Áp dụng hệ thống tinh gọn bền vững LEAN vào công ty cổ phần chế tạo máy Dzĩ An

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO CƠNG TRÌNH ĐƯỢC HỒN THÀNH TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CƠNG NGHỆ TP.HCM TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CƠNG NGHỆ TP.HCM Cán hướng dẫn khoa học: TS.CHU HỒNG HÀ……………………… (Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị chữ ký) HỒNG CƠNG HIẾU Luận văn Thạc sĩ bảo vệ Trường Đại Học Kỹ Thuật Cơng Nghệ TP.HCM ngày … tháng … năm 20… ÁP DỤNG HỆ THỐNG TINH GỌN BỀN VỮNG LEAN VÀO CƠNG TY CP CHẾ TẠO MÁY DZĨ Thành phần hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm: ……………………………………………………… ……………………………………………………… AN ……………………………………………………… ……………………………………………………… LUẬN VĂN THẠC SĨ Chun ngành: Quản Trị Kinh Doanh Mã số ngành: 60340102 ……………………………………………………… Xác nhận Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận văn Khoa quản lý chun ngành sau Luận văn sửa chữa (nếu có) Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận văn HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS.CHU HỒNG HÀ i TRƯỜNG ĐH KỸ THUẬT CƠNG NGHỆ TP.HCM CỘNG HỊA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM PHỊNG QLKH – ĐTSĐH LỜI CAM ĐOAN Độc lập – Tự – Hạnh Phúc TP.HCM, ngày … tháng … năm 20… Tơi xin cam đoan cơng trình nghiên cứu riêng tơi Các số liệu, kết nêu Luận văn trung thực chưa cơng bố NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ cơng trình khác Tơi xin cam đoan giúp đỡ thực Luận văn cảm Họ tên học viên: HỒNG CƠNG HIẾU ………………Giới tính: Nam…….… ơn thơng tin trích dẫn Luận văn rõ nguồn gốc Ngày, tháng, năm sinh: 18/10/1976 ……………………Nơi sinh: TT-Huế……… Chun ngành: Quản Trị Kinh Doanh – Tài Chính …… MSHV: 11SQT11-11059 Học viên thực Luận văn I – TÊN ĐỀ TÀI ÁP DỤNG HỆ THỐNG TINH GỌN BỀN VỮNG LEAN VÀO CƠNG TY CP CHẾ TẠO MÁY DZĨ AN HỒNG CƠNG HIẾU II – NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG Nghiên cứu hệ thống tinh gọn Lean, hồn thành đề tài Luận văn Thạc sĩ Nghiên cứu khái qt thực trạng nghiên cứu áp dụng giới Việt Nam Nghiên cứu hoạt động kinh doanh máy phát điện cơng nghiệp chạy dầu diesel Việt Nam Cơng ty CP chế tạo máy Dzĩ An, thực trạng áp dụng hệ thống Lean kiến nghị vài giải pháp hồn thiện áp dụng hệ thống tinh gọn bền vững III – NGÀY GIAO NHIỆM VỤ : 24/6/2012 IV – NGÀY HỒN THÀNH NHIỆM VỤ : 24/12/2012 V – CÁN BỘ HƯỚNG DẪN : TS CHU HỒNG HÀ CÁN BỘ HƯỚNG DẪN (Họ tên chữ ký) KHOA QUẢN LÝ CHUN NGÀNH (Họ tên chữ ký) ii iii LỜI CÁM ƠN TĨM TẮT  Tơi xin tỏ lòng cảm ơn sâu sắc đến TS.Chu Hồng Hà tận tâm hướng dẫn giúp tơi hồn thành Luận văn TS.Trương Quang Dũng hỗ trợ chia sẻ kiến thức q báu q trình nghiên cứu thực Hệ thống tinh gọn thể chất phương pháp Lean tập trung vào năm ngun tắc quan trọng Luận văn nghiên cứu tư tinh gọn nguồn gốc, giá trị lãng phí, nghiên cứu chất tư tinh gọn qua ngun tắc: Identify value(Xác định giá trị): Xác định tạo giá trị từ quan Luận văn  Q Thầy Cơ Khoa Quản trị kinh doanh Sau Đại học tạo điều kiện tốt học tập, nghiên cứu truyền đạt kiến thức q báu cho tơi thời gian qua điểm khách hàng khơng phải từ quan điểm tổ chức, cá nhân hay phòng ban chức Map the Value Stream(lập biểu đồ suối giá trị): Xác định bước cần thiết để đặt hàng, thiết kế sản xuất sản phẩm tồn chuỗi giá trị làm  Xin chân thành cám ơn Cơng ty CP chế tạo máy Dzĩ An tập thể nhân viên, Cán quản lý tạo điều kiện thuận lợi cho tơi việc thu thập số liệu diễn biến tình hình thực tế q trình nghiên cứu Luận văn bật giá trị khơng có lãng phí Create Flow(tạo dòng chảy): Thực hành động tạo suối giá trị mà khơng bị gián đoạn q trình hoạt động Establish Pull(thiết lập tín hiệu kéo): Chỉ làm sinh từ tín hiệu  Đồng thời xin cảm ơn tác giả liên quan đến kiến thức giáo trình nguồn gốc Lean: Tiến sĩ Womack, Giám đốc học viện Lean giới thiệu kiến thức Lean thơng qua website www.lean.org Tiến sĩ Peter Hines, Giám đốc trung tâm nghiên cứu doanh nghiệp Viện Đại học Cardiff Anh giới thiệu đồng thời đồng tác giả giáo trình “Lean khách hàng Seek Perfection(tìm kiếm hồn hảo): Phấn đấu cho hồn hảo cách khơng ngừng loại bỏ lớp lãng phí Các khái niệm mở rộng khỏi ngành sản xuất tơ để áp dụng cho cơng ty hay tổ chức nào, ngành nào, quốc gia Profit Potential”(tiềm lợi nhuận Lean với nội dung triển khai) Qua Luận văn nghiên cứu việc thành lập tổ chức tinh gọn bền vững xuất năm 2003 giáo trình “Staying Lean”(tinh gọn bền vững), xuất cần giải năm u cầu: Chiến lược liên kết, Lãnh đạo, Hành vi tham năm 2008 thơng qua website www.leanenterprise.org.uk số gia, Quy trình quản lý, Cơng nghệ cơng cụ kỹ thuật Điều cần phải đạt hình ảnh minh họa chia sẻ qua mạng tác giả Pascal Dennis tất cấp tổ chức, khơng phận Đồng thời Luận văn đánh giá thực trạng áp dụng đề nghị vài giải pháp để hồn thiện áp dụng hệ thống tinh gọn bền vững theo kỹ thuật Lean vào HỒNG CƠNG HIẾU Cơng ty CP chế tạo máy Dzĩ An iv v ABSTRACT MỤC LỤC Lean thinking distils the essence of the Lean approach into five key principles The essay study Lean Thinking and suistainable Lean about origin, value and waste, research the essence of Lean through the five Lean principles: Specify what does and does not create value from the customer’s perspective and not from the perspectives of individual firms, funtions and departments Identify all the steps necessary to design, order and produce the product across the whole value stream to highlight non-value-adding waste Make those actions that create value flow without interruption, detours, backflows, waiting or scrap Only make what is pulled by the customer Strive for perfection by continually removing successive layers of waste as they are uncoved And five Lean principles shows how the concepts can be extended beyond automotive production to any company or organisation, in any sector, in any country The essay study to estabish a sustainable Lean organisation we need to address each of the five elements illustrated in our Lean: Strategy and alignment, Leadership, Behaviour and engagement, Process management, Technology, tools and techniques This needs to be achieved at all levels of the organisation, not just any apartment The author research to analyze, evaluate the current the situation of the application of Lean in Dzima Inc and then finding out the solutions to improve the application of Staying Lean in this company LỜI CAM ĐOAN i LỜI CÁM ƠN ii TĨM TẮT iii MỤC LỤC v DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT vi DANH MỤC CÁC BẢNG vii DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH .viii PHẦN MỞ ĐẦU CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG TINH GỌN BỀN VỮNG 1.1 Khái qt hệ thống tinh gọn bền vững 1.1.1 Nguồn gốc, khái niệm: 1.1.2 Năm ngun tắc tinh gọn 1.2 Các u cầu hệ thống tinh gọn bền vững 10 1.2.1 Chiến lược liên kết 10 1.2.2 Quản lý lãnh đạo 15 1.2.3 Hành vi tham gia 18 1.2.4 Quy trình 25 1.2.5 Cơng cụ, kỹ thuật cơng nghệ 30 1.3 Tình hình áp dụng hệ thống tinh gọn bền vững nước ta 35 CHƯƠNG THỰC TRẠNG ÁP DỤNG HỆ THỐNG TINH GỌN BỀN VỮNG TẠI CƠNG TY CP CHẾ TẠO MÁY DZĨ AN 37 2.1 Giới thiệu Cơng ty 37 2.2 Thực trạng áp dụng Lean 38 2.2.1 Chiến lược liên kết 39 2.2.2 Quản lý lãnh đạo 51 2.2.3 Hành vi tham gia 54 2.2.4 Quy trình 57 2.2.5 Cơng cụ, kỹ thuật cơng nghệ 60 2.3 Đánh giá chung 65 2.3.1 Ưu điểm 65 2.3.2 Nhược điểm 66 CHƯƠNG MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN VIỆC ÁP DỤNG HỆ THỐNG TINH GỌN BỀN VỮNG TẠI CƠNG TY CP CHẾ TẠO MÁY DZĨ AN 69 3.1 Định hướng phát triển Cơng ty thời gian tới 69 3.2 Giải pháp 69 3.2.1 Giải pháp chiến lược liên kết 71 3.2.2 Giải pháp quản lý lãnh đạo 78 3.2.3 Giải pháp hành vi tham gia 81 3.2.4 Giải pháp quy trình 83 3.2.5 Nhóm giải pháp u cầu cơng cụ, kỹ thuật cơng nghệ 85 3.3 Kiến nghị 88 3.3.1 Kiến nghị với doanh nghiệp 88 3.3.2 Kiến nghị với Nhà nước 89 KẾT LUẬN 90 TÀI LIỆU THAM KHẢO 92 vi vii DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC BẢNG STT TỪ VIẾT TẮT TỪ ĐẦY ĐỦ DZIMA Cơng ty CP chế tạo máy Dzĩ An ĐDBH Đại diện bán hàng P.KD Phòng kinh doanh P.TM Phòng thương mại P.SX Phòng sản xuất P.TK Phòng thiết kế P.GH Phòng giao hàng P.CN Phòng cơng nợ P.DV Phòng dịch vụ 10 P.KCS Phòng kcs 11 TKKD Thư ký kinh doanh 12 QLCL Quản lý chất lượng 13 P.HC Phòng hành 14 P.KT Phòng kỹ thuật 15 PDCA Plan, Do, Check, Adjust 16 KPIs Key performent indicators 17 CSFs Critical success factors Bảng 1.1 Bảy lãng phí Muda: Bảng 2.1 Tình hình quản trị nhân 38 Bảng 2.2 Tổng hợp doanh thu đối thủ cạnh tranh 39 Bảng 2.3 Danh mục sản phẩm cơng ty ngành 41 Bảng 2.4 Kết kinh doanh DZIMA 2007-2011 42 Bảng 3.1Cơng cụ kỹ thuật đề xuất cho u cầu hệ thống tinh gọn bền vững 71 viii DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH PHẦN MỞ ĐẦU Hình 1.1 Các ngun tắc tinh gọn Hình 1.2 Mơ hình mơ thể u cầu tổ chức tinh gọn bền vững 10 Đặt vấn đề Hoạt động tổ chức có định hướng, mục tiêu kết mang Biểu đồ 2.1 Doanh thu máy phát điện cơng nghiệp chạy dầu nhóm dẫn đầu thị lại cụ thể Để đạt kết hiệu tổ chức có cách làm riêng, có định trường 40 hướng có chiến lược thực hiện, đề mục tiêu riêng để thực Nhưng thực Biểu đồ 2.2 Kết kiểm tra thực KPIs – Chỉ số hoạt động năm 2011 50 tế kết mang lại mức độ hiệu thường khơng kế hoạch ban đầu Điều Sơ đồ 2.3 Mơ tả khu vực căng lãng phí 53 xuất phát từ ngun nhân chủ quan lẫn khách quan để loại trừ rủi ro Biểu đồ 3.1 Biểu đồ xương cá biểu thị chênh lệch thực tế cần điều chỉnh bổ sung 99 ngun nhân khách quan cần có giải pháp trước Đứng trước thực tế này, trải Hình 3.2 Tinh thần quản lý tương tự giáo viên 79 qua q trình phát triển kinh tế lâu dài tồn giới, hàng loạt lý thuyết Hình 3.3 Tránh lãng phí quản lý người 80 chiến lược hệ thống quản lý, cơng cụ quản lý chất lượng hỗ trợ cho thực chiến Hình 3.4 Ngun tắc người hành động 81 lược đời triển khai vào thực tế Hình 3.5 Mọi người liên kết làm việc 81 Biểu đồ 3.6 Các cấp độ hoạt động vấn đề 87 Tuy nhiên với tình hình tồn cầu hóa phát triển mạnh mức độ tập trung cao, chun mơn hóa cao khơng phần khốc liệt Điều đặc biệt khó khăn với đơn vị tổ chức nằm nhóm ngành lĩnh vực cạnh tranh cao chưa chọn cơng cụ quản lý phù hợp đem lại hiệu Hơn khối lượng cơng cụ phương pháp lớn, việc chọn lựa áp dụng cho hiệu tốn khó cho đơn vị tổ chức để đạt thành cơng mức cao “Lean” với tính đơn giản dễ áp dụng, tập trung khách hàng, loại bỏ hao phí q trình hoạt động, tập trung vào suối giá trị chính, rà sốt tồn tổ chức, cải tiến liên tục theo cơng cụ phương pháp đơn giản Đồng thời nhìn thơng suốt từ xuống từ lên(cấp lãnh đạo, quản lý cấp trung nhân viên) Tư Lean phát triển ngày trở nên phù hợp cần thiết với nhiều ngành nghề tổ chức Từ khởi đầu Lean cơng cụ chất lượng, Lean phát triển ứng dụng hệ thống quản lý, hỗ trợ tổ chức doanh nghiệp xây dựng thực chiến lược hoạt động tinh gọn sắc xảo hiệu quả, phương thức để tiếp cận mục tiêu tinh giản sát nhập tập trung vào mũi nhọn hiệu quả(suối giá trị value trì mục tiêu Đặc tính quan trọng Lean đơn giản, triển khai stream) theo phương pháp Đảm bảo đơn vị có lợi tương đối, vững vàng dễ dàng nhìn thấy kết quả, dễ dàng kiểm sốt cơng việc hàng ngày để điều hoạt động giai đoạn thiết Qua để đất nước có chỉnh cần thiết doanh nghiệp đủ sức tồn nước phát triển thị trường bên ngồi theo lợi Xuất phát từ thực tế này, việc nghiên cứu lựa chọn Lean áp dụng triển khai cho đơn vị q trình hoạt động để đảm bảo hiệu cần thiết doanh nghiệp Khơng nằm ngồi thiết này, hệ thống Lean cần xem xét nghiên cứu triển khai cho hoạt động sản xuất kinh doanh ngành máy phát điện cơng nghiệp nước nói chung Và cho hoạt động sản xuất kinh doanh máy phát điện Tính cấp thiết đề tài cơng nghiệp chạy dầu diesel Dzima nói riêng để đảm bảo phát triển vững vàng Trong giai đoạn hội nhập nay, cạnh tranh ngày gay gắt, khó khăn giai đoạn khủng hoảng xuất nhiều, doanh nghiệp hoạt động khơng hiệu phá sản với Mục tiêu đề tài tỉ lệ lớn Do việc xây dựng thực chiến lược cho hiệu quả, hợp tác liên doanh sát nhập, liên kết nước quốc tế ngày mạnh mẽ Nghiên cứu ứng dụng hệ thống tinh gọn bền vững, khái qt thực trạng nghiên cứu áp dụng Việt Nam giới Đánh giá trạng hệ thống tinh gọn bền vững Dzima Trong bối cảnh thực tất chiến lược đó, cấp lãnh đạo đơn vị gặp q nhiều khó khăn q trình triển khai khơng đơn vị đành ngậm Đề xuất số giải pháp nhằm hồn thiện áp dụng hệ thống quản lý tinh gọn ngùi nhìn kết khơng thành cơng chọn chiến lược hành động bền vững theo tư Lean việc sản xuất kinh doanh máy phát điện cơng cho đơn vị Nhưng bối cảnh lại có nhiều đơn vị tiếp tục dành giữ nghiệp chạy dầu diesel Việt Nam Dzima hiệu nhờ tiếp tục sàng lọc đơn vị thị trường, định hướng lại, sát Phương pháp luận nhập tinh gọn nâng cao suất, tập trung vào mũi nhọn hiệu để hoạt động Phương pháp luận dựa kết nghiên cứu tổng hợp giáo trình Trung tâm nghiên cứu doanh nghiệp tinh gọn – Viện đại học Cardiff Anh kết hợp Trong q trình nhiều cơng cụ quản lý chất lượng, nhiều hệ thống kiểm với xem xét tài liệu nước ngồi thơng qua website tài liệu sốt chất lượng đời Khơng nằm ngồi q trình cơng cụ quản lý chất lượng nước Phân tích dựa u cầu Quản lý tinh gọn theo tư Lean, đưa tinh gọn (Lean) kiểm sốt sản xuất đời, mang lại thành cơng lớn cho nhiều giải pháp nhằm hồn thiện xây dựng Lean cho hoạt động sản xuất kinh doanh đơn vị Hiện Lean phát triển hiệu vươn ngồi lĩnh vực sản xuất máy phát điện cơng nghiệp hệ thống quản lý, hỗ trợ tối ưu đơn giản việc rà sốt xây dựng thực Phương pháp nghiên cứu chiến lược cho nhiều loại hình tổ chức Có thể nói, áp dụng nhân rộng Lean giai đoạn để đơn vị Nghiên cứu định tính tìm hiểu thực tế định hướng cấp quản lý thực trạng đơn vị, từ đánh giá có phương hướng sơ theo Lean kiểm tra chọn lại cho hướng hoạt động Kiểm tra chiến lược, kiểm tra tổ chức Nghiên cứu phân tích tình hình thực tế số liệu thu thập kết hợp Tình hình nghiên cứu nước với kết nghiên cứu định tính để chọn lựa rút phương án áp dụng hồn thiện hoạt động theo Lean Giới thiệu tổng quan lĩnh vực nghiên cứu Trong lĩnh vực quản trị chất lượng có nhiều cơng cụ hệ thống chất lượng, chúng vận dụng giúp kiểm sốt chất lượng, cơng cụ hệ thống cải tiến liên tục cho phù hợp với tình hình Trong bối cảnh đó, cơng cụ Lean Production đời mang lại hiệu vang dội cho hệ thống sản xuất Toyota triển khai nhân rộng khắp giới Lean nghĩ thống vượt khỏi tầm khu vực sản xuất u cầu, ngun tắc Lean phù hợp cho hầu hết đơn vị, Lean có khả triển khai đủ góc độ quản lý đơn vị Lean nói cơng cụ quản trị chất lượng phát triển tốt khu vực sản xuất xem cơng cụ chiến lược có khả xác định lại chiến lược, cách thức tổ chức hoạt động cho phù hợp với đơn vị Tình hình nghiên cứu giới Viện nghiên cứu Lean, Womack, tác giả Lean Production thành lập, hoạt động rộng khắp giới, ứng dụng thâm nhập vào hầu hết lĩnh vực có hướng ứng dụng thành cơng mang tính chiến lược Nhiều viện đại học lớn đưa Lean vào nghiên cứu giảng dạy ứng dụng Trong đạt thành tựu bật như: - Trung tâm nghiên cứu doanh nghiệp tinh gọn(LERC)-Viện đại học Cardiff Anh, đào tạo hàng loạt chương trình, có chương trình Master hoạt động tinh gọn cho sản xuất, dịch vụ quản lý chuỗi cung ứng - Viện đại học MIT liên kết đào tạo với nhiều trường Đại học lớn có Trường Harvard Nhiều trung tâm sở giáo dục đào tạo triển khai đào tạo ứng dụng chủ yếu mức độ tập trung vào cơng cụ Lean Production giải q trình Bố cục Luận văn: Bố cục Luận văn gồm phần chính:  Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG TINH GỌN BỀN VỮNG  Chương 2: THỰC TRẠNG ÁP DỤNG HỆ THỐNG TINH GỌN BỀN VỮNG TẠI CƠNG TY CP CHẾ TẠO MÁY DZĨ AN  Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN VIỆC ÁP DỤNG HỆ THỐNG TINH GỌN BỀN VỮNG TẠI CƠNG TY CP CHẾ TẠO MÁY DZĨ AN (Nguồn: website Viện nghiên cứu Lean http://www.lean.org) CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG TINH GỌN BỀN VỮNG 1.1.1.2 Khái niệm hệ thống tinh gọn: Theo viện nghiên cứu Lean, hệ thống tinh gọn hệ thống quản lý hoạt động 1.1 để tối đa hóa giá trị khách hàng kết hợp giảm thiểu lãng phí, nghĩa tạo nhiều Khái qt hệ thống tinh gọn bền vững giá trị cho khách hàng tiết kiệm nguồn tài ngun 1.1.1 Nguồn gốc, khái niệm: Một tổ chức tinh gọn phải hiểu giá trị khách hàng tập trung vào 1.1.1.1 Nguồn gốc hệ thống tinh gọn: Những khái niệm gọi tư tinh gọn kết nối từ nhiều nguồn khác bao gồm ngành cơng nghiệp khổng lồ sản xuất tơ q trình chủ chốt Mục tiêu cuối cung cấp giá trị hồn hảo cho khách hàng thơng qua q trình tạo giá trị hồn hảo mà khơng có lãng phí Khái niệm thuật ngữ hệ thống tinh gọn bền vững Toyota, nhà tư tưởng quản lý Deming, tư tưởng quản lý Henry Ford… Thập niên 50 ý tưởng ban đầu triển khai hoạt động sản Luận văn diễn giải rõ ràng thơng qua khái qt ý nghĩa thuật ngữ hệ thống tinh gọn (Phụ lục) xuất Toyota hướng dẫn Giám đốc Taiichi Ohno Thập niên 70 ảnh hưởng mạnh đến nhà cung cấp phân phối 1.1.2 Năm ngun tắc tinh gọn Toyota Qua thập niên 80 phát triển rộng bên ngồi Thập niên 90 thuật ngữ tinh gọn xuất phổ biến ảnh hưởng mạnh mẽ tác phẩm “The machine change the world” (Cỗ máy thay đổi giới) Tiến sỹ Womack Viện đại học MIT, lần mơ tả khoảng cách hiệu suất đáng kể ngành cơng nghiệp Nhật Bản Phương Tây Nó mơ tả phương pháp người Nhật sử dụng yếu tố sản xuất như: nhân cơng, vốn đầu tư, dịch vụ tài chính, sở vật chất, tồn kho, thời gian sản xuất, phát triển sản phẩm, phận cung cấp quan hệ khách hàng…so với Phương Tây Năm 1996, Tiến sĩ Womack Jones xuất “Lean thinking”(tư tinh gọn), sách đưa năm ngun tắc tinh gọn khn mẫu cho tổ chức thực tinh gọn Trong cho thấy phần nhỏ thời gian cơng sức sản xuất dịch vụ thêm giá trị cuối Do quan trọng để xác định giá trị cho sản phẩm dịch vụ từ quan điểm cuối khách hàng, Hình 1.1 Các ngun tắc tinh gọn tất hoạt động khơng có giá trị lãng phí cần loại bỏ bước Tư (Nguồn:Peter Hines et al., 2008) tinh gọn thể chất phương pháp Lean qua năm ngun tắc quan trọng cho thấy khái niệm áp dụng mở rộng cho Cơng ty Identify value: Xác định tạo giá trị từ quan điểm khách hàng khơng phải từ quan điểm tổ chức, cá nhân hay phòng ban chức hay ngành nào, tổ chức hay quốc gia Map the Value Stream: Xác định bước cần thiết để đặt hàng, thiết kế sản xuất sản phẩm theo chuỗi giá trị, làm bật giá trị, khơng có lãng phí Create Flow: Tạo chuỗi giá trị khơng bị gián đoạn - Mura lãng phí khơng đồng - Muri lãng phí tình trạng căng thẳng q tải Nhiều tổ chức thực tinh gọn thường tập trung vào lãng phí Muda, Establish Pull: Chỉ làm sinh từ tín hiệu khách hàng khơng nhận tầm quan trọng lãng phí Mura, Muri khơng trì hệ thống Seek Perfection: Phấn đấu cho hồn hảo khơng ngừng loại bỏ lãng phí tinh gọn Do cần ý đến ba lãng phí Muda, Mura, Muri muốn thành Ngun tắc tư tinh gọn áp dụng cho tổ chức hay lĩnh vực cơng trì hệ thống tinh gọn Tất lĩnh vực phân phối, bán lẻ, xây dựng, y tế, tài chính, quốc phòng, hành cơng bắt đầu thực ý tưởng tinh gọn năm gần Hệ thống tinh gọn bền vững Trung tâm nghiên cứu doanh nghiệp tinh gọn - Viện Đại học Cardiff Anh có Nhiều cơng cụ kỹ thuật tinh gọn có sẵn, hỗ trợ áp dụng, xuất phát từ quản lý hàng loạt chương trình đào tạo hệ thống tinh gọn với nhiều cấp độ Trong có chất lượng nhiều người lên từ Toyota Trong số người khác chương trình Master hoạt động tinh gọn cho sản xuất dịch vụ Quản lý phát triển tổ chức LERC(Lean Enterprise Reseacher Center) trung tâm nghiên chuỗi cung ứng cứu doanh nghiệp tinh gọn – Viện Đại học Cardiff Anh Năm 2002, Giáo sư Peter Hines Giám đốc trung tâm nghiên cứu doanh (Nguồn: http://www.leanenterprise.org.uk/what-is-lean-thinking) nghiệp Viện Đại học Cardiff Anh xuất “Lean profit potential” Quyển Xem xét giá trị lãng phí sách nói tiềm lợi nhuận hệ thống tinh gọn ứng dụng cho bên ngồi sản Để chuyển đổi trì hệ thống tinh gọn cần liên tục hiểu khách hàng xuất nội dung triển khai họ đánh giá cao Cần xác định dòng giá trị q trình tổ chức, sau mở rộng dòng giá trị chuỗi cung ứng rộng lớn Năm 2008, ơng tiếp tục xuất “Staying Lean” với nội dung ứng dụng có tính nhảy vọt cho Lean Trong tập trung giải áp dụng Hệ thống Để đáp ứng khách hàng, cần phải loại bỏ làm giảm hoạt tinh gọn bền vững nêu rõ vấn đề cần phải có cách nhìn hành động “bên động lãng phí mà khách hàng khơng muốn trả tiền Cần khn khổ để cung cấp bên mặt nước” “Trên mặt nước” u cầu hệ thống tinh gọn giá trị cho khách hàng, cơng cụ để thực thay đổi bền vững thường nhìn thấy nhìn vào đơn vị chuyển đổi tinh gọn gồm Để làm điều cần xác định ba lãng phí chính: Muda, Mura Muri q trình cơng cụ kỹ thuật tinh gọn “Bên mặt nước” u - Muda lãng phí thời gian hồn thành theo bảng cầu cho phép hỗ trợ chuyển đổi tinh gọn gồm: chiến lược liên kết, quản lý Bảng 1.1: Bảy lãng phí Muda: Sản xuất thừa (thiếu) Tồn kho Sai lỗi bán thành phẩm nhiều lãnh đạo, hành vi tham gia nhân viên Có thể hình dung theo hình dưới: Thao tác thừa Vận chuyển chậm (Nguồn:Peter Hines et al., 2008) Tình trạng chờ Chất lượng 10 11 Chiến lược liên kết để trì tinh gọn Chiến lược giúp cải tiến thiết lập hướng cho tổ chức Liên kết đảm bảo tất người hiểu Cơng cụ, kỹ thuật cơng nghệ Quy trình chiến lược thứ họ làm góp phần vào thành cơng tổ chức Cách tốt để kiểm tra xem biện pháp tổ chức tiến trực quan thơng qua sử dụng số hoạt động (KPIs) Các KPIs thay đổi mong muốn, mục tiêu KPIs cung cấp thơng tin phản hồi Bên đường nước – có hiệu suất chất lượng Do thiết phải có liên kết tiêu chí dự án thể nhìn thấy Bên đường nước–thường khơng nhìn thấy chiến lược hoạt động chuyển đổi tinh gọn Để đạt cam kết quyền sở hữu, nhân viên cần cảm thấy liên Chiến lược liên kết Lãnh đạo Hành vi&sự tham gia quan đến việc thiết lập tiêu chí, để họ thấy có mối liên hệ đến đề án tổng thể Nếu tất người nhìn thấy mục tiêu tầm nhìn phù hợp với nhau, họ hiểu tầm quan trọng đáp ứng mục tiêu họ Một cơng cụ quan trọng hệ thống tinh gọn sử dụng “Buồng lái”A3 để triển khai trì q trình quản lý Buồng lái A3 hệ thống quản lý Hình 1.2 Mơ hình mơ thể u cầu tổ chức tinh gọn bền vững trực quan hiển thị trang A3, với thơng tin quan trọng giúp điều hành (Nguồn:Peter Hines et al., 2008) cơng việc tổ chức Điều nên áp dụng tồn tổ chức lĩnh vực, bao gồm vấn đề kế hoạch, dự án cải tiến, biện pháp thực Như để thành lập tổ chức tinh gọn bền vững, cần giải năm u cầu Điều cần đạt tất cấp tổ chức, khơng phận Luận văn tập trung xem xét áp dụng hệ thống tinh gọn bền vững cách giải u cầu nó, thể giáo trình Staying Lean Cụ thể u cầu sau: 1.2 báo cáo tài quan trọng Cần có “buồng lái” tất cấp tổ chức, chiến lược cấp cao để triển khai hoạt động Mọi người đại diện nhiều “Buồng lái” kinh doanh Các “Buồng lái” trở thành tâm điểm họp xem xét thường xun “Buồng lái” dẫn dắt hoạt động tổ chức, khơng phải kế hoạch hàng Các u cầu hệ thống tinh gọn bền vững năm biết đến quản lý cấp cao Có “Buồng lái” khác cấp độ 1.2.1 Chiến lược liên kết khác Ở cấp độ đầu vấn đề chiến lược đơn vị, biện pháp mục u cầu hệ thống tinh gọn bền vững chiến lược liên kết tiêu Những cấp độ quản lý xuống thấp q trình chức năng, biện pháp, u cầu đề cập số hoạt động KPIs, liên kết với nhân viên, giải thích nhóm mục tiêu nhóm biện pháp dễ dàng nhìn thấy tiến triển Các “Buồng lái” ‘buồng lái điều khiển” A3-CSFs, thực theo chu trình PDCA tinh gọn có tất thơng tin mà quản lý đảm trách phần họ Các “Buồng lái” xem xét cập nhật thường xun hàng tuần hàng tháng, tùy thuộc vào chất KPIs kế hoạch cơng tác 12 Triển khai sách hệ thống quản lý chiến lược chia sẻ tầm nhìn mục tiêu tổ chức với tất người bên tổ chức Nó mang lại rõ ràng cho quản lý cấp cao mục đích tham gia tất người tổ chức 13 quản trị, hệ thống tính gọn cách thức hỗ trợ để nhận tranh lớn Đồng thời làm cho người ảnh hưởng tạo hội để tham gia Tình triển khai “Buồng lái” kinh doanh A3: liên quan đến tất Vì vậy, cần thực trình tự triển khai sách Nền tảng việc triển nhà quản lý cấp cao Từ phân tích, 8-10 yếu tố thành cơng quan trọng khai sách phương pháp khoa học Tiến sĩ Deming với giai đoạn (CSFs) trao đổi lựa chọn CSFs ln nên bắt đầu cấp độ tổ chức, để PDCA: Plan, Do, Check, Adjust Cơng việc cần làm triển khai PDCA tinh gọn: thiết lập định hướng tổng thể mục tiêu Sau lặp lặp lại cấp 1.2.1.1 Giai đoạn lập kế hoạch: xác định CSFs đơn vị cần thiết để đạt chiến lược tổng thể Do CSFs Lập kế hoạch giai đoạn chu trình PDCA thực sở hình thành chiến lược tổ chức hoạt động hệ thống việc xây dựng chiến lược theo mơ hình Lean Gồm bước phân tích mơi Chiến lược tốt thuyết phục người họ có liên quan hiểu vấn đề trường, phân tích SWOT, xây dựng lựa chọn chiến lược dùng chế catchball theo Hệ thống tinh gọn Lean làm điều gọi “suy nghĩ A3” Các chiến lược có mơ hình Lean, thiết lập mục tiêu buồng lái điều khiển A3-CSFs thể mơ tả mặt tờ giấy A3, chiến lược nên đọc câu Giải vấn đề cách đầu, phân tích yếu tố bên chuyện thuyết phục theo chế thơng tin catchball, mơ tả phần D giai đoạn ngồi có ảnh hưởng đến tổ chức tương lai Một số tổ chức thường sử triển khai thực PDCA bên Nó nêu rõ khoảng cách chiến lược thực tế dụng phân tích PEST (chính trị, kinh tế, xã hội cơng nghệ) PEST tiêu, sau đọc lên để trao đổi phân tích mở rộng, bao gồm vấn đề mơi trường pháp luật (PESTEL) Sau xác định yếu tố vĩ mơ, tiếp tục làm tương tự cho yếu tố vi mơ Bước trình tự phân tích SWOT để nêu điểm mạnh, Khoảng cách chiến lược phản ánh lý khơng xử lý q khứ, thường hiển thị biểu đồ xương cá Điều tiếp nối Pareto kế hoạch hành động đối phó dự phòng điểm yếu, hội mối đe dọa tổ chức SWOT xây dựng hồn chỉnh 1.2.1.2 Giai đoạn triển khai thực cơng cụ hữu ích cho hiểu biết tình huống, rút yếu tố Giai đoạn thực giai đoạn khởi đầu việc triển khai sách phương tiện mục đích để có định xác Một kỹ thuật cần sử dụng SWOT liên kết, liên kết hội thị trường bên ngồi mối đe dọa, điểm mạnh điểm yếu tổ chức SWOTs liên kết làm cho dễ dàng nhìn thấy nỗ lực cần tập trung giải Tóm lại, phân tích SWOT để chọn biện pháp kinh doanh, ý tưởng tổ chức Phân tích PEST để chọn biện pháp thị trường ngành cơng nghiệp Chọn hệ thống tinh gọn cho chiến lược kinh doanh tầm nhìn: Giai đoạn đề cập triển khai chế catchball, xây dựng thực số hoạt động KPIs nói thái độ triển khai sách Ý tưởng giai đoạn cần có tham gia liên quan đến tất người, việc triển khai thơng qua chế Catchball thơng tin rộng khắp Các câu hỏi đưa "Bạn nghĩ gì?", "Tại khơng đạt điều này?” Thơng tin u cầu góc độ cởi mở, khuyến khích thảo luận thẳng thắn dựa thực tế, thúc đẩy kiến thức tập thể trí thơng minh tổ chức Một khía cạnh hấp dẫn hệ thống tinh gọn cung cấp cho nhân viên quan Các q trình Catchball thu nhận thơng tin người liên quan khuyến điểm để họ suy nghĩ vấn đề tinh gọn tham gia vào tất định Dù khích nhân viên tham gia thiết lập mục tiêu số hoạt động KPIs Giai đoạn cho người xưởng sản xuất, quầy bán hàng, văn phòng, phòng hội đồng triển khai Catchball quan trọng, cho phép vấn đề nêu 14 Trong triển khai sách, tinh thần nhà lãnh đạo tương tự giáo viên, đặt câu hỏi tơn trọng câu trả lời Họ khơng phải nhà độc tài đặt 15 vấn đề nhỏ mà gây kích ứng thất vọng Điều quan trọng giải vấn đề nhỏ sau nhiều vấn đề lớn biến mục tiêu khơng cần tham khảo ý kiến Có thực tế quan trọng tất người Tuy nhiên, có q nhiều vấn đề cho nhóm nhỏ cần giải Điều có ảnh hưởng đến định Triển khai sách tinh gọn, phương lần liên quan đến mơ hình khác tinh thần Trong tổ chức pháp tiếp cận đòi hỏi có mối quan hệ nhà quản lý với thành viên truyền thống có chun gia, kỹ sư, người sử dụng cơng cụ phức tạp cần tin cậy lẫn Các thành viên phải tin tưởng đề án kế hoạch phát triển để giải vấn đề Các chun gia có cách giải vấn đề hồn tất nhà lãnh đạo phải tin tưởng thành viên Cấp quản lý cần có đủ kiến thức và gửi tới người, khơng liên kết lực lượng lao động Các tổ chức tinh gọn khả triển khai kế hoạch Điều trình bày cụ thể phần quản lý nhận rằng, hầu hết vấn đề giải mà khơng cần cơng cụ phức 1.2.1.3 Giai đoạn kiểm tra tạp Vì vậy, mơ hình tinh thần người giải vấn đề, cách Giai đoạn thứ ba chu trình PDCA giai đoạn kiểm tra sử dụng cơng cụ đơn giản; để chun gia tập trung vào vấn đề phức tạp Giai đoạn thực việc xem xét tiến trình, kế hoạch giám sát vấn đề nêu Đây thường giai đoạn khơng thành cơng Tóm lại, chiến lược liên kết thiết lập hướng cho tổ chức đảm bảo tất người hướng trì tiến độ ổn định Chiến lược liên kết Kết nối họp ngoại lệ chia sẻ thảo luận cơng khai, vấn đề dựa triển khai sách, phát triển từ phương pháp khoa học PDCA Cơ sở để trân trọng hội cải tiến Kết hợp q trình thức khơng nhận biết thành cơng, sử dụng kết hợp buồng lái điều khiển A3 thức chìa khóa để xem xét có đủ thơng tin hiệu Có ba mức độ: CSFs dựa chế Catchball kiểm sốt số hoạt động KPIs Xem lại cơng việc chu kỳ hàng tuần, hàng tháng 1.2.1 Quản lý lãnh đạo Xem lại vấn đề quan trọng chu kỳ hàng tháng hàng q u cầu thứ hai hệ thống tinh gọn bền vững Quản lý lãnh đạo Xem lại hệ thống lập kế hoạch chu kỳ năm hai năm u cầu đề cập đến khía cạnh quản lý lý dễ thất bại, Khi thực tinh gọn, tổ chức trưởng thành từ q trình triển khai hội trách nhiệm quản lý dẫn dắt hướng tầm nhìn, cách xử lý thành cơng đào tạo khơng thể bắt đầu Vì cần kỹ để tận dụng hội tập cá nhân bật”workhorses”, tạo niềm tin, Đồng thời, đề cập đến chiều quản trung đạo hướng Điều thực cách trì liên kết lý theo Lean, “Gemba” quản lý, việc truyền cảm hứng tin tưởng; đề cập vấn đề phân sử dụng “Buồng lái” kinh doanh để theo dõi tiến quyền, quản lý cấp trung vấn đề lãng phí quản lý nguồn nhân lực Cụ thể: Lãnh đạo coi cần thiết để quản lý thành cơng Thật vậy, lãnh đạo 1.2.1.4 Giai đoạn điều chỉnh, Giai đoạn điều chỉnh giai đoạn cuối chu trình PDCA chưa đủ kĩ khiến phát triển tinh gọn thiếu bền vững Đây giai đoạn giải vấn đề tập trung trì liên kết với Thực tế thường có số nhầm lẫn Quản lý Lãnh đạo Lãnh đạo mục tiêu Do vấn đề xuất làm gián đoạn dòng chảy giải động viên thay đổi tạo mơi trường thay đổi có định mức, quản Các vấn đề thường phân phối, có hai ba vấn đề lớn, lý ổn định tổ chức đảm bảo thay đổi thực tốt Trong thực tế, hai mười hay vài chục vấn đề trung bình Và hàng trăm vấn đề nhỏ, loại hành vi cần thiết để đạt xuất sắc phương pháp tiếp cận khác thời điểm khác nhau, tùy thuộc vào nơi tổ chức giai đoạn chuyển đổi 16 17 Ngồi ra, nghệ thuật lãnh đạo khơng giới hạn cấp cao tổ chức, lý tinh gọn ngang cấp quản lý chức Quản lý tinh gọn thực qua vai trò nhà lãnh đạo tất cấp Vai trò Cấp quản lý nhận biết đàm phán với người đứng đầu chức năng, để đào tạo nhân viên cho họ thời gian phát triển nhà lãnh đạo tiềm năng, để họ đóng góp vào mục tiêu đơn vị để làm việc dự án cải tiến Đó huấn luyện viên hệ thống tinh gọn Lãnh đạo thiết lập hướng, phát triển tầm nhìn tương lai thiết lập chiến Quản lý Lean khơng cơng việc cá nhân hay phận, trách lược dẫn dắt thực hiện, đồng thời tạo thay đổi để đạt tầm nhìn nhiệm tất nhà quản lý bắt đầu dành thời gian với cơng nhân, nơi Lãnh đạo liên quan đến việc gắn kết người, truyền đạt đạo lời nói mà hành động xảy ra, Gemba hành động với người để có hợp tác, vai trò cần thiết Họ gây ảnh Gemba quản lý yếu tố quan trọng lãnh đạo tinh gọn, quan trọng để hưởng, giúp người hiểu tầm nhìn chấp nhận vai trò thực chiến trì tinh gọn Để làm điều này, họ phải dành nhiều thời gian thực tế lược Họ người truyền cảm hứng muốn thay đổi quan xử lý liệu, nơi họ quan sát tận tay tận mắt Tầm nhìn cần trở thành “một tổ chức tự đẩy’, tổ chức di chuyển phía trước lực lượng riêng Cần truyền đạt ý tưởng để lực lượng lao động thực cải tiến xuất phát từ mong muốn ý chí họ Trong sở thích hứng thú với việc tìm đào tạo “workhorses”(các cá nhân bật) cách để thành cơng Cách để đào tạo workhorses trước hết cần có thái độ tích cực, làm cho workhorses nhận thức cần làm, cần đảm bảo họ có khả làm điều muốn làm xảy ra, thiết lập mối quan hệ mạnh mẽ với lực lượng lao động xây dựng lòng tin Lãnh đạo đạo truyền cảm hứng cho người phấn đấu để đạt mục tiêu Nói cách khác, “những gì” “tại sao” cần nói “như nào”, để thể tin tưởng vào nhân viên đến với kế hoạch Các nhà lãnh đạo cần trao đổi trực tiếp nơi có hành động xảy lãnh đạo tình Cần xây dựng danh tiếng tin tưởng Nhân viên cảm thấy tự để liên hệ trực tiếp Nhà lãnh đạo cơng việc trước hết cần có hợp lực tất Quản lý Lãnh đạo cần trì niềm tin vững giá trị cuối cùng, đối người để có sáng kiến giải vấn đề Thứ hai, đảm bảo cơng việc mặt thực tế khó khăn Khơng tin tưởng thân người liên kết mục tiêu đơn vị Đó cơng việc nhà lãnh đạo, phát triển mình, cần tin cậy vào nhân viên, đội ngũ quản lý liên quan tin tưởng tổ chức thực phải cố vấn người huấn luyện họ có khả thay đổi, tin tưởng lan tỏa Điều giúp tạo mối quan hệ tin cậy, người chấp nhận nói làm hiệu cao Như ngược lại với quản lý độc tài hay trao quyền, nhà quản lý Lean muốn biết chi tiết đầy đủ để hiểu vấn đề đánh giá cao giải pháp, cách Đồng thời để thành cơng, cấp Quản lý khơng ngồi văn phòng, cần tiếp cận số chi tiết Phong cách lãnh đạo Lean người tham gia cố vấn, tiếp cận thực tế, chịu trách nhiệm với số định khó khăn, tổ chức lại đội đồng thời huấn luyện viên hoạt động việc giải vấn đề Đây ngũ, tơn trọng người, cần có ảnh hưởng, tập trung kiên trì cần thiết tham gia thúc đẩy lực lượng lao động Các nhà lãnh đạo tinh gọn hiểu rằng, Quản lý tinh gọn, suy nghĩ theo chiều ngang, theo hướng giá trị lan tỏa qua tổ chức Điều khơng phải khiến cho chức suy yếu tổ chức tinh gọn so với quản lý theo chiều dọc, nhiều trường hợp chí mạnh mẽ Tổ chức tinh gọn tạo tập trung mạnh mẽ, ngang với cách định người chịu trách nhiệm quản lý chức Đồng thời tạo Cán quản kết tài tốt kết q trình quản lý tốt, kết tài phản ánh kiểm sốt hiệu suất q trình Những lại cần phải xem xét quản lý cấp trung Cách tiếp cận từ xuống từ lên cần ý quản lý cấp trung, người u cầu quản lý q trình chuyển đổi tinh gọn cho cấp 18 19 Chương trình tinh gọn đồng thời thách thức người, đẩy thân người u cầu đề cập nội dung lớn tập trung vào nhân viên, chế tự quản lý đội nhóm họ khỏi vùng cơng việc thoải mái vào khu vực mang đẩy, thay đổi tổ chức, kháng cự thay đổi, hành vi tinh gọn, văn hóa tổ chức, văn tính phấn đấu, thách thức, nhấn mạnh giá trị hành vi hướng tổ chức đến giai hóa dân tộc, cơng đồn, động lực thay đổi hành vi tham gia tổ chức đoạn Tất người cam kết dẫn đầu hoạt động cải tiến Lean Các tổ chức bắt đầu thay đổi tinh gọn thường tập trung vào cơng cụ kỹ khu vực họ nhằm hỗ trợ tổ chức chương trình cung cấp động lực cho thuật sơ đồ chuỗi giá trị 5S Cách thức giúp tiếp cận nhanh chóng hành trình tinh gọn vào thời điểm Trách nhiệm nhà lãnh đạo phát triển giúp ni dưỡng tự tin nhân viên, trì cải tiến người, liên tục di chuyển khỏi vùng thoải mái kéo căng chút, dài hạn nảy sinh vấn đề Ba nhóm quan trọng thường bị bỏ qua: có cân bằng, khơng tình trạng căng thẳng lo lắng q tải Cải tiến liên tục nhằm mục đích phát triển người để họ vùng thoải mái Tránh khu vực khiến nhân viên cảm thấy q căng thẳng, lo lắng trách nhiệm vượt q khả họ Tơn trọng người có nghĩa giữ cho họ ngồi khu vực thất vọng, cách tơn trọng khả họ giúp họ đạt nhiều Các nhân viên khơng ngừng phấn đấu để giữ nhịp ■ Khách hàng, nghĩa vụ tập trung ngun tắc tinh gọn ■ Những dự định làm mang lại lợi ích cho cơng ty ■ Khi thực thay đổi cần tự hỏi: 'Có cho nhân viên? Cần tập trung vào người, vào nhân viên tất cấp tổ chức, thúc đẩy thơng qua hành vi tinh gọn tiến hành hoạt động chuyển đổi Tập trung vào nhân viên độ khu vực căng, nhà quản lý nhà lãnh đạo biết đánh giá Sự thay đổi nhiều người mang lại cảm giác bất an, khơng chắn cao nguy lãng phí tài ngun người Mura, Muda Muri Nghĩa lo âu, thường dẫn đến thiếu hợp tác sâu sáng tạo, tạo phản ứng kháng dễ dẫn đến lãng phí Muda thời gian hồn thành chậm, lãng phí Muri cự với cải tiến Do điều chỉnh tất nhân viên hướng từ căng thẳng q tải lãng phí Mura khơng cân cơng đoạn đầu quan trọng để trì thay đổi tinh gọn Cần có tầm nhìn thuyết phục Có phân tích sâu sắc phẩm chất đặc biệt nhà quản lý tổ chức tự đẩy Để đạt điều này, u cầu thay đổi văn hóa, làm họ tạo khác biệt Quản lý khác biệt bước khỏi khuyến khích thái độ đắn Cần có nhân viên quản lý đủ khả truyền cảm vùng thoải mái họ thể phẩm chất tin tưởng họ mong đợi người hứng cho tập hợp hành vi thích hợp mức độ cam kết cao khác Họ đấu tranh cho mơi trường học tập, có tham gia có thách thức Tổ chức tự đẩy Tóm lại, Quản lý Lãnh đạo với định mạnh mẽ có kinh nghiệm hoạt Tổ chức tự đẩy tư tinh gọn tổ chức có tinh thần loại bỏ lãng phí động tinh gọn, cần thiết giai đoạn đầu chương trình tinh gọn Các giai cải tiến liên tục Nghĩa tổ chức tổng thể có thái độ, văn hóa đạt đoạn sau bàn giao trách nhiệm dẫn đầu với gia tăng cải tiến liên tục Tổ chức cải thiện liên tục trì tương lai Nó tổ chức mà sáng kiến quản cần tiếp tục phát triển nhà lãnh đạo tinh gọn tất cấp tất lĩnh lý hay sáng kiến khách hàng để cải thiện xuất phát từ mong muốn ý chí vực, thơng qua chương trình dẫn dắt hướng đến văn hóa tinh gọn người bên tổ chức Điều đòi hỏi cam kết khắp nơi 1.2.3 Hành vi tham gia tổ chức, để cải thiện loại bỏ trở ngại, trì hỗn, ngăn chặn ức chế u cầu thứ hệ thống tinh gọn bền vững hành vi tham gia cải tiến Đó trách nhiệm cấp Quản lý nhà lãnh đạo, đảm bảo tổ chức hành động ý tưởng nhân viên đề xuất cải tiến Những ý tưởng tốt 20 21 thực nhanh chóng, lãng phí loại bỏ hoạt động cải tiến thực thi lãng phí kết hợp làm tăng giá trị Hành vi tinh gọn văn hóa doanh nghiệp Cần có thay đổi tồn văn hóa để làm cho điều xảy nguồn lợi cạnh tranh mạnh mẽ Một hành vi tinh gọn hiểu sâu sắc, Thay đổi tổ chức người thực hành siêng điều kiện họ trở nên trì Trước bắt đầu với tinh gọn, cần có mơ hình tổ chức với người làm hành vi thay thói quen cũ Vì vậy, cần lưu ý tuyển dụng đào tạo phát cho hoạt động Trong đó, thay đổi cấu quản lý xem xét tổ chức cố gắng triển Nhưng để đạt thay đổi văn hóa, cần có gậy thay đổi thực cải tiến phù hợp hệ thống tinh gọn, làm cho Quản lý Nhiều năm trước, Kurt Lewin, nhà tâm lý học người Đức, nói hành nhân viên hoạt động thay đổi để thành cơng Cần khơng q dự việc loại vi người chức người mơi trường xung quanh bỏ người quan trọng họ ngăn chặn tiến bộ, mà họ trải qua Điều đơn giản, làm bật điểm mà mơi trường làm việc giai đoạn phổ biến thuyết phục định hướng mục đích thay đổi Nếu có đóng vai trò lớn việc khuyến khích hành vi đắn tầm nhìn mục tiêu, phải thực thay đổi thái độ, văn hóa để đạt cần có đủ cứng rắn để loại bỏ trở ngại Văn hóa tổ chức Thay đổi hành vi liên quan đến việc thay đổi văn hóa tổ chức Để Các kháng cự thay đổi thay đổi đưa thay đổi vào tổ chức, cần phải hiểu tổ chức điều có Trước xem xét hành vi Lean thay đổi hành vi, cần xem xét lý nghĩa cần có hiểu biết văn hóa Văn hóa tổ chức chìa khóa để tổ chức số người chống lại thay đổi Nhiều người chống lại thay đổi lo thành cơng chức lãnh đạo tạo quản lý văn hóa Để thực bất ngại, điều thúc đẩy hành vi tiêu cực phòng thủ Loại bỏ kháng cự kỳ thay đổi tổ chức, chẳng hạn tinh gọn phải xem xét liên quan đến việc tạo quan trọng để thay đổi văn hóa thành cơng Các loại kháng cự thường gặp văn hóa tinh gọn Văn hóa có hai cấp độ, thay đổi quản lý gồm kháng kỹ thuật, kháng trị, kháng tổ chức kháng cá nhân “Real tinh Một cách triển khai sáng tạo Trung tâm tinh gọn, phục vụ gọn”(tinh gọn thật sự) khơng thể thực được, trừ nhà lãnh đạo nhân trung tâm đào tạo, phòng dự án phòng họp Nó bật biểu tượng viên chuẩn bị sẵn sàng để thách thức trạng nhìn thấy được, tươi sáng, xây dựng Cơ sở ấn tượng Cần xem hành vi cần khuyến khích làm để thay đổi tượng trưng cho biểu tượng cam kết, thể tầm quan trọng tiến trình Các hành vi tinh gọn bao gồm: chuyển đổi mang lại nguồn cảm hứng  Tin tưởng, trung thực, cởi mở, qn, tơn trọng, phản ánh, quan sát, khách quan lắng nghe Văn hóa dân tộc Cũng văn hóa tổ chức, nước có văn hóa quốc gia khác có Các hành vi lãng phí bao gồm: thể ảnh hưởng đến cách tiếp cận tốc độ thay đổi Nên thiết lập tầm nhìn  Khiển trách, tơi, lòng tin, hồi nghi, mỉa mai, mơ hồ, phương hướng, cần cho phép người số họ thực Lean cách chủ quan, giả dối, tự áp đặt rào cản tiêu cực khác Chỉ cần tất hướng đến nỗ lực thành cơng, thảo luận thứ Hành vi lãng phí hành động tuỳ tiện có mâu thuẫn dẫn đến hành vi kỹ lưỡng trước đạt đồng thuận phê duyệt để có hành động Và phòng thủ, mối quan hệ khơng hiệu quả, hợp tác hạn chế thái độ tiêu cực họ hành động có mức độ chấp nhận cao nhiều lực lượng lao Hành vi tinh gọn tối ưu đơn giản hành vi thêm tạo giá trị, giảm thiểu động Vì vậy, tốc độ ban đầu chậm tâm 22 23 Thay đổi hành vi ■ Hiệu suất để khen thưởng Hành vi phần hệ thống văn hóa, bị ảnh hưởng mối quan ■ Phần thưởng có giá trị hệ giá trị bản, niềm tin tổ chức cá nhân Cần xem xét làm thay đổi hành vi làm để ảnh hưởng đến hành vi tinh gọn Nó bắt đầu Hiệu suất nhân viên bị ảnh hưởng yếu tố nhân cách, kỹ năng, kinh nghiệm, kiến thức khả với niềm tin, trước tiên cần phải tin đúng, phù hợp với giá trị Mỗi kết có động khác nên thiết kế phần thưởng tất riêng tổ chức giá trị nhận thức tổ chức Thứ hai, cần đảm bảo yếu tố cần xem xét Các liên kết với số hoạt động KPIs cần người mà tổ chức tơn trọng hành xử hình thức tương tự Cuối cùng, thiết kế để dẫn dắt hành vi đắn Phần thưởng cần thiết kế tổng hợp gồm: phải tự tin có kỹ cần thiết, lực nguồn lực để thực thay đổi - Phần thưởng tài tiếp tục khơng ngừng học hỏi thêm Mọi người thực tốt họ biết lý - Các phần thưởng mang tính biểu dương tinh thần thay đổi cần thiết Một chìa khóa để đạt động lực cho - Khuyến khích học tập đào tạo thay đổi có nhân viên truyền thơng - Tổ chức ngày gia đình Chuyển đổi tinh gọn cần nhân viên sẵn sàng tham gia khuyến khích, bổ sung đào tạo chịu trách nhiệm cho hoạt động cải tiến Đồng thời thiết kế chương trình cho phép tất nhân tham gia chuyển đổi Một nội dung quan trọng quản lý cấp trung dễ bị lãng qn Họ chịu trách nhiệm dẫn dắt thay đổi, thiếu xem xét mức - Thể tơn trọng Trong nhân viên khuyến khích hỗ trợ học tập đào tạo điều mà họ muốn ngồi việc đào tạo để thực cơng việc Lý cho điều người phát triển kỹ mới, mang lại khả học hỏi để làm việc, tạo tinh thần tổ chức học tập với hiệu làm việc sáng tạo Thể tơn trọng tất người mong muốn tơn trọng họ phát Liên quan đến cơng đồn Các cơng đồn cần tham gia từ đầu, thơng qua cơng đồn đồn thể để thuyết phục người chuyển đổi tinh gọn giúp cơng việc an tồn Do người lo ngại chuyển đổi tinh gọn có nghĩa dư thừa việc làm triển mạnh biết họ có giá trị Thể nhiều cách, đơn giản lắng nghe để chúc mừng, cơng nhận đánh giá cao Sự tham gia Khẳng định cách cải thiện tính linh hoạt tổ chức đáp ứng nhu cầu Từ năm 1995 đến năm 2001, Tổ chức Gallup khảo sát 10.000.000 khách hàng, tinh gọn làm cho hoạt động tốt hơn, hiệu hơn, cạnh tranh khách hàng 200.000 nhà quản lý Hơn 300.000 đơn vị kinh doanh, hàng trăm tổ Đó người bao gồm đồn thể, làm cho cơng việc tinh gọn làm việc chức tồn giới tham gia vào nghiên cứu Mục đích để khám phá phân biệt Điều thành cơng có nghĩa thêm nhiều việc làm, khơng giảm bớt, thành cơng cho tổ chức khơng thành cơng Các kết họ chấp nhận thách thức để giúp truyền đạt tinh gọn cơng bố vào năm 2004 Curt Coffman Gabriel Gonzalez-Molina Động lực cho lý thuyết thay đổi hành vi Mối quan hệ hành vi nhân viên nơi làm việc phần thưởng khơng phải đơn giản Họ thúc đẩy để thực tốt họ tin rằng: ■ Hiệu suất dựa nỗ lực Làm tổ chức lớn giới Dẫn dắt tăng trưởng cách tận dụng tiềm người Trong lời mở đầu sách, James K Clifton, Giám đốc điều hành Tổ chức Gallup, nói rằng: "Sự thành cơng tổ chức khơng phụ thuộc vào hiểu biết kinh tế, tổ chức phát triển 24 tiếp thị Nó phụ thuộc đơn giản vào hiểu biết tâm lý: 25 1.2.4 Quy trình làm cá nhân nhân viên kết nối với đơn vị làm cá nhân Quy trình u cầu thứ tư hệ thống tinh gọn bền vững u cầu nhân viên kết nối với khách hàng đơn vị” Nghiên cứu Gallup cho thấy, khác khái qt nội dung quy trình phân nhóm, giảm lãng phí nâng cao giá biệt lớn tổ chức tuyệt vời thành cơng “tổ chức lớn tạo trị, xem xét tiếng nói khách hàng Sau xem xét phân tích quy trình cốt lõi mơi trường cho phép nhân viên họ vượt trội Họ xây dựng kết nối q trình thực đơn hàng Quy trình thứ loại bỏ lãng phí q cảm xúc điều khiển khách hàng nhân viên” trình thực đơn hàng, đề cập phân nhóm loại hoạt động, bước lập (Trích giáo trình Staying Lean, 2008 ) đồ Quy trình thứ hai nâng cao giá trị q trình thực đơn hàng, đề cập Tóm lại xem xét tiếng nói khách hàng khảo sát thực tế Cụ thể: Các thất bại chương trình thay đổi thường cho thấy yếu tố người Vấn đề sai lầm kế hoạch sa thải khơng trì lâu dài nhiều Phân nhóm quy trình chia thành ba nhóm: - đơn vị áp dụng làm mục tiêu tinh gọn Hành vi nhân viên gắn kết Quy trình tập trung định hướng tổng thể tổ chức, khơng trực tiếp cung cấp mục tiêu- quy trình chiến lược hành động tự nguyện bị ảnh hưởng giá trị, thái độ, niềm tin ý định Xây - Quy trình trực tiếp vào mục tiêu cấp cao nhất: quy trình cốt lõi dựng mơi trường văn hóa cho thay đổi bền vững vượt qua kháng cự thay đổi - Quy trình gián tiếp vào mục tiêu cấp cao - quy trình hỗ trợ nhân viên quan trọng, bắt tay vào chương trình thay đổi tổ chức Ban quản lý đạo quy trình hướng đến mục tiêu trì mục Việc lựa chọn đội ngũ huấn luyện viên tinh gọn thích hợp điều cần thiết Và cần lưu ý, quản lý cấp trung dễ bị lãng qn khơng sở hữu Lean Tổ chức tinh gọn cần người tinh gọn, người có thẩm quyền có khả đẩy thân đội nhóm họ khỏi “vùng cơng việc thoải mái” vào khu vực có nỗ lực phấn đấu sáng tạo thách thức né tránh căng thẳng q mức tiêu Thiết kế quản lý quy trình cốt lõi có hiệu đảm bảo tổ chức giữ mạnh tốt, trì cạnh tranh Cải thiện quy trình cốt lõi, tập trung chủ yếu vào việc giảm lãng phí tạo giá trị Trong quy trình cốt lõi, số hoạt động xác định phải tiếp cận trực tiếp đối mặt với khách hàng Hai điều quan trọng nhìn vào quy trình doanh nghiệp Các u cầu, tính “trên mặt nước” - Các quy trình kinh doanh cốt lõi “Trên mặt nước” tính nhìn thấy nhìn vào đơn vị - Làm để thiết kế tối ưu hóa quy trình chính, đáp ứng việc thực tinh gọn, quy trình cơng cụ kỹ thuật tinh gọn Tổ chức hoạt động xung quanh quy trình kinh doanh quan trọng tham gia vào q trình cải tiến, tảng doanh nghiệp tinh gọn Đồng thời, áp dụng cơng cụ kỹ thuật cung cấp giá trị cho khách hàng Nhiều cơng ty mắc phải sai lầm xác định q nhiều quy trình Tốt từ 4-10 quy trình kinh doanh quan trọng xác định từ đầu đến cuối tinh gọn, cơng nghệ để cải thiện trì quy trình kinh doanh Cũng phân tích Giảm thiểu lãng phí nâng cao giá trị liền Lãng phí tốn kém, q trình, cân chuyền cơng đoạn, nghiên cứu thời gian, nghiên cứu thao giảm chi phí khơng phải cách để tăng mạnh Một số quy trình tác, nghiên cứu chậm trễ nhấn mạnh sản xuất đường thường cần tập trung vào tăng thêm giá trị Tiết kiệm từ dự án tinh gọn điển hình, thực tổ chức cố gắng để nâng cao hiệu suất tiết kiệm lao động trực tiếp xử lý di dời đưa vào kinh doanh mới… Các trường hợp khơng có nghĩa tiết kiệm chi phí thực tế hay sản lượng 26 27 tăng Tinh gọn bị trở thành đồng nghĩa với cắt giảm việc làm tạo đối lập Cần thiết khơng có giá trị tăng thêm: hoạt động mà mắt Các tổ chức khơng nhận lợi ích thực từ ứng dụng tư tinh gọn khách hàng, khơng tăng thêm giá trị cho sản phẩm hay dịch vụ cần thiết họ tập trung vào tiết kiệm tất q trình, dẫn đến kết khơng thật thời điểm Những hoạt động nên cải thiện tương lai Cần lưu ý, khơng thể tạo giá trị cách tăng doanh số bán hàng Xác định lãng phí q trình thực đơn hàng: cải thiện hoạt động ổn định q trình Ngoại lệ số trường hợp Thực đơn hàng q trình hồn chỉnh từ đàm phán bán hàng đến giao nhận hiệu quả, nhiên phương pháp tiếp cận có hệ thống đòi hỏi kỹ hàng tốn sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng Nó bao gồm chế chun mơn quản lý dự án quản lý đa chức mạnh mẽ Nếu khơng đạt biến, sản xuất, hàng tồn kho quản lý vật tư, hậu cần, vận chuyển phân phối cân bằng, dẫn đến hiệu suất phân phối hài lòng khách Phạm vi q trình thực đơn hàng bao gồm tồn chuỗi cung ứng, từ hàng ngày xấu theo thời gian, với kết mát đơn đặt hàng lặp lại nhà cung cấp ngun liệu khách hàng cuối Hiểu biết giá trị từ quan điểm khách hàng trọng tâm ngun tắc Trước loại bỏ lãng phí, cần xác định Cách làm lập đồ tinh gọn Cần bắt đầu tham gia với khách hàng trọng điểm từ đầu, trạng q trình này, để có hình ảnh trực quan dòng chảy vật chất thảo luận u cầu giá trị chi phí, chất lượng giao hàng sản thơng tin Điều làm bật dòng chảy bị phá vỡ cơng việc vòng phẩm dịch vụ Đó tiếng nói khách hàng giá trị khách hàng, hiểu biết lại, trả về, chờ đợi lãng phí Mục tiêu để rõ ràng q trình rõ ràng để tinh gọn Nhưng thường bị bỏ qua cơng ty q Bắt đầu cách lập đồ chuỗi giá trị, cần lưu ý q trình có tập trung vào thực cơng cụ tinh gọn Tiếng nói khách hàng (VOC), thể chứa nhiều dòng giá trị nguồn tài ngun chia sẻ sở q trình hình thành thiết lập tầm nhìn tiếp thị, tạo kinh doanh dòng giá trị Trước bắt đầu, cần chọn chuỗi giá trị quan trọng trì khách hàng có doanh nghiệp, chẳng hạn dòng sản phẩm cho khách hàng quan Trong phần này, tập trung vào xem xét nhóm hai quy trình cốt lõi, loại bỏ lãng phí tăng thêm giá trị q trình thực đơn hàng trọng phân khúc thị trường Lập đồ ảnh lớn cơng cụ hữu ích: ■ Giúp hình dung dòng chảy, nhìn thấy lãng phí Loại bỏ lãng phí q trình thực đơn hàng: ■ Kéo ngun tắc tư tinh gọn Loại bỏ lãng phí tảng cho Hệ thống Tinh gọn Để loại bỏ lãng ■ Trợ giúp định người phải nhóm thực phí cần tìm hiểu lãng phí, đặt kính Muda rà sốt theo lãng phí Muda Khi suy ■ Hiển thị mối quan hệ dòng chảy thơng tin dòng chảy vật lý nghĩ lãng phí, cần xem xét hoạt động tổ chức Phân nhóm hoạt động: ■ Tạo hợp tác từ nhóm cao cấp việc thực lập đồ hình ảnh lớn Giá trị tăng thêm: hoạt động mà mắt khách hàng, tăng giá trị Q trình năm giai đoạn lập đồ Big Picture xác định dòng chảy giá trị cho sản phẩm hay dịch vụ Đây hoạt động khơng phải lãng phí lãng phí Phần xác định tất lãng phí trạng thái điều phần sản phẩm dịch vụ mà khách hàng mong muốn Một số số riêng khơng cung cấp cho cải thiện hoạt động tạo sản phẩm có giá trị tăng thêm Khơng có giá trị gia tăng: hoạt động mà mắt khách hàng, khơng có giá trị cho sản phẩm hay dịch vụ nên loại bỏ Từ trạng thái hướng đến đồ tổ chức tương lai Xác định quy trình tối ưu phương pháp cải tiến Bước tạo hình ảnh q trình tất bước khơng có giá trị gia tăng loại bỏ 28 29 Xác định nhiệm vụ phải hồn thành Đây gọi đồ tổ chức lý Từ liệu có, tính tốn tỷ lệ yếu tố chuyển đổi sản tưởng Để đạt điều cần thực thay đổi lớn, khơng xảy lúc phẩm, giá, sách bán hàng… với doanh thu bán hàng nhìn vào đơn đặt Xác định nhiều dự án hình thành đồ hướng để có chúng từ tại, hàng lặp lại để xác định tỷ lệ trì khách hàng chuẩn bị cho tổ chức tương lai Phải tổ chức lại số liệu cấu trúc hiệu suất, Hiểu biết tiếng nói khách hàng liên quan đến nhà cung cấp, khách hàng đội ngũ quản lý Bản đồ tổ Thực tế có văn Lean giải thích làm để nắm bắt tiếng nói chức lý tưởng tương lai đơn giản so với trạng thái sử dụng khách hàng điều xem ngun tắc tinh gọn đầu tiên, cơng nghệ cách sáng tạo 90% cơng ty áp dụng Lean khảo sát khách hàng khơng có Khi tổ chức học hỏi phát triển, cần xem xét lại trạng thái tương lai để xem có tiếp tục đáp ứng kỳ vọng hay khơng Đội ngũ quản lý cao cấp xem xét tiềm lợi nhuận dòng giá trị, dựa khối lượng, tỷ suất lợi nhuận tiêu tăng trưởng tương lai Có thể lựa chọn khu vực tập trung then chốt cho nhóm hoạt động để làm việc Tính hiệu bắt buộc dòng giá trị lựa chọn bao gồm: ■ Cải thiện thời gian giao hàng ■ Giảm khơng gian Giảm tồn kho nội ■ Giảm nhà cung cấp tồn kho Điều giống doanh nghiệp truyền thống, giá trị khách hàng ban đầu coi chi phí, đơn chất lượng giao hàng (QCD), doanh nghiệp chưa thực chiếm tiếng nói thực khách hàng Hai thành phần phân biệt VOC (tiếng nói khách hàng): ■ Trước đặt hàng: nhà cung cấp cần lắng nghe chứng minh họ nghe hiểu điều quan trọng với khách hàng tiêu chuẩn giá trị ■ Sau giao hàng: mức độ hài lòng khách hàng đạt Các sản phẩm dịch vụ đáp ứng vượt q mong đợi mức u cầu Cả hai phần tiếng nói phải đo lường phải thơng báo cho tất quy ■ Giảm thời gian khách hàng trình quan trọng khác bao gồm chiến lược, đổi mới, sáng tạo q trình Phần xác định lãng phí xác nhận khu vực cải tiến, xem phát triển người xét cải tiến qui trình, làm tăng giá trị cách cải thiện q trình tạo trật tự Cần lưu ý điểm quan trọng rằng, nhiều cơng ty rơi vào bẫy tin họ Tăng thêm giá trị q trình tạo trật tự biết giá trị với khách hàng họ Trong thực tế điều tra, có số lượng Hoạt động kinh doanh có hai chức năng: bán hàng tiếp thị Tuy nhiên, lớn thực khơng biết Quan trọng hơn, đáng ngạc nhiên, thực có xác định thường nhìn thấy doanh nghiệp ngăn cách chức bán hàng xác yếu tố ảnh hưởng định mua hàng từ người cần tiếp thị, bên cố gắng để kiểm sốt bên khác Cần chọn cách xử lý để kết hợp lắng nghe thấu hiểu Sự hài lòng khách hàng thực đạt được, chúng q trình chiến lược hoạt động liền mạch Và cần hai chiến nhà cung cấp ln đáp ứng vượt q mong đợi thắng kinh doanh tạo kinh doanh lặp lại Tiến hành khảo sát Mục đích q trình lập đồ tạo hình ảnh tổ chức, làm dễ Phần lớn khách hàng cho biết chất lượng tiêu chuẩn giá dàng xác định yếu tố gián đoạn dòng chảy để loại bỏ giảm bớt, xác định trị quan trọng Tiến hành khảo sát giúp khám phá sâu nhận thức chi tiết chất sở cải tiến đo lường theo dõi Giúp trì nỗ lực khuyến khích lượng Điều tạo số kết đáng ngạc nhiên xác định người cải thiện liên tục Nó hữu ích để xác định giá trị cho giai đoạn vấn đề liên quan đến thiết kế kỹ thuật, số dễ dàng khắc phục 34 ■ Cần xem xét sử dụng cơng nghệ đơn giản chứng minh webcam phần mềm để quản lý tốt hồ sơ khách hàng ■ Kết nối Lean với Cơng nghệ thơng tin để tránh lãng phí nâng cao lợi ích 35 suất tổ chức cao so với nước ngồi Từ thu hút hợp tác, tận dụng phát triển cơng nghệ cao định hướng cho tổ chức phát triển vươn nước ngồi Triển khai ứng dụng quản lý logic đơn giản thu hút theo trình tự ngun Kết luận tắc: xác định giá trị, lập trình tự chuỗi giá trị, tạo dòng chảy, tạo tín hiệu nhu Giải tất yếu tố tinh gọn bền vững giúp thay đổi doanh nghiệp, cầu kéo từ phía khách hàng, hướng đến hồn hảo tổ chức, lấy khách hàng đối tượng phục vụ làm trọng nhiều Quay vòng Tất khía cạnh đo lường tiến bộ, xây dựng bổ sung liên tục qua tài đẩy mạnh gia tăng doanh số bán hàng, với chi phí thời gian Khắc phục điểm yếu hạn chế thường phá bỏ yếu tố dày cơng xây kiểm sốt khả doanh nghiệp củng cố dựng q trình cải tiến bổ sung phải làm lại tương tự Tận dụng tất Yếu tố thách thức cần có hiểu biết học tập, để đạt lợi ích hiệu suất tương tự cho lựa chọn chuỗi cung ứng tồn cầu nhúng thay đổi cho bền vững lâu dài cơng cụ để phát triển hướng đến bền vững u cầu cần giải hệ thống tinh gọn bền vững góc độ riêng u cầu, phát triển tính hiệu lâu dài thơng dụng kiến thức quản lý Góp Ưu điểm, hệ thống tinh gọn bền vững có khả hỗ trợ kiểm sốt phương phần tạo hội dễ dàng cho việc kết hợp đơn giản hóa đưa vào ứng dụng hướng, theo dõi tiến độ hàng ngày phương tiện trực quan đơn giản, hạn chế Mơ hình vừa mang tính hiệu người làm hiệu suất cao, tổ chức vững khả kiểm sốt sai phương hướng thiếu thơng tin thơng tin mạnh, vừa mang tính nhân văn người khơng làm việc hiệu suất thấp, tâm khơng xác Tổ chức làm việc định hướng chiến lược tối ưu, người lý căng thẳng, tổ chức yếu kém; đáp ứng tiêu chí người phát triển động viên tham gia cởi mở sáng tạo, tạo n tâm hợp tác làm việc người với hiệu suất cao cho tồn tổ chức Mọi người làm việc theo xu hướng hỗ 1.3 trợ hồn thành mục tiêu tổ chức hỗ trợ Hầu hết tổ chức thực tinh gọn chủ yếu tập trung vào giải Khả kiểm sốt mơ hình khơng giới hạn quy mơ loại hình tổ chức, kiểm sốt nội kiểm sốt thêm từ bên ngồi cần thiết, kiểm sốt mang tính hỗ trợ khơng áp đặt hay làm hạn chế sáng tạo, hỗ trợ tăng cường hiệu dự phòng hạn chế rủi ro Tình hình áp dụng hệ thống tinh gọn bền vững nước ta u cầu quy trình cơng cụ kỹ thuật tinh gọn Điều khơng đủ nó, nên phần nhiều khơng đạt bền vững Ở Việt Nam, hầu hết tổ chức nước áp dụng hệ thống tinh gọn chủ yếu dùng cơng cụ kỹ thuật giải quy trình trước ứng Cơ chế vận hành chọn lựa chiến lược tối ưu nhất, thực tế dựa dụng sản xuất tinh gọn Lean manufacturing Hiện tổ chức tiếp tục huy động lực tập thể Vì hình thành dòng giá trị cốt lõi nhất, hiển dùng cơng cụ kỹ thuật ứng dụng mở rộng Lean doanh nghiệp”Lean thị dần phương pháp trực quan, loại bỏ tồn lãng phí kết hợp nâng cao giá Enterprise”, Tư Lean”Lean thinking”, thiếu tính bền vững trị theo nghiên cứu thực tế Tạo mơi trường tinh gọn chế độ học tập, học hỏi sáng tạo suốt đời, đủ sức cạnh tranh tồn phát triển vững vàng nước Có thể so sánh với quốc tế có bước xây dựng phát triển tổ chức rõ ràng vững để tiến lên Mục tiêu đạt trình độ quản lý, trình độ nhân lực, Trung tâm suất Việt Nam nằm nhóm cơng bố đào tạo tinh gọn sử dụng cơng cụ kỹ thuật sản xuất tinh gọn Lean Manufacturing, để giải q trình Trung tâm kỹ thuật tiêu chuẩn đo lường suất chất lượng triển khai đào tạo mức độ 36 37 Như năm 2002, Giáo sư Peter Hines - Giám đốc trung tâm nghiên cứu CHƯƠNG doanh nghiệp Viện Đại học Cardiff Anh xuất “Lean profit potential”, THỰC TRẠNG ÁP DỤNG HỆ THỐNG TINH GỌN BỀN VỮNG TẠI nói tiềm lợi nhuận hệ thống tinh gọn ứng dụng cho bên ngồi sản xuất CƠNG TY CP CHẾ TẠO MÁY DZĨ AN nội dung triển khai Năm 2008, ơng tiếp tục xuất “Staying Lean” với nội dung ứng dụng có tính nhảy vọt cho Lean, tập trung giải áp dụng Hệ thống Tinh gọn bền vững Chương trình đầu tư nghiên cứu nghiêm túc giảng dạy hàng loạt khóa học nhiều cấp độ khác nhau, có Master hoạt động tinh gọn cho sản xuất dịch vụ quản lý chuỗi cung ứng Và Việt Nam chưa phổ biến rộng rãi lý thuyết hệ thống tinh gọn bền vững 2.1 Giới thiệu Cơng ty Cơng ty cổ phần Chế tạo máy Dzĩ An(viết tắt Dzima) thành lập từ năm 2001 tỉnh Bình Dương, nhà sản xuất kinh doanh máy phát điện hàng đầu Việt Nam Máy phát điện Vietgen nước tin dùng bắt đầu xuất sang nước lân cận Nhà máy điện sinh khối Dzinamo bắt đầu lắp đặt vận hành khu vực Đơng Nam Á, nơi có nguồn phế liệu sinh khối đa dạng từ nơng nghiệp lâm nghiệp Dzima trở thành Cơng ty cổ phần ngành máy phát điện niêm yết cổ phiếu (DZM) thị trường chứng khốn Việt Nam Dzima có sở sản xuất dịch vụ khách hàng rộng khắp Việt Nam, Campuchia (Phnompenh, Kampong Cham, Kampong Chnang), Singapore, tiếp tục xúc tiến mở rộng qua nước khác khu vực Dzima ln nỗ lực để trở thành nhà cung cấp giải pháp lượng khơng tập trung tin cậy Việt Nam nước khu vực Vietgen - tổ máy phát điện diesel dùng làm nguồn điện hay dự phòng cho xí nghiệp, nhà xưởng, văn phòng cao ốc, bệnh viện, mạng lưới viễn thơng, ngân hàng, dự án… Địa chỉ: Số 3, đường số 1, KCN Sóng Thần 1, huyện Dó An, Bình Dương, VN Website: www.dzima.com www.mayphatdien.net CHI NHÁNH CTCP CTM DZĨ AN TẠI CAMPUCHIA #10-12, St.336, Sangkat Phsar Doer mkor, Khan Toul Kork Phnom Penh NHÀ MÁY ĐIỆN SINH KHỐI TONLE BET - CAMPUCHIA CHI NHÁNH SINGEN - SINGAPORE Các sản phẩm Cơng ty: Máy phát điện cơng nghiệp Viegen - Cơng suất 10-2000KVA chạy dầu diesel 38 39 Máy phát điện Biogas Lean Thực trạng việc áp dụng u cầu hệ thống tinh gọn bền vững Cơng - Cơng suất 20-350 KVA chạy khí hóa lỏng khí sinh học ty CP chế tạo máy Dzĩ An sau: Nhà máy nhiệt điện sinh khối 2.2.1 - Cơng suất 300-6000KVA Theo trình tự u cầu thứ chiến lược liên kết hệ thống tinh Chiến lược liên kết Đầu phát Mecc Atle Đầu phát DG, Động diesel Lister Petter gọn bền vững, Cơng ty tiến hành bước xây dựng thực chiến lược theo - Cơng suất từ 6,5KVA-2500KVA chu trình PDCA như: lập kế hoạch, thực hiện, kiểm tra điều chỉnh Trong chu Tình hình bán hàng Cơng ty năm 2010 trở lại đây: trình có u cầu cần thiết liên kết tham gia người, giai đoạn cần Doanh thu Cơng ty máy phát điện cơng nghiệp cỡ nhỏ 5-25 KVA tăng triển khai theo quản lý trực quan hình ảnh chế catchball thơng tin triển mạnh chiếm 50% doanh thu, trúng nhiều gói thầu khách hàng Viễn thơng, VMS Mobifone mua dùng cho trạm phát sóng BTS khai theo chiều dọc chiều ngang rộng khắp Cụ thể: 2.2.1.1 LẬP KẾ HOẠCH (P : PLAN) - Các dự án khác Cơng ty giai đoạn chuẩn bị hồn thành đưa vào khai thác bán điện Gồm bước phân tích mơi trường, phân tích SWOT, xây dựng chiến lược Mơi trường bên ngồi Nghiên cứu phát triển đầu tư Theo tổng cục thống kê, tính chung năm 2011 lạm phát mức 18,58% Cơng ty nghiên cứu phát triển thành cơng nhà máy điện mini sử dụng nhiên liệu khiến cho lãi suất cho vay tăng cao vượt 20% gây khó khăn sản xuất kinh sinh khối Hiện triển khai dự án với cơng suất lắp đặt 2.000 kW tổng vốn doanh nói chung Bên cạnh đó, giá nhân cơng tăng liên tục cao khiến doanh đâu tư khoảng 2,2 triệu USD Campuchia Ngay từ năm 2008, Dzima bắt đầu nghiệp phải gánh chịu thêm áp lực chi phí xúc tiến việc xây dựng nhà máy điện sinh khối Campuchia Dự kiến tháng /2013, cơng ty DZIMA thức hồn thành đưa vào sử dụng nhà máy Bảng 2.1 Tình hình quản trị nhân Chỉ tiêu Đơn vị tính Theo EVN, tổng sản lượng điện sản xuất mua ngồi năm 2011 đạt 106,33 tỷ kwh, tăng 9,24% so với năm 2010 Trong năm 2011, mức thiếu hụt vào khoảng Năm Năm Năm Năm 2008 2009 2010 2011 Tổng số lao động người 151 178 316 252 Cán quản lý, đó: người 12 16 22 20 Thu nhập bình qn đầu người triệu đ/tháng 4,1 5,6 5,17 6,8 1,7 tỷ kwh thấp mức dự báo 3-4 tỷ Các đối thủ tiềm ẩn hoạt động mạnh mẽ, khơng ngừng cạnh tranh trực tiếp gay gắt, có 2-3 đối thủ lớn Hữu Tồn, Hòa Bình, Cát Lâm… nhiều đối thủ cạnh tranh nhỏ (Nguồn: báo cáo đại hội cổ đơng năm 2012) 2.2 Thực trạng áp dụng Lean Hệ thống tinh gọn bền vững tổ chức loại bỏ tồn lãng phí nâng cao giá trị theo tinh thần ngun tắc Lean cần áp dụng giải u cầu 40 41 Bảng 2.2 Tổng hợp doanh thu đối thủ cạnh tranh Bảng 2.3.: Danh mục sản phẩm cơng ty ngành Đơn vị tính : Tỷ đồng DOANH THU CÁC NĂM Đơn vị Cơng ty Dzĩ An(máy phát điện cơng nghiệp chạy dầu) Doanh thu tổng Cơng ty Hữu Tồn(máy phát điện cơng nghiệp chạy dầu) Doanh thu tổng Cơng ty Hòa Bình(máy phát điện cơng nghiệp chạy dầu) 2006 2007 2008 2009 2010 2011 60 110 160 180.0 200.0 340 60.0 50.0 Doanh thu tổng 100.0 50.0 160.0 50.0 Máy phát cơng nghiệp Cơng ty Máy phát dân dụng Máy bơm Máy cắt cỏ Máy phun thuốc CTCP Dzĩ An x CTCP Hữu Tồn x x x x x x x x x x Máy Dịch vụ nén khí sửa chữa x X 200.0 250.0 240.0 CTCP Hồ Bình 440.0 710.0 530.0 Cơng ty Cát Lâm x x (Nguồn: Phân tích cạnh tranh ngành máy phát điện http://cafef.vn/doanh-nghie) 100.0 100.0 150.0 520.0 620.0 (Nguồn: báo cáo tài chính, website, http://cafef.vn, thơng tin nội bộ) Đơn vị tính : Tỷ đồng Các nhà cung cấp nước ngồi nhà cung cấp G7 hoạt động độc lập trực tiếp phân phối cho nhà sản xuất nước, chưa có ủy quyền đại diện khu vực mạnh mẽ Điều cần phải xem xét sớm hội làm đại diện, để có quản trị nguồn ngun liệu tốt 400 Khách hàng dễ dàng có thay đổi định chọn nhà cung cấp, nên cần 300 ý tăng cường điểm mạnh điểm khác biệt, phân tích 200 Cơng ty Dzĩ An Cơng ty Hữu Tồn Cơng ty Hòa Bình 100 2006 2007 2008 2009 2010 2011 tăng cường giải pháp khác Mơi trường bên - Hoạt động bán hàng Cơng ty có đội ngũ bán hàng sách bán hàng linh động Đó nhân tố quan trọng góp phần cho phát triển chiếm lĩnh thị trường thành Biểu đồ 2.1 Doanh thu máy phát điện cơng nghiệp chạy dầu nhóm dẫn đầu thị trường cơng Tổng kết tình hình doanh thu bán hàng lợi nhuận Cơng ty gần đây: 42 Bảng 2.4 43 Kết kinh doanh DZIMA 2007-2011 Kết Quả Kinh Doanh năm 2011 năm 2010 hiệu cơng tác hoạt động giảm, nguồn thu thật từ lãi ròng giảm sút năm năm 2009 2008 năm 2007 Doanh Thu Thuần 339,009 197,844 181,084 177,167 78,458 Lợi Nhuận Gộp 104,517 73,637 71,801 62,707 23,442 nhiều so với năm 2008-2009 - Năm 2011, Cơng ty tiếp tục có cải tiến mạnh hoạt động để hỗ trợ tốt cho bán hàng Kết doanh thu bán hàng năm 2011 tăng mạnh, gia tăng cách biệt doanh thu so với đơn vị ngành đạt 340 tỷ Tỉ lệ lãi gộp đạt khơng cao, nhờ cơng tác hoạt động cải thiện hiệu Chi phí hoạt động Chi phí tài 7,982 Trong đó: Chi phí lãi vay Chi phí bán hàng Chi phí quản lý doanh nghiệp Tổng Chi phí hoạt động Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh 10,258 9,480 4,418 nên tỉ lệ nguồn thu từ lãi ròng tương đối tốt 1,276 6,613 7,428 3,307 2,440 1,276 70,138 49,222 36,080 33,994 12,737 15,529 10,559 7,121 4,392 2,521 93,649 70,039 52,681 42,804 16,534 13,583 5,953 19,264 20,412 7,026 Năm 2012, Cơng ty đưa kế hoạch đổi mới, cải tiến cơng tác hoạt động cơng tác bán hàng Kết tháng đầu năm doanh thu tương đương kỳ năm trước Tuy nhiên, kết cải tiến cơng tác hoạt động khơng mong muốn, tỉ lệ lãi ròng giảm sút mạnh tương ứng, doanh thu lãi gộp tương đương kỳ năm 2011 Như vậy, tổng hợp yếu chủ yếu gồm lãi gộp giảm năm 2011 chiến lược bán hàng yếu, lãi ròng giảm năm 2010 tháng đầu năm 2012 hiệu cơng tác hoạt động thấp Do để ổn định nguồn thu, cần trọng chiến lược bán hàng hiệu cơng tác hoạt động Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp 11,260 5,078 18,023 19,196 6,867 (Nguồn: báo cáo tài năm) Hoạt động Marketing Cơng ty triển khai hoạt động Marketing chủ yếu Bộ phận bán hàng trực tiếp tiếp cận khách hàng tiềm rộng khắp Bộ phận bán hàng đảm bảo Cơng ty tiếp cận với khách hàng có nhu cầu để giới thiệu bán hàng Việc Tiềm thị trường máy phát điện cơng nghiệp lớn, doanh số bán hàng phần đặc điểm sản phẩm máy phát điện cơng nghiệp khơng thiết 2007-2008 Dzima tăng mạnh vượt bậc, tỉ lệ lãi gộp lãi ròng tốt Đây theo hướng Marketing quảng bá Nhưng theo thực trạng này, Cơng ty cần tổ chức sở cho kế hoạch tăng doanh thu thị phần dài hạn Cơng ty phận Marketing chun nghiệp hơn, cần có chiến lược marketing rõ ràng để Hiệu hoạt động từ năm 2010 trở lại đây, Sự tác động chiến lược bán hàng hiệu hoạt động cho thấy ảnh hưởng rõ rệt đến lãi gộp lãi ròng động Cơng ty năm gần đây: - xem xét tăng cường hoạt động quảng bá sản phẩm vị đơn vị Nguồn nhân lực Cơng ty có đội ngũ nhân lực vững mạnh, động, chun nghiệp Năm 2010, doanh thu bán hàng Cơng ty tăng nhẹ, tỉ lệ lãi gộp thu tốt hầu hết phận Tuy nhiên chưa có định hướng chiến lược nhân lực rõ Tuy nhiên, việc cải tổ quản lý Cơng ty thiếu phương án tốt nên ràng dài hạn mà tuyển dụng theo nhu cầu thời điểm 44 Hoạt động sản xuất 45 Thực trạng cho thấy Cơng ty chưa điều chỉnh xong hoạt động tài chính, tăng Cơng ty tổ chức đội ngũ sản xuất đáp ứng nhiều giai đoạn sản xuất cao điểm, nguồn tài để đẩy mạnh hoạt động sản xuất kinh doanh, chưa bổ với chất lượng xuất xưởng đa số đáp ứng u cầu tiêu chuẩn khách hàng Tuy sung yếu tố thành cơng quan trọng (CSFs) số để đo lường hiệu cho nhiên, việc xây dựng cải tiến giảm định lượng chi phí nhân cơng chưa chưa đạt hoạt động tài (KPIs) để có hướng hoạt động có sở đánh giá tốt theo u cầu Cơng ty Xem xét sản phẩm chiến lược(SBU) Hoạt động quản trị nguồn ngun vật liệu - Cơng ty tiếp cận hết nguồn vật tư nhập từ nước ngồi Tuy nhiên SBU – Máy phát điện cơng nghiệp: dẫn đầu thị trường chiếm 85% mức độ kiểm sốt chưa đạt, hoạt động quản trị nguồn ngun vật liệu chưa làm chủ doanh thu lợi nhuận, doanh thu năm 2011 vượt 20% so với đơn vị đứng thứ hai nguồn cung ứng, chưa làm chủ sản phẩm chủ lực hay làm đại diện liền kề khu vực cho nhà sản xuất ngun liệu nước ngồi châu Âu hay G7 Hoạt động Nghiên cứu phát triển Cơng ty thành lập phòng nghiên cứu phát triển kinh doanh với quan - Sản phẩm chủ lực Cơng ty khai thác: Sản phẩm Cơng ty triển khai chuẩn bị khai thác: Cơng ty có sản phẩm triển khai đầu tư thâm nhập năm qua, chuẩn bị đến giai đoạn khai thác có tiềm khơng nhỏ gồm: tâm đầu tư nghiêm chỉnh Nhưng đội ngũ nhân viên chưa mang lại kết SBU – nhà máy điện phát điện sinh khối tro trấu bật, nhiều đặc tính sản phẩm sản phẩm ưu việt chủ đạo SBU – máy phát điện cơng nghiệp Camphuchia Bộ phận R&D chưa xây dựng tiêu chí quan trọng thành cơng(CSFs) phòng, tiêu hiệu hoạt động(KPIs) SBU – máy phát điện cơng nghiệp Singapore SBU – máy phát điện DC Hệ thống Thơng tin PHÂN TÍCH SWOT Cơng ty trọng phát triển hệ thống thơng tin nhằm quản lý hiệu quả, nên Điểm mạnh hệ thống sở hạ tầng ln ưu tiên hướng đầu tư tốt Dù vậy, kết hệ Cơng ty có cán hoạch định chiến lược có tầm nhìn tốt mang lại kết thống thơng tin chưa đạt mức tối ưu theo u cầu Cơng ty Bộ phận quản lý phát triển vượt bậc liên tục nhiều năm Đội ngũ bán hàng chun nghiệp, thơng tin chưa chọn hướng tối ưu theo tiêu chí thành cơng quan trọng sách bán hàng phù hợp CSFs, số hoạt động hiệu KPIs để có sở đánh giá Sản phẩm kinh nghiệm Cơng ty có uy tín nghành kinh doanh Tình hình tài máy phát điện, giúp cơng ty có đối tác củng cố mối quan hệ Cơng ty ổn định chủ động nguồn tài đa số tháng năm, chiến lược thị trường thường căng thẳng thiếu hụt tiền mặt rơi vào giai đoạn cao điểm q IV Cơng ty xem xét định hướng tài để chọn lựa chiến lược q trình nghiên cứu phát triển, chọn chiến lược đầu tư phù hợp vào dự án tiềm mức độ cho phép triển khai chiến lược đầu tư phù hợp vào giai đoạn cao điểm Đội ngũ giải cơng tác hoạt động giao dịch khách hàng giải hợp đồng nhanh chóng, mang lại hài lòng hiệu tăng tốc độ vòng quay vốn Cơng ty cải tiến nguồn nhân lực hướng đến chun nghiệp đủ vị cạnh tranh so với nước ngồi, cải tiến đến phận máy phát điện, nhà máy khí, 46 47 phận văn phòng nhà máy điện, nâng cao lực cạnh tranh Cơng ty Điều kiện vĩ mơ khơng ổn định với khủng hoảng tài nhìn chung tác động khơng nhỏ, làm hạn chế việc tham gia vào thị phần máy phát điện Kiến thức kinh nghiệm cơng nghệ điện trấu mang lại cho cơng ty nhiều đơn vị khơng đủ lực, làm ăn khơng hiệu lợi lĩnh vực kinh doanh nguồn lượng Thách thức Chi phí nhân cơng tăng cao tăng liên tục, làm triệt tiêu mạnh nhân Điểm yếu Mặt nhà máy sản xuất nhỏ so với nhu cầu sản xuất, theo thiết kế ban cơng rẻ cạnh tranh so với đối thủ nước ngồi đầu phục vụ sản xuất 300 máy/năm Tuy nhiên năm 2011 nhà máy phải sản xuất tương đương 981 máy Chi phí dịch vụ nước vận tải xếp dỡ tăng cao tăng liên tục, làm cản trở q trình tập trung vào giá trị cốt lõi cơng ty Một số thiết bị sản xuất cũ lạc hậu, độ xác thấp, thiếu thiết bị đại dẫn đến sản phẩm khơng đẹp, thiếu sắc xảo Ngồi việc sử dụng nhiều lao động Chi phí lãi vay huy động vốn nói chung cao nhiều so với mức đối thủ nước ngồi gây chi phí lớn chất lượng cơng việc Tầm nhìn cơng ty Nguồn lực tài so với tham vọng Cơng ty Hoạch định nguồn nhân lực trình độ cao chưa tương xứng tầm mức phát Cơng ty có tầm nhìn trở thành nhà cung cấp giải pháp nguồn điện dự phòng nguồn lượng phi tập trung hàng đầu khu vực triển, chưa vượt lên khỏi đối thủ ngành trình độ so với nước ngồi Sứ mạng Cơng ty Một số phòng ban Cơng ty thói quen làm việc thủ cơng xử lý tự động nên thơng tin chưa lưu thơng, việc tiếp cận xử lý thơng tin Cơng ty hoạch định sứ mạng mở rộng sản phẩm, bao gồm tất giải pháp nguồn điện dự phòng nguồn lượng phi tập trung phòng ban chưa hiệu Áp dụng cơng nghệ tiên tiến phương thức quản trị tiên tiến Hoạch định hoạt động cho phận mũi nhọn chưa bứt phá được, Xây dựng mơi trường làm việc thuận lợi cho nhân viên Marketing, Cơng nghệ, Tài chính, Đầu tư phát triển kinh doanh Thu hút nhà đầu tư kinh doanh lành mạnh tăng trưởng liên tục Chưa hoạch định chiến lược mang tính dài hạn, xây dựng phát triển Tham gia hoạt động từ thiện tài trợ cộng đồng bước vững theo năm kế hoạch 3-5 năm CHIẾN LƯỢC CẤP CƠNG TY Cơng ty có định hướng chung khắc phục điểm yếu, tận dụng điểm mạnh làm Cơ hội Thị trường quy mơ tiềm năng, Việt Nam Campuchia tình trạng thiếu điện nặng năm 2012 Nhu cầu tiêu thụ điện năm 2012 dự báo tăng 6- phương tiện vượt qua né tránh đe dọa thách thức, phấn đấu để dành hội thị trường Trong chiến lược Cơng ty có số điểm chính: 6,5%, tốc độ tăng trưởng tiêu thụ điện Campuchia vào khoảng 25-30%năm Đây thị trường tiềm cho kinh doanh máy phát điện Việt Nam kinh Đẩy mạnh hoạt động bán hàng phát triển kinh doanh, tận dụng ưu đơn vị doanh điện Campuchia Chiến lược phát triển dẫn đầu máy phát điện chạy dầu diesel Việt Nam, xem xét tìm phương án bổ sung hỗ trợ sách bán hàng, tăng cường hoạt động quảng bá 48 - 49 Đẩy mạnh định hướng giảm tối đa lãng phí, ý tránh giảm MỤC TIÊU NĂM 2012 chi phí gây kết khơng thật giảm chi phí làm giảm giá trị Cần tập trung tìm phương án nâng cao dòng giá trị cung cấp cho khách hàng - Dựa phân tích tình hình định hướng chiến lược chọn lựa, Cơng ty đặt mục tiêu tổng qt cho năm 2012: Nâng cao chất lượng tăng suất, thay thiết bị sử dụng Doanh số máy phát điện cơng nghiệp đạt 400 tỷ đồng thơ sơ lạc hậu thiết bị kỹ thuật cơng nghệ đại - Doanh số bán điện đạt 10 tỷ đồng Tăng suất phận quản lý, tăng đầu tư thêm hệ thống quản lý Lợi nhuận trước thuế đạt 22 tỷ đồng mạng máy tính nội bộ, mạng internet phần mềm quản lý - phát điện sinh khối bán điện CPC - Ở thị trường Sigapore - Campuchia, Cơng ty thực CL phát triển thị trường cho sản phẩm cũ SBU máy phát điện diesel - 2.2.1.2 HÀNH ĐỘNG(DO): Tập trung giải hồn thiện vận hành để đưa vào khai thác SBU Giai đoạn hành động Cơng ty hình thành số tiêu hoạt động Dùng chế catball cho phép vấn đề nêu ra, đọc A3-CSFs(các yếu tố thành cơng quan trọng) Trao đổi người xem xét vấn đề khơng đạt Cởi mở khuyến khích người thiết lập điều chỉnh mục tiêu thực tế KPIs Nâng tầm phát triển cạnh tranh, tạo vị với sản phẩm ngoại nhập ngun thương hiệu cao cấp nước ngồi Cơng ty quan tâm sâu sát vào KPIs thuộc tiêu tài vòng quay vốn Bám sát theo chiến lược kinh doanh doanh thu bán hàng định hướng KPIs chưa đầu tư xây dựng triển khai đầy đủ mức Cụ thể: Chiến lược khác biệt hóa: - Về giá, hình ảnh, chất lượng, thiết kế yếu tố khác biệt - Chỉ tiêu giá trị hàng giai đoạn mua hàng sản xuất, khơng q 40 tỷ hóa phát triển đồng thị trường, nên Cơng ty trọng tăng cường - Chỉ tiêu giá trị hàng giai đoạn lắp đặt nghiệm thu khơng q 40 tỷ thêm để giữ vững chủ đạo - Chỉ tiêu giá trị hàng giai đoạn tốn phải thu khơng q 40 tỷ - Có khác biệt mạnh hoạt động hỗ trợ bán hàng q Cơng ty ý đòn bẩy hiệu hoạt động: trình triển khai hợp đồng so với đối thủ cạnh tranh, nhờ chun nghiệp Ngồi quan tâm nhiều đến số hoạt động KPIs thuộc tiêu tài đáp ứng thỏa mãn khách hàng cao nhân viên Tiếp tục đẩy mạnh CL khác biệt vòng quay vốn, Cơng ty ý đẩy mạnh giao dịch giao tiếp khách hàng Mục tiêu hóa hoạt động hỗ trợ bán hàng q trình triển khai thực hợp đồng hướng đến đơn hàng lặp lại quy mơ lớn so với đơn vị ngành tỉ lệ - Phát triển bán điện nguồn lượng tái tạo đơn hàng lặp lại chiếm tỉ trọng lớn Tuy nhiên hoạt động chưa hình thành Thực chiến lược sản phẩm quy trình tiêu số cụ thể, để có sở đánh giá tăng cường đẩy mạnh mức độ Chiến lược sản phẩm dịch vụ khơng đáp ứng nhu cầu, tạo nhiều vấn đề cho khách hàng, Cơng ty chọn định hướng chiến lược sản phẩm quy trình: - Chú trọng sản phẩm R&D, cơng nghệ, lực - Chú trọng quy trình chi phí thấp, suất, cải tiến tổ chức - Tập trung vào thị trường khách hàng để sản phẩm nhanh cải tiến hiệu cao Như vậy, Cơng ty có ý hình thức động viên làm đòn bẩy củng cố đòn bẩy tăng doanh thu 2.2.1.3 KIỂM TRA (CHECK) Cơng ty tiến hành cơng tác kiểm tra số hoạt động KPIs thơng qua báo cáo họp, để rút chênh lệch thực tế cần bổ sung thêm 50 51 Cơng ty tiến hành theo dõi định kỳ kết thực theo tuần tiêu, thể kết biểu đồ trực quan để người theo dõi sau: - Phòng báo cáo tổng hợp định kỳ theo tuần tháng q năm Email báo cáo thực trạng tiến độ chi tiết theo định kỳ Đơn vị tính: tỷ đồng - Phòng báo cáo tổng hợp định kỳ theo tuần tháng q năm Email báo cáo thực trạng tiến độ chi tiết theo định kỳ Hàng gửi bán P.KT Tổng Phải thu P.KT Số phải thu thực tế + BLBH + Nội Bộ + CPC + Kiểm tốn Tổng chưa nghiệm thu Tổng giá trị xuất hóa đơn 2.2.1.4 ĐIỀU CHỈNH (ADJUST) Cơng ty tiến hành điều chỉnh bổ sung KPIs quy trình cho phù hợp 60 tình hình thực tế, dựa báo cáo chênh lệch thực tế sau hoạt động 40 kiểm tra điều chỉnh hàng ngày trình bày giai đoạn C-Check(kiểm tra) 20 Đồng thời dựa kết kiểm tra điều chỉnh để đánh giá lực 11 13 15 17 19 21 23 25 trạng phận để có phương án hỗ trợ Quản lý lãnh đạo 2.2.2 Về u cầu quản lý lãnh đạo hệ thống tinh gọn bền vững, Cơng ty 100 80 60 40 20 áp dụng khía cạnh mức độ tương đối hướng, chưa hồn chỉnh, cần điều chỉnh bổ sung thêm để hồn thiện Mặc dù vậy, kết mang lại thành cơng đáng kể với thực tế Cơng ty đạt 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 Cơng ty xác định cơng việc cần giải u cầu quản lý lãnh đạo gồm dẫn dắt, liên kết người, xây dựng niềm tin, làm rõ mục đích, quy Biểu đồ 2.2 Kết kiểm tra thực KPIs – Chỉ số hoạt động năm 2011 (Nguồn: Báo cáo nội bộ) Năm 2011, Cơng ty theo dõi sát diễn biến hỗ trợ điều chỉnh kịp thời phương án cơng tác hoạt động, mang lại kết tiến nhiều cho số hoạt động Có số trước cao gấp 200% so với doanh thu bình qn, đưa mức 120-150% trị giá hàng chờ hồn thành lắp đặt kỹ thuật bàn giao cho khách hàng trình người, chọn phương thức phân quyền quản lý, hỗ trợ làm việc khu vực căng thẳng quản lý khác biệt hình thành lối sống tinh gọn Thực trạng, Cơng ty áp dụng khía cạnh u cầu Quản lý Lãnh đạo theo khung lý thuyết hệ thống tinh gọn bền vững mức độ sau: Quản lý cấp Cơng ty cung cấp tầm nhìn, hướng quan điểm, phương tiện nguồn lực để hỗ trợ người bảo vệ họ khỏi lời trích, định hướng tinh gọn Q trình triển khai đảm bảo u cầu động viên tăng cường thay đổi, tạo mơi trường thay đổi có định mức Đồng Cách thức phòng ban thực cơng tác kiểm tra sau: thời, cấp quản lý Cơng ty đảm bảo ổn định tổ chức đảm bảo thay đổi - thực tương đối tốt Tuy nhiên, mức độ triển khai chưa đồng bộ, chưa mang Nhân viên phối hợp thống phương án triển khai báo cáo cập nhật xử lý ngay, có quản lý hỗ trợ phương án thực Email tổng hợp chi tiết thực lại hiệu tối ưu Lãnh đạo quản lý Cơng ty tham gia việc gắn kết người, truyền đạt trạng tiến độ ngày đạo lời nói hành động với tồn lực lượng lao động Cơng ty gây 52 53 ảnh hưởng, tạo nhóm hiểu tầm nhìn chấp nhận vai trò họ việc thực chiến lược, tăng cường truyền cảm hứng thay đổi Tuy nhiên mức độ high ‘The zone of anxiety’ Overburden - MURI chưa đạt, chưa huy động hết lực tổ chức trước lực lượng riêng Cơng ty phát triển biểu tượng cho chế tự đẩy để truyền đạt ý tưởng cho tổ chức Responsibilit y Về niềm tin, Lãnh đạo Cơng ty cung cấp Tầm nhìn mục tiêu đơn vị trở thành tổ chức tự đẩy theo tinh thần Lean, tổ chức di chuyển phía Đội ngũ quản lý có ý làm rõ giải vấn đề mục đích quy ‘The zone of frustration’ Waste – MUDA trình người Hạn chế tình trạng tổ chức đấu tranh mục đích khơng xác định rõ ràng, quy trình quy định khơng rõ ràng khơng có Low tham gia đầy đủ người Cơng ty xác định quan điểm trách Readiness or ability High Sơ đồ 2.3 Mơ tả khu vực căng lãng phí nhiệm lãnh đạo quản lý Cơng ty, xác định ngun chưa đủ để tạo niềm (Nguồn:Peter Hines et al., 2008) tin Cơng ty xem trách nhiệm khơng cá nhân hay phận, mà trách nhiệm tất nhà quản lý, đồng thời cần thời gian với cơng nhân nơi mà hành động xảy Cơng ty, để giải triệt để Nghĩa quản lý tổ chức làm việc hiệu mang tính thách thức(the stretch Cơng ty chọn Phương thức phân quyền Quản lý theo chiều dọc chiều zone) Thỏa mái(comfort zone) thất vọng (the zone of frustration) căng thẳng ngang, ban quản lý Cơng ty ý chọn Mơ hình phân quyền gần đạt theo mơ hình q mức(the zone of anxiety-overburden) gây lo lắng, xếp khơng hợp lý Lean, vừa giao quyền vừa hỗ trợ Tuy nhiên, mức độ quản lý chịu trách nhiệm hỗ (uneveness) gây lãng phí trợ chưa đạt u cầu Cơng ty khơng phân quyền theo mơ hình trao quyền, dễ Cấp quản lý Cơng ty tạo điều kiện để nhân viên khơng ngừng phấn đấu kiểm sốt hay độc quyền, làm sáng tạo, để đảm bảo tình hình Cấp quản lý Cơng ty trọng mặt yếu có khả xảy theo khu vực căng khơng để rơi vào trạng thái lo lắng Họ đánh giá cao lý thuyết Lean nguy hiểm lãng phí tài ngun người Muda, Mura, Muri ln lưu ý tìm Ngồi ra, Cơng ty quan tâm nhiều đến Quản lý cấp trung, chia quan cách giải triệt để lãng phí Có nghĩa Cơng ty tránh lãng phí khơng cần điểm quan trọng thực chương trình đào tạo Tuy nhiên mức độ phát triển thiết, tránh khu vực lo lắng nơi nhân viên cảm thấy q căng thẳng chun sâu chưa đạt để hỗ trợ phát triển mục tiêu lớn cho Cơng ty trách nhiệm vượt q khả sẵn sàng họ Cơng ty có trọng mức độ riêng lẻ việc thực xử lý vấn đề lãng Cơng ty tơn trọng người, giữ cho họ đứng ngồi khu vực thất phí(Muda, Mura, Muri) quản lý lãnh đạo người Trong Muda gồm vọng cách tơn trọng khả họ hỗ trợ họ nhẹ nhàng với tổ chức lãng phí liên quan sai lỗi thời gian hồn thành chậm trễ, lãng phí Mura xếp để đạt kết khơng phù hợp gây lãng phí Muda Lãng phí Muri - tình trạng căng thẳng Có số quản lý Cơng ty thể khác biệt, họ bước khỏi phần nhiều Mura gây dẫn đến lãng phí Muda Cơng ty có ý khu vực vùng thoải mái thể phẩm chất cam kết tin tưởng mong đợi người lãng phí quản lý người thể theo mơ hình dưới: khác Đồng thời quản lý đấu tranh cho mơi trường học tập, có tham 54 55 gia mang tính thách thức Tuy nhiên, nhóm quản lý đạt điều chưa thay đổi chọn ứng viên trội hay nhóm trội có khả dẫn dắt, nhiều, chưa đủ mạnh có khả dẫn dắt tổ chức huấn luyện đào tạo tùy nội dung cải tiến Cấp quản lý Cơng ty ý tất thay đổi tất lĩnh vực hướng Cơng ty xem xét phương án xử lý phù hợp với hình thức kháng: đến văn hóa tinh gọn hướng tổ chức đến tầm nhìn tự đẩy, góc độ mong tổ chức, trị, cá nhân kỹ thuật, xem xét để có giải pháp phù hợp Phổ biến muốn chưa hình thành chế cụ thể Cơng ty trọng phát triển nhà quản kháng kỹ thuật, tình trạng nhân viên lo ngại khơng có kỹ làm việc lý có tinh thần lãnh đạo phát triển phù hợp tinh gọn tất cấp thiếu tự tin, việc thường cấp quản lý Cơng ty tư vấn, giải dễ 2.2.3 dàng Kháng trị lo ngại vị trí quyền lực, đặc biệt liên quan nhiều Hành vi tham gia u cầu hành vi tham gia Cơng ty áp dụng xử lý sâu so vị trí chủ chốt, nên thường cần tham gia xử lý cấp lãnh đạo Kháng tổ chức với u cầu khác, thực trạng mức độ thơng qua trao đổi nêu ảnh hưởng đến lòng tự hào tổ chức có thay đổi, tác động dễ ảnh hưởng tư tưởng định hướng, thơng qua điều chỉnh thơng tin, báo cáo, diễn biến sáng tạo mang tính phát minh thay đổi phòng nhân Cơng ty cân nhắc cơng việc Thực tế Cơng ty chưa ban hành thức cụ thể cơng khai nhiều tài đến việc truyền thơng cho hiệu đem lại hài lòng cho nhân viên Còn liệu liên quan, u cầu hành vi tham gia cho tồn tổ chức Tuy nhiên kết kháng cá nhân liên quan đến lợi ích cá nhân, Cơng ty giải hình mang lại nhiều tiến đáng kể với quy mơ thức động viên Như Cơng ty có giải vấn đề loại kháng, nhiên Cơng ty nhìn vào loại hành vi thái độ, khuyến khích xem xét cách làm phân loại chưa rõ ràng mức độ ổn định cơng tác triển khai xử lý chưa để người thúc đẩy áp dụng cải tiến tham gia với tổ chức, thực có Triển khai mang tính trao đổi hình thức chưa dựa vào phân biệt rõ ràng tinh gọn với thành cơng Cơng ty để tận dụng chọn cách giải hiệu Cơng ty xem xét giá trị mơ hình tổ chức tương lai trước bắt đầu q trình thay đổi tinh gọn, từ trạng dẫn đầu doanh thu máy phát điện cơng nghiệp nước hướng đến đơn vị cung cấp giải pháp lượng tái tạo nguồn điện dự phòng tầm cỡ khu vực Từ xem xét kỹ năng, lực người giúp dẫn dắt thay đổi tổ chức Cơng ty đồng quan điểm với tinh gọn bền vững hành vi tinh gọn hành vi lãng phí theo tinh gọn bền vững Vấn đề văn hóa tổ chức Cơng ty xác định yếu tố liên kết Văn hóa tổ chức quản lý có tầm quan trọng lớn thực tinh gọn Văn hóa tổ chức chìa khóa để tổ chức xuất Vấn đề thay đổi tổ chức sắc chức quản lý tạo quản lý văn hóa Tổ chức học tập, phát Cơng ty chủ động xác định trước, tổ chức có số triển lập kế hoạch thay đổi cần xem xét văn hóa nguồn gốc người chống lại thay đổi cố gắng trì ngun trạng, người kháng cự thay đổi khác thích ứng cách nhanh chóng dễ dàng Do Cơng ty cố gắng lái Cơng ty xác định văn hóa khơng hữu hình, tiêu xã hội, đạo người nối kết tin tưởng hỗ trợ nhau, thơng qua áp dụng đồng tổng thể u đức hành vi nhóm tổ chức,dựa niềm tin, thái độ, giá trị ưu cầu tinh gọn bền vững Các hoạt động thay đổi Cơng ty tiến hành tiên thành viên Các văn hóa tổ chức thường tạo vơ thức, dựa giải thích chủ động, dùng hình thức động viên, biện pháp chuyển hóa ngun tắc quản lý đầu ngành người sáng lập tổ chức, tồn nhóm người đủ lâu chia giải vấn đề Cơng ty dựa 56 theo ngun tắc để thực thay đổi xem xét đến việc tạo văn hóa việc tạo văn hóa tinh gọn 57 Động lực thay đổi hành vi Cơng ty ý thêm động lực thay đổi hành vi, xác định nhân viên Cấp độ văn hóa Cơng ty xem xét theo ba mức: cấp bản; cấp giá thúc đẩy thực tốt hơn, giúp họ tin rằng: Hiệu suất dựa nỗ lực, hiệu trị: chia ý nghĩa niềm tin; cấp mang tính biểu tượng: dùng vật nghi suất nhận khen thưởng phần thưởng có giá trị Dựa sở xác lễ, ngơn ngữ Dựa vào xem xét phân loại này, thay đổi cải tiến Cơng ty áp định động lực thay đổi hành vi này, chưa hình thành sách ổn định dụng phù hợp hiệu Cơng ty tạo loại phần thưởng: Ngồi ra, văn hóa dân tộc khác thể tinh gọn khác ảnh - Tài : thưởng thu nhập dựa kết cơng việc hưởng đến tốc độ, nên Cơng ty cho phép cách tiếp cận khác nhau, cần tất - Khơng tài : loại q tặng vào ngày đặc biệt năm hướng đến nỗ lực thành cơng - Gia đình : tổ chức du lịch cho gia đình tham gia - Đào tạo : tổ chức đào tạo số lớp ngắn hạn cần thiết th giáo Về thay đổi hành vi Cơng ty xác định cần bắt đầu với niềm tin, tạo niềm tin nội dung cơng việc đúng, phù hợp với giá trị riêng người giá trị nhận thức tổ chức Thứ hai, đảm bảo người mà Cơng ty tơn trọng hành xử hình thức tương tự Cuối cùng, cơng ty xác định phải có kỹ năng, lực nguồn lực để thực thay đổi, khơng ngừng học hỏi thêm Sau đó, nhân viên có nhiều khả để hành xử theo cách đó, niềm tin thái độ dẫn dắt định hướng hành vi q trình cải tiến tinh gọn Cơng ty xác định hành vi vấn đề lựa chọn ý định cá nhân Mọi người chọn hành vi theo giá trị, niềm tin thái độ Do việc tạo giá trị hữu ích có độ tin cậy làm niềm tin chọn thái độ thích hợp dễ dàng thực việc thay đổi hành vi thay đổi tổ chức Cơng đồn, đồn thể Cơng ty thơng qua đồn thể nhóm, giúp người hiểu chuyển đổi tinh gọn làm cơng việc an tồn, xua tan lo ngại tinh gọn có nghĩa dư thừa việc làm Làm cho cơng việc tinh gọn hiệu dẫn đến thành cơng, có nghĩa thêm nhiều việc làm khơng giảm bớt Tuy nhiên việc quản lý triển khai chưa đạt nên có hiệu ứng chưa tốt tổ chức, ảnh hưởng đến chất lượng cơng việc viên nước ngồi dạy tiếng Anh cho cấp quản lý - Tạo cảm nhận có giá trị cho nhân viên: tạo ứng xử tơn trọng q trình làm việc khơng làm, giúp người cảm thấy muốn gắn bó với tổ chức làm việc sáng tạo Tóm lại, việc vận dụng thay đổi tổ chức tác động vào hành vi tham gia tổ chức mức độ tương đối, cho thấy hướng đem lại hiệu đáng kể Cần bổ sung hoạt động cụ thể để có định hướng vững vàng 2.2.4 Quy trình Cơng ty tập trung vào q trình gồm nhóm quy trình hỗ trợ cho cơng tác bán hàng nhóm quy trình cho cơng tác hoạt động(mua hàng, sản xuất lắp đặt kỹ thuật dự án, nghiệm thu tốn, tốn) Bên cạnh nhiều quy trình phụ Cơng ty ý hầu hết quy trình cốt lõi, tập trung cao theo tiếng nói khách hàng, hiểu biết tiếng nói khách hàng, có tiếp cận khách hàng để lấy tiếng nói thực tế, chưa nhiều Tiến hành mạnh mẽ loại bỏ lãng phí, xác định giá trị, xác định suối giá trị tắc nghẽn, loại bỏ lãng phí hướng đến mơ hình hồn chỉnh theo hài lòng khách hàng, làm theo phương pháp chủ quan chưa cụ thể rõ ràng phương pháp lập đồ 58 59 Qua đó, hoạt động đạt kết tương đối cao với tăng trưởng doanh thu 2.2.4.2 Các quy trình cho cơng tác hoạt động: cao chiếm lĩnh chủ đạo thị trường máy phát điện cơng nghiệp năm 2011, Nhóm quy trình hoạt động gồm mua hàng nước, nhập sản hiệu hoạt động chưa tối ưu Tốc độ quay vòng vốn liên tục trọng tăng xuất, lắp đặt kỹ thuật, nghiệm thu tốn Cơng ty trọng nhằm nâng cường lượng chất, số tài tăng trưởng tốt khách hàng có mức độ cao tốc độ quay vòng vốn, giảm chi phí thực hiện, hỗ trợ tính cạnh tranh cho cơng hài lòng cao, thể mong muốn tiếp tục hỗ trợ có đơn hàng trở lại tác bán hàng khách hàng Đồng thời kết hợp chăm sóc khách hàng Tuy nhiên tiến độ chất lượng sản xuất giao hàng lắp đặt có mức độ ổn định chưa cao Việc loại bỏ chi phí xác định chưa có giải pháp tốt rõ ràng, đơi q trình giải hợp đồng, với mục tiêu mang lại hài lòng khách hàng quay lại ủng hộ đơn đặt hàng sai mục đích, u cầu loại bỏ lãng phí thực tế giảm chi phí giảm ln yếu tố có giá trị có khả mang lại hiệu Các cải tiến quy trình liên tục triển khai mạnh mẽ cơng tác hoạt động, thể qua số đo tiêu tài cơng đoạn: 2.2.4.1 Thực trạng nhóm quy trình hỗ trợ cho cơng tác bán hàng - Mua hàng sản xuất(chỉ tiêu tồn kho) Nhóm bao gồm phần quy trình Cơng ty Nghiên - Giao hàng lắp đặt nghiệm thu(chỉ tiêu hàng gửi bán) - Quyết tốn tốn(chỉ tiêu phải thu) cứu phát triển thiết kế, bán hàng… Hoạt động cải thiện liên tục quy trình mang lại cho Cơng ty nhiều Quy trình lập kế hoạch sản xuất hướng đắn, với kết doanh thu ln tăng trưởng cao nhiều năm qua Tuy nhiên phương pháp cải tiến quy trình chưa triển khai đầy đủ Cơng ty thiết kế quy trình lập kế hoạch sản xuất nhằm đảm bảo phù hợp tiến độ sản xuất, sản phẩm đạt chất lượng, đủ số lượng, thời gian cho đơn đặt Quy trình thiết kế phục vụ sản xuất R&D hàng Cải tiến đảm bảo giá trị hàng lưu kho phục vụ sản xuất ngày thấp so Cơng ty xây dựng quy trình thiết kế trọng cao quy trình thiết kế nhằm với mục tiêu chất lượng Sơ đồ quy trình lập kế hoạch sản xuất phụ lục phục vụ nghiên cứu phát triển sản phẩm phù hợp nhu cầu thị trường, kiểm Quy trình giao hàng lắp đặt nghiệm thu kỹ thuật sốt q trình thiết kế sản phẩm sản phẩm hữu Cơng ty Trình tự nội dung lưu đồ phụ lục Quy trình bán hàng Cơng ty thiết kế quy trình bán hàng nhằm đảm bảo u cầu khách hàng xác định trước cơng ty cung cấp sản phẩm cho khách hàng nhằm hồn thành kế hoạch bán hàng Cơng ty Đồng thời, tiếp cận khách hàng có nhu cầu giao tiếp báo giá thực sách bán hàng Cơng ty phù hợp với khách hàng Đây yếu tố góp phần cho thành cơng quan trọng quy trình bán hàng Cơng ty (Sơ đồ quy trình bán hàng phụ lục) Do trị giá hàng hóa lớn, thời gian lắp đặt máy phát điện vào hệ thống phát điện thời gian nghiệm thu dài ảnh hưởng lớn đến vòng quay vốn chi phí vốn Cơng đoạn ảnh hưởng lớn đến hài lòng khách hàng nghiệm thu bàn giao Do Cơng ty trọng cơng tác lắp đặt kỹ thuật nghiệm thu bàn giao xác định ban hành quy trình giao hàng lắp đặt nghiệm thu, nhằm hướng đến mục tiêu: - Thực kiểm sốt q trình lắp đặt kỹ thuật đưa máy phát điện vào vận hành nhanh chóng, xác nhằm thoả mãn nhu cầu khách hàng - Thực đảm bảo mục tiêu chất lượng rút ngắn thời gian vòng quay vốn q trình triển khai giao hàng lắp đặt nghiệm thu hợp đồng (Sơ đồ quy trình giao hàng lắp đặt nghiệm thu kỹ thuật phụ lục) 60 61 Quy trình tốn tốn đưa lên hình ảnh trực quan đơn giản, để người xem góp ý thêm Khách hàng Cơng ty dùng máy phát điện cơng nghiệp cơng suất lớn chủ nắm diễn biến tiến độ hình ảnh yếu đơn vị nhà nước, ngân hang, Cơng ty nước ngồi cty cổ phần Do thủ tục nghiệm thu tốn phức tạp, dễ bị rơi vào tình trạng kéo dài khơng chuẩn bị trước tốt Tương tự, phần tốn hợp đồng thường xun có trị giá lớn hàng chục tỷ đồng hay hàng tỷ đồng tuần, nên khơng Visual Management Cơng ty áp dụng nhiều cơng cụ quản lý có tác dụng trực quan, thể hình ảnh hoạt động theo dõi qua mạng linh động dễ rơi vào bị động kéo dài chậm trễ, ảnh hưởng quay vòng vốn Hình ảnh theo dõi hoạt động Cơng ty cụ thể hình ảnh doanh Cơng ty thiết kế quy trình nhằm mục đích quản lý tiến độ thu tiền kể từ lúc có thu vòng quay vốn, gồm giá trị giai đoạn tồn kho (mua hàng nhập sản xác nhận đặt hàng/hợp đồng bán hàng ký kết nâng cao hiệu quay vòng xuất), gửi bán (lắp đặt kỹ thuật), phải thu (nghiệm thu tốn), hình ảnh theo dõi vốn theo ISO 9001:2008, đảm bảo mục tiêu chất lượng theo sơ đồ phụ lục doanh thu theo tuần đơn đặt hàng dự kiến 2.2.4.3 Quy trình hỗ trợ cơng tác hoạt động, trình bày phụ lục gồm: Thể chi tiết nhiều hình ảnh theo dõi hoạt động nhóm cơng Quy trình mua hàng việc thơng qua chụp hình máy ảnh, điện thoại di động Đa số thực Quy trình sản xuất góc độ đơn giản sinh động, đầy đủ, dễ làm để cập nhật thường xun lên Quy trình đo lường thỏa mãn khách hàng blog cá nhân nhờ thể hình ảnh cơng trình khắp nơi lãnh Quy trình dịch vụ sửa chữa bảo hành cho khách hàng hàng tồn kho thổ Việt Nam với nhóm hoạt động từ bán hàng, giao hàng lắp đặt cơng trình, Quy trình kiểm sốt sản phẩm khơng phù hợp nghiệm thu tốn thu hồi cơng nợ 2.2.5 Cơng cụ, kỹ thuật cơng nghệ Cơng ty tiến hành triển khai nhiều cơng cụ kỹ thuật để quản lý tinh gọn, cơng cụ kỹ thuật để chuẩn bị hoạt động tinh gọn, trì tinh gọn cơng nghệ Cụ thể: Thể hình ảnh tổng quan sản phẩm sản xuất theo đợt cập nhật liên tục theo đợt hồn thành sản phẩm Hình ảnh kế hoạch tiến độ giao hàng, hình ảnh thực tế hàng lắp đặt vào cơng trình Các hình ảnh điều chỉnh dần, quy mơ mở rộng dần ngày sâu rộng 2.2.5.1 Cơng cụ kỹ thuật để quản lý hơn, dựa hình ảnh kết thực tế để cơng khai lấy ý tưởng tập thể, cải tiến 5S dòng giá trị cốt lõi thỏa mãn khách hàng, cạnh tranh hướng hiệu Cơng ty triển khai áp dụng hệ thống 5S rộng khắp khối nhà máy sản xuất văn phòng Cơng tác 5S triển khai đạt nhiều kết tiến rõ rang, cụ thể 2.2.5.2 Cơng cụ kỹ thuật để chuẩn bị Tiêu chuẩn hóa cơng việc để ổn định q trình khâu sản xuất Điều có lan truyền ảnh hưởng tốt đến tinh thần Cơng ty Các cơng việc Phòng Hành Cơng ty phối hợp tiêu chuẩn hóa, hỗ Khối sản xuất làm băng rơn biểu ngữ nơi làm việc, lập ban 5S để tiến trợ đào tạo để chuẩn hóa nhân tốt hơn, mục đích cho quy trình chạy tốc độ cao, hành kiểm tra hướng dẫn suốt q trình triển khai Hoạt động sản xuất thu xếp đặt lại theo tinh thần 5S: sẽ, sàng lọc, xếp, săn sóc, sẵn sàng Mỗi lơ sản phẩm sản xuất xong đạt tiêu chuẩn 5S khơng bị tắc nghẽn, chậm trễ hay cơng việc xử lý lúng túng Tuy nhiên mức độ tiêu chuẩn hóa chủ yếu u cầu nhân viên có khả đáp ứng cơng việc, chưa sâu vào tiêu chuẩn hóa cơng việc 62 63 Bên cạnh đó, quy trình phức tạp ban hành kèm biểu mẫu khách hàng u cầu lên kế hoạch sản xuất; khơng mục tiêu đạt hiệu suất ERP hướng dẫn kèm theo thể phần tính chất chuẩn hóa cơng việc để tốt mà sản xuất sẵn có số lượng lớn để chào bán, dễ dẫn đến tồn kho lớn, chi phí tài ổn định q trình Như mức độ chuẩn hóa cơng việc để ổn định q trình cao Tất hoạt động số nâng dần chất lượng số này, chưa đạt Đây yếu tố góp phần quan trọng làm cho cơng tác hoạt động để ngày hồn thiện có lực cạnh tranh vượt trội thị trường chệch hướng, thiếu sở kiểm sốt, thiếu hướng dẫn triển khai thực bản, gây thiệt hại số thời điểm định Sau nhận kế hoạch nhập sản xuất, phòng lắp đặt kỹ thuật tiến hành khảo sát trước, xem cơng trình triển khai khơng Nếu có vướng Lập đồ mắc thơng báo phản hồi hỗn nhập để hạn chế tồn kho Nếu khơng hỗn sản Cơng tác lập đồ dòng giá trị Cơng ty chủ yếu hình xuất, phận lắp đặt kỹ thuật tiếp cận dự án, chuẩn bị trước phương án lắp đặt để thức mơ tả q trình chủ yếu, dòng giá trị chủ yếu thơng qua quy tính tốn cho tiến độ cơng việc mức ngắn nhất, khơng ảnh hưởng chi phí tài trình xử lý nội Chưa lập đồ cụ thể thể rõ u cầu khách hàng, Bộ phận giải nghiệm thu tốn Phòng cơng nợ tiến hành dòng chảy thơng tin, dòng chảy hoạt động vật lý, liên kết hai dòng chảy giao tiếp giao dịch trước, để ký nghiệm thu để khách hàng chuẩn bị nguồn tiền tổng thời gian thực tốn cơng trình thủ tục hồn thiện, nhằm đảm bảo dòng tiền hàng trăm Bảo trì tổng thể TPM, thời gian chuyển đổi cơng đoạn cơng việc SMED tỉ lưu thơng thơng suốt năm Cơng ty thực hoạt động bảo trì tổng thể TPM rộng khắp Khối sản xuất Kỹ thuật hoạt động theo tín hiệu kéo Pull tối ưu, đem lại hiệu cho đẩy mạnh triển khai với máy móc làm ra, kiến trúc nhà xưởng thường xun Cơng ty suốt nhiều năm vừa qua, tiết kiệm chi phí tài cho hàng tồn điều chỉnh, xếp cho tiện lợi nhanh chóng kho vòng quay vốn Cũng có số khách hàng cần mua liền, khơng phù hợp với Khối văn phòng tiến hành hầu hết hoạt động bảo trì tổng thể TPM tín hiệu kéo Pull nhập hàng sản xuất khách hàng có nhu cầu Tuy nhiên đặc để dự phòng hư hỏng xảy ra, có phương án cho nhà cung cấp dịch vụ khắc phục điểm dự án máy phát điện cơng nghiệp lớn thường đặt hàng sớm trước cơng nhanh chóng có cố Hệ thống máy tính hệ thống bảo trì chăm sóc sửa trình dự án hồn thiện, nên đối tượng khách hàng Đơi khi, Cơng ty chữa chun nghiệp Icare tiến hành đặn, nhanh chóng khắc phục có giải điều chuyển khách hàng cần gấp thật sự, nên tỉ lệ cố Hệ thống mạng hệ thống điện bảo trì, theo dõi liên tục khách hàng khơng có Cơng ty xem xét đánh giá thời gian chuyển đổi cơng việc SMED cơng việc mức độ chung chung theo chủ quan, chưa cụ thể hóa rõ ràng cho phòng ban, phận, cho cơng đoạn 2.2.5.3 Cơng cụ kỹ thuật hoạt động Runner, Repeater, Stranger Cơng ty xác định sản phẩm Runner sản xuất số lượng nhiều liên tục cung cấp cho Viễn thơng… nhập theo lơ lớn đơn hàng có, theo nhu cầu dự báo diễn liên tiếp Repeater sản phẩm có tần suất sản xuất cao khơng Tín hiệu hoạt động kéo Pull Cơng ty xác định hệ thống sản xuất hoạt động mua hàng thực dựa Runner Các sản phẩm Doosan Perkin có chất lượng cao chất lượng trung hệ thống kéo Pull, nghĩa khách hàng có nhu cầu đặt mua ĐDBH thơng báo bình, cơng suất bình qn 200-400KVA, có nhu cầu nhiều, Cơng ty xác đặt hàng Dựa tín hiệu phòng Thương mại tiến hành nhập theo tiến độ định nhập dư tồn kho số lượng để tiêu thụ 64 Riêng Stranger sản phẩm có tần suất tiêu thụ khơng đều, cơng suất cực lớn chi phí cao Cơng ty xác định cần hạn chế tối đa tồn kho Stranger, dễ xảy rủi ro lưu kho kéo dài chờ tiêu thụ, làm tồn kho tăng cao Kanbans, cambans Cơng ty triển khai hệ thống cambans Yahoo Messenger rộng khắp, cập nhật tình hình nhanh chóng, liên tục, hữu hiệu quản lý điều hành có giải pháp hỗ trợ kịp thời triển khai thực tốt cơng việc 65 Ngồi ra, Cơng ty triển khai hệ thống mạng nội từ xa, để người kết hợp làm việc từ xa Cơng ty đầu tư xây dựng sở liệu nội mang tên Zoho, giúp người cập nhật thơng tin tình hình tổng thể đầy đủ 2.3 Đánh giá chung Nhìn chung, Cơng ty triển khai hầu hết tư ý tưởng theo tinh thần hệ thống tinh gọn Lean Tuy nhiên việc xây dựng theo cấu trúc đầy đủ Có thể nhấn mạnh hiệu tối ưu Cơng ty điều hành quản lý cơng vấn đề, tập hợp lại để phổ biến thành chương trình thống đơn giản chưa đạt việc thơng qua Yahoo Messenger Mail - phương tiện để trao đổi liên tục Đội ngũ quản lý chưa nắm sâu phương pháp quản lý có đủ khả ngày cập nhật, điều khiển định thuận lợi nhanh chóng dễ dàng, thống phát huy mạnh Đồng thời, thiếu sở lý thuyết tổng thể chi phí khơng đáng kể đội ngũ huấn luyện viên chun gia hướng dẫn, nên đơi lúc bổ sung 2.2.5.4 Cơng cụ kỹ thuật trì sáng kiến quản lý lại bỏ nhiều ý cũ có giá trị thay kết hợp lại Thậm Kiểm tra chí, có bỏ nhiều giá trị thể sức mạnh tổ chức, hình ảnh có Cơng ty thực cơng tác kiểm tra định kỳ tùy tiêu chí, đánh giá mức giá trị dày cơng xây dựng độ cải tiến theo thời gian Kiểm tra hàng tuần với tiêu liên quan đến hoạt 2.3.1 động cơng tác đơn hàng cơng tác hoạt động, doanh thu bán Như đề cập thực trạng mặt diễn giải trên, đa số u cầu hàng, tiêu vòng quay vốn Các tiêu khác kiểm tra mang tính chất chủ quan theo lịch trình hơn, với tiêu chí phục vụ tốt cho cơng tác bán hàng cơng tác hoạt động Ưu điểm cơng ty triển khai, triển khai tư vấn đề liên quan đến tinh gọn Do chưa hồn thiện, Cấp quản lý vận dụng triển khai chưa đồng đơn giản vững chắc, dễ bị lung lay thay đổi định hướng, tác động mạnh tới việc huy Đo lường mức độ trưởng thành động sức mạnh suất, lực hiệu tập thể Nhưng bước đầu Cơng ty Cơng ty giao Phòng hành bám sát tình hình dựa kết cơng có bước tiến đáng kể cơng tác quản lý cải tiến tinh gọn Qua tác kiểm tra, đo lường đánh giá mức độ tiến chung Cơng ty theo giai đó, mang lại hiệu lớn, doanh thu thị phần phát triển thành cơng đoạn, phù hợp tiêu chí Slogen chuyển dần từ “Mỗi ngày tiến bộ” sang năm trở lại đây, dù trình độ tổng thể tổ chức chưa nâng cao “Hồn hảo tới mức có thể” Tổ chức có tổng quan xét tính vững mạnh đơn giản hóa hoạt động hiệu 2.2.5.5 Cơng nghệ hỗ trợ chiếm vị trí dẫn đạo thị trường nước nước ngồi tạo khoảng cách bền Cơng ty chọn lựa hệ thống mạng tiên tiến cải tiến liên tục vững chưa đạt khả tư tinh gọn gần đạt hết khía cạnh cơng cụ hỗ trợ khác laptop, phần mềm ứng dụng liên tục Doanh thu thể đơn vị dẫn đầu thị trường máy phát điện cơng nghiệp trang bị nâng cấp, tìm ứng dụng hiệu tối ưu nước có phần tương xứng trình độ quản lý đơn vị hạn chế Cụ thể: 66 67 Về mặt chiến lược liên kết, Cơng ty xây dựng mức độ tương đối huấn luyện viên hay chun gia, thực cơng tác đào tạo hướng dẫn tổng thể sâu Việc phổ biến cập nhật cho tồn tổ chức lấy phản hồi để có điều chỉnh cho sát hơn, đơn giản hóa vấn đề, hình thành cách suy nghĩ phản ứng xử lý cơng việc đơn thực tế triển khai giản, chủ động cho người triển khai hoạt động tổ chức Cần tập trung giải u cầu Quản lý lãnh đạo có tư tinh gọn mức cao Các khía u cầu mạnh mẽ nữa, để chuyển đổi hệ thống tinh gọn bền vững cạnh quản lý thường xun nêu ra, để tổ chức tự phát huy mạnh Cần xem xét lại tổng thể đảm bảo cơng việc triển khai tư Các khía cạnh tinh gọn cấp quản lý đa số đồng nhất, phù hợp với lý thuyết phát triển hướng, tránh lúng túng; có hội để liên tục cải tổ cơng tinh gọn Nội dung quản lý lãnh đạo thể mạnh trội vấn đề quản việc, cấu trúc chặt chẽ lại tư xây dựng nên đồng thời bổ sung thêm lý hiệu có Việc phổ biến lý thuyết tinh gọn hơn, sở cho vài cơng cụ theo dõi hỗ trợ đo lường để đảm bảo mức độ tiến qua ngày, cấp quản lý điều khiển hệ thống vận hành mức hiệu tối ưu nhất, khơng phải tự tạo khoảng cách phát triển an tồn ngày xa so với đối thủ ngồi nước kiểm sốt điều chỉnh với khối lượng rộng lớn liên tục trước Cụ thể, vấn đề chiến lược chưa huy động hết lực tổ chức để xây dựng u cầu hành vi tham gia điểm quan trọng mà tổ chức thường nên yếu tố liên kết, chừng mực thấp Mức độ phản hồi A3(CSFs) xun hướng đến, để gia tăng động lực làm việc cho người Mặc dù chế KPIs rời rạc, thiếu ổn định, dẫn đến kiểm sốt điều chỉnh định hướng chưa tốt chưa dài hạn, nỗ lực đơn vị tâm huyết cao cho u cầu hành vi Mức độ hồn thành tiêu mang tính chủ quan, chưa có đủ sở để đánh tham gia người thời điểm giá mức độ phù hợp huy động lực để đạt Việc thực mục tiêu u cầu quy trình chọn lựa phát huy hiệu quy trình chủ chốt trọng điều chỉnh nhiều, huy động tham gia người mức độ tương đối, số lượng quy trình nhiều rời rạc chưa mức, cơng tác kiểm tra điều chỉnh theo chu trình PDCA đứt qng, chưa đầy đủ, nên chưa đưa tiêu mức độ cao Vấn đề quản lý lãnh đạo vất vả hệ thống lý thuyết chưa u cầu Cơng cụ kỹ thuật cơng nghệ ứng dụng mức độ khởi đầu, hướng dẫn áp dụng phổ biến Việc tham gia điều chỉnh cấp quản lý triển 5S quản lý trực quan cơng tác bảo trì tổng thể tiêu chuẩn hóa cơng việc, đo khai u cầu riêng hệ thống tinh gọn bền vững Điều làm tốn nhiều lường thời gian chuyển đổi cơng việc thời gian cơng sức chỉnh sửa tư tinh gọn khía cạnh sâu sắc Các vấn đề đa số gần hồn thiện, cần cấu trúc lại thành tập hợp, đơn giản hóa cấu trúc thành mơ hình hệ thống đơn giản, hình thành hướng Bên cạnh quản lý cấp trung chưa đào tạo bản, để hỗ trợ thực trách nhiệm phận suy nghĩ phản ứng xử lý cơng việc người q trình làm việc Như Vấn đề hành vi tổ chức tham gia chưa đưa cơng bố hành vi tinh thể trình độ xử lý quản lý cơng việc, đảm bảo vấn đề ln có hướng gọn cụ thể mang tính chất tinh gọn hỗ trợ, hành vi gây lãng phí gây phản ứng giải tốc độ cao hiệu khơng có hợp tác hỗ trợ Chưa đưa sách định hướng hỗ trợ cho hành 2.3.2 vi phát triển hiệu tối ưu, khơng thun chuyển tinh giản mục đích tinh Nhược điểm Tư mang tính riêng lẻ, chưa tận dụng phát huy tồn tổ chức, gọn, chưa giải thích rõ tinh gọn để chun sâu nâng cao suất giá trị nhằm tạo ảnh hưởng việc tập trung vào điều khiển chiến lược quan trọng cấp quản lý n tâm huy động lực tốt tổ chức Chưa tạo văn hóa ln học Như vậy, việc chưa làm phổ biến hệ thống lý thuyết, hình thành đội ngũ tập tiến bộ, so sánh mặt khuyết so với nước nước ngồi để nâng 68 69 cao trình độ quản lý cơng việc tổ chức Định hướng phát triển nhân viên chưa tương xứng tầm nhìn tầm cỡ khu vực so với vị mục tiêu Vấn đề quy trình chưa sử dụng chế catchball có tham gia CHƯƠNG MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN VIỆC ÁP DỤNG HỆ THỐNG TINH GỌN BỀN VỮNG TẠI CƠNG TY CP CHẾ TẠO MÁY DZĨ AN người để chọn lọc quy trình có giá trị Số lượng quy trình nhiều, làm Định hướng phát triển Cơng ty thời gian tới phân tán quy trình kinh doanh Quy trình giảm chi phí chưa mục 3.1 tiêu, giảm chi phí có làm giảm yếu tố có giá trị Trường hợp giảm lãng Phương pháp quản lý tinh gọn bền vững đơn giản, u cầu quản lý ứng phí khơng thật, dẫn đến mức độ giảm thiểu lãng phí tăng giá trị chưa tốt Mức độ dụng tổng hợp từ nhiều tài liệu sở nghiên cứu ứng dụng lâu dài, nên Cơng ty lắng nghe tiếng nói khách hàng chưa tối ưu, hệ thống báo cáo chưa đáng tin Dzĩ An ngành máy phát điện nói chung hồn tồn có để đặt mục cậy, dẫn đến nhiều lúc nắm bắt cảm xúc thật khách hàng chưa xác tiêu nâng cấp trình độ quản lý theo phương pháp quản lý Vấn đề cơng cụ kỹ thuật cơng nghệ đạt tương đối Do giai Định hướng Cơng ty Dzĩ An vòng 3-5 năm tận dụng ưu sẵn đoạn đầu nên q trình quản lý trực quan chưa rộng khắp, chưa hình thành có bứt phá nữa, nới rộng khoảng cách dẫn đầu thị phần sản phẩm nước kết cấu tiến độ rõ ràng Cần đẩy mạnh cơng cụ đơn giản có mức độ ứng Tạo sở cho ngành máy phát điện Việt Nam nói chung đủ khả phát triển dụng cao cho khía cạnh u cầu cơng cụ, kỹ thuật cơng nghệ hệ chiếm thị phần phân khúc hàng cơng nghệ cao, cạnh tranh trực tiếp với sản thống tinh gọn bền vững, bao gồm cơng cụ kỹ thuật quản lý tinh gọn, chuẩn bị tinh phẩm nhập ngun từ nước ngồi, giành lấy vị chủ đạo tận dụng lợi gọn, hoạt động tinh gọn, trì tinh gọn để áp dụng tinh gọn bền vững hồn chỉnh tiếp tục tăng cường xuất sang ASEAN nước khác Nâng cao lực uy tín với nước G7, để có hội làm đại diện cho khu vực vấn đề sản xuất phân phối, tiến tới tận dụng phát triển cơng nghệ cao Cụ thể, thị trường nước tập trung sản phẩm máy phát điện cơng nghiệp tiếp tục giữ vững phát triển thị phần mạnh có Tăng cường chất lượng sản phẩm cạnh tranh trực tiếp với hàng nhập ngun chiếc, tăng đầu tư cho kỹ thuật sản xuất, sản phẩm tiếp tục đẩy mạnh nghiên cứu phát triển Đẩy mạnh thâm nhập thị trường nước khu vực Đẩy mạnh hiệu khai thác bán điện Campuchia Hoạt động mục tiêu trở thành nhà cung cấp nguồn lượng dự phòng tầm cỡ khu vực 3.2 Giải pháp Dựa theo mục tiêu sứ mạng, Cơng ty cần xây dựng kế hoạch hồn thiện áp dụng hệ thống tinh gọn bền vững Cử cán phụ trách tinh gọn phối hợp với 70 71 cán quản lý phòng ban phận, phổ biến tài liệu hệ thống tinh gọn dạng Bảng 3.1 Cơng cụ kỹ thuật đề xuất cho u cầu hệ thống tinh gọn bền đầy đủ tóm tắt vững Cơng ty cần lập ban cải tiến tinh gọn, giải triệt để vấn đề hệ Các u cầu Cơng cụ kỹ thuật tinh gọn Chiến lược liên kết Triển khai chiến lược sách A3-CSFs, KPIs, Catchball PDCA Quản lý trực quan u cầu này, lấy tinh thần Lean làm hình thức xử lý cơng việc Định kỳ kiểm tra Lãnh đạo Lãnh đạo tinh gọn trao đổi tóm tắt theo nhóm phòng ban, đảm bảo người nắm Lean để Hành vi tham gia thống tinh gọn bền vững gồm chiến lược liên kết, quản lý lãnh đạo, hành vi tham gia, quy trình, cơng cụ kỹ thuật cơng nghệ Hồn thiện giải pháp áp dụng Văn hóa, Huấn luyện viên tinh gọn, cải tiến liên tục tăng hiệu cơng việc Quy trình Cơng ty cần thơng qua Lean để xây dựng thực chiến lược Tiến hành Lập bảng đồ Hệ thống kéo, tiếng nói khách hàng chuyển đổi Quản lý trực quan theo chế catchball diễn biến tình hình tổ chức với (Nguồn:Peter Hines et al., 2008) mục tiêu đơn giản thống kết cơng việc hàng ngày phản hồi hỗ trợ hồn thành cơng việc Các diễn biến cơng việc đảm bảo tính cơng khai huy động tham gia sáng tạo tập thể, phạm vi phận phòng ban, bên hay bên ngồi tổ chức tùy tính chất cơng việc từ nâng cao hiệu Đồng thời, Cơng ty cần triển khai nhóm giải pháp hồn thiện u cầu hệ thống tinh gọn bền vững gồm: Giải pháp chiến lược liên kết chiến lược, kiểm sốt diễn biến, giảm thiểu rủi ro Tiến hành bổ sung cơng cụ 3.2.1 kiểm sốt trực quan phù hợp tùy theo phận Giải pháp cho u cầu chiến lược liên kết hệ thống tinh gọn bền vững, Cơng ty cần xác định chuỗi giá trị, nâng cao giá trị loại bỏ tồn lãng phí hình thành suối giá trị, tạo dòng chảy kéo theo tiếng nói khách hàng hướng đến Cơng ty cần bổ sung thực đầy đủ nội dung Lean theo trình tự bước lập kế hoạch, thực hiện, kiểm tra, điều chỉnh chu trình PDCA Cụ thể: 3.2.1.1 Giai đoạn lập kế hoạch hồn hảo Ngồi ra, cần chỉnh sửa dần tiêu chí định hướng chiến lược cho phù hợp Giai đoạn lập kế hoạch, Cơng ty cần áp dụng giải pháp triển khai quản lý diễn biến tình hình thực tế, phối hợp cán chiến lược đảm bảo tổ chức tinh gọn để trực quan theo chế catchball cho tất giải pháp bao gồm: đạt mục tiêu tối ưu Áp dụng cơng cụ kỹ thuật cơng nghệ cải thiện hoạt Giải pháp bổ sung Chiến lược cấp Cơng ty 3-5 năm tới: động đo lường mức độ tiến bộ, xác định phần xây dựng Cơng ty cần hồn thiện áp dụng hệ thống quản lý tinh gọn bền vững giải Cơng ty cần hồn thiện dần, ứng dụng u cầu cơng cụ kỹ thuật tinh gọn cho triệt để vấn đề hệ thống tinh gọn bền vững nâng cao trình độ quản lý, để u cầu lại theo bảng khái qt để tăng cường hiệu chiến lược tổ nâng cao hiệu hoạt động nâng cao lực cạnh tranh Tăng cường chiến lược chức: phát triển cơng ty, tạo mạnh ngành kinh doanh máy phát điện Việt Nam đạt tầm cỡ khu vực chất lượng, phân phối, doanh thu thị phần lợi nhuận, tăng tính chủ động cho hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2008 72 73 Triển khai cơng việc theo quản lý trực quan chế catchball, xây dựng cần chọn lựa tập trung hoạt động quảng bá cần thiết để giảm chi phí định hướng chiến lược theo chế catchball, bổ sung điều chỉnh ban hành tăng hiệu quả, tập trung vào sách bán hàng tốt yếu tố lại thức chiến lược Cơng ty Marketing 4P phát huy lợi đơn vị Triển khai thực chiến lược theo chế catchball chế kèm theo Sản xuất chu trình PDCA Nâng cao tinh thần tinh gọn tham gia tổ chức, điều chỉnh Cơng ty cần phát huy lợi nhờ quy mơ đưa chi phí sản xuất xuống mức quy trình tập trung vào dòng giá trị chính, loại bỏ lãng phí áp dụng cơng thấp so với ngành, liên tục cải tiến sản xuất nâng cao tiến độ thể cụ kỹ thuật cơng nghệ kèm theo để tạo hiệu tối ưu thơng qua Lean đẳng cấp sản phẩm đơn vị dẫn đầu Gia tăng khoảng cách thị phần doanh thu dẫn đầu, đẩy mạnh bán hàng Nhân lực nước xuất khẩu, phát triển quy mơ uy tín thương hiệu đạt tầm cỡ khu vực, cạnh Cơng ty cần đảm bảo trình độ nhân lực cao Tất phận tranh trực tiếp với thương hiệu nhập ngun chiếc, mục tiêu làm đại diện khu khơng tụt hậu so với đơn vị cạnh tranh nước nước ngồi, có khả vực thương mại sản xuất cho nhà cung cấp G7 vượt trội đảm bảo gánh vác trách nhiệm phát triển kinh doanh vững vàng Nghiên cứu phát triển dòng sản phẩm chất lượng cơng nghệ cao cạnh tranh với hàng nhập ngun Tăng cường hoạt động quảng bá thể đơn vị dẫn đầu điều kiện cho đơn vị đầu ngành máy phát điện Tài Cơng ty cần tăng cường nguồn tài dự phòng cho thời điểm hoạt Giải pháp bổ sung chiến lược cấp phận động kinh doanh thời vụ cao điểm Tăng cường nguồn tài dự phòng cho đầu Chiến lược nghiên cứu phát triển R&D tư chọn lược chiến lược đầu tư tối ưu để đầu tư cho hội tiềm Cơng ty cần đào tạo nâng cao chất lượng đội ngũ R&D đội ngũ kỹ thuật Giải pháp cơng bố “buồng lái” điều khiển A3 CSFs Bổ sung nhân thiết kế nghiên cứu phát triển, bổ sung chun gia có trình độ cao Cơng ty cần đẩy mạnh triển khai dùng “buồng lái” A3 CSFs bao gồm 8-10 hỗ trợ cho Cơng ty Đảm bảo cơng nghệ khơng lạc hậu tìm hội kỹ yếu tố thành cơng quan trọng để điều khiển hoạt động, huy động lực tổ chức thuật mới, đảm bảo hoạt động R&D tương đương quy mơ đứng đầu thị trường hướng mục tiêu chiến lược tối ưu theo chế catchball số hoạt Chiến lược Marketing bán hàng động KPIs Cơng ty cần tổ chức phận Marketing có trình độ kĩ thể Xây dựng lực cá nhân đội để tự quản lý “Buồng lái” kinh đầu tư đơn vị dẫn đầu, phận Marketing đủ khả dẫn dắt hình ảnh doanh tất cấp Xác định CSFs rõ ràng, dài hạn, thực đầy đủ chu đơn vị dẫn đầu chiến lược q trình kinh doanh trình PDCA để cải thiện Chiến Lược q trình triển khai Triển khai chiến lược Marketing tập trung máy phát điện cơng nghiệp thể đơn vị dẫn đầu thị trường Sản phẩm có chất lượng cao, giá thành cạnh tranh nhiều so với nước ngồi nhập ngun chiếc, nằm nhóm đơn vị dẫn đầu thị trường sản xuất nước, đối tượng khách hàng khơng q u cầu hoạt động Marketing quảng bá “Buồng lái” chiến lược A3 CSFs cấp Cơng ty bao gồm yếu tố: - Tăng hiệu số cơng tác hoạt động hỗ trợ cho cơng tác đơn hàng - Tăng cường hiệu cơng tác đơn hàng thơng qua sách - Tăng cường chiến lược phận Marketing, R&D, Nhân lực… hỗ trợ cho chiến lược Cơng ty 74 - Nâng cao trình độ quản lý phát triển dài hạn, thơng qua hồn thiện hệ thống quản lý tinh gọn bền vững 75 Buồng lái A3-CSFs Lắp đặt kỹ thuật bao gồm yếu tố: - Lắp đặt n hanh chóng, thẩm mỹ, an tồn, u cầu BUỒNG LÁI A3 - CSFs CỦA CƠNG TÁC ĐƠN HÀNG - Khả kỹ thuật trội so với thị trường Buồng lái A3-CSFs R&D thiết kế, bao gồm yếu tố: - Khả giao tiếp tốt với khách hàng, để nghiệm thu trường - Phát triển nhân thiết kế R&D đảm bảo cơng nghệ khơng lạc hậu tìm hội kỹ thuật hợp - Kỹ nhân viên chun nghiệp hiểu biết kỹ thuật giao tiếp Chiến - Đào tạo nâng cao chất lượng đội ngũ nghiên cứu phát triển kỹ thuật, bổ sung chun gia có trình độ cao hỗ trợ cho Cơng ty - Trình độ đội ngũ R&D mang tính dẫn dắt thị trường - Nhân viên trao đổi liên tục với quản lý phương án triển khai, để theo dõi hỗ trợ điều chỉnh xử lý hồn thành cơng việc - Phụ trách phận cập nhật báo cáo đưa mẫu hàng tuần, tháng, q, năm để cấp theo dõi, hỗ trợ điều chỉnh định hướng Buồng lái A3-CSFs Marketing bao gồm yếu tố: - Xem xét bổ sung tăng cường chun gia phát triển thị trường - Xây dựng định hướng Marketing để đạt mục tiêu gia tăng khoảng cách vị trí dẫn đầu máy phát điện cơng nghiệp diesel 10-2000KVA - Các hoạt động Marketing có chi phí thấp, hiệu quả, tập trung vào khách hàng có nhu cầu lược Cơng ty - Cấp quản lý hỗ trợ đào tạo kỹ tốt - Các cơng đoạn cơng việc nội thực ngày, lắp đặt tiến hành theo kế hoạch tiến độ để rút ngắn vòng quay vốn - Đạt tiêu tài theo mục tiêu chất lượng đề - Nhân viên phối hợp thống phương án, triển khai báo cáo cập nhật xử lý ngay, có quản lý hỗ trợ phương án thực Email tổng hợp chi tiết thực trạng tiến độ ngày - Phòng cập nhật báo cáo tổng hợp định kỳ theo tuần, tháng, q, năm Email báo cáo thực trạng tiến độ chi tiết theo định kỳ Buồng lái A3-CSFs Nghiệm thu tốn bao gồm yếu tố: - Kỹ nhân viên chun nghiệp, hiểu biết Chiến lược Cơng ty - Chuẩn hóa cơng việc, làm quy trình, biến cơng việc trở nên quen - Tuyển chọn nhân viên có kỹ đáp ứng mục tiêu quảng bá đơn vị số hiệu thuộc, đơn giản hóa cơng việc để tăng tốc tiến độ - Kỹ làm hồ sơ giải quyết tốn nhanh chóng theo u cầu - Nhân viên trao đổi liên tục ngày với quản lý phương án triển khai - Phụ trách phận định kỳ báo cáo theo tuần, tháng, q, năm để Cơng ty theo dõi hỗ trợ khách hàng - Giao tiếp tốt với khách hàng, có kỹ hồ sơ để ký duyệt hồ sơ - Đủ khả giải hợp đồng có giá trị lớn, hợp đồng chậm trễ Buồng lái A3-CSFs Bán hàng(phụ lục) A3 – CSFs CƠNG TÁC HOẠT ĐỘNG Buồng lái A3-CSFs Hoạt động sản xuất (phụ lục) khó giải - Cấp quản lý hỗ trợ đào tạo kỹ tốt kiểm sốt đảm bảo nhân viên hoạt động tốt - Bộ phận đạt tiêu tài theo mục tiêu chất lượng đề 76 - Các cơng đoạn cơng việc thực vòng ngày để rút ngắn vòng quay vốn - Nhân viên phối hợp thống phương án, triển khai báo cáo cập nhật xử lý ngay, có quản lý hỗ trợ phương án thực Email tổng hợp chi tiết thực trạng tiến độ ngày - Phòng báo cáo tổng hợp định kỳ theo tuần, tháng, q, năm Email báo cáo thực trạng tiến độ chi tiết theo định kỳ 77 KPIs nghiệm thu tốn HOẠT ĐỘNG HỖ TRỢ, trình bày phụ lục gồm: KPIs KCS KPIs Bảo trì bảo hành KPIs Tài KPIs Nhân lực KPIs Hệ thống thơng tin Cơ sở hạ tầng 3.2.1.3 Kiểm tra Giải pháp cho giai đoạn C - kiểm tra: Cơng ty cần dùng chế catchball Buồng lái A3-CSFs Mua hàng quản trị ngun vật liệu (phụ lục) quản lý trực quan cập nhật diễn biến cơng việc nhân viên, quản lý giám sát CÁC BUỒNG LÁI A3-CSFs CỦA HOẠT ĐỘNG HỖ TRỢ : kiểm tra để hỗ trợ thực hồn thành cơng việc theo mục tiêu chiến lược Buồng lái A3-CSFs KCS Phân nhóm chu kỳ triển khai cơng tác kiểm tra hỗ trợ tùy theo tính chất cơng Buồng lái A3-CSFs Bảo trì, bảo hành việc Lập biểu đồ xương cá bên dưới, so sánh chênh lệch mục tiêu thực tế, Buồng lái A3-CSFs Tài Buồng lái A3-CSFs Nhân lực ngun nhân kết rõ ràng để chuẩn bị tốt cho hoạt động điều chỉnh Thực Buồng lái A3-CSFs Hệ thống thơng tin sở hạ tầng theo hình minh họa dưới, nội dung có gạch màu đỏ khơng gạch thể cơng việc hồn thành chưa hồn thành 3.2.1.2 Giai đoạn thực Giải pháp cơng bố bổ sung KPIs Cơng cụ kỹ thuật Quy trình Căn mục tiêu Cơng ty năm 2011: - Doanh thu bình qn 35 tỷ/tháng - Mục tiêu chất lượng tiêu hoạt động = (doanh thu tháng bình qn) x Duy trì tinh gọn 1.0 Tương đượng tồn kho bán thành phẩm thành phẩm (hàng đường mua về+đang sản xuất) 40 tỷ Gửi bán 40 tỷ Phải thu 40 tỷ KPIs CƠNG TÁC ĐƠN HÀNG, trình bày phụ lục gồm: KPIs Nghiên cứu phát triển KPIs Marketing KPIs bán hàng KPIs CƠNG TÁC HOẠT ĐỘNG, trình bày phụ lục gồm: KPIs Mua hàng quản trị ngun vật liệu KPIs Hoạt động sản xuất KPIs Lắp đặt kỹ thuật Chiến lược &liên kết Quản lý Hành vi &sự tham gia Biểu đồ 3.1 Biểu đồ xương cá biểu thị chênh lệch thực tế cần điều chỉnh bổ sung (Nguồn:Peter Hines et al., 2008) 78 Cách thức kiểm tra bản: 79 Cấp quản lý thể tin tưởng vào thân người tổ chức - Kiểm tra nội dung CSFs - A3, đối chiếu báo cáo số hoạt động KPIs thơng qua xem báo cáo họp trao đổi thêm, để rút hiệu tổng thể hệ thống tinh gọn bền vững với mối quan hệ tin cậy, tạo lan tỏa tin tưởng khắp tổ chức Chú ý câu hỏi NHỮNG GÌ TẠI SAO dùng cho quản lý để thể chênh lệch - Nhân viên phối hợp thống phương án triển khai, báo cáo cập nhật, xử lý có quản lý hỗ trợ phương án thực Email tổng hợp chi tiết nội dung cần mục tiêu lý Với nhân viên, cần đặt niềm tin vào kế hoạch họ nên dùng câu hỏi “như nào” Cơng ty cần thể u cầu cụ thể đảm bảo Quản lý theo tinh thần thực trạng tiến độ ngày - Phòng báo cáo tổng hợp định kỳ theo tuần, tháng, q, năm tùy tính chất nội dung cơng việc Email báo cáo thực trạng tiến độ chi tiết theo định kỳ Lean, triển khai cơng việc có kiểm sốt hỗ trợ Tinh thần quản lý giáo viên(sensei=leader), thực trách nhiệm cụ thể hỗ trợ hồn thành mục 3.2.1.4 Giai đoạn điều chỉnh tiêu(True north) khơng đặt để u cầu hồn thành Tinh thần tiến Giải pháp giai đoạn điều chỉnh Cơng ty cần bổ sung phương án giải ngày(every day a little up) theo hình minh họa dưới: nội dung kiểm tra giai đoạn C Check có vấn đề: Xác định nội dung có vấn đề phân nhóm mức độ quan trọng lớn nhỏ phân nhóm theo cấp bậc, chế giám sát hỗ trợ xử lý ngay, xây dựng tinh thần tự xử lý, xem xét đánh giá mức độ tự giải cải tiến để vấn đề tự giải Hạn chế áp dụng cơng cụ xử lý phức tạp Sau điều chỉnh bổ sung CSFs A3, số hoạt động KPIs quy trình dựa báo cáo chênh lệch thực tế sau hoạt động kiểm tra, điều chỉnh theo chế catchball quản lý trực quan 3.2.2 Giải pháp quản lý lãnh đạo Cơng ty cần bổ sung thêm nhà quản lý lãnh đạo có định mạnh mẽ, có kinh nghiệm Lean giai đoạn đầu chương trình Sau cần tiếp tục phát triển nhà lãnh đạo tinh gọn tất cấp Cơng ty, tất thay đổi tất khu vực doanh nghiệp thơng qua chương trình tinh gọn Cơng ty cần ý hỗ trợ quản lý cấp trung nữa, người chịu trách nhiệm q trình triển khai cơng việc q trình cải tiến Cấp Quản lý Cơng ty cần trọng việc tạo tinh thần làm việc ln cải tiến, tìm hướng phát triển phận, cá nhân Ủng hộ cụ thể Hình 3.2 Tinh thần quản lý tương tự giáo viên (Nguồn: Pascal Dennis(2010) The Remedy(Bringing Lean thinking out of factory transform thenhư entire Mơ hình diễn giải lãnhtođạo tương tự giáoorganization) viên ”Sensei”, rõ cáNorth (Các mục tiêu) ty cá nhân có khả năng, có định hướng vượt trội 80 81 Cơng ty cần có giải pháp định hướng cho cấp quản lý hỗ trợ giải cơng Do hoạt động góc độ xử lý tổng thể cách thực việc khu vực áp lực cao cụ thể nữa, loại bỏ khu vực căng thẳng lãng phí Đề cách thức tiến hành thú vị, đem lại hiệu cao Do kế hoạch làm việc thách thức đưa người đến khu vực áp lực cao, triển khai loại bỏ lãng phí Muda, Mura, Muri góp phần tạo hiệu ứng giúp đẩy mạnh giới hạn áp lực căng thẳng, gây hậu giảm suất chất lượng cơng việc, phát triển hệ thống hoạt động hiệu quả, thơng qua hệ thống tinh gọn bền vững làm tăng lãng phí Theo hình ảnh mơ dưới: 3.2.3 Giải pháp hành vi tham gia Cơng ty cần đẩy mạnh xây dựng mơ hình có mục tiêu người phối hợp hành động để huy động lực tập thể, theo mơ hình minh họa sau: Cùng thấy Cùng hành động Cùng biết Hình 3.4 Ngun tắc người hành động (Nguồn:Peter Hines et al., 2008) Hình 3.3 Tránh lãng phí quản lý người (Nguồn: Pascal Dennis(2010) The Remedy(Bringing Lean thinking out of factory to transform the entire organization) Các từ ngữ mơ hình minh họa diễn giải cụ thể sống động hình ảnh tam giác quản lý trực quan sau: Nghĩa lời đề nghị(to suggest is to create) thách thức cụ thể(let’s figure this out) tạo hiệu sáng tạo áp đặt(here’s what I want you to do) gây lãng phí(to define is to destroy), mức thách thức gây lãng phí Cần nhấn mạnh tầm quan trọng việc cấp quản lý phải đẩy mạnh việc tìm cách giảm tồn lãng phí, lãng phí Muda kết sai lỗi thời gian hồn thành chậm trễ, lãng phí Mura đặt chưa tốt, lãng phí Muri tình trạng áp lực cao bị đẩy lệch sang tình trạng căng thẳng ảnh hưởng hiệu suất gây lãng phí Hình 3.5 Mọi người liên kết làm việc 82 (Nguồn: Pascal Dennis(2010) The Remedy(Bringing Lean thinking out of factory to transform the entire organization) 83 Cơng ty cần thực truyền thơng tốt đảm bảo hiểu biết tinh gọn khác hẳn với tinh giản, nghĩa làm cho cơng việc tốt hơn, hiệu hơn, đơn vị tốt Hình ảnh thể ý nghĩa hành động(we act together) thơng qua có nhiều việc làm hơn, khơng giảm bớt Cơng ty cần xem xét khơng áp dụng hình ảnh bàn tay hay mang ý nghĩa hoạt động trực tiếp, biết(we know sách tinh gọn thun chuyển, để tạo niềm tin tăng cường chun sâu together) phải thơng qua trái tim để cảm nhận tiến triển, cách thức thực sáng tạo cho cơng việc, hạn chế tạo đối lập nhóm cơng việc thấy(we see together) phải thơng qua mắt nhìn thực tế ■ Cơng ty áp dụng tinh gọn nên cần người tinh gọn, người có thẩm quyền có khả đẩy thân đội nhóm họ khỏi khu vực thỏa mái vào khu vực căng thẳng Do Cơng ty cần tìm phương án bổ sung người tinh gọn, thơng qua đào tạo tuyển dụng Cơng ty cần giải pháp bổ sung sử dụng sách động viên tập trung hơn, tăng cường tác động vào hành vi tích cực tham gia chuyển đổi hệ thống tinh gọn Chính sách động viên cần sâu vào khía cạnh: - Phần thưởng tiền Cơng ty cần cơng bố văn hóa tổ chức với hành vi tinh gọn hành vi lãng phí, khơng dừng lại mức độ xác định đồng với quan điểm hành vi tinh gọn Cụ thể: Các hành vi tinh gọn bao gồm: qn, tơn trọng, phản ánh, quan sát, khách quan, lắng nghe, tin tưởng, trung thực, cởi mở Các hành vi lãng phí bao gồm: khiển trách, tơi, lòng tin, hồi nghi, mỉa mai, mơ hồ, chủ quan, giả dối, tự áp đặt rào cản tiêu cực Thực tốt u cầu vừa đẩy mạnh hoạt động cải tiến tinh gọn, vừa huy động lực tập thể góp phần đem lại hiệu tối ưu cho tổ chức Giải pháp quy trình - Phần thưởng tinh thần đa dạng 3.2.4 - Các động viên cho gia đình Cơng ty cần xem xét điều chỉnh nhóm quy trình hỗ trợ cơng tác bán hàng - Tạo điều kiện đáp ứng nhu cầu học tập ngồi chun mơn - Thể tơn trọng người tổ chức Các sách động viên Cơng ty cần hướng đến mục tiêu tạo văn hóa tổ chức ln hướng đến học hỏi, định hướng phát triển trình độ quản lý cao so với bên ngồi tổ chức, đại diện cho lĩnh vực hoạt động Tơn trọng văn hóa tổ chức, thể niềm tin mạnh mẽ chiến lược định hướng Cơng ty để tạo lan truyền tinh thần làm việc tâm thành cơng Cơng ty cần trọng tham gia người vào chiến lược, tham gia xây dựng thực yếu tố thành cơng quan trọng A3-CSFs với số hoạt động KPIs Dựa vào để có thơng tin diễn biến cơng việc, gồm báo cáo hỗ trợ xử lý cơng việc theo chu kỳ lập biểu đồ xương cá cơng khai, hiển thị trực quan phần chênh lệch thực tế so với kế hoạch theo phương pháp Lean tinh gọn triệt để hơn, để cải thiện hiệu suất cơng tác bán hàng Nghĩa cần bổ sung đầy đủ hoạt động giảm lãng phí tăng giá trị tạo dòng chảy theo tín hiệu khách hàng hướng đến hồn thiện Đồng thời thể quản lý trực quan theo chế catchball đầy đủ q trình triển khai xây dựng thực chiến lược bán hàng, để kiểm sốt hỗ trợ điều chỉnh kịp thời cải thiện hiệu suất Bên cạnh đó, Cơng ty cần có giải pháp bổ sung điều chỉnh thêm nhóm quy trình cho cơng tác hoạt động mua hang, sản xuất, lắp đặt, nghiệm thu, tốn Bổ sung tiêu chuẩn tiến độ chi tiết phân tích quy trình để khắc phục hiệu hoạt động Các quy trình cần phối hợp bám sát điều chỉnh theo số hoạt động KPIs, kiến nghị thiết lập phần giải pháp chiến lược Cụ thể xem xét điều chỉnh cơng tác ảnh hưởng hiệu hoạt động, cải tiến hiệu ổn định việc: mua hàng sản xuất, giao hàng 84 lắp đặt, nghiệm thu tốn Trong cần đẩy mạnh thực nâng cao tiến độ rõ ràng cho hoạt động mua hàng sản xuất Cơng ty cần giải pháp đẩy mạnh nữa, bổ sung yếu tố lắng nghe tiếng nói khách hang, hướng đến phục vụ cho mục tiêu đặt hàng đặt 85 Tóm lại, Cơng ty cần tiếp tục áp dụng phân tích giá trị thơng tin khách hàng đầy đủ cải thiện tất quy trình kinh doanh quan trọng khác Cần ý tập trung vào quản lý dài hạn việc áp dụng cơng cụ dùng cho chuỗi giá trị, khơng đồ dòng giá trị hàng lặp lại Tối ưu hóa quy trình cốt lõi cho cơng tác bán hàng cơng tác Chiến lược suối giá trị dòng sản phẩm quan trọng tiếp tục cần hoạt động chính, tăng cạnh tranh cho đơn vị Cụ thể, Cơng ty cần xác Quản lý cấp cao lựa chọn tập, trung cải thiện bền vững nữa, cách giải định thăm dò thực tế nhiều để nắm cảm xúc khách hàng qua thời triệt để u cầu Lean điểm, khơng thơng qua báo cáo Do sở để nắm tiếng nói khách hàng 3.2.5 xác cần phải điều tra thực tế vấn đề liên quan đến hài lòng Cơng ty cần hồn thiện áp dụng cơng cụ kỹ thuật bản, tiếp tục xem Cơng ty cần rà sốt lập lại đồ xác định lại chuỗi giá trị, xác định loại bỏ tồn lãng phí kết hợp nâng cao giá trị theo bước: - Thu thập thơng tin nhu cầu khách hàng - Xác định dòng chảy thơng tin Nhóm giải pháp u cầu cơng cụ, kỹ thuật cơng nghệ xét bổ sung sử dụng 'gói' cơng cụ kỹ thuật đơn giản để tăng cường mục tiêu cho dòng giá trị, nhấn mạnh vào tự trì cải tiến hệ thống quản lý Cụ thể hồn thiện áp dụng phương pháp quản lý trực quan theo chế catchball để: Xây dựng thực chiến lược, xây dựng buồng lái điều khiển A3 CSFs, - Xác định dòng chảy hoạt động vật lý KPIs, chu kỳ kiểm sốt phân nhóm hỗ trợ xử lý giải nội dung có vấn - Kết hợp dòng chảy thơng tin hoạt động vật lý đề theo đề cập phần giải pháp chiến lược - Ghi lại giá trị tăng thêm tổng thời gian hồn thành Trong đó, có chi tiết cần lưu ý kết hợp phân tích q trình, cân chuyền cơng đoạn, nghiên cứu thời gian, nghiên cứu thao tác, nghiên cứu chậm trễ Xử lý triệt để lãng phí sai lỗi chậm trễ hoạt động khơng cần thiết Muda , lãng phí đặt khơng phù hợp Mura gây lãng phí Muda, lãng phí tình trạng căng thẳng q tải Muri Cơng ty cần xem xét rút gọn số lượng quy trình 4-6 quy trình kinh doanh Cải tiến quy trình với ngun tắc kiểm sốt tình hình, tăng suất, khơng thun chuyển nhân viên hay tinh giản tạo đối lập, làm hỏng mục tiêu tinh gọn Hồn thiện dần quy trình theo ngun tắc Lean Cơng ty cần trọng thêm đặc điểm xử lý giao tiếp làm khách hàng hài lòng quy trình cơng tác bán hàng cơng tác hoạt động Đảm bảo trọng mục tiêu giải pháp cho hai q trình phát triển đơn hàng giải pháp cho đơn hàng lặp lại Xây dựng vận hành quy trình hướng đến mục tiêu hồn thiện ngun tắc Lean theo chiến lược kinh doanh, theo giải pháp đề cập phần quy trình Cơng ty cần đẩy mạnh cải tiến phát triển giữ cân tổng thể cơng cụ kỹ thuật, bao gồm cơng cụ kỹ thuật để quản lý tinh gọn, chuẩn bị tinh gọn, hoạt động tinh gọn trì tinh gọn, chi tiết: Cơng cụ kỹ thuật cho cơng tác quản lý tinh gọn: - Cơng ty cần thể hình ảnh quản lý trực quan đầy đủ cải tiến, để so sánh, đánh giá mức độ tiến cho tồn hoạt động sâu vào cơng tác đơn hàng cơng tác hoạt động, bổ sung sử dụng gói cơng cụ phù hợp mốc thời gian Hiển thị hóa đầy đủ hình ảnh trực quan tồn q trình hoạt động tổ chức - Đo lường đẩy mạnh hoạt động 5S với tất khu vực thuộc khối sản xuất văn phòng 86 87 Cơng cụ kỹ thuật cho cơng tác chuẩn bị: Tăng cường sử dụng cơng nghệ cho tất hoạt động - Cơng ty cần chuẩn hóa tồn cơng việc, hình thành hướng dẫn trình - Cơng ty cần dùng webcam phần mềm để quản lý tốt hơn, làm cầu nối tự cơng việc rõ ràng hơn, để ổn định q trình gia tăng tiến độ - Tiến hành bảo trì tổng thể (TPM ) với tất khu vực máy móc - Đo lường thời gian chuyển đổi (SMED) cho cơng đoạn cơng việc để khách hàng hồ sơ khách hang, nhà cung cấp u cầu - Điều chỉnh dùng Cơng nghệ thơng tin theo hướng áp dụng Lean để đẩy nhanh tốc độ kiểm sốt hiệu quả, tránh lãng phí nâng cao lợi ích chọn phương án rút ngắn Cơng cụ kỹ thuật cho hoạt động tinh gọn - Cơng ty cần đẩy mạnh hoạt động theo tín hiệu Pull: tín hiệu hệ thống chạy theo tiếng nói khách hàng phòng ban, từ khâu bán hang, mua Tóm lại, Cơng ty hồn thiện áp dụng hệ thống tính gọn bền vững, cơng việc cụ thể kết nối phương pháp làm việc rõ ràng với mục tiêu chiến lược, hình dung hình dưới: hang, sản xuất, giao hàng lắp đặt đến khâu nghiệm thu, tốn, tốn hoạt động nhanh chóng kịp thời theo tín hiệu khách hang, hạn chế tồn kho chậm trễ - Cơng ty cần tạo nhóm Runner, Repeater, Stranger cho hoạt động để nâng cấp tốc độ dây chuyền khác cao nữa, tạo hiệu tối ưu hoạt động Cơng ty Trong sản xuất, nhóm Runners sản xuất tốc độ cao cho dòng sản phẩm có nhu cầu lớn máy 10-20KVA dùng cho Viễn Thơng…, nhóm Repeaters cho máy phát điện cơng suất từ 100-500KVA để định hướng chuyễn dần sang Runners, nhóm Strangers cho sản phẩm lại dải cơng suất đến 2000KVA chuyển sang Repeaters - Tăng cường Kanbans Cambans hiển thị hình ảnh tín hiệu tồn cơng việc, để người liên quan theo dõi Cơng cụ kỹ thuật để trì tinh gọn: - Kiểm tra thường xun theo định kỳ tùy tính chất cơng việc để đảm bảo hỗ trợ cơng việc hướng người quản lý nắm diễn biến cơng việc, chịu trách nhiệm hỗ trợ hồn thành cơng việc - Đo lường mức độ tiến để hạn chế việc loại bỏ, khơng tận dụng yếu tố dày cơng xây dựng Hình 3.6 Cấp độ cần xem nội dung cơng việc (Nguồn: Pascal Dennis(2010) The Remedy(Bringing Lean thinking out of factory to transform the entire orga1nization) Nghĩa xây dựng chiến lược cụ thể hóa giải vấn đề mục tiêu(A3 problem solving), mục tiêu đảm bảo lập bảng đồ suối giá trị(value stream maapping), chuẩn hóa cơng việc(standardized work), cơng việc quản lý trực quan(visual management) hình thành nhóm giải quyết(Team 88 huddles) Ngược lại, nội dung cơng việc cần xem lại giải liên kết phương pháp khoa học chưa,để đảm bảo vấn đề có cách giải tối ưu Hiệu mang lại Cơng ty áp dụng hệ thống tinh gọn bền vững tìm 89 Ở góc độ khối sản xuất, cần tận dụng phương pháp kỹ thuật Lean trước phát triển, gồm ứng dụng tối ưu hóa cơng cụ kỹ thuật tinh gọn q trình nâng cao suất, loại bỏ tồn lãng phí nâng cao giá trị khai thác hiệu dòng giá trị chính, tạo hiệu tài chính, kết nối Ở góc độ tổng thể tồn tổ chức bao gồm bên ngồi khối sản xuất, cần số hoạt động KPIs với mục tiêu chiến lược Khi thực tinh gọn bền vững, nhanh chóng xem xét hồn thiện nâng cấp Lean, áp dụng hệ thống tinh gọn bền Cơng ty nhìn thấy hiệu rõ ràng, trực quan tổ chức như: vững Tạo điều kiện phát triển chiếm ưu vững vàng nước, hồn - Tất vấn đề thấy người thấy, góp ý, điều chỉnh chiến lược kịp thời, hàng ngày làm việc tảng bảng quy hoạch chiến lược - Mọi người làm việc mức độ sáng tạo cao nhất, hiệu nhất, khơng trì trệ, khơng bị áp lực q mức căng thẳng gây hậu lãng phí Hoạt động theo tín hiệu nhu cầu, loại bỏ tồn lãng phí nâng cao giá trị, chọn dòng giá trị quan trọng lực tổ chức - Hướng đến học hỏi khơng ngừng, giữ tiến bền vững, trì đo lường cải tiến 3.3 Kiến nghị 3.3.1 Kiến nghị với doanh nghiệp Trong thời buổi tồn cầu hóa, hội nhập, phát triển ngày sâu rộng, cạnh thành sứ mạng nhà cung cấp giải pháp nguồn điện dự phòng tầm cỡ khu vực 3.3.2 Kiến nghị với Nhà nước Việc vận dụng Lean góc độ tối ưu hóa cơng cụ kỹ thuật tối ưu hóa q trình nâng cao suất hoạt động sản xuất nhân rộng mơ hình phát triển, thành cơng phổ biến doanh nghiệp sản xuất Việt Nam, đem lại hiệu chung cho đơn vị Sau q trình tiếp tục nghiên cứu nâng cấp Lean Viện nghiên cứu doanh nghiệp Anh thuộc đại học Cardiff, giáo trình Staying Lean (tạm dịch theo ý nghĩa thực tế “hệ thống tinh gọn bền vững”) xuất năm 2008 có ý nghĩa thiết thực với hầu hết đơn vị tổ chức, đem lại hiệu khơng giới hạn ngành nghề, quy mơ, loại hình tổ chức Viện Đại học Cardiff có đầu tư, nghiên cứu giảng dạy nghiêm túc với trung tâm nghiên cứu Doanh nghiệp hàng loạt khóa đào tạo Hoạt động tinh gọn nhiều cấp độ, có Master Hoạt động tinh gọn cho sản xuất dịch vụ quản lý chuỗi cung ứng tranh nội đơn vị ngành quốc gia với nước Hiệu giáo trình Staying Lean dùng phương pháp quản lý tinh gọn ngồi ngày cao Do đó, đơn vị có trình độ quản lý yếu khơng đẩy để động viên, liên kết tổ chức, phát huy lực mạnh tổ chức, nâng cao mạnh hiệu hoạt động tăng khả cạnh tranh ngày tụt hậu suất hiệu hoạt động, loại bỏ tồn lãng phí, nâng cao giá trị hướng đến Với Cơng ty Dzĩ An khơng nằm ngồi thực trạng chung Vì việc áp dụng phương pháp quản lý phù hợp tình hình đòi hỏi phải ln xem xét cập nhật Với phương pháp quản lý “hệ thống tinh gọn bền vững” theo Lean, Cơng ty cần xem xét hồn thiện áp dụng để nâng cao trình độ tổ chức Đây điều cần phấn đấu hồn hảo mang tính bền vững Hiệu dựa vào kết hợp u cầu mà thực chất yếu tố quản lý doanh nghiệp nghiên cứu ứng dụng phát triển lâu dài, bao gồm chiến lược liên kết, quản lý lãnh đạo, hành vi tham gia, quy trình, cơng cụ kỹ thuật cơng nghệ Do đó, việc nhân rộng mơ hình giúp cho doanh nghiệp Việt Nam có thiết, khẩn cấp cho doanh nghiệp muốn đẩy mạnh, tận dụng ưu cạnh hội góp phần nâng cao trình độ tổ chức, để tồn phát triển thời buổi tranh nước hoạt động bán hàng xuất triển khai nước hội nhập Thơng qua kết thực đề tài, đề nghị quan nhà ngồi nước có thẩm quyền xem xét, đánh giá sớm phổ biến áp dụng, tính hiệu cao cho tổ chức phương pháp quản lý tinh gọn bền vững 90 91 KẾT LUẬN kiến nghị giúp hồn thiện áp dụng hệ thống tinh gọn bền vững theo tư Lean Kết phân tích đánh giá thực trang cho thấy thiếu sót hạn chế so với Với thực trạng doanh nghiệp nước thua lỗ chiếm tỉ trọng lớn, vấn chuẩn mực tổ chức tinh gọn bền vững Điều dẫn đến kết khách đề hiệu hoạt động phần nhiều ảnh hưởng đến kết chiến lược kinh doanh quan tương ứng hạn chế rõ ràng hiệu hoạt động chiến lược Bên cạnh thị trường nước nước ngồi gặp khó khăn, cạnh Cơng ty so với Mục tiêu Sứ mạng đề tranh doanh nghiệp nước Cơng ty nước ngồi ngày gay Do thơng qua kết nghiên cứu Luận văn, tác giả có ý kiến kiến nghị gắt đòi hỏi tổ chức doanh nghiệp cần có nỗ lực vượt trội để tồn phát Cơng ty Dzĩ An sớm lập kế hoạch hồn thiện áp dụng hệ thống tinh gọn bền vững triển để tồn phát triển vững vàng bối cảnh Đồng thời đề nghị Xuất phát từ thực tế này, vấn đề xác định chiến lược kinh doanh quan nhà nước có thẩm quyền xem xét đánh giá tính hiệu phổ biến hệ thống chế hoạt động hiệu có tầm quan trọng khơng tách rời cần tinh gọn bền vững để tăng khả cạnh tranh cho tổ chức doanh nghiệp Việt thiết giúp tổ chức đạt mục tiêu trì mục tiêu Nam Phương pháp Lean Trung tâm nghiên cứu doanh nghiệp tinh gọn-Học Qua gần năm làm quản lý vị trí cơng tác hoạt động ảnh hưởng viện Cardiff Anh, nghiên cứu mang tính nhảy vọt, kết hợp vận dụng vào xây dựng trực tiếp đến vòng quay tài Cơng ty CP chế tạo máy Dzĩ An thân thực chiến lược cách sáng tạo để giải vấn đề hướng đến năm kiến thức học Thạc sĩ Quản Trị Kinh Doanh, tác giả đánh giá đề tài mang tổ chức tinh gọn bền vững thơng qua giáo trình “Staying Lean” Học viện Cardiff tính thực tiễn cao Mặc dù Luận văn thực với cố gắng cao, có chương trình đào tạo Master hoạt động tinh gọn Lean sản xuất dịch vụ nhiên giới hạn thời gian nghiên cứu mức độ mơ hình chủ yếu dùng tài quản lý chuỗi cung ứng Do giáo trình có mức độ tổng hợp lý thuyết liệu tiếng Anh nên Luận văn khơng tránh nhiều thiếu sót Vì mong ứng dụng thực tiễn cao nhận ý kiến đóng góp Q Thầy – Cơ, đồng nghiệp tồn thể Tuy nhiên, tài liệu tiếng Việt mức độ chưa phổ biến mà chủ yếu ứng dung mức độ dùng cơng cụ kỹ thuật Lean giải tinh gọn q trình hoạt động tổ chức Việc vận dụng tinh gọn giới hạn mang tính chủ quan nên hiệu mang lại doanh nghiệp chưa đạt mức tối ưu Kết nghiên cứu đánh giá Ln văn cho thấy việc nhanh chóng kiểm tra hiệu hoạt động tổ chức, triển khai xây dựng hệ thống tinh gọn bền vững khẩn thiết Qua giúp doanh nghiệp tăng hiệu hoạt động, tăng khả cạnh tranh, thực chiến lược phát triển vững vàng bối cảnh cạnh tranh hội nhập thị trường khó khăn Đồng thời Luận văn sâu vào phân tích thực trạng việc áp dụng hệ thống tinh gọn Cơng ty CP chế tạo máy Dzĩ An rút vài giải pháp 92 TÀI LIỆU THAM KHẢO [1] Các viết Lean website trung tâm suất chất lượng Trung tâm TpHCM:.http://nangsuatchatluong.quatest3.com.vn [2] Các viết Lean website trung tâm suất chất lượng: www.nangsuatchatluong.vn [3] Các viết Lean website http://vpc.org.vn [4] Các viết Lean website http://www.leansigmavn.com [5] Các viết Lean website http://pnq.com.vn [6] Các viết Lean website http://www.cicc.com.vn [7] Peter Hines/Pauline Foud/Gary Griffiths/Rechard Harrision(2008) Staying Lean Lean Enterprise Research Centre-Cardiff University, Cardiff Bussiness Technology Centre - Cardiff UK [8] Peter Hines/ Reccardo Silvi/MonicaBartolini (2003) Lean Profit Potential Lean Enterprise Research Centre-Cardiff University, Cardiff Bussiness Technology Centre - Cardiff UK [9] Peter Hines/David Taylor(2000) Going Lean Lean Enterprise Research Centre-Cardiff University, Cardiff Bussiness Technology Centre - Cardiff UK [10] Pascal Dennis(2010) The Remedy(Bringing Lean thinking out of factory to transform the entire organization) Jonh Wiley and Sons Inc., Canada [11] Các viết website Lean Viện Lean tiến sĩ Womack http://www.lean.org [12] Các viết website Lean Viện nghiên cứu doanh nghiệp tinh gọn- Viện Đại học Cardiff, Anh : http://www.leanenterprise.org.uk [13] Các viết Lean trường Cardiff: http://www.cardiff.ac.uk/lean [14] Các biết viết website Lean Đại học MIT http://lean.mit.edu [15] Các viết Lean website Đại học Massachusetts http://www.massachusetts.edu [16] Bài viết Lean tạp chí Harvard Business Review http://hbr.org Anh Chị để Luận văn hồn chỉnh ứng dụng khả thi thực tế [...]... doanh nghiệp Viện Đại học Cardiff Anh đã xuất bản cuốn Lean profit potential”, THỰC TRẠNG ÁP DỤNG HỆ THỐNG TINH GỌN BỀN VỮNG TẠI nói về tiềm năng lợi nhuận hệ thống tinh gọn ứng dụng cho bên ngồi sản xuất và CƠNG TY CP CHẾ TẠO MÁY DZĨ AN các nội dung triển khai Năm 2008, ơng tiếp tục xuất bản cuốn “Staying Lean với nội dung ứng dụng có tính nhảy vọt cho Lean, trong đó tập trung giải quyết áp dụng Hệ. .. hoạch hồn thiện áp dụng hệ thống tinh gọn bền vững Cử cán bộ phụ trách tinh gọn phối hợp với các 70 71 cán bộ quản lý phòng ban bộ phận, phổ biến tài liệu hệ thống tinh gọn dưới dạng Bảng 3.1 Cơng cụ kỹ thuật đề xuất cho mỗi u cầu của hệ thống tinh gọn bền đầy đủ và tóm tắt vững Cơng ty cần lập ban cải tiến tinh gọn, giải quyết triệt để 5 vấn đề của hệ Các u cầu Cơng cụ và kỹ thuật tinh gọn Chiến lược... quyết áp dụng Hệ thống Tinh gọn bền vững Chương trình này được đầu tư nghiên cứu nghiêm túc giảng dạy hàng loạt các khóa học ở nhiều cấp độ khác nhau, trong đó có cả Master về hoạt động tinh gọn cho cả sản xuất và dịch vụ trong quản lý chuỗi cung ứng Và Việt Nam chưa phổ biến rộng rãi lý thuyết về hệ thống tinh gọn bền vững này 2.1 Giới thiệu Cơng ty Cơng ty cổ phần Chế tạo máy Dzĩ An( viết tắt Dzima)... đến bền vững 5 u cầu cần giải quyết của hệ thống tinh gọn bền vững ở góc độ riêng mỗi u cầu, đã phát triển tính hiệu quả lâu dài thơng dụng trong kiến thức quản lý Góp Ưu điểm, hệ thống tinh gọn bền vững có khả năng hỗ trợ kiểm sốt phương phần tạo cơ hội dễ dàng cho việc kết hợp đơn giản hóa đưa vào ứng dụng hướng, theo dõi tiến độ hàng ngày bằng phương tiện trực quan đơn giản, hạn chế Mơ hình vừa mang... Dennis(2010) The Remedy(Bringing Lean thinking out of factory to transform the entire organization) Jonh Wiley and Sons Inc., Canada [11] Các bài viết trên website về Lean của Viện Lean tiến sĩ Womack http://www .lean. org [12] Các bài viết trên website về Lean của Viện nghiên cứu doanh nghiệp tinh gọn- Viện Đại học Cardiff, Anh : http://www.leanenterprise.org.uk [13] Các bài viết về Lean của trường Cardiff: http://www.cardiff.ac.uk /lean. .. hiển dùng các cơng cụ kỹ thuật này ứng dụng mở rộng như Lean doanh nghiệp Lean thị dần bằng phương pháp trực quan, loại bỏ tồn bộ lãng phí kết hợp nâng cao giá Enterprise”, Tư duy Lean Lean thinking”, nhưng vẫn thiếu tính bền vững trị theo nghiên cứu thực tế Tạo mơi trường tinh gọn và chế độ học tập, học hỏi sáng tạo suốt đời, đủ sức cạnh tranh tồn tại phát triển vững vàng ở trong nước Có thể so sánh... thiện áp dụng hệ thống tinh gọn bền vững theo tư duy Lean Kết quả phân tích đánh giá thực trang đã cho thấy còn thiếu sót hạn chế so với các Với thực trạng các doanh nghiệp trong nước thua lỗ chiếm tỉ trọng lớn, vấn chuẩn mực của một tổ chức tinh gọn bền vững Điều này dẫn đến các kết quả khách đề hiệu quả hoạt động phần nhiều ảnh hưởng đến kết quả chiến lược kinh doanh quan tương ứng còn hạn chế khá... áp dụng 5 u cầu của hệ thống tinh gọn bền vững tại Cơng - Cơng suất 20-350 KVA chạy bằng khí hóa lỏng hoặc khí sinh học ty CP chế tạo máy Dzĩ An như sau: 3 Nhà máy nhiệt điện sinh khối 2.2.1 - Cơng suất 300-6000KVA Theo trình tự của u cầu thứ nhất về chiến lược và liên kết của hệ thống tinh Chiến lược và sự liên kết 4 Đầu phát Mecc Atle Đầu phát DG, Động cơ diesel Lister Petter gọn bền vững, Cơng ty. .. phần đã xây dựng được Cơng ty cần hồn thiện áp dụng hệ thống quản lý tinh gọn bền vững giải Cơng ty cần hồn thiện dần, ứng dụng u cầu cơng cụ kỹ thuật tinh gọn cho quyết triệt để 5 vấn đề của hệ thống tinh gọn bền vững nâng cao trình độ quản lý, để các u cầu còn lại theo bảng khái qt dưới để tăng cường hiệu quả chiến lược tổ nâng cao hiệu quả hoạt động nâng cao năng lực cạnh tranh Tăng cường chiến lược... trị chính, tạo hiệu quả tài chính, kết nối các chỉ Ở góc độ tổng thể tồn bộ tổ chức bao gồm cả bên ngồi khối sản xuất, cần số hoạt động KPIs với các mục tiêu chiến lược Khi thực hiện tinh gọn bền vững, nhanh chóng xem xét hồn thiện nâng cấp Lean, áp dụng hệ thống tinh gọn bền Cơng ty có thể nhìn thấy các hiệu quả rõ ràng, trực quan của tổ chức như: vững Tạo điều kiện phát triển chiếm ưu thế vững vàng