Luận văn Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của công ty bánh kẹo Hải Hà

chơng 1: Cơ sở lý thuyết hệ thống kênh phân phối Bản chất kênh phân phối 1.1 Định nghĩa vai trò hệ thống sách phân phối Quá trình sản xuất kinh doanh doanh nghiệp không dừng lại giai đoạn sản xuất sản phẩm cất vào kho chờ ngời đến lấy mà thân doanh nghiệp phải đảm nhận kiểm soát dòng sản phẩm từ khâu sản xuất nhà máy khâu tiêu thụ cuối thu tiền Trong môi trờng kinh tế thị trờng nhà sản xuất phải tự đảm nhận công tác tiêu thụ sản phẩm Tuy nhiên có trờng hợp nhà sản xuất bán trực tiếp tất sản phẩm đến tận tay ngời tiêu ding cuối mà thờng phải thông qua tổ chức trung gian nh Công ty thơng mại, nhà bán buôn, đại lý, nhà bán lẻ, Tức phải thiết lập nên hệ thống sách phân phối nhằm đảm bảo chuyển giao sản phẩm doanh nghiệp từ khâu sản xuất sang khâu tiêu thụ tiêu thụ đợc sản phẩm Đối với nhà sản xuất, sách phân phối bao gồm việc lựa chọn loại hình, số lợng sở trung gian đợc sử dụng để làm chức phân phối sản phẩm Tiếp đến xác định thể thức quan hệ thơng mại cho phép nhà sản xuất kiểm soát đợc hoạt động mạng lới thơng mại đợc thiết lập Đối với nhà sản xuất sách phân phối đóng vai trò quan trọng lý sau: - Chính sách phân phối bắt buộc: Khác với mô hình kinh tế kế hoạch hoá tập trung, điều kiện kinh tế thị trờng thân nhà sản xuất phải tự lo lấy đầu vào đầu Tức phải tự tìm kiếm thị trờng, khách hàng để tiêu thụ sản phẩm hàng hoá, dịch vụ sản xuất Tốc độ tiêu thụ định nhịp độ sản xuất - Hệ thống phân phối cấu cứng, phải nhiều thời gian xây dựng đợc khó thay đổi - Các nhà sản xuất khó kiểm soát đợc hoạt động hệ thống phân phối Do việc phải xây dựng hệ thống phân phối thông qua nhà phân phối trung gian mà than họ lại bị lôi kéo, mời chào nhà sản xuất cạnh tranh Trong bối cảnh ngời ta khó mà kiểm soát đợc tập tính thái độ nhà phân phối 1.2 Chức hệ thống phân phối Nhịp độ phát triển khâu sản xuất phụ thuộc hoàn toàn vào trình vận hành hệ thống phân phối Nguyên tắc chung sản phẩm đợc đợc sản xuất phải đợc đợc cung ứng đến ngời ngời tiêu dùng Tổ chức hệ thống phân phối phải đảm bảo: - Cung ứng đầy đủ số lợng chất lợng sản phẩm theo yêu cầu ngời mua Không đợc để xẩy trờng hợp thiếu hàng - Phải cung cấp hàng thời điểm mà khách hàng yêu cầu - Phải lựa chọn hợp lý điểm bán hàng số lợng chất lợng Đối với cá nhân tổ chức làm công tác phân phối phảo đảm bảo chức sau: - Lựa chọn sản phẩm dịch vụ phù hợp với yêu cầu khách hàng ( phù hợp giá cả, chủng loại, chất lợng, ) - Vận chuyển sản phẩm từ nơi sản xuất đến nơi bán chí đến tận địa điểm mà khách hàng yêu cầu - Dự báo biến động thị trờng - Dự trữ hàng để thoả mãn nhu cầu tơng lai - Giới thiệu sản phẩm để lôi kéo ý khách hàng - Bán hàng tổ chức dịch vụ sau bán hàng - Hoàn thành nghĩa vụ tài nhà sản xuất 1.3 Cấu trúc hệ thống phân phối Hầu hết nhà sản xuất làm việc với trung gian tiếp thị để đa sản phẩm vào thị trờng Họ cố tạo đợc kênh phân phối Chúng ta định nghĩa kênh phân phối (distribution channel) nh tập hợp cá nhân hay sở chấp hữu (take title), hỗ trợ việc chuyển nhợng quyền sở hữu hàng hoá hay dịch vụ đó, chuyển từ ngời sản xuất đến ngời tiêu dùng Tuỳ theo tính chất sản phẩm, tiền lực doanh nghiệp mà chọn kiểu cấu trúc hệ thống phân phối sau: 1.3.1 Kênh phân phối trực tiếp (kênh zero cấp) Nhà phân phối trực tiếp bán sản phẩm đến tận tay khách hàng mà không qua tổ chức trung gian Ba cách bán trực tiếp chủ yếu là: + Bán đến nhà + Bán theo th đặt hàng + Bán trực tiếp cửa tiệm nhà sản xuất Loại cấu trúc thờng thờng áp dụng cho loại hình sản phẩm công nghiệp đặc biệt nh máy phát điện, máy biến thế, đầu tầu xe lửa, 1.3.2 Kênh phân phối ngắn (kênh cấp) Chỉ có trung gian bán hàng Trong thị trờng trờng hàng tiêu dùng, trung gian thờng thờng nhà bán lẻ, thị trờng trờng hàng kỹ nghệ, thờng thờng nhà môi giới hay đại lý bán hàng Nói chung loại hình thờng thờng áp dụng cho sản phẩm công nghiệp Số lợng lợng khách hàng ít, không cần phải tổ chức qua nhiều cấp trung gian 1.3.3 Kênh phân phối dài - Kênh hai cấp: Có hai cấp trung gian Trong thị trờng trờng hàng tiêu dùng, thờng thờng nhà bán sỉ bán lẻ Trong thị trờng trờng hàng kỹ nghệ phận phân phối công ty nhà buôn - Kênh ba cấp: có ba cấp trung gian Trong số nghành, chen ngời ngời bán sỉ bán lẻ ngời ngời bán buôn (a jobber) Ngời Ngời bán buôn mua từ ngời ngời bán sỉ bán lại cho ngời ngời bán lẻ nhỏ hơn, thờng thờng ngời ngời bán sỉ không giao dịch với ngời ngời bán lẻ nhỏ Cũng có đờng đờng dây phân phối cấp cao không thông dụng Sơ đồ 1: Thí dụ kênh với cấp khác Kênh zero cấp: Khách Nhà sản hàng xuất Kênh cấp: Ngời bán lẻ Nhà sản xuấthai cấp: Kênh Nhà sản Kênh xuấtba cấp: Ngời bán sỉ Ngời bán lẻ Khách hàng Khách hàng Khách Ngời môi Ngời bán Ngời bán Nhà sản hàng giới sỉ lẻ 1.4.xuất Những kiểu lu lu chuyển kênh Những phận kênh phân phối nối kết với nhiều kiểu lu lu chuyển Quan trọng kiểu lu lu chuyển phẩm vật, lu lu chuyển sở hữu, lu lu chuyển tri chả, lu lu chuyển thông tin lu lu chuyển quảng bá Lu chuyển phẩm vật (physical flow) diễn tả việc chuyển hàng hoá phẩm vật từ nguyên liệu thô thành hàng tiêu dùng cho khách Những linh kiện hay nguyên vật liệu đầu vào đợc đợc lu lu chuyển từ nhà cung ứng qua công ty vận tải đến nhà kho xí nghiệp sản xuất Sau sản phẩm hoàn chỉnh đợc đợc nhập kho chuyển tới đại lý hay chuyển theo yêu cầu khách hàng Lu chuyển sở hữu (titleflow) mô tả việc chuyển quyền sở hữu từ phận sang phận khác đờng đờng dây Nguyên vật liệu đầu vào đợc đợc chuyển quyền sở hữu từ nhà cung ứng sang nhà sản xuất sau quyền sở hữu sản phẩm hoàn chỉnh đợc đợc chuyển từ nhà sản xuất đến lái buôn đến tay ngời ngời tiêu dùng Nhng Nhng nhà buôn nhận sản phẩm dới dới dạng ký gửi nh họ mặt lu lu chuyển sở hữu Lu chuyển chi trả (payment flow) diễn tả khách hàng chi trả hoá đơn qua ngân hàng sở tài khác cho nhà buôn, nhà buôn chi trả cho nhà sản xuất, nhà sản xuất chi trả cho nhà cung ứng Ngoài có việc chi trả cho ngời ngời vận tải thuê lu lu kho Lu chuyển thông tin (Information flow) cho thấy phận đờng đờng dây trao đổi thông tin với Có thể trao đổi hai phận kế cận không kế cận Lu chuyển cổ động (Promotion flow) mô tả dòng ảnh hởng hởng có định hớng hớng (quảng cáo, bán hàng cá nhân, khuyến mại, tuyên truyền) từ phận đến phận khác đờng đờng dây Các nhà cung ứng quảng cáo tên tuổi mặt hàng với nhà sản xuất nh với ngời ngời tiêu dùng với hy vọng tạo ảnh hởng hởng tới nhà sản xuất khiến họ chấp nhận mặt hàng cung ứng Nhà sản xuất cổ động với nhà buôn, với khách hàng Tổ chức hoạt động kênh 2.1 Hoạt động kênh Một kênh phân phối liên kết sở khác lại lợi ích chung Mỗi thành viên đờng dây dựa vào thành viên khác Mỗi thành viên giữ vai trò riêng chuyên thực hay nhiều chức Một cách lý tởng, thành công cá nhân thành viên tuỳ thuộc vào thành công đờng dây, nên sở đờng dây phải hiểu chấp nhận phần việc riêng phối hợp mục tiêu hoạt động với mục tiêu hoạt động thành viên khác, phối hợp để hoàn thành mục tiêu đờng dây Mỗi sở phải xem xét hoạt động tác động đến hoạt động đờng dây Các nhà sản xuất, nhà bán sỉ bán lẻ phải bổ xung nhu cầu phối hợp để tạo đợc nhiều lợi nhuận so với hoạt động Bằng hợp tác, họ nắm bắt, cung ứng thoả mãn thị trờng chủ đích tốt Nhng cá nhân thành viên thờng nhìn toàn cục nh Họ thờng quan tâm nhiều tới mục tiêu ngắn hạn giao dịch đến sở kế cận đờng dây Trong việc hợp tác để đạt mục tiêu chung lại có nghĩa phải từ bỏ mục tiêu cá nhân, điều có đợc Tuy thành viên phụ thuộc lẫn nhau, nhng họ thờng hoạt động độc lập lợi ích ngắn hạn tốt họ Họ thờng không đồng ý vai trò thành viên phải làm, vấn đề phải làm nhận đợc lợi ích Những bất đồng vai trò mục tiêu nh dẫn đến xung đột kênh Xung đột chiều ngang xung đột sở cấp kênh Việc định giá khác sở cấp, khác mức độ quảng cáo nh việc lấn chiếm lãnh thổ đợc phân gây xung đột sở cấp kênh Xung đột chiều dọc thờng thấy xẩy cấp khác đờng dây (kênh) Những xung đột xẩy công ty muốn cỡng chế nhà buôn việc định giá, dịch vụ quảng cáo Xung đột công ty qua mặt nhà bán sỉ để giao hàng tận nơi cho nhà bán lẻ lớn Để toàn đờng dây hoạt động tốt, cần chuyên biệt hoá vai trò thành viên, xung đột phải đợc điều giải hữu hiệu Sự hợp tác, chuyên biệt hoá vai trò điều giải xung đột đờng dây thực đợc với cấp lãnh đạo vững mạnh Đờng dây hoạt động tốt có sở hay guồng máy điều hành có quyền lực phân chia lực lợng hợp lý đờng dây, có quyền phân nhiệm vụ điều giải xung đột 2.2 Tổ chức kênh 2.2.1 Sự phát triển hệ thống tiếp thị dọc Một bớc tiến có ý nghĩa thời gian gần xuất hệ thống tiếp thị dọc đối chọi với kênh tiếp thị truyền thống Dới ta đối chiếu hai kiểu tổ chức kênh nói trên: Một kênh tiếp thị truyền thống bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ nhà bán lẻ độc lập Mỗi nhà doanh nghiệp riêng tìm cách tăng tối đa lợi nhuận mình, cho dù có làm giảm lợi nhuận hệ thống đợc Không thành viên thực nắm quyền kiểm soát toàn phần hay đáng kể thành viên khác, guồng máy thức lo việc phân chia nhiệm vụ giải sung đột Một hệ thống tiếp thị dọc (VMS: vertical marketing system) bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ nhà bán lẻ hoạt động nh thể thống Hoặc thành viên chủ thành viên khác, cho họ độc quyền kinh tiêu, có quyền lực mạnh thành viên phải hợp tác VMS nhà sản xuất, nhà bán lẻ, hay nhà bán sỉ thống trị Theo Mc Cammon VMS đợc thể nh là: mạng lới có trơng trình trọng tâm điều hành cách chuyên nghiệp, đợc hoạch định để đạt mức tiết kiệm hoạt động tiếp cận đợc thị trờng nhiều VMS xuất nhằm kiểm soát hoạt động kênh điều giải xung đột việc thành viên lo theo lợi ích Nó đạt đợc tiết kiệm qua quy mô, khả mua bán, xoá bỏ đợc công việc trùng lặp VMS trở thành kiểu phân phối chủ yếu thị trờng hàng tiêu dùng Chúng ta xem xét kiểu VMS đợc thể bảng dới đây: loại có guồng máy khác để thiết lập sử dụng quyền lực lãnh đạo đờng dây Trong VMS công ty (tập đoàn), hợp tác điều giải xung đột đạt đợc nhờ có chủ sở hữu nhiều cấp kênh.Trong VMS hợp đồng, nhiệm vụ guồng máy điều hành đợc thiết lập qua hợp đồng thoả thuận thành viên với Trong VMS đợc hỗ trợ, lãnh đạo nằm tay hay vài thành viên bật kênh VMS CÔNG TY Một VMS công ty kết hợp bớc sản xuất phân phối chủ sở hữu Trong hệ thống hợp tác thống đó, hợp tác điều giải xung đột đợc thực qua cung cách tổ chức thông thờng VMS hợp đồng Một VMS hợp đồng (contractual VMS) bao gồm sở độc lập nhiều cấp sản xuất phân phối khác thống chơng trình họ lại sở hợp đồng nhằm đạt đợc tiết kiệm hiệu doanh số cao hoạt động Những VMS hợp đồng bành trớng mạnh năm gần trở thành bớc tiến ý nghĩa kinh tế Các VMS hợp đồng có kiểu: Sơ đồ 2: Kênh tiếp thị thông thờng hệ thống tiếp thị dọc Kênh tiếp thị thông th ờng Hệ thống tiếp thị dọc VMS Hợp VMS có hợp đồng Chuỗi tự nguyện nhà bán sỉ bảo trợ Hợp tác xã bán lẻ VMS có điều hành Các tổ chức độc quyền kinh tiêu Hệ bán lẻ độc quyền tự kinh tiêu nhà sx bảo trợ Hệ bán sỉ độc quyền kinh tiêu nhà sx bảo trợ Hệ độ quyền kinh tiêu công ty dv nhà bảo trợ Chuỗi nguyện bán sỉ bảo trợ Những nhà bán sỉ tổ chức chuỗi tự nguyện gồm nhà bán lẻ độc lập nhằm giúp họ cạnh tranh với tổ chức chuỗi lớn Ngời bán sỉ đề chơng trình nhà bán lẻ tiêu chuẩn hoá việc bán hàng đạt đợc tiết kiệm mua hàng để nhóm cạnh tranh hữu hiệu với tổ chức chuỗi lớn Hợp tác xã ngời bán lẻ Các nhà bán lẻ khởi xớng tổ chức doanh nghiệp với sở hữu chung để làm việc buôn bán sỉ đợc sản xuất Các thành viên tập chung việc mua họ thông qua hợp tác xã ngời bán lẻ hoạch định việc quảng cáo chung Lợi nhuận đợc chia cho thành viên tơng xứng với mua họ Những nhà bán lẻ xã viên mua hợp tác xã nhng không đợc chia lời Các tổ chức độc quyền kinh tiêu Một thành viên kênh đợc gọi ngời độc quyền kinh tiêu nối vài công đoạn liên tục quy trình sản xuất - phân phối Độc quyền kinh tiêu (franchising) bớc phát triển nhanh hấp dẫn hoạt động bán lẻ năm qua Mặc dù dựa số quan niệm cũ, nhng số hình thức độc quyền kinh tiêu hoàn toàn mẻ Cần phân biệt dạng độc quyền kinh tiêu: Thứ hệ thống độc quyền kinh tiêu ngời bán lẻ nhà sản xuất bảo trợ, tiêu biểu ngành xe Thí dụ nh hãng Ford, cấp giấy phép cho nhà buôn bán xe họ, nhà buôn nhà kinh doanh độc lập đồng ý thoả đáp điều kiện việc bán cung ứng dịch vụ cho khách Thứ nhì hệ thống độc quyền kinh tiêu ngời bán sỉ nhà sản xuất bảo trợ Thứ ba hệ thống kinh tiêu ngời bán lẻ công ty bảo trợ công ty dịch vụ đứng tổ chức hệ thống để đa dịch vụ họ đến với khách hàng 2.2.2 Sự phát triển hệ thống tiếp thị hàng ngang Một phát triển khác mặt tổ chức đờng dây (kênh) sẵn sàng hai hay nhiều công ty cấp hợp lại với để khai thác thời xuất Mỗi công ty thiếu vốn, kỹ thuật, sản lợng tài lực tiếp thị để phiêu lu mình, họ ngại rủi ro, nhìn sức mạnh hợp tác với công ty khác Các công ty làm việc với sở thời hay lâu dài, lập công ty riêng Một số nhà kinh tế gọi tiếp thị cộng sinh Những định lựa chọn quản trị kênh 3.1 Các tình bớc trình lựa chọn kênh Các định việc lựa chọn kênh phân phối tổ chức trung gian đợc đợc đặt cho nhà sản xuất trờng trờng hợp sau: - Khi nhà sản xuất đa thị trờng loại sản phẩm dịch vụ - Khi nhu cầu hay tập tính ngời tiêu dùng thay đổi (mức sống đợc cải thiện, thời gian làm việc tăng, cấu trúc dân c thay đổi ) - Khi mà cấu trúc hệ thống bán hàng, thị phần kênh phân phối thay đổi xuất kênh phân phối - Khi đối thủ cạnh tranh bắt buộc nhà sản xuất phải thay đổi tiêu chuẩn lựa chọn hệ thống phân phối - Khi nhà sản xuất thay đổi chiến lợc muốn bán sản phẩm kênh phân phối khác so với hệ thống thông thờng Việc nghiên cứu lựa chọn kênh phân phối đợc tiến hành chia làm giai đoạn: a) Bớc lựa chọn độ dài kênh phân phối b) Tiếp theo, loại kênh phải tiến hành tính toán lựa chọn số lợng sở tham gia vào việc phân phối sản phẩm Việc tính toán phải đợc thực theo vùng địa lý nguyên tắc đảm bảo phân phối sản phẩm đến ngời tiêu dùng nhng phải tránh cạnh tranh đối đầu trực tiếp nhà phân phối doanh nghiệp sản xuất c) Tuyển chọn tổ chức, công ty, cửa hàng cụ thể đảm nhận vai trò nhà phân phối sản phẩm doanh nghiệp d) Xác định phơng thức, quy trình kế hoạch phân phối sản phẩm 3.2 Lựa chọn danh sách nhà phân phối: Để có đợc hệ thống phân phối có hiệu quả, doanh nghiệp cần thiết phải tiến hành lựa chọn danh sách nhà phân phối mà họ muốn hợp tác Sau kênh phân phối cần phải tiến hành theo bớc sau: a) Xác định danh sách nhà phân phối hợp tác b) Xác định số lợng nhà phân phối cần có cho khu vực c) Lựa chọn thức nhà phân phối theo tiêu chuẩn: - Khả cạnh tranh - Doanh số bán hàng - Mức lợi nhuận - Uy tín nhà phân phối - Các chức mà nhà phân phối đảm nhận - Các dịch vụ mà nhà phân phối cung cấp cho khách hàng - Mức độ trung thành nhà phân phối quy định, sách thơng mại nhà sản xuất Bảng 1: tiêu chuẩn đánh giá, lựa chọn kênh phân phối: Các tiêu chuẩn đánh giá, lựa chọn Hình ảnh kênh phân phối liệu có tác động tích Hình ảnh cực đến hình ảnh sản phẩm? Mục tiêu Kênh phân phối có phù hợp với thói quen mua bán khách hàng Thời hạn Thời gian cần thiết để phát triển kênh phân phối liệu có phù hợp với mục tiêu doanh nghiệp? Khả sinh lãi Việc sử dụng kênh phân phối liệu có cho phép doanh nghiệp đạt mục tiêu lợi nhuận đề ra? Khả kiểm soát Liệu doanh nghiệp có khả kiểm soát đợc Tính động Tính tơng thích Sự khác biệt hoạt động kênh phân phối? Kênh phân phối có đợc tính động cần thiết? Kênh phân phối liệu có tác động đến hệ thống phân phối hành doanh nghiệp? Kênh phân phối liệu có điểm khác biệt với ý tởng đợc đổi thủ cạnh tranh tìm kiếm? 3.3 Kích thích thành viên kênh Giới trung gian phải đợc thờng xuyên kích thích để làm đến mức tốt Các điều khoản khiến họ đồng ý tham gia kênh vài kích thích, nhng cần bổ xung việc thờng xuyên giám sát khích lệ nhà sản xuất Nhà sản xuất bán hàng qua trung gian mà bán hàng cho trung gian Việc kích thích thành viên kênh làm việc thật tốt phải bắt đầu nỗ lực nhà sản xuất để hiểu đợc nhu cầu ớc muốn trung gian Những đề nghị đợc liệt kê dới nhằm giúp ta hiểu giới trung gian: Giới trung gian khâu đợc đợc thuê mớn mớn nằm dây truyền nhà sản xuất tạo ra, mà thị trờng trờng độc lập Sau số thử nghiệm, họ ổn định với kiểu hoạt động đó, họ thực chức mà họ cho tất yếu theo chiều hớng hớng mục tiêu riêng họ, họ định sách cho chỗ họ cảm thấy đ ợc tự làm điều Giới trung gian thờng hành động nh nhân viên mua bán cho khách hàng sau nh đại lý bán cho nhà cung ứng họ Họ quan tâm đến việc bán sản phẩm mà khách muốn mua Các trung gian cố gắng ghép hàng họ bán vào chùm, nhóm mà họ bán chung cho khách hàng Nỗ lực bán hàng họ trớc hết bán nhóm hàng hàng riêng lẻ Trừ có khuyến khích, không thờng trung gian không ghi chép việc bán nhãn hàng Những thông tin hữu dụng 10 Nhà sản xuất Tổng đại lý Nhà bán buôn Nhà bán lẻ Ngời tiêu dùng Đại lý Sơ đồ 5: hệ thống kênh phân phối ba cấp dự kiến Với kênh Công ty phân phối thị trờng lớn với số lợng đại lý định Đối với thị trờng Miền bắc Công ty sử dụng kết hợp loại kênh với cấp trung gian khác nh: Công ty cần trì kênh không cấp thông qua cẳ hàng giới thiệu sản phẩm trwocs cổng Công ty Công ty sử dụng kênh cấp khu vực gần Công ty kho Công ty Kênh hai cấp đợc sử dụng khu vực nội thành ngoại thành Hà Nội Kênh ba cấp đợc sử dụng cho khu vực khác xa Hà Nội * Mật độ trung gian: Sản phẩm bánh kẹo Hải Hà loại sản phẩm đòi hỏi mua thuận tịên, không tốn công sức nên cần tăng cờng trung gian để đảm bảo ngời mua dễ dàng có đợc sản phẩm mà Công ty áp dụng sách phân phối ạt Công ty cần sử dụng nhiều trung gian đặc biệt cấp bán lẻ Vì vậy, Công ty không nên giới hạn số lợng cấp bán lẻ mà nên khuyến khích đối tợng có khă nhu cầu bán sản phẩm Công ty Còn đói với cấp bán buôn, Công ty cần có tuyển chọn kỹ lỡng việc tuyển đại lý Bởi vì, với trình độ khả Công ty có nhiều đại lý dẫn đến việc quản lý đại lý hiệu Công ty lựa chọn đại lý cho với số lợng đại lý phù hợp mà Công ty đạt đợc mục tiêu phân phối mặt khác lại tránh khỏi khó khăn cho công tác quản lý 48 * Các dạng trung gian: Tuỳ thuộc vào thị trờng mà Công ty đợc dạng trung gian mong muốn Nhng cấp bán lẻ, Công ty tận dụng tất loại trung gian có khả bán sản phẩm Công ty Với biến số nh trên, Công ty sử dụng cácdạng kênh nh sau: Kênh ba cấp tất thị trờng miền bắc miền trung, miền nam Kênh hai cấp sử dụng cho thị trờng miền bắc miền trung Kênh không cấp sử dụng cho khu vực Trơng Định Mật độ trung gian kênh tăng dần từ cấp bán buôn đến cấp bán lẻ cụ thể là: số lợng tổng đại lý ít, số lợng đại lý bán buôn bán lẻ có số lợng lớn Với số lợng kênh sử dụng nh trên, Công ty nên điều chỉnh khối lợng hàng tiêu thụ qua kênh theo hớng: Nâng dần tỷ trọng hàng hoá tiêu thụ qua kênh ba cấp lên thật cao Giảm tỷ trọng khối lợng hàng hoá tiêu thụ qua kênh cấp kênh hai cấp Theo ý kiến cảu tỷ trọng khối lợng sản phẩm tiêu thụ qua kênh là: Kênh cấp: Sản phẩm tiêu thụ chiếm tỷ trọng 1% - 2% Kênh cấp: sản phẩm tiêu thụ chiếm tỷ trọng 5% -10% Kênh cấp: sản phẩm tiêu thụ chiếm tỷ trọng 55 65% Sử dụng kênh dài Công ty đạt mục đích bao phủ thị trờng với chi phí thấp 3.2.2 Mô hình tổ chức kênh: Hiện hệ thống kênh Công ty đợc tổ chức theo mô hình kênh truyền thống mô hình liên kết dọc hợp đồng, nhng mối liên hệ thành viên kênh lỏng lẻo, đạo Công ty đại lý trung gian khác yếu Mà tình hình cạnh tranh ngày gay gắt, với mục tiêu mà Công ty đặt cho công tác tiêu thụ nh mục tiêu chung Công ty thời gian tới đòi hỏi nỗ lực lớn cảu phận qảun trị kênh Công ty Vì vậy, với xu hớng cảu thời đại, để biến hệ thống kênh phân phối thành lợi cạnh tranh, thấy Công ty nên tổ chức kênh theo mô hình liên kết dọc cụ thể nh sau: Đối với thị trờng Công ty có uy tín nh thị trờng Miền Bắc, Công ty phát triển mô hình kênh liên kết dọc đựoc quản lý Trớc hết, Công ty cần tăng cờng quản lý đói với thành viên kênh mà ngời trực tiếp làm ăn với nh Các đại lý, nhà bán buôn lớn Dần dần Công ty 49 quản lý đến trung gian phía sau hệ thống kênh Công ty cúng phát triển dần hình thức quản lý từ vài dòng chảy nh dòng đặt hàng, dòng toán cho đén dòng thông tin, dòng xúc tiến đến tất dòng chảy Đối với thị trờng nơi xa, để đạt đợc sức mạnh lớn nhất, Công ty áp dụng mô hình tổ chức kênh hợp đồng đặc quyền kênh tiêu Khi tiến hành phơng pháp này, Công ty cần ý đến việc lựa chọn đại điểm quy mô khu vực thị trờng đợc đặc quyền, tìm hiểu kỹ sức mạnh điêmt yếu cảu ngời nhận đặc quyền Với mô hình này, Công ty có đợc lợi vốn Công ty sử dụng khoản chi ban đầu mà đại lý độc quyền trảcho họ nh nguồn cảuvốn hoạt động Công ty dùng vốn thu đợc từ việc bán quyền phân phối để quảng cáo huấn luyện ngời đợc phân quyền lĩnh vực hoạt động khác Hơn nữa, ngời đại lý độc quyền chắn làm tốt so với ngời làm thuê ăn lơng để phát triển thị trờng họ Hình thành hệ thống gồm nhiều thành viên khác hệ thống kênh phân phối, phân phối hợp lý theo địa bàn liên kết chặt chẽ với chịu chi phối mạnh Công ty, phối hợp thực mục tiêu chung làm tăng khả điều tiết thị trờng cảu Công ty Trong bối cảnh tính cạnh ngày phức tạp tận dụng tất sức mạnh để chiếm lĩnh thị trờng Sử dụng sức mạnh tổng hợp cảu thành viên kênh phân phối yếu tố quan trọng Để làm đợc điều đó, Công ty cần phải có khả kiểm soát chi phối họ Việc tổ chức hệ thống kênh liên kết dọc đáp ứng đợc yêu cầu Tuy nhiên tính phức tạp việc thiết lập việc thiết lập mối liên kết rõ ( Hỗu hết thành viên không muốn bị chi phối) Tởchcs kênh liên kết dọc cần thiết quy mô hệ thống kênh phân phối lớn yêu cầu tính chuyên môn cao ( Đặc biệt nay, khả kiểm soát hệ thống kênh phân phối Công ty nhiều hạn chế) Mô hình kênh liên kết dọc giải nhiều tồn tổ chức quản lý kênh phân phối Công ty mà điều kiện thiếu đợc để Công ty tồn phát triển 3.3 Những vấn đề cần giải để thự kênh có hiệu : 3.3.1 hoàn thiện công tác tuyển trọn thành viên kênh : Việc tuyển trọn thành viên kênh công ty từ trớc tới hầu nh thụ động Nhng để công ty có đợc thành viên kênh tốt , thoả mãn đợc điều kiện kênh không dễ Vì ,công ty cần chủ động công tác Tại miền Bắc ,công ty tạo dựng đợc uy tín Nhng lại thị trờng Miền Trung Miền Nam, khách hàng cha biết Công ty Công ty cha 50 có hiểu biết sâu sắc thị trờng Chính vậy, hai thị trờng đòi hỏi Công ty phải lựa chọn đợc thành viên kênh kỹ để đảm nhận đợc mục tiêu phân phối Công ty Để làm tốt công tác Công ty cần tiến hành công tác tuyển chọn thành viên tốt loại bỏ đựơc thành viên kênh thông qua lực lợng bán hàng Công ty Điều dễ dàng thị trờng Hà Nội tỉnh Miền Bắc Vì vậy, nguồn Công ty phải áp dụng thêm nguồn thông tin khác nh: qua trung gian đại, quảng cáo hội chợ, qua nhà t vấn độc lập Tiếp đến Công ty phải đánh giá khả cảu thành viên dựa vào cacs tiêu chuẩn nh: Điều kiện tài tín dụng tốt, quy mô, khả chiếm lĩnh thị trờng, đại diện thức đối thủ cạnh tranh Công ty, thành công khứ, có mong muốn làm ăn hợp tác lâu dài với Công ty, vị trí cửa hàng thuận tiện, điều kiện tồn kho, sản phẩm bán ( ví dụ nh không bán sản phẩm ba đối thủ cạnh tranh nghành) Các điều kiện đợc sử dụng linh hoạt vùng với điều kiện cụ thể Tôi ví dụ nh : Đối với thị trờng Hà Nội, nơ có khả tiêu thụ lớn; có nhiều trung gian bá buôn, bán lẻ cần có quy mô lớn để cung cấp sản phẩm cho nhiều đối tợng Còn đại lý gần cá kho Công ty điều kiện tồn kho không nhấn mạnh điều kiện sức mạnh bán, danh tiếng Nhng đại lý thị trờng xa nh Thành phố Hồ Chí Minh hay Thanh Hoá điều kiện tồn kho lại quan trọng Đặc biệt tổng đại lý hay đại lý đặc quyền, Công ty cần sử dụng điều kiện cách cẩn thận với mức đòi hỏi cao nh: tinh thần hợp tác, quy mô, lực lợng bán, uy tín điều kiện nh đại lý khác Trong số trờng hợp, Công ty dễ dàng có đợc thành viên mà mong muốn Vì vậy, Công ty phải sử dụng động lực dặc biệt khác nh: Đối với số đại lý khu vực thị trờng có mức sống cao Công ty chấp nhận cho đại lý bán sản phẩm cao cấp ( bánh kẹo hộp giấy, hộp sắt ) đảm bảo cung cấp đầy đủ khối lợng sản phẩm theo yêu cầu Đối với số đại lý có nhu cầu quảng cáo, Công ty trợ giúp phần chi phí Hay Công ty quảng cáo, Công ty giới thiệu địa chỉ, thành tích đại lý 3.3.2 Điều chỉnh số lợng đại lý: Số lợng đại lý Công ty nhiều nhng có quy mô nhỏ, phân bổ cha cần có điều chỉnh theo hớng: Giảm số lợng đại lỷtong địa bàn Hà Nội, cắt bỏ đại lý làm ăn không đạt hiệu quả, có quy mô nhỏ khả đáp ứng cho số khách hàng lớn Thay vào đại 51 lý có quy mô lớn có klhả đảm nhận phân phối cho khu vực lớn mức định Nh với số lợng nhỏ đại lý, Công ty đảm bảocung cấp cho khu vực thị trờng nh trwocs lớn Tôi xin đề xuất ý kiến việc điều chỉnh số lợng đại lý nh sau: 52 Thị trờng Mới Khu vực thị Số lợng đại trờng lý Miền Bắc: Cao Bằng Lai Châu Lào Cai Miền Trung Qủng Ninh Miền Nam Vũng Tàu Bình Định Ninh Thuận Bình Thuận 2 1 Thị trờng cần chấn chỉnh Khu vực thị trờng Số lợng đại lý Cũ Mới Miền Bắc 35 28 Hà Nội Sơn La Quảng Ninh Miền Trung Nghệ An Miền Nam TP Hồ Chí Minh Khánh Hoà 10 10 12 3.3.3 Hoàn thiện quảng cáo kênh phân phối: 3.3.3.1 Thiết lập mối quan hệ thành viên kênh: Việc thiết lập mối qaun hệ tốt thành viên kênh công việc cần đòi hỏi nhiều công sức bỏ Mặc dù Công ty sử dụng kênh dài với nhiều thành viên kênh nên có tính chất mối liên hệ thành viên kênh không đợc chặt chẽ Nhng điều kiện cạnh tranh thị trờng ngày gay gắt nên Công ty phải tìm cách tăng độ liên kết thành viên kênh để đảm bảo kênh hoạt động tốt Để làm đựoc việc Công ty cần tiến hành nhằm tạo lập tốt mối liên hệ phía sau kênh Công ty cần tổ chức hội nghị khách hàng hàng năm để gặp mặt đại lý nhằm khuyến khích, tạo dựng mối liên hệ tốt Công ty đại lý, Công ty cần có chủ trơng khuyến khích xuất nhập khẩuây dựng mối quan hệ tốt đẹp lực lợng bán Công ty với đại lý mà ngời phụ trách cách tăng cờng việc tiếp xúc, gặp mặt họ 53 3.3.3.2 Hoàn thiện quản lý dòng chảy kênh: * Dòng thông tin: Công ty cần trọng đến việc xác định dõ thông tin cần trao đổi thành viên kênh, thông tin không thông tin hoạt động phân phối hàng ngày nh sản lợng, doanh số bán mà thông tin dài hạn thị trờng mục tiêu, đối thủ cạnh tranh nh; Cãcu hớng thị trờng biến đổi nh nào, a thích đặc biệt ngời tiêu dùng số nhãn hiệu hàng hoá, biến động giá hàng hoá thị trờng phản ứng ngời tiêu dùng đói với giá sản phẩm Công ty, phản ứng ngời tiêu dùng sản phẩm giá sản phẩm mới, thị phần đối thủ cạnh tranh, giá hàng hoá đối thủ cạnh tranh, giá hàng hoá cảu đối thủ cạnh tranh, biện pháp cạnh tranh đối thủ cạnh tranh * Dòng phân phố vật chất: Hiện nay, Công ty lựa chọn đại lý cha trọng đến công tác tồn kho nên đại lý thờng lấy hàng để khỏi phải lu kho trừ thời điểm hàng tiêu thụ nh dịp tết Vì hàng chủ yếu chủ yếu để kho Công ty Điều lợi cho Công ty Công ty cần tiến hành lựa chọn đại lý cho họ có khả dự trữ sản phẩm Công ty với số lợng định tuỳ thuộc vào quy mô họ để giảm ghánh nặng tồn kho bảo quản cho Công ty đồng thời đáp ứng nhanh chóng nhu cầu thị trờng Hiện nay, Công ty thực giao hàng tận nơi cho đại lý Tuy nhiên, nhiều số đầu xe Công ty không đủ để giao hàng cho đại lý vào mùa tiêu thụ, việc vận chuyển xe tải lớn vào cao điểm lại bị cấm lại nội thành Vì vậy, Công ty cần tạo dựng mốiliên hệ với số Công ty vận tải đảm bảo có xe nhu cầu cao, đồng thời Công ty khuyến khích đại lý, nàh bán buôn lớn tự liên hệ xe để vận chuyển hàng xe 54 * Dòng xúc tiến: Hiện nay, Công ty cha có hoạt động xúc tiến qua kênh, tứclà cha có kết hợp hỗ trợ lẫn thành viên kênh mà chủ yếu Công ty thành viên kênh Công ty cần phối hợp quảng cáo với trung gian nh chia sẻ chi phí quảng cáo, hỗ trợ chi phí quảng cáo khuyến mại cho đại lý có nhu cầu 3.3.3.3 Hoàn thiện công tác khuyến khích động viên thành viên kênh: Việc khuyến khích động viên thành viên kênh quan trọng ảnh hởng đến hợp tác Công ty thành viên Để thực công tác cho thật tốt Công ty cần phải: - Thực nghiêm chỉnh chế độ với thành viên kênh Làm tốt điều có ý nghĩa quan trọng tạo tin tởng từ thành viên Công ty - Thực đa dạng hoá hình thức khen thởng: hình thứckhen thởng mà Công ty sử dụng, Công ty cần nghiên cứu khoản thởng việc thực tốt quy định mà Công ty đặt nh: bán giá quy định, bảo quản hàng tốt, cung cấp nhiều thông tin có giá trị - Thờng xuyên quan tâm, động viên nàh quản lý giỏi thành viên - Định kỳ Công ty nên có khoá đào tạo kỹ quản lý cho phận quan trọng kênh - Công ty cần có hỗ trợ tài chính, vật chất cho đại lý có thành tích đóng góp việc tiêu thụ sản phẩm cảu công ty - Vì Công ty cần tiến hành tìm hiểu nhu cầu thực thành viên kênh để từ đa hoạt động hỗ trợ mức hỗ trợ hơp lý Để tìm hiểu đợc nhu cầu thành viên kênh, Công ty cần ý đến xuất nhập khẩuây dựng mối quan hệ mối quan hệ Công ty với thành viên thông qua lực lợng bán Công ty Công ty cần tăng cờng viếng thăm ngời phụ trách bán khu vực tới đạih lý Bên cạnh hoạt động khen thởng Công ty lại cha có sách trừng phạt cụ thể đói với hành động vi phạm đồng nh: nợ hạn không trả, bán phá giá gây nên mâu thuẫn thành viên, tranh giá thị trờng Chính Công ty cần thiết lập biện pháp kiên để sử lý thành viên vi phạm quy định Công ty Nhắc nhở với thành viên có vi phạm lần đầu Có biện pháp mạnh nh ngừng giao hàng, tạm thời soá bỏ u đãi, khoản thởng hay cắt hợp đồng vi phạm lần tiếp theo, tuỳ 55 theo mức độ vi phạm ảnh hởng hoạt động kênh uy tín cảu Công ty 3.3.3.4 Phối hợp đồng sách Marketing mix Để thực mục tiêu đề ra, Công ty không nhấn mạnh, tập trung toàn vào biến phân phối mà phải kết hợp, phối hợp đồng sách klhác nh sách sản phẩm, giá cả, xúc tiến nhằm nâng cao lực cạnh tranh Công ty, hỗ trợ cho hoạt động kênh phân phối * Hoàn thiện sách sản phẩm: Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt nh nay, xu hớng đa dạng hoá sản phẩm trở lên trở nên cần thiết Công ty cấn nghiên cứu tìm tòi thêm loại bánh kẹo cho phù hợp với nhu cầu biến động thị trờng đồng thời chúng nguồn thay cho sản phẩm lỗi thời không tiêu thụ đợc 56 Công ty cần tiến hành đa dạng hoá theo hớng thay đổi nhãn hiệu, quy cách bao gói, kích cỡ trọng lợng khác nhau, độ ngọt, béo, mặn sản phẩm khác tuỳ thuộc vào thị trờng mục tiêu Công ty cần nâng cao chất lợng sản phẩm Công ty cần nghiên cứu kỹ thị trờng nguyên liệu để tìm kiếm nhập loại nguyên liệu có chất lợng bảo đảm Công ty cần nâng cao tay nghề cho đội ngũ cán kỹ thuật cách pha chế để có đợc sản phẩm có độ thơm, dẻo hay giòn, mặn hay thích hợp Công ty cần tiến hành nghiên cứu bao gói, nguyên liệu sử dụng để kéo dài thời gian sử dụng Đối với sản phẩm kẹo cần thiết kế bao gói, cách xếp vào thùng Sao cho không bị biến dạng hình dáng viên kẹo Còn sản phẩm bánh cần bao gói cho vận chuyển giảm đợc sản phẩm bị gãy, vỡ Để cải tiến sản phẩm có hiệu quả, Công ty cần khuyến khích tham gia đóng góp ý kiến thành viên kênh đặc biệt trung gian bán lẻ, ngời trực tiếp tiếp xúc với ngời tiêu dùng Với nhng sản phẩm có chất lợng tốt, đáp ứng đợc nhu cầu ngời tiêu dùng tạo động lực cho thành viên kênh thực tốt hoạt động phân phối sản phẩm Công ty * Hoàn thiện sách giá Việc quy định giá bán sản phẩm định quan trọng Công ty song để thích ứng với thị trờng sách giá doanh nghiệp cần phải hoàn thiện Công ty cần có sách giá linh hoạt sản phẩm bánh kẹo sản phẩm có tính thời vụ Vào dịp lễ tết, mức tiêu thụ cao Công ty tăng giá sản phẩm cũ mà nhiều Công ty có sản phẩm tơng tự Công ty nên ổn định giá Khi sản phẩm bị ế đọng, Công ty sử dụng biện pháp khuyến mại, giảm giá bán Một biện pháp để ổn định giá Công ty nên tăng mức sản xuất có nhu cầu cao đồng thời có kế hoạch dự trữ sản phẩm thờng có nhu cầu cao từ trớc để đảm bảo cung cấp đủ hàng, đáp ứng kịp thời nhu cầu tăng * Tăng cờng công tác tiếp thị Trong thời gian tới, Công ty phải đặc biệt trọng tới công tác quảng cáo Qua quảng cáo giúp cho việc nhận biết đợc sản phẩm Công ty lúc gợi mở để họ mua hàng Điều đặc biệt quan trọng Công ty muốn mở rộng thị trờng mặt đại lý Chính vậy, Công ty phải dành cho công tác khoản ngân sách thích hàng hoáợp không ngừng nâng lên qua kỳ sản xuất Chi phí cho hoạt động quảng cáo, khuyến mại Công ty bánh kẹo Kinh Đô thờng khoảng 10% doanh thu Nh so với Công ty ngành chi phí Công ty cho hoạt động Năm 2002, Công ty dành cho công tác quảng cáo, khuyến mại trực tiếp khoảng 1.5 tỷ đồng 57 tức khoảng 0.5% doanh thu Vậy ta dự kiến mức chi phí dành cho quảng cáo Công ty năm 2003 0.7% doanh thu, tức khoảng tỷ đồng Với mức chi phí Công ty cần trọng đến quảng cáo nhiều truyền hình đặc biệt thị trờng Công ty cần xây dựng nội dung quảng cáo ngắn gọn nhng hấp dẫn, tần suất phát quảng cáo phải lớn (ít ba lần/tuần/1 kênh truyền hình lựa chọn), thời gian tiến hành quảng cáo đủ dài (khoảng hai tháng liên tục) để gây đợc ý cua công chúng, Công ty cần chọn thời gian quảng cáo cho thích hợp nh trớc hay sau chơng trình đợc yêu thích (trên VTV3 có chơng trình nh nhà chủ nhật, đứa trẻ tinh nghịch, phim truyện hay.) Công ty cần đầu t quảng cáo báo chí loại báo có số lợng độc giả lớn, hay báo địa phơng Công ty có đội xe cũ kỹ với tên Công ty sản phẩm đợc yêu thích Công ty cần tăng cờng hoạt động quảng cáo có chi phí thấp, có tác dụng hỗ trợ cho chơng trình quảng cáo truyền hình Còn công tác khuyến mại, công tác Công ty sử dụng cho ngời mua với khối lợng lớn tức ngời bán buôn bán lẻ cha đến tay ngời tiêu dùng Vì vậy, Công ty áp dụng thêm hình thức nh tìm phiếu trúng thởng sản phẩm Phần thởng tuỳ thuộc vào loại sản phẩm, ví dụ phần thởng nhỏ nh tặng thêm sản phẩm loại với số lợng khác hay thởng thêm đồ dùng học tập sản phẩm đợc trẻ em u thích (Công ty đa số loại sản phẩm nhỏ có giá trị nh để khách hàng lựa chọn trúng thởng cho phù hợp với nhu cầu), sản phẩm thởng đợc in tên, logo Công ty Đối với sản phẩm có giá trị lớn (gói to hơn, loại cao cấp hơn) Công ty nên có phần thởng áo, mũ có in tên logo Công ty Để chơng trình đợc thành công, Công ty cần lên kế hoạch hợp lý cho việc đổi phần thởng đợc nhanh chóng dễ dàng (nên bố trí để lấy đợc sản phẩm nơi mua sản phẩm, hay nhà bán lẻ bất kỳ) Hoạt động khuyến mại nên áp dụng thờng xuyên đặc biệt sản phẩm cho trẻ em, dịp nhu cầu tiêu thụ giảm Với kế hoạch nh xin phân bổ ngân sách dành cho quảng cáo nh sau: - Để xây dựng phim quảng cáo thời lợng 30 giây chi phí khoảng 40 đến 50 triệu đồng, thời lợng 15 giây chi phí khoảng 10 đến 15 triệu đồng - Giá trung bình cho 30 giấy quảng cáo doanh nghiệp nớc kênh truyền hình nh sau: VTV khoảng triệu đồng, VTV2 khoảng 2,5 triệu đồng, VTV khoảng triệu đồng, kênh truyền hình địa phơng giá có rẻ Nói chung mức giá thay đổi tuỳ vào ngày, quảng cáo Công ty tiến hành quảng cáo số kênh truyền hình 58 nh VTV 3, kênh truyền hình địa phơng nh Đà Nẵng, Cần Thơ, Huế, truyền hình thành phố Hồ Chí Minh Nh chi phí quảng cáo Công ty truyền hình ớc tính khoảng 600 triệu đồng - Việc quảng cáo báo khoảng 10 - 20 triệu đồng - Chi phí cho băng zôn, bảng hiệu cho đại lý nhà bán buôn lớn khoảng 100 triệu đồng Nh tổng chi phí quảng cáo Công ty giao động từ 800 triệu đồng đến tỷ đồng năm Với số tiền lại khoảng tỷ đồng Công ty tiến hành hoạt động khuyến mại nh thông tin chơng trình khuyến mại tiến hành đặt làm sản phẩm để khuyến mại Nếu làm tốt hoạt động marketing mix kể hoạt động phân phối Công ty chắn có đợc thành công nhiều 3.3.4 Hoàn thiện công tác đánh giá hoạt động thành viên kênh Công tác đánh giá hiệu thành viên kênh phải diễn thờng xuyên có định kỳ Tổ chức thực việc đánh giá hiệu hoạt động kênh phân phối nhằm xác định cấu kênh đa định lựa chọn thành viên kênh nh định biện pháp nhằm tăng cờng quản lý kênh Liên tục hiệu chỉnh kế hoạch phát triển hệ thống kênh phân phối nh điều tiết hoạt động thờng xuyên hệ thống Công ty tiêu thụ hàng hoá chủ yếu thông qua hệ thống đại lý (85% - 90%) nên công tác đánh giá hoạt động đại lý quan trọng Đồng thời, Công ty cần xây dựng hệ thống tiêu đánh giá hoạt động đại lý cách xác, cụ thể Làm tốt công tác Công ty có đợc định đắn việc khuyến khích động viên, nh trừng phạt đại lý Nh vậy, hoạt động kênh ngày tốt Với đề xuất sử dụng chủ yếu kênh ba cấp nh nêu trên, Công ty phải sử dụng tổng đại lý Đồng thời, Công ty lại sử dụng đại lý độc quyền Vì vậy, cho công tác đánh giá cần trọng vào đối tợng Ngoài tiêu chuẩn lợng bán, Công ty cần đánh giá tiêu chuẩn khác nh tốc độ tăng trởng lợng bán qua thời gian, lợng tồn kho, thái độ hợp tác, khả bán Để đánh giá chi tiết hơn, Công ty xác định tỷ trọng phản ánh tầm quan trọng tiêu chuẩn cho điểm tiêu chuẩn Cuối cùng, Công ty có đợc số điểm để đánh giá đại lý Kết đợt kiểm tra, đánh giá đợc áp dụng phải dựa nguyên tắc xử hợp lý, bình đẳng tốt công khai tất thành viên tham gia kênh phân phối 59 Công ty thành lập bảng đánh giá hoạt động đại lý theo nh ví dụ dới đây: STT Chỉ tiêu Lợng bán Duy trì tồn kho Khả bán Thái độ hợp tác Tốc độ tăng trởng lợng bán theo thời gian Đánh giá tổng hợp Tỷ trọng 0.3 0.15 0.25 0.1 Điểm số tiêu 10 Điểm có ảnh hởng 0.2 Tổng 3.3.5 Các vấn đề nhân Hiện Công ty cha có phòng Marketing riêng biệt, phòng kinh doanh kiêm hoạt động marketing Nhng phòng kinh doanh có 14 ngời quản lý đại lý Mà Công ty có 200 đại lý Nh vậy, trung bình ngời phải quản lý khoảng 15 đại lý tỉnh thành khác Nh thời gian theo dõi đại lý Khối lợng công việc mà phòng kinh doanh đảm nhiệm lớn Chính vậy, theo Công ty cần đầu t thêm nhân lực cho hoạt động kênh Các nhân viên phòng kinh doanh đa số trẻ Do họ thiếu kinh nghiệm Đặc biệt, cha có đợc đào tạo chuyên môn Marketing Mà để thiết lập kênh liên kết dọc, điều kiện mà Công ty cần thực có đội ngũ cán quản trị Marketing quản lý tiêu thụ có đủ trình độ lực, có kiến thức tổ chức quản lý hệ thống kênh liên kết dọc Vì vậy, thời gian tới Công ty phải có biện pháp đào tạo đội ngũ cán nhân viên phòng kinh doanh để đảm nhiệm tốt hoạt động Marketing, mà đặc biệt công tác quản lý kênh phân phối Công ty thuê cho chuyên gia đến quan đào tạo cử cán bộ, nhân viên học trờng đại học Tuỳ theo điều kiện Công ty Sau có tay cán bộ, nhân viên có trình độ chuyên môn Công ty cần thành lập phận chuyên trách quản trị hệ thống kênh phân phối Công ty cần tạo chế nhằm phát huy tính sáng tạo, động nhân viên hoạt động lĩnh vực 3.3.6 Một số kiến nghị với Nhà nớc Để tạo sân chơi lành mạnh cho doanh nghiệp, Nhà nớc cần giải số vấn đề sau: - Sớm hoàn thiện hệ thống pháp luật, tạo công kinh doanh Đặc biệt Nhà nớc cần có biện pháp cụ thể để ngăn chặn xử lý hoạt động làm hàng giả nhập lậu hàng hoá gây nên cạnh tranh không lành mạnh Bởi vì, thị trờng xuất nhiều hàng giả, nhập làm ảnh hởng nhiều đến ngành sản xuất bánh kẹo nớc Hàng giả làm lòng tin ngời tiêu dùng, làm cho họ không thê phân biệt tiêu dùng nhầm 60 phải thứ hàng chất lợng Hàng nhập lập phá giá thị trờng làm rối loại thông tin thị trờng, gây khó khăn lớn cho nhà sản xuất việc phát triển quản lý sản phẩm Tôi xin có kiến nghị Nhà nớc công tác nh sau: + Xử lý nghiêm minh hành vi vi phạm sản xuất kinh doanh hàng giả + Tăng cờng công tác kiểm tra, quản lý thị trờng để kiểm soát đợc hàng hoá nhập khẩu, đảm bảo mức giá thị trờng + Tăng cờng công tác tuyên truyền để nâng cao nhận thức ngời tiêu dùng - Nhằm tăng cờng đầu t chuyển dịch cấu kinh tế kinh tế quốc dân, góp phần vào công CNH - HĐH đất nớc, dự án đầu t mang tính hạ tầng công nghiệp nh đầu t nhà máy sản xuất đầu t cho việc sản xuất nguyên vật liệu, kiến nghị Nhà nớc hỗ trợ doanh nghiệp lãi xuất vay tín dụng nh điều kiện vay vốn khác nh: Thời hạn vay, thời gian gia hạn Các biện pháp hỗ trợ tín dụng tiếp thêm sức mạnh để phát triển doanh nghiệp nói chung với Hải Hà nói riêng, bên cạnh yếu tố làm tăng sức cạnh tranh doanh nghiệp Việt Nam với doanh nghiệp, tổ chức nớc - Từng thời kỳ đa định hớng cho phát triển lâu dài ngành kinh tế quốc dân Đồng thời Nhà nớc nễn xây dựng, hoàn thiện hệ thống thông tin dự báo thị trờng Đó sở để Công ty hoạch định chiến lợc thị trờng Tóm lại: Chơng III đa số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối Công ty bánh kẹo Hải Hà Mặc dù giải pháp cha đợc phân tích chi tiết nhng cho thấy cách tổng thể công việc cần làm ý nghĩa nh lợi ích mà Công ty thu đợc triển khai giải pháp Tuy nhiên nội dung công việc đợc liệt kê nhiều việc triển khai đồng tất không nên, nhng có nhiều việc đạt hiệu cao dễ triển khai trớc Công ty thực số công việc khác Nh tốt Công ty lập chơng trình hành động để xác định thứ tự bớc triển khai nh mục tiêu cần đạt đợc giai đoạn triển khai Theo cách Công ty xác định rõ điều kiện để triển khai thành công giải pháp hoàn thiện kênh phân phối đồng thời tập trung đợc sức mạnh để triển khai thành công 61 Kết luận Trong năm gần đây, Công ty bánh kẹo Hải Hà không ngừng vơn lên đứng vững chế thị trờng, khẳng định doanh nghiệp hàng đầu ngành bánh kẹo Việt Nam Tuy nhiên, với phát triển ngành bánh kẹo, cạnh tranh thị trờng ngày gay gắt Điềunày đòi hỏi Công ty phải không ngừng cải tiến nâng cao trình độ mặt, từ việc đổi trang thiết bị máy móc công nghệ trình độ tổ chức quản lý máy lãnh đạo nh tay nghề ngời lao động Trong quản lý sản xuất kinh doanh, Công ty cần đặc biệt ý đến việc hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm - mộ nội dung quản trị Marketing Cuối cùng, xin chân thành cảm ơn giúp đỡ thầy Để hoàn thành tốt 62