây chuyền sản xuất chế biến thực phẩm đại chưa hoạt động hết công suất, nên kết hoạt động năm qua lỗ liên tục Do đó, D&F cấu tổ chức lại hoạt động sản xuất nhằm cắt lỗ chuyển sang có lợi nhuận năm tới đảm bảo mục đích ban đầu là: - Tỉnh Đồng Nai có Nhà máy chế biến thực phẩm thịt tươi sống thực phẩm chế biến từ thịt, sử dụng nguồn nguyên liệu chỗ (heo, gà) giúp người chăn nuôi Đồng Nai tiêu thụ sản phẩm hiệu hơn, đồng thời cung ứng thị trường sản phẩm sạch, an toàn đảm bảo sức khỏe cho người dân; - D&F đóng vai trò quan trọng để thực thi chiến lược Tổng công ty Công nghiệp Thực phẩm Đồng Nai chuỗi cung ứng thực phẩm theo hướng trọn gói “từ trang trại đến bàn ăn” Footer Page 87 of 166 ... chọn chiến lược (Ma trận QSPM) .18 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG SẢN XUẤT KINH 20 DOANH CỦA NHÀ MÁY CHẾ BIẾN THỰC PHẨM ĐỒNG NAI 20 2.1 Giới thiệu Nhà máy Chế biến Thực phẩm Đồng Nai. .. nghiệp - Chiến lược phận: chiến lược cấp hai chiến lược marketing, chiến lược tài chính, chiến lược giá, chiến lược phân phối, chiến lược chiêu thị, Như vậy, chiến lược chung chiến lược phận... phải xây dựng chiến lược kinh doanh hợp lý, hướng phù hợp cần thiết cấp bách để D&F hết lỗ có lợi nhuận Chính vậy, tác giả chọn đề tài Xây dựng Chiến lược Nhà máy Chế biến thực phẩm Đồng Nai đến