TIỂU LUẬN PHÂN TÍCH CHIẾN lược PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP của CÔNG TY PT2000

Mục lục 1. Giới thiệu doanh nghiệp. 4 1.1. Một số thông tin cơ bản. 4 1.2. Xác định các hoạt động kinh doanh chiến lược (SBU). 4 1.3.Tầm nhìn chiến lược, sứ mạng kinh doanh của doanh nghiệp. 4 1.3.1.Tầm nhìn chiến lược. 4 1.3.2.Sứ mạng kinh doanh. 5 1.4.Một số chỉ tiêu cơ bản. 5 2. Phân tích môi trường bên ngoài của PT2000. 6 2.1.Tốc độ tăng trưởng trong những năm gần đây. 6 2.2. Giai đoạn trong chu kỳ phát triển của ngành. 7 2.3.Đánh giá tác động của môi trường vĩ mô. 7 2.3.1. Kinh tế. 7 2.3.2. Kỹ thuật công nghệ. 8 2.3.3. Văn hóa xã hội 9 2.3.4. Chính trị pháp luật 9 2.4. Đánh giá cường độ cạnh tranh. 10 2.4.1.Tồn tại các rào cản ra nhập ngành. 10 2.4.2. Quyền lực thương lượng từ phía các nhà cung ứng. 10 2.4.3. Quyền lực thương lượng từ phía khách hàng. 11 2.4.4. Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành. 12 2.4.5. Đe doạ từ các sản phẩm thay thế. 13 2.4.6. Đe dọa từ các gia nhập mới 14 2.4.7. Đánh giá. 15 2.5. Xây dựng mô thức EFAS. 15 3. Phân tích môi trường bên trong. 16 3.1. Sản phẩm chủ yếu. 16 3.2. Thị trường. 16 3.3. Đánh giá các nguồn lực, năng lực dựa trên chuỗi giá trị của doanh nghiệp. 18 3.3.1. Hoạt động cơ bản. 18 3.3.2. Hoạt động bổ trợ. 19 3.4. Xác định các năng lực cạnh tranh. 20 3.5. Vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp. 20 3.6.Thiết lập mô thức IFAS. 21 3.7.Thiết lập mô thức TOWS (Định hướng chiến lược). 22 4. Chiến lược của doanh nghiệp. 23 4.1. Chiến lược tăng cạnh tranh Các chính sách triển khai 23 4.1.1. Chiến lược dẫn đầu về chi phí 23 4.1.2. Chiến lược khác biệt hóa. 23 4.1.3. Chiến lược tập trung. 24 4.2. Chiến lược tăng trưởng Các chính sách triển khai 24 4.2.1. Chiến lược chuyên môn hóa. 24 4.2.2. Chiến lược đa dạng hóa. 25 4.2.3. Chiến lược tích hợp. 25 4.2.4. Chiến lược cường độ. 25 4.2.5. Chiến lược liên minh, hợp tác ,MA…... 26 4.2.6. Chiến lược khác. 27 5. Đánh giá tổ chức doanh nghiệp. 27 5.1. Loại hình cấu trúc tổ chức. 27 5.2. Phong cách lãnh đạo chiến lược. 28 5.3.Một số nhận xét về văn hóa doanh nghiệp. 29

Mục lục

1 Giới thiệu doanh nghiệp 4

Một số thông tin cơ bản 4

Xác định các hoạt động kinh doanh chiến lược (SBU) 5

Tầm nhìn chiến lược, sứ mạng kinh doanh của doanh nghiệp 5

Tầm nhìn chiến lược 5

Sứ mạng kinh doanh 5

1.4.Một số chỉ tiêu cơ bản 6

2 Phân tích môi trường bên ngoài của PT2000 7

Tốc độ tăng trưởng trong những năm gần đây 7

Giai đoạn trong chu kỳ phát triển của ngành 7

.Đánh giá tác động của môi trường vĩ mô 7

Kinh tế 8Kỹ thuật - công nghệ 9

Văn hóa - xã hội 10Chính trị - pháp luật 10

Đánh giá cường độ cạnh tranh 11

Tồn tại các rào cản ra nhập ngành 11

Quyền lực thương lượng từ phía các nhà cung ứng 11

Quyền lực thương lượng từ phía khách hàng 12

Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành 12

Đe doạ từ các sản phẩm thay thế 13

Đe dọa từ các gia nhập mới 15

Đánh giá 15

2.5 Xây dựng mô thức EFAS 16

3 Phân tích môi trường bên trong 17

Vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp 21

Thiết lập mô thức IFAS 22

Thiết lập mô thức TOWS (Định hướng chiến lược) 23

4 Chiến lươc củ a doanh nghiêp̣ 25

Chiế n lươctăng canh tranh & Các chính sách triển khai 25

Chiế n lươcdânđầu về chi phí 25

Chiế n lươckhá c biêthó a 25

Chiế n lươctâptrung 25

Chiế n lươctăng trưở ng & Các chính sách triển khai 25

chuyên môn hó a đa dạng hóa 26Chiế n lươc

tích hơp

27

Chiế n lươc

cườ ng độ 27Chiế n lươc

liên minh,

hơptá c ,M&A… 28Chiế n lươc

khá c 28

5 Đánh giá tổ chức doanh nghiệp 29

Loại hình cấu trúc tổ chức 29

Phong cách lãnh đạo chiến lược 30

Một số nhận xét về văn hóa doanh nghiệp 31

Lời mở đầu

Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức thông qua việc định dạng cácnguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãnmong đợi của các bên liên quan.

Quản trị chiến lược là một tập hợp quyết định và hành động thể hiện thông qua kết quảcủa việc hoạch định, thực thi và đánh giá các chiến lược được thiết kế nhằm đạt đượccác mục tiêu dài hạn của tổ chức.

Để tìm hiểu rõ hơn về quản trị chiến lược nhóm 01 xin trình bày cụ thể về đề tài thảo luận: “Phân tích chiến lược doanh nghiệp của công ty PT2000”.

Với chiến lược kinh doanh sáng suốt của mình thì PT2000 đã trở thành một thương hiệu thời trang hàng đầu của Việt Nam.

1 Giới thiệu doanh nghiệpMột số thông tin cơ bản

Tên đầy đủ DN : Công ty TNHH Phạm Tường 2000 Tên viế t tắ t DN : PT2000

Trụ sở : 153A-B Nam Kỳ Khởi Nghĩa - Phường 6 - Quận 3 - Tp.HCMNăm thành

Loại hình doanh nghiệp : Công ty TNHH.

Tel : 08.3930.7900

Website : http://www pt2000fashion.com.vn.

Ngành kinh doanh của doanh nghiêp :

 Sản xuất quần áo thời trang may mặc: áo thun, quần jeans, áo sơ mi, … Sản xuất phụ kiện thời trang: dây lưng, ví, giầy, túi xách,…

 Kinh doanh cơ sở hạ tầng đầu tư tại khu công nghiệp. Đầu tư và kinh doanh tài chính.

 Kinh doanh các ngành nghề khác theo quy định của pháp luật.

Xác định các hoạt động kinh doanh chiến lược (SBU)

1.3.2.Sứ mạng kinh doanh

- PT2000 xác định nhiệm vụ chính là xây dựng công ty vững mạnh về mọi mặt, tạo thêmnhiều công ăn việc làm cho người lao động, tham gia tích cực các hoạt động xã hội gópphần ổn định đời sống của người lao động, tạo sự gần gũi với cộng đồng Để thương hiệucó chỗ đứng vững chắc trên thị trường cũng như được người tiêu dùng tín nhiệm.

- Sản xuất các loại quần áo phục vụ cho các lứa tuổi từ thanh niên đến những đối tượngcông sở và những đối tượng có thu nhập trung bình và cao.

- Với lợi thế cạnh tranh về công nghệ là mục tiêu hàng đầu trong chiến lược kinh doanhcủa công ty, PT2000 sẽ luôn đưa ra những mẫu sản phẩm ngày một tốt hơn, phong phúhơn và làm hài lòng hơn các đối tượng khách hàng của PT2000.

- PT2000 không chỉ quan tâm đến sự phát triển và khả năng sinh lợi của mình mà cònđồng thời là mối quan tâm đến đội ngũ nhân viên, giúp nhân viên được đào tạo và tạomôi trường sáng tạo khiến các nhân viên năng động hơn.

1.4.Một số chỉ tiêu cơ bản

Đơn vị tính: Triệu VNĐ

Lợi nhuận sau

- Tổng doanh thu đạt 493 tỉ đồng, đạt 110% kế hoạch năm và tăng 19% so với cùng kỳnăm 2010

- Lợi nhuận trước thuế đạt 21,2 tỉ đồng, đạt 105% kế hoạch năm và tăng 23% so với cùngkỳ năm 2010

- Cơ cấu thị trường tiêu thụ chính: Tp Hồ Chí Minh (56,2%), Hà Nội (28,5%), các tỉnhkhác (15,3%)

Theo lãnh đạo công ty, có được kết quả này chính là nhờ PT2000 đã sử dụng thành côngquyền sở hữu trí tuệ, áp dụng nhiều sáng kiến cải tiến, tăng năng suất, chất lượng sảnphẩm, giảm chi phí sản xuất.

2 Phân tích môi trường bên ngoài của PT2000

Tốc độ tăng trưởng trong những năm gần đây

Doanh thu thuần (triệu đồng)

Giai đoạn trong chu kỳ phát triển của ngành

Qua số liệu thống kê trên bảng ta có thấy doanh thu qua các năm của PT2000 tăng dần Do vậy PT2000 đang trong giai đoạn tăng trưởng

.Đánh giá tác động của môi trường vĩ mô

Nhân tố chính trị

Nhân tô ́ Kinh tế

Nhân tô ́ công nghệ

Nhân tố văn hóa xãhội

Doanh nghiệp

Kinh tế

Khi gia nhập WTO Việt Nam có điều kiện hội nhập sâu vào nền kinh tế thế giới thu hútđầu tư nước ngoài Nhưng đổi lại Việt Nam phải cam kết mở cửa thị trường, giảm thuế vàcác hàng rào bảo hộ khác, minh bạch hoá chính sách Và điều đó gây không ít khó khăncho các DN trong ngành may mặc Khi Việt nam mở cửa thị trường bán lẻ cho các DNnước ngoài thì sức ép cạnh tranh sẽ ngày càng lớn Đặc biệt là cơ chế giám sát hàng dệtmay của Hoa Kỳ đối với hàng dệt may của VN và nguy cơ tự khởi kiện điều tra chốngbán phá giá Chính vì thế ngành dệt may VN ngày càng gặp khó khăn đối với thị trường

Thu nhập của người dân VN ngày càng cao, thu nhập bình quân đầu người cũng gia tăng,tốc độ tăng trưởng kinh tế cao Với khoảng 87,84 triệu dân thị trường nội địa là một thịtrường có sức tiêu thụ hàng may mặc lớn, đầy tiềm năng mà các DN Việt Nam do mảixuất khẩu đã lãng quên trong thời gian qua Khi quyết định đầu tư nước ngoài doanhnghiệp phải có quyết định đúng đắn nên đầu tư vào thị trường nước nào Thị trường nàosẽ tạo cơ hội và thị trường nào sẽ gây khó khăn cho ta Khi đầu tư doanh nghiệp sẽ gặpkhó khăn về việc nghiên cứu khách hàng, xác định các thị trường tiềm năng, Và rất khó

Kinh tế nước ta phát triển không đồng đều do vậy thu nhập của người dân cũng khácnhau dẫn đến sức mua sản phẩm của công ty cũng không cao với mọi khách hàng do sảnphẩm của PT2000 là sản phẩm có chất lượng cao PT2000 phải đa dạng hoá sản phẩm đểcó thể thu hút được mọi khách hàng Lạm phát ảnh hưởng rất lớn đến nền kinh tế do vậynó cũng ảnh hưởng rất lớn đến các doanh nghiệp và PT2000 cũng không nằm ngoài sựảnh hưởng của nó Như chúng ta đã biết lạm phát tăng cao sẽ đẩy giá mọi mặt hàng lên,khi đó mọi nguyên liệu đầu vào để sản xuất đều tăng dẫn đến các sản phẩm của doanhnghiệp đều phải tăng theo, điều này sẽ khiến khách hàng e ngại khi mua sản phẩm củacông ty Để có thể giữ chân được khách hàng thì doanh nghiệp phải có những biện phápthích hợp để xử lý Cơ sở hạ tầng nước ta còn yếu kém do vậy có ảnh hưởng rất lớn đếndoanh nghiệp Việc vận chuyển hàng hoá đến khách hàng sẽ không được thuận tiện, cũngnhư việc nhập hàng từ nhà cung ứng cũng vậy, hoặc là việc vận chuyển hàng hoá giữacác chi nhánh với nhau cũng gặp khó khăn do giao thông không thuận tiện, đường xákém chất lượng, tắc đường,

Bên cạnh đó các yếu tố về tự nhiên cũng ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp,mặc dù mức độ ảnh hưởng của nó không lớn như các doanh nghiệp sản xuất lương thực,thực phẩm

Để chủ động đối phó với các tác động của yếu tố tự nhiên,các doanh nghiệp phải tính đến các yếu tố tự nhiên có liên quan thông qua các hoạt động phân tích, dự báo của bản

thân doanh nghiệp và đánh giá của các cơ quan chuyên môn Các biện pháp thường đượcdoanh nghiệp sử dụng : dự phòng, san bằng, tiên đoán và các biện pháp khác.

Ngoài ra, nó còn ảnh hưởng đến doanh nghiệp như vấn đề tiếng ồn, ô nhiễm môi trường và vấn đề này thì các doanh nghiệp phải cùng nhau giải quyết.

Tất cả các yếu tố trên đều ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanhnghiệp Những biến động của các yếu tố kinh tế có thể tạo ra cơ hội và cả những tháchthức với doanh nghiệp Để đảm bảo thành công của hoạt động doanh nghiệp trước biếnđộng về kinh tế, các doanh nghiệp phải theo dõi, phân tích, dự báo biến động của từngyếu tố để đưa ra các giải pháp, các chính sách tương ứng trong từng thời điểm cụ thểnhằm tận dụng, khai thác những cơ hội , né tránh, giảm thiểu nguy cơ và đe dọa Khiphân tích, dự báo sự biến động của các yếu tố kinh tế, để đưa ra kết luận đúng, các doanhnghiệp cần dựa vào một số căn cứ quan trọng: các số liệu tổng hợp của kì trước, các diễnbiến thực tế của kì nghiên cứu, các dự báo của nhà kinh tế lớn.

Kỹ thuật - công nghệ

Trong những năm qua thị trường thiết bị và công nghệ VN phát triển khá mạnh Tuynhiên DN ở VN tập trung chủ yếu vào công nghệ may nên thị trường cho ngành dệt còntương đối nhỏ Tuy vậy với chiến lược phát triển và chủ động trong việc cung cấp nguyênphụ liệu, có thể trong vài năm tới thị trường công nghệ và thiết bị ngành dệt sẽ thực sựbùng nổ và tạo điều kiện thuận lợi cho các nhà cung cấp nước ngoài tham gia vào hoạtđộng kinh doanh Khi đó các DN VN cũng có cơ hội để mua được loại thiết bị phục vụcho quá trình đổi mới công nghệ Như vậy PT2000 sẽ phải chịu rất nhiều ảnh hưởng từviệc thay đổi của công nghệ dệt may Chuyển giao công nghệ ngày càng phát triển mạnh,điều này rất thuận lợi cho các doanh nghiệp vì sẽ được sử dụng những công nghệ tiên tiếnhiên đại giúp giảm chi phí, nâng cao chất lượng sản phẩm Đôi khi việc áp dụng các côngnghệ mới, tiên tiến, hiện đại lại gặp nhiều khó khăn do điều kiện nước ta có hạn, khôngcho phép Điều đó sẽ khiến doanh nghiệp không bắt kịp với các doanh nghiệp ngoàinước.

Các nhân tố trên đều ảnh hưởng mạnh, trực tiếp đến doanh nghiệp Khi công nghệ pháttriển, các doanh nghiệp có điều kiện ứng dụng các thành tựu của công nghệ để tạo ra sảnphẩm, dịch vụ có chất lượng cao hơn nhằm phát triển kinh doanh, nâng cao năng lực cạnhtranh Tuy vậy, nó cũng mang lại cho doanh nghiệp nguy cơ tụt hậu, giảm năng lực cạnhtranh nếu doanh nghiệp không đổi mới công nghệ kịp thời.

Văn hóa - xã hội

VN có khoảng 87,84 triệu dân, mỗi năm tăng lên khoảng 1 triệu dân, mật độ dân số ngàycàng cao, cơ cấu dân số trẻ, số lượng người trong độ tuổi lao động lớn Do đó VN là mộtthị trường có nguồn lao động dồi dào, nhân công rẻ và cũng là thị trường tiêu thụ hànghoá đầy hứa hẹn đối với hàng dệt may Điều này đã làm PT2000 chú trọng hơn đối vớithị trường trong nước với hệ thống phân phối khá rộng có mặt ở hầu hết khắp các địaphương Tốc độ đô thị hoá cùng với sự phát triển hạ tầng văn hoá xã hội, mở rộng mạnglưới thông tin đại chúng, tăng cường quan hệ làm ăn, buôn bán giữa các vùng miền đãlàm cho diện mạo người dân và đời sống tinh thần của họ ngày càng phong phú, đa dạnghơn Mức sống văn hoá, trình độ hưởng thụ và tham gia sáng tạo văn hoá của người dâncác vùng đô thị hoá, nhìn trên tổng thể, được nâng lên Điều đó sẽ khiến mọi người biếtđến việc sử dụng những sản phẩm tốt, có thương hiệu rõ ràng Đó chính là điệu kiệnthuận lợi cho PT2000 phát triển sản phẩm của mình.

Chính trị - pháp luật

Kinh tế và chính trị có mối quan hệ mật thiết với nhau Một nước có nền kinh tế tốt, pháttriển mạnh thì chính trị cũng sẽ mạnh Mặt khác nếu chính trị có sự bất ổn thì sẽ ảnhhưởng rất lớn đến nền kinh tế của quốc gia đó.

Đối với Việt Nam là một nước có nền chính trị ổn định, các DN thuộc mọi thành phầnkinh tế có thể yên tâm làm ăn với nhiều nước trên thế giới, thông qua việc gia nhập tổchức WTO năm 2006 Vì ngành dệt may là ngành mang lại nhiều việc làm, là ngành màVN có lợi thế cạnh tranh, có nhiều tiềm năng xuất khẩu mang lại ngoại tệ cho đất nướcnên chính phủ có nhiều khuyến khích phát triển đối với ngành này, hạn chế những ràocản Đây cũng là tác động tích cực đối với công ty PT2000.

Khi PT2000 muốn đầu tư vào thị trường nước ngoài thì phải xem xét về tình hình chínhtrị của nước đó Không thể đầu tư vào một nước có nền chính trị bất ổn được.

Sự ổn định về chính trị, nhất quán về quan điểm, chính sách lớn luôn là sự hấp dẫn củacác nhà đầu tư.Trong xu thế toàn cầu hiện nay, mối liên hệ giữa chính trị và kinh doanhkhông chỉ diễn ra trên bình diện quốc gia mà còn thể hiện trong các quan hệ quốc tế Đểđưa ra được những quyết định hợp lí trong quản trị doanh nghiệp, cần phải phân tích, dựbáo sự thay đổi của môi trường trong từng giai đoạn phát triển.

Đánh giá cường độ cạnh tranh

Tồn tại các rào cản ra nhập ngành

Hiện có gần 140 thương hiệu thời trang ngoại có mặt tại Việt Nam, chiếm hơn 60% thịtrường (tính cả hàng thật lẫn hàng giả) Các thương hiệu này được phân thành 2 cấp độ:tầm trung (với các thương hiệu châu Á như Giordano, Bossini…) và cao cấp (các thươnghiệu toàn cầu như Mango, D&G, Gucci,…) Trong khi đó, các thương hiệu nội địa chiếmkhoảng 40% thị trường còn lại chỉ đếm trên đầu ngón tay như: PT2000, Blue Exchange,Vietthy, Foci, các thương hiệu của Thời trang Việt (Ninomaxx, N&M, Maxx Style), mộtsố dòng sản phẩm của Việt Tiến (T-up, Manhattan, Việt Long), An Phước…

Xét cho cùng thì nguy cơ cạnh tranh trong một sân chơi không bình đẳng của doanhnghiệp dệt may thời hội nhập là có thật Bởi hàng rào bảo vệ thị trường nội địa bằng thuếthu nhập sẽ giảm xuống tới mức tối đa (thuế nhập khẩu hiện hành 40% với vải và 50%với hàng may mặc, hàng rào này sẽ được giảm còn bình quân khoảng 15%).

Quyền lực thương lượng từ phía các nhà cung ứng

Quyền lực của các nhà cung ứng là rất cao, do chúng ta phải nhập khẩu tới 60% - 80%nguyên liệu từ nước ngoài.

Hiện nay, khó khăn và cũng là áp lực lớn nhất của ngành Dệt may là chưa tạo đượcnguồn nguyên liệu cho sản xuất Nguyên liệu phục vụ cho ngành Dệt may được nhậpkhẩu tới 90% Do đó, tuy có kim ngạch XK cao nhưng tỷ lệ thu về lại thấp, chỉ ướckhoảng 35-38% tổng kim ngạch Do đó, ngành Dệt may phải quy hoạch vùng nguyênliệu, đặc biệt là trồng bông.

Mục tiêu chiến lược của ngành Dệt may đặt ra đến năm 2010 là phải đạt sản lượng

20.000 tấn bông xơ, năm 2015 đạt 40.000 tấn Tuy nhiên hiện nay, diện tích trồng bôngtại Việt Nam không đồng đều, tập trung chủ yếu ở Tây Nguyên (42%), vùng duyên hảimiền Trung (33%), miền Bắc (20%) và Đông Nam bộ (5%) Theo thống kê cho thấytrong niên vụ niên vụ 2007-2008 diện tích trồng bông trên cả nước là 7.446ha cho sảnlượng 2.709 tấn, đến niên vụ 2008-2009 diện tích trồng bông giảm mạnh còn dưới 3.000ha Ngành dệt may đã khuyến khích và quy hoạch tăng thêm diện tích trồng bông Theokết hoạch niên vụ 2009-2010 ước đạt khoảng 10.000 nghìn tấn Tuy vậy con số này vẫncòn xa với mục tiêu 20.000 tấn ngành đã đặt ra.

Mặc dù ngành Dệt may đã có kế hoạch phát triển vùng nguyên liệu và có chính sách hỗtrợ giá cho nông dân, nhưng vấn đề giá còn rất nan giải Nếu giá thấp hơn so với các câytrồng khác sẽ khó khuyến khích được nông dân tham gia trồng bông, và mục tiêu 1 tỷ mét

vải vào năm 2010 sẽ còn gặp nhiều khó khăn và thách thức Và như vậy, thách thức tiếptheo của ngành Dệt may là phải làm thế nào tạo được vùng nguyên liệu ổn định, không bịphụ thuộc vào nước ngoài như hiện nay.

Quyền lực thương lượng từ phía khách hàng

- Quyền lực thương lượng từ phía khách hàng: ngành may mặc thời trang trong nướcđang được các khách hàng chú ý đến nhiều hơn trong những năm gần đây tuy nhiên chấtlượng chưa được như mong đợi của khách hàng, do đó các khách hàng có nhiều lợi thếhơn như :

+ Vị thế mặc cả: khách hàng có thể so sánh giá của sản phẩm cùng loại để lựa chọn sảnphẩm phù hợp gây áp lực về giá.

+ Thông tin mà người mua có được.+ Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa.+ Tính nhạy cảm đối với giá.

+ Sự khác biệt hóa sản phẩm: sản phẩm có tạo được sự khác biệt với sản phẩm của côngty khác sẽ tạo được sự quan tâm và yêu thích của khách hàng qua đó bán được nhiềuhàng hóa hơn.

+ Mức độ sẵn có của hàng hóa thay thế: các hàng hóa thay thế có sẵn có không? Kháchhàng có ưa thích hàng hóa thay thế không?

+ Động cơ của khách hàng: khách hàng mua sản phẩm vì cái gì? Mua để mặc hay đểtặng?

Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành

Với những đặc điểm hấp dẫn của ngành, thị trường may mặc đang ngày càng trở nênđông đúc hơn nhiều, ngày càng có nhiều công ty may mặc được thành lập và đi vào hoạtđộng Hiện nay trên thị trường may mặc thời trang, đối thủ cạnh tranh của PT2000 xuấthiện khá nhiều điển hình như thương hiệu NINOMAX, Canifa Đây là nhãn hàng đãđược nhiều người biết đến trên thị trường thời trang may sẵn ở việt Nam.

- Hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam chưa đủ thông tin về thị trường, ra quyết định theokinh nghiệm và theo cảm tính là chủ yếu.

- Chưa đẩy mạnh ứng dụng chiến lược marketing tổng thể hoặc marketing đa dạng sảnphẩm và đa thương hiệu.

- Các doanh nghiệp có quy mô nhỏ và vừa là chủ yếu (xét về tổng thể thì 90% các doanhnghiệp Việt Nam có quy mô nhỏ) Hơn nữa, có quá nhiều doanh nghiệp cùng hoạt độngkinh doanh một mặt hàng trên cùng một thị trường đã dẫn đến tình trạng năng lực cạnhtranh của các doanh nghiệp giảm sút Tình trạng các doanh nghiệp trong nước cạnh tranhvới nhau, làm giảm giá một cách không cần thiết, đặc biệt là với các mặt hàng xuất khẩuđã làm giảm đáng kể năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp.

- Tiềm lực về tài chính (đặc biệt là các doanh nghiệp tư nhân) hầu như rất hạn chế, vốnđầu tư ban đầu ít, vốn lưu động lại càng ít Thiếu vốn dẫn đến tình trạng các doanhnghiệp không có điều kiện để lựa chọn các mặt hàng có chất lượng cao trong kinh doanh,đầu tư vào đổi mới các thiết bị, công nghệ kinh doanh.

- Nhận thức về tầm quan trọng của kênh phân phối của nhiều doanh nghiệp còn hạn chế.Phần lớn các doanh nghiệp không xây dựng được mạng lưới phân phối trực tiếp ở nướcngoài.

- Văn hóa doanh nghiệp, văn minh thương mại, hệ thống dịch vụ của các doanh nghiệpViệt Nam còn thiếu và yếu.

- Việc tạo lập thương hiệu sản phẩm và doanh nghiệp còn bị xem nhẹ, chưa thực sự coithương hiệu là tài sản của doanh nghiệp Số lượng doanh nghiệp xây dựng được hệ thốngquản lý chất lượng còn ít.

- Khả năng liên doanh liên kết giữa các doanh nghiệp chưa chặt chẽ, điều đó phần nàolàm giảm bớt sức mạnh của cả cộng đồng doanh nghiệp.

- Chi phí kinh doanh còn cao, năng lực và bộ máy quản lý điều hành chưa tất, cơ cấu tổchức và cơ chế quản lý của hệ thống doanh nghiệp Nhà nước còn nhiều bất cập, chưa đápứng được yêu cầu đổi mới, công nghệ kinh doanh và khả năng tiếp cận đổi mới côngnghệ kinh doanh còn lạc hậu,

- Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp còn chưa hoàn chỉnh, đồng bộ, chưa thực sựviệc lựa chọn mặt hàng kinh doanh, hạn chế khả năng cạnh tranh bằng giá (giá thành cácsản phẩm trong nước cao hơn các sản phẩm nhập khẩu từ 20% - 40%).

Đe doạ từ các sản phẩm thay thế

Với chiến lược kinh doanh về sản phẩm may sẵn thì chúng ta xác định sản phẩm thay thếở đây là sản phẩm may đo Trước tiên, đây là hai loại sản phẩm cùng thoả mãn một nhu

cầu quan trọng của người tiêu dùng là “mặc”, nhưng sản phẩm may đo được coi là sảnphẩm thay thế của sản phẩm may sẵn vì nó có những đặc điểm khác biệt Đối với sảnphẩm may đo, người làm ra trang phục phải trực tiếp đo các số đo từ người tiêu dùng sauđó tự cắt may bằng tay sản phẩm Loại sản phẩm này có những ưu điểm giúp cho nhữngngười tiêu dùng nếu không thể hoặc không muốn sử dụng sản phẩm may sẵn thì vẫn cóthể thoả mãn nhu cầu của mình Chúng ta có thể nêu ra một số các ưu điểm nổi bật như:- Phù hợp với nhiều vóc dáng và số đo.

- Có thể thay đổi mẫu mã, màu sắc, chi tiết theo ý khách hàng.- Khách hàng được đảm bảo về chất liệu, đường may của sản phẩm.- Khách hàng có thể được tư vấn, hỗ trợ thiết kế sản phẩm phù hợp.

Những ưu điểm của sản phẩm may đo phản ánh nhược điểm của sản phẩm may sẵn, dođó thị phần của sản phẩm may sẵn không phải là 100% mà phải san sẻ với sản phẩm mayđo Loại sản phẩm này đến với người tiêu dùng qua hai cách chính:

- Nếu đến từ các cửa hàng may có quy mô nhỏ, thường chỉ có 1 hay 2 người làm may,sản phẩm thường may theo các mẫu có sẵn, chất lượng và kiểu dáng trung bình Tất nhiênkhách hàng cũng là những người có chi phí không cao, nhu cầu không khắt khe, và khôngthường xuyên Họ sử dụng sản phẩm may đo và may sẵn song song.

- Nếu đến từ các nhà cung cấp có tên tuổi, thương hiệu thì sản phẩm có chất lương cao,mẫu mã kiểu dáng độc đáo nhưng giá thành rất đắt Những khách hàng ưa chuộng loạisản phẩm này thưòng có yêu cầu cao, không ngại giá thành nhưng sản phẩm đến với họphải hoàn hảo Trên thực tế Việt Nam thì lượng khách hàng này không nhiều.

Nếu các sản phẩm may sẵn hướng tới các tầng lớp tiêu dùng từ thấp đến cao, với mức giátương ứng từ rẻ đến rất đắt, chủng loại rất đa dạng phong phú đáp ứng nhiều độ tuổi thìsản phẩm may đo thường hướng tới các trang phục công sở và trang phục cao cấp để tăngsức cạnh tranh Bên cạnh những ưu điểm mà sản phẩm may đo có được thì nó còn cónhững nhược điểm dễ nhận thấy như:

- Thời gian từ lúc khách hàng đặt may sản phẩm đến lúc có đựơc sản phẩm trong taythường rất lâu (khoảng 1tuần trở lên).

- Khi nhận sản phấm lại thì xác suất của việc không hài lòng và phải sửa chữa lại là rấtlớn.

- Những nơi hoạt động của quá trình may đo thường diễn ra tại cửa hàng (quy mô nhỏhoặc lớn), đôi khi không thể đáp ứng được đủ nhu cầu của khách hàng hoặc không quảngbá được hình ảnh của mình đến người tiêu dùng.

Những hạn chế này khiến cho khách hàng đến với sản phẩm may đo không nhiều vàkhông thường xuyên Thị phần của sản phẩm may đo thường bó hạn trong một số nhómđối tượng như giới công chức, những người làm việc liên quan đến công chúng, một sốnhỏ những đối tượng không có cỡ phù hợp với sản phẩm may sẵn Nhưng quan trọngnhất là những khách hàng của may đo vẫn sử dụng một tỷ lệ nhất định sản phẩm may sẵn.Thực tế thì sản phẩm may đo đã xuất hiện từ rất lâu và chiếm lĩnh thị trường trong mộtthời gian dài,chỉ đến khi sự xuất hiện các cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật đã ảnhhưởng mạnh mẽ đến ngành dệt may Kết quả là sự phát triển ngày càng rộng lớn và đadạng của các sản phẩm may sẵn Không chỉ là các sản phẩm may sẵn với giá thành trungbình, kiểu dáng đa dạng mà ngày nay không ít những nhãn hàng may sẵn với thương hiệucao cấp, kiểu dáng độc đáo đã xuất hiện và đáp ứng được nhu cầu của giới khách hàngthượng lưu.

Với những phân tích sơ qua như trên chúng ta thấy rằng sản phẩm may đo đúng là sảnphẩm thay thế của sản phẩm may sẵn nhưng áp lực mà nó gây ra cho sản phẩm may sẵnlà không quá lớn Sản phẩm may đo tồn tại cùng với sản phẩm may sẵn và cũng có nhữnglượng khách hàng riêng cho mình nhưng điều đó không gây ra những cản trở mạnh mẽđến việc xâm nhập và tấn công thị trường tiêu dùng của sản phẩm may sẵn.

Trên đây là những phân tích chung nhất về một áp lực cạnh tranh của sản phẩm may sẵn,có thể là chưa đầy đủ chi tiết nhưng là những vấn đề cần thiết phải đề cập đến khi nói đếncác sản phẩm thay thế.

Đe dọa từ các gia nhập mới

Hàng Trung Quốc mẫu mã, kích cỡ, chất liệu phong phú, hơn nữa giới kinh doanh đềubiết, cứ định kỳ tháng 7, tháng 8 hàng năm, các công ty chuyên xuất khẩu hàng may mặc,các nhà sản xuất thời trang của họ đều “sale off” hàng thời trang xuân hè với mức 50 –70% Hàng may mặc nội địa còn nhiều điểm yếu Về sản phẩm, cái được màu sắc, kiểudáng thì thiếu size, cái có đủ size thì chất liệu không phù hợp… Phần lớn các nhà sảnxuất trong nước đều chạy theo thị trường, hàng sản xuất đại trà, na ná nhau thì rất nhiều,hàng mới lạ thì rất hiếm.

Đánh giá

Dựa vào tất cả những gì vừa phân tích ở trên thì có thể khẳng định ngành dệt may ViệtNam là ngành có cường độ cạnh tranh mạnh.

2.5 Xây dựng mô thức EFAS

Các nhân tố chiến lƣợcĐộ quan trọng

 Thị trường nội địa tiềm năng. Nguồn nhân công giá rẻ. Sản phẩm chất lượng cao. Hệ thống phân phối chuyên

Cơ hội mở rộng thịtrường.

Mở rộng quy mô.

Tăng sản lượng.

Phát triển thị trường.Thuê nhân công.Uy tín, danh tiếng.Vị thế tốt.

 Tác động của nền kinh tế thế giới.

Tầm ảnh hưởng toàn cầu.

Tầm ảnh hưởng toàn cầu.

Vị thế tốt.

 Sự dịch chuyển của nguồnnhân lực tay nghề cao và chi