Luận văn Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của công ty bánh kẹo Hải Hà

Tuy nhiên có rất ít trờng hợp nhà sản xuất có thể bán trực tiếp tất cả các sản phẩm của mình đến tận tay ngời tiêu ding cuốicùng mà thờng phải thông qua các tổ chức trung gian nh các Côn

chơng 1: Cơ sở lý thuyết về hệ thống kênh phân phối

1 Bản chất của các kênh phân phối

1.1 Định nghĩa và vai trò của hệ thống và chính sách phân phối

Quá trình sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp không chỉ dừng lại ởgiai đoạn sản xuất ra sản phẩm rồi cất vào kho chờ ngời đến lấy mà bản thândoanh nghiệp phải đảm nhận và kiểm soát dòng sản phẩm của mình từ khâu sảnxuất ở nhà máy cho đến khâu tiêu thụ cuối cùng và thu tiền về

Trong môi trờng của nền kinh tế thị trờng các nhà sản xuất phải tự mình

đảm nhận công tác tiêu thụ sản phẩm Tuy nhiên có rất ít trờng hợp nhà sản xuất

có thể bán trực tiếp tất cả các sản phẩm của mình đến tận tay ngời tiêu ding cuốicùng mà thờng phải thông qua các tổ chức trung gian nh các Công ty thơng mại,các nhà bán buôn, các đại lý, các nhà bán lẻ,… Tức là phải thiết lập nên một hệ Tức là phải thiết lập nên một hệthống và chính sách phân phối nhằm đảm bảo chuyển giao sản phẩm của doanhnghiệp từ khâu sản xuất sang khâu tiêu thụ và tiêu thụ đợc sản phẩm

Đối với một nhà sản xuất, chính sách phân phối bao gồm đầu tiên là việclựa chọn loại hình, số lợng các cơ sở trung gian đợc sử dụng để làm chức năngphân phối sản phẩm Tiếp đến là xác định các thể thức quan hệ thơng mại chophép nhà sản xuất kiểm soát đợc hoạt động của mạng lới thơng mại đợc thiết lập

Đối với nhà sản xuất chính sách phân phối đóng vai trò rất quan trọng vìcác lý do sau:

- Chính sách phân phối là bắt buộc: Khác với mô hình của nền kinh tế kếhoạch hoá tập trung, trong điều kiện của nền kinh tế thị trờng bản thân nhàsản xuất phải tự mình lo lấy “đầu vào” “đầu ra” Tức là phải tự mình tìmkiếm thị trờng, khách hàng để tiêu thụ những sản phẩm hàng hoá, dịch vụ

do mình sản xuất ra Tốc độ tiêu thụ sẽ quyết định nhịp độ sản xuất

- Hệ thống phân phối là cơ cấu cứng, phải mất nhiều thời gian mới xâydựng đợc và rất khó thay đổi

- Các nhà sản xuất rất khó kiểm soát đợc hoạt động của hệ thống phân phối

Do việc phải xây dựng hệ thống phân phối thông qua các nhà phân phốitrung gian mà bản than họ lại bị lôi kéo, mời chào bởi các nhà sản xuấtcạnh tranh Trong bối cảnh đó ngời ta khó mà kiểm soát đợc tập tính vàthái độ của các nhà phân phối

1.2 Chức năng của hệ thống phân phối

Nhịp độ phát triển của khâu sản xuất phụ thuộc hoàn toàn vào quátrình vận hành của hệ thống phân phối Nguyên tắc chung là mỗi khi sản

- Cung ứng đầy đủ về số lợng và chất lợng sản phẩm theo yêu cầu của ngờimua Không đợc để xẩy ra trờng hợp thiếu hàng.

- Phải cung cấp hàng đúng thời điểm mà khách hàng yêu cầu

- Phải lựa chọn hợp lý các điểm bán hàng về số lợng và chất lợng

Đối với các cá nhân và tổ chức làm công tác phân phối phảo đảm bảo các chứcnăng sau:

- Lựa chọn các sản phẩm và dịch vụ phù hợp với yêu cầu của khách hàng( phù hợp về giá cả, chủng loại, chất lợng, … Tức là phải thiết lập nên một hệ)

- Vận chuyển sản phẩm từ nơi sản xuất đến nơi bán thậm chí đến tận địa

điểm mà khách hàng yêu cầu

- Dự báo biến động của thị trờng

- Dự trữ hàng để thoả mãn nhu cầu trong tơng lai

- Giới thiệu sản phẩm để lôi kéo sự chú ý của khách hàng

- Bán hàng và tổ chức các dịch vụ sau bán hàng

- Hoàn thành nghĩa vụ tài chính đối với nhà sản xuất

1.3 Cấu trúc của hệ thống phân phối

Hầu hết các nhà sản xuất đều làm việc với những trung gian tiếp thị để đasản phẩm vào thị trờng Họ cố tạo đợc một kênh phân phối Chúng ta định nghĩa

kênh phân phối (distribution channel) nh là tập hợp những cá nhân hay những

cơ sở chấp hữu (take title), hoặc hỗ trợ việc chuyển nhợng quyền sở hữu mộthàng hoá hay dịch vụ nào đó, khi chuyển nó từ ngời sản xuất đến ngời tiêu dùng

Tuỳ theo tính chất của sản phẩm, tiền lực của doanh nghiệp mà có thểchọn một trong những kiểu cấu trúc hệ thống phân phối sau:

1.3.1 Kênh phân phối trực tiếp (kênh zero cấp)

Nhà phân phối trực tiếp bán sản phẩm của mình đến tận tay kháchhàng mà không qua các tổ chức trung gian Ba cách bán trực tiếp chủ yếulà:

+ Bán đến từng nhà

+ Bán theo th đặt hàng

+ Bán trực tiếp tại cửa tiệm của nhà sản xuất

Loại cấu trúc này thờng áp dụng cho những loại hình sản phẩm côngnghiệp đặc biệt nh máy phát điện, máy biến thế, đầu tầu xe lửa, … Tức là phải thiết lập nên một hệ máy phát điện, máy biến thế, đầu tầu xe lửa, … Tức là phải thiết lập nên một hệ

1.3.2 Kênh phân phối ngắn (kênh một cấp)

Nhà sản

xuất

Khách hàng

Nhà sản

xuất

Ng ời bán lẻ

Ng ời bán sỉ

Ng ời bán lẻ

Ng ời bán lẻ

Khách hàng

Khách hàng

Khách hàng

Chỉ có một trung gian bán hàng Trong thị trờng hàng tiêu dùng,trung gian này thờng là những nhà bán lẻ, trong thị trờng hàng kỹ nghệ,

đó thờng là nhà môi giới hay đại lý bán hàng

Nói chung loại hình này cũng thờng áp dụng cho các sản phẩm côngnghiệp Số lợng khách hàng ít, không cần phải tổ chức qua nhiều cấptrung gian

1.3.3 Kênh phân phối dài

- Kênh hai cấp: Có hai cấp trung gian Trong thị trờng hàng tiêudùng, đó thờng là nhà bán sỉ và bán lẻ Trong thị trờng hàng kỹnghệ thì đó có thể là bộ phận phân phối của công ty và các nhàbuôn

- Kênh ba cấp: có ba cấp trung gian Trong một số nghành, chengiữa ngời bán sỉ và bán lẻ là một ngời bán buôn (a jobber) Ngờibán buôn mua từ ngời bán sỉ bán lại cho những ngời bán lẻ nhỏhơn, vì th

hơn, vì thờng ngời bán sỉ không giao dịch với những ngời bán sỉ không giao dịch với những ngời bán lẻquá nhỏ

Cũng có những đờng dây phân phối cấp cao hơn những không thôngdụng lắm

Sơ đồ 1: Thí dụ về các kênh với cấp khác nhau

Kênh zero cấp:

Kênh một cấp:

Kênh hai cấp:

Kênh ba cấp:

1.4 Những kiểu lu chuyển trong kênh

Những bộ phận trong kênh phân phối nối kết với nhau bằng nhiềukiểu lu chuyển Quan trọng nhất là những kiểu lu chuyển phẩm vật, lu chuyển phẩm vật, lu

Lu chuyển phẩm vật (physical flow) diễn tả việc chuyển hàng hoá phẩmvật từ khi còn là nguyên liệu thô cho đến khi thành hàng tiêu dùng chokhách Những linh kiện hay nguyên vật liệu đầu vào đợc lu chuyển từ nhàcung ứng qua các công ty vận tải đến nhà kho của xí nghiệp sản xuất Sau

đó những sản phẩm hoàn chỉnh đợc nhập kho và chuyển tới các đại lý haychuyển theo yêu cầu của khách hàng

Lu chuyển sở hữu (titleflow) mô tả việc chuyển quyền sở hữu từ bộ phậnnày sang bộ phận khác trong đờng dây Nguyên vật liệu đầu vào đợcchuyển quyền sở hữu từ các nhà cung ứng sang các nhà sản xuất và sau

đó quyền sở hữu các sản phẩm hoàn chỉnh đợc chuyển từ nhà sản xuất

đến các lái buôn rồi đến tay ngời tiêu dùng Nhng nếu các nhà buôn chỉnhận sản phẩm dới dạng ký gửi thì nh thế là họ không có mặt trong l thế là họ không có mặt trong luchuyển sở hữu

Lu chuyển chi trả u chuyển chi trả (payment flow) diễn tả khách hàng chi trả hoá đơn quangân hàng hoặc các cơ sở tài chính khác cho nhà buôn, nhà buôn chi trảcho nhà sản xuất, nhà sản xuất chi trả cho các nhà cung ứng Ngoài racòn có việc chi trả cho ngời vận tải hoặc thuê lu kho.u kho

Lu chuyển thông tin (Information flow) cho thấy các bộ phận trong đờng(Information flow) cho thấy các bộ phận trong đdây trao đổi thông tin với nhau Có thể trao đổi giữa hai bộ phận kế cậndây trao đổi thông tin với nhau Có thể trao đổi giữa hai bộ phận kế cậnhoặc không kế cận nhau

Lu chuyển cổ động (Promotion flow) mô tả những dòng ảnh hởng cóởng có

định hớng (quảng cáo, bán hàng cá nhân, khuyến mại, tuyên truyền) từớng (quảng cáo, bán hàng cá nhân, khuyến mại, tuyên truyền) từ

bộ phận này đến bộ phận khác trong đờng dây Các nhà cung ứng quảngcáo tên tuổi và mặt hàng của mình với nhà sản xuất cũng nh với ngời tiêudùng với hy vọng sẽ tạo ảnh hởng tới nhà sản xuất khiến họ chấp nhậnmặt hàng cung ứng của mình Nhà sản xuất thì cổ động với nhà buôn, vàvới khách hàng

2 Tổ chức và hoạt động của kênh

2.1 Hoạt động của kênh

Một kênh phân phối là sự liên kết các cơ sở khác nhau lại vì lợi ích chung.Mỗi thành viên trong đờng dây đều dựa vào những thành viên khác Mỗi thànhviên giữ một vai trò riêng và chuyên thực hiện một hay nhiều chức năng

Một cách lý tởng, vì sự thành công của cá nhân các thành viên tuỳ thuộcvào thành công của cả đờng dây, nên mọi cơ sở trong đờng dây đều phải hiểu vàchấp nhận phần việc riêng của mình phối hợp mục tiêu và hoạt động của mìnhvới mục tiêu và hoạt động của các thành viên khác, và phối hợp để hoàn thànhmục tiêu của cả đờng dây

Mỗi cơ sở phải xem xét hoạt động của mình tác động thế nào đến sự hoạt độngcủa cả đờng dây Các nhà sản xuất, nhà bán sỉ và bán lẻ phải bổ xung nhu cầucủa nhau và phối hợp để tạo đợc nhiều lợi nhuận hơn so với khi hoạt động mộtmình Bằng sự hợp tác, họ có thể nắm bắt, cung ứng và thoả mãn thị trờng chủ

đích tốt hơn

Nhng cá nhân các thành viên thờng không có cái nhìn toàn cục nh thế Họthờng quan tâm nhiều hơn tới những mục tiêu ngắn hạn của mình và những giaodịch đến những cơ sở kế cận trong đờng dây Trong khi việc hợp tác để đạtnhững mục tiêu chung đôi khi lại có nghĩa là phải từ bỏ những mục tiêu cá nhân,

điều này là không thể có đợc Tuy rằng các thành viên phụ thuộc lẫn nhau, nhng

họ vẫn thờng hoạt động độc lập vì những lợi ích ngắn hạn tốt nhất của họ Họ ờng không đồng ý về vai trò mỗi thành viên phải làm, về vấn đề ai phải làm gì và

th-nhận đợc lợi ích gì Những bất đồng về vai trò và mục tiêu nh thế dẫn đến xung

đột trong kênh.

Xung đột chiều ngang là những xung đột giữa các cơ sở cùng cấp của

kênh Việc định giá khác nhau giữa các cơ sở cùng cấp, sự khác nhau về mức độquảng cáo cũng nh việc lấn chiếm lãnh thổ đã đợc phân sẽ gây ra những xung

đột giữa chính các cơ sở cùng cấp của một kênh

Xung đột chiều dọc thờng thấy hơn và xẩy ra giữa các cấp khác nhau trong

cùng đờng dây (kênh) Những xung đột có thể xẩy ra khi công ty muốn cỡng chếcác nhà buôn về việc định giá, các dịch vụ và quảng cáo Xung đột cũng có thể

do công ty qua mặt nhà bán sỉ để giao hàng tận nơi cho những nhà bán lẻ lớn

Để toàn đờng dây hoạt động tốt, cần chuyên biệt hoá vai trò của từngthành viên, và các xung đột phải đợc điều giải hữu hiệu Sự hợp tác, chuyên biệthoá vai trò và điều giải xung đột trong đờng dây chỉ thực hiện đợc với một cấplãnh đạo vững mạnh Đờng dây sẽ hoạt động tốt hơn nếu có một cơ sở hay mộtguồng máy điều hành có quyền lực phân chia lực lợng hợp lý trong đờng dây, cóquyền phân nhiệm vụ và điều giải xung đột

2.2 Tổ chức kênh

2.2.1 Sự phát triển của hệ thống tiếp thị dọc

Một trong những bớc tiến có ý nghĩa trong thời gian gần đây là sự xuất

hiện những hệ thống tiếp thị dọc đối chọi với các kênh tiếp thị truyền thống Dới

đây ta sẽ đối chiếu hai kiểu tổ chức kênh nói trên:

Một kênh tiếp thị truyền thống bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ và nhà

bán lẻ độc lập Mỗi nhà là một doanh nghiệp riêng luôn tìm cách tăng tối đa lợinhuận của mình, cho dù có làm giảm lợi nhuận của cả hệ thống cũng đợc Không

thành viên khác, và không có guồng máy chính thức nào lo việc phân chia nhiệm

vụ và giải quyết sung đột

Một hệ thống tiếp thị dọc (VMS: vertical marketing system) bao gồm

nhà sản xuất, nhà bán sỉ và nhà bán lẻ hoạt động nh một thể thống nhất Hoặcmột thành viên này là chủ của các thành viên khác, hoặc cho họ độc quyền kinhtiêu, hoặc có quyền lực mạnh đến nỗi các thành viên kia phải hợp tác VMS cóthể do một nhà sản xuất, một nhà bán lẻ, hay nhà bán sỉ thống trị Theo McCammon VMS đợc thể hiện nh là: “một mạng lới có trơng trình trọng tâm và

điều hành một cách chuyên nghiệp, đợc hoạch định để đạt mức tiết kiệm tronghoạt động tiếp cận đợc thị trờng nhiều nhất” VMS xuất hiện nhằm kiểm soáthoạt động của kênh và điều giải xung đột do việc mỗi thành viên chỉ lo đi theolợi ích của mình Nó đạt đợc sự tiết kiệm qua quy mô, khả năng mua bán, và xoá

bỏ đợc những công việc trùng lặp VMS đã trở thành kiểu phân phối chủ yếutrong thị trờng hàng tiêu dùng

Chúng ta sẽ xem xét các kiểu VMS đợc thể hiện trong bảng dới đây: mỗiloại có một guồng máy khác nhau để thiết lập hoặc sử dụng quyền lực lãnh đạotrong đờng dây

Trong một VMS công ty (tập đoàn), sự hợp tác và điều giải xung đột đạt

đợc nhờ có một chủ sở hữu tại nhiều cấp trong kênh.Trong một VMS hợp đồng,các nhiệm vụ và guồng máy điều hành đợc thiết lập qua những hợp đồng thoảthuận giữa các thành viên với nhau Trong một VMS đợc hỗ trợ, sự lãnh đạo nằmtrong tay một hay vài thành viên nổi bật nhất của kênh

VMS CÔNG TY Một VMS công ty kết hợp các bớc sản xuất và phân

phối về cùng một chủ sở hữu Trong những hệ thống hợp tác thống nhất đó, sựhợp tác và điều giải xung đột đợc thực hiện qua những cung cách tổ chức thôngthờng

VMS hợp đồng Một VMS hợp đồng (contractual VMS) bao gồm các cơ

sở độc lập ở nhiều cấp sản xuất và phân phối khác nhau cùng thống nhất chơngtrình của họ lại trên cơ sở những hợp đồng nhằm đạt đợc sự tiết kiệm và hiệu quảdoanh số cao hơn khi hoạt động một mình Những VMS hợp đồng đã bành trớngmạnh trong những năm gần đây và trở thành một bớc tiến ý nghĩa nhất trong nềnkinh tế Các VMS hợp đồng có 3 kiểu:

Sơ đồ 2: Kênh tiếp thị thông thờng và các hệ thống tiếp thị dọc

 Chuỗi tự

Những nhà bán sỉ tổ chức các chuỗi tự nguyện gồm các nhà bán lẻ độc lậpnhằm giúp họ cạnh tranh với những tổ chức chuỗi lớn Ngời bán sỉ đề ramột chơng trình trong đó các nhà bán lẻ sẽ tiêu chuẩn hoá việc bán hàngcủa mình và đạt đợc tiết kiệm trong mua hàng để cả nhóm có thể cạnhtranh hữu hiệu với các tổ chức chuỗi lớn

 Hợp tác xã ngời bán lẻ Các nhà bán lẻ có thể khởi xớng và tổ chức một

doanh nghiệp mới với sở hữu chung để làm việc buôn bán sỉ và nếu đợc thìsản xuất luôn Các thành viên tập chung việc mua của họ thông qua hợptác xã ngời bán lẻ và cùng hoạch định việc quảng cáo chung Lợi nhuận đ-

ợc chia cho các thành viên tơng xứng với những sự mua của họ Nhữngnhà bán lẻ không phải xã viên cũng có thể mua ở hợp tác xã nhng không

VMS Hợp

nhất

Hệ thống tiếp thị dọc

Hệ bán sỉ

độc quyền kinh tiêu do nhà sx bảo

nhà sx bảo

trợ

Hệ bán lẻ

độc quyền kinh tiêu do nhà sx bảo trợ

Hệ độ quyền kinh

quyền kinh

tiêu do một công ty dv bảo trợ

sản xuất - phân phối Độc quyền kinh tiêu (franchising) là bớc phát triểnnhanh nhất và hấp dẫn nhất của hoạt động bán lẻ trong mấy năm qua Mặc

dù dựa trên một số quan niệm cũ, nhng một số hình thức của độc quyềnkinh tiêu thì hoàn toàn mới mẻ Cần phân biệt 3 dạng độc quyền kinh tiêu:

 Thứ nhất là hệ thống độc quyền kinh tiêu của ngời bán lẻ do nhà

sản xuất bảo trợ, tiêu biểu là trong ngành xe hơi Thí dụ nh hãngFord, cấp giấy phép cho các nhà buôn bán xe của họ, các nhà buôn

là những nhà kinh doanh độc lập đồng ý thoả đáp các điều kiện vềviệc bán và cung ứng dịch vụ cho khách

 Thứ nhì là hệ thống độc quyền kinh tiêu của ngời bán sỉ do nhà sảnxuất bảo trợ

 Thứ ba là hệ thống kinh tiêu của ngời bán lẻ do một công ty bảo trợ

ở đây một công ty dịch vụ đứng ra tổ chức cả một hệ thống để đadịch vụ của họ đến với khách hàng

2.2.2 Sự phát triển của hệ thống tiếp thị hàng ngang

Một phát triển khác về mặt tổ chức đờng dây (kênh) là sự sẵn sàng của haihay nhiều công ty ở một cấp hợp lại với nhau để khai thác một thời cơ nào đómới xuất hiện Mỗi công ty đều có thể thiếu vốn, kỹ thuật, sản lợng và các tài lựctiếp thị để phiêu lu một mình, hoặc là họ ngại rủi ro, hoặc nhìn ra một sức mạnhmới khi hợp tác với công ty khác Các công ty có thể làm việc với nhau trên cơ

sở nhất thời hay lâu dài, hoặc lập một công ty riêng Một số nhà kinh tế gọi đây

là tiếp thị cộng sinh

3 Những quyết định về lựa chọn và quản trị kênh

3.1 Các tình huống và các bớc của quá trình lựa chọn kênh

Các quyết định về việc lựa chọn kênh phân phối và các tổ chứctrung gian đợc đặt ra cho các nhà sản xuất trong các trờng hợp sau:ờng hợp sau:

- Khi nhà sản xuất đa ra thị trờng một loại sản phẩm hoặc dịch vụ mới

- Khi nhu cầu hay tập tính của ngời tiêu dùng thay đổi (mức sống đợc cảithiện, thời gian làm việc tăng, cấu trúc dân c thay đổi )

- Khi mà cấu trúc của hệ thống bán hàng, thị phần của các kênh phân phốithay đổi hoặc khi xuất hiện những kênh phân phối mới

- Khi đối thủ cạnh tranh bắt buộc nhà sản xuất phải thay đổi tiêu chuẩn lựachọn hệ thống phân phối

- Khi nhà sản xuất thay đổi chiến lợc và muốn bán sản phẩm của mình ởnhững kênh phân phối khác so với hệ thống thông thờng

Việc nghiên cứu lựa chọn các kênh phân phối đợc tiến hành chia làm 4giai đoạn:

a) Bớc đầu tiên là lựa chọn độ dài của các kênh phân phối

b) Tiếp theo, đối với mỗi một loại kênh phải tiến hành tính toán lựa chọn sốlợng các cơ sở tham gia vào việc phân phối sản phẩm Việc tính toán nàyphải đợc thực hiện theo từng vùng địa lý trên nguyên tắc đảm bảo phânphối sản phẩm đến ngời tiêu dùng nhng phải tránh sự cạnh tranh đối đầutrực tiếp giữa các nhà phân phối của chính doanh nghiệp sản xuất

c) Tuyển chọn các tổ chức, công ty, hoặc các cửa hàng cụ thể đảm nhận vaitrò nhà phân phối sản phẩm của doanh nghiệp

d) Xác định phơng thức, quy trình và kế hoạch phân phối sản phẩm

3.2 Lựa chọn danh sách các nhà phân phối:

Để có đợc một hệ thống phân phối có hiệu quả, doanh nghiệp cần thiếtphải tiến hành lựa chọn danh sách các nhà phân phối mà họ muốn hợp tác Sau

đó đối với mỗi một kênh phân phối cần phải tiến hành theo các bớc sau:

a) Xác định danh sách các nhà phân phối có thể hợp tác

b) Xác định số lợng các nhà phân phối cần có cho từng khu vực

c) Lựa chọn chính thức các nhà phân phối theo các tiêu chuẩn:

- Các dịch vụ mà nhà phân phối có thể cung cấp cho khách hàng

- Mức độ trung thành của nhà phân phối đối với các quy định, chính sáchthơng mại của nhà sản xuất

Bảng 1: 8 tiêu chuẩn đánh giá, lựa chọn 1 kênh phân phối:

Các tiêu chuẩn đánh giá, lựa chọn

Hình ảnh Hình ảnh của kênh phân phối liệu có tác động tích

cực đến hình ảnh của sản phẩm?

Mục tiêu Kênh phân phối có phù hợp với thói quen mua bán

của khách hàng

Thời hạn Thời gian cần thiết để phát triển kênh phân phối

liệu có phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp?

hoạt động của kênh phân phối?

Tính năng động Kênh phân phối có đợc tính năng động cần thiết?

Tính tơng thích Kênh phân phối mới liệu có tác động thế nào đến

hệ thống phân phối hiện hành của doanh nghiệp?

Sự khác biệt Kênh phân phối mới liệu có điểm nào khác biệt

với các ý tởng đang đợc các đổi thủ cạnh tranh tìmkiếm?

3.3 Kích thích các thành viên của kênh

Giới trung gian phải đợc thờng xuyên kích thích để làm đến mức tốt nhất.Các điều khoản khiến họ đồng ý tham gia kênh cũng là một vài kích thích, nhngcũng cần bổ xung bằng việc thờng xuyên giám sát và khích lệ của nhà sản xuất.Nhà sản xuất không phải chỉ bán hàng qua các trung gian mà còn bán hàng chocác trung gian nữa

Việc kích thích các thành viên của kênh làm việc thật tốt phải bắt đầubằng nỗ lực của nhà sản xuất để hiểu đợc nhu cầu và ớc muốn của các trunggian

Những đề nghị đợc liệt kê dới đây nhằm giúp ta hiểu hơn về giới trunggian:

Giới trung gian không phải là một khâu đợc thuê mớn nằmtrong dây truyền do nhà sản xuất tạo ra, mà có thể là một thịtrờng độc lập Sau một số thử nghiệm, họ đã ổn định với mộtkiểu hoạt động nào đó, họ thực hiện các chức năng mà họ cho

là tất yếu theo chiều hớng các mục tiêu riêng của họ, họ định

ra những chính sách cho mình ở bất cứ chỗ nào họ cảm thấy

đ-ợc tự do làm điều đó

Giới trung gian thờng hành động nh một nhân viên mua bán chokhách hàng và chỉ sau đó mới nh một đại lý bán cho các nhà cungứng của họ Họ quan tâm đến việc bán bất kỳ sản phẩm nào màkhách muốn mua

Các trung gian cố gắng ghép mọi món hàng họ bán vào một chùm,một nhóm mà họ có thể bán chung cho các khách hàng Nỗ lực bánhàng của họ trớc hết là bán cả một nhóm hàng hơn là từng món hàngriêng lẻ

Trừ khi có khuyến khích, còn không thờng thì trung gian không ghichép việc bán từng nhãn hàng một Những thông tin hữu dụng trong

phát triển sản phẩm, định giá, làm bao bì hay hoạch định quảng bá sẽ

bị chìm mất trong hệ thống sổ sách thiếu tiêu chuẩn của giới trunggian, và đôi khi còn giấu giếm không cho các nhà sản xuất biết tới

3.4 Đánh giá các thành viên của kênh

Nhà sản xuất phải định kỳ đánh giá hoạt động của ngời trung giantheo những tiêu chuẩn nh định mức doanh số đạt đ định mức doanh số đạt đợc, mức độ lu khoợc, mức độ ltrung bình, thời gian giao hàng cho khách, cách sử lý hàng hoá thất thoáthoặc h

hoặc h hỏng, mức hợp tác trong các trơng trình quảng cáo và huấn luyệncủa công ty, và những dịch vụ họ phải làm cho khách

Nhà sản xuất thờng đặt định mức doanh số cho trung gian Sau mỗi thời

kỳ, nhà sản xuất có thể cho lu hành một danh sách mức doanh số đạt đợc củatừng nhà trung gian Danh sách này có thể kích thích ngời trung gian ở hạng thấphơn cố gắng vơn lên, còn ngời trung gian có thứ hạng cao thì cố gằng duy trì vàtăng hơn nữa Mức doanh số đạt đợc của các trung gian có thể đợc so sánh vớimức họ đã đạt trong kỳ trớc đó Tỷ lệ tăng tiến bình của cả nhóm có thể đợcdùng nh một tiêu chuẩn

4 Những quyết định phân phối hàng hoá vật chất

Khảo sát khía cạnh vật chất của việc phân phối nghĩa là, làm thế nào cáccông ty lu kho, xử lý và chuyển hàng hoá để chúng có mặt trong tầm tay kháchhàng vào đúng chỗ và đúng lúc Việc thu hút và thoả mãn đợc khách hàng đãchịu ảnh hởng rất lớn bởi khả năng phân phối hàng hoá của ngời bán ở đây,chúng ta sẽ sem xét bản chất, các mục tiêu, các hệ thống, và các khía cạnh tổchức của việc phân phối hàng hoá

4.1 Bản chất của sự phân phối hàng hoá vật chất

Phân phối hàng hoá vật chất (physical distribution) (trái với hàng hoá dịch

vụ) bao gồm các dịch vụ có liên quan đến việc lập kế hoạch, thực hiện và kiểmsoát các dòng lu chuyển nguyên liệu cũng nh thành phẩm từ nơi sản xuất tới nơi

sử dụng nhằm đáp ứng đợc nhu cầu của ngời tiêu dùng với một mức lãi nào đó.Những yếu tố

Phân phối hàng không chỉ là một loại chi phí, mà còn là một công cụ hữuhiệu tạo sức cầu Nhiều công ty có thể thu hút thêm khách hàng nhờ đa ra đợcnhững dịch vụ tốt hơn, giá cả hạ hơn qua sự cải tiến phân phối, tuy nhiên nhiềucông ty bị mất khách vì không cung cấp đợc hàng đúng lúc, đúng thời điểm

4.2 Mục tiêu của việc phân phối hàng hoá vật chất

Nhiều công ty cho rằng mục tiêu của họ là cung cấp đúng mặt hàng vào

đúng nơi, đúng lúc với chi phí tối thiểu Tuy nhiên quan niệm này chẳng hớng

dẫn thực tế là bao Không một hệ thống phân phối hàng nào có thể đồng thờităng lên tối đa sự phục vụ cho khách hàng và giảm tới tối thiểu chi phí phânphối Phục vụ khách hàng tối đa nghĩa là lu kho lớn hơn, vận chuyển cực tốt,nhiều kho bãi tất cả những chuyện đó làm tăng chi phí Còn mức chi tối thiểunghĩa là vận tải rẻ tiền, tồn kho ít, ít kho bãi

Một công ty không thể đạt tới phân phối hữu hiệu nếu cứ để từng quản trịviên phân phối tìm cách giảm chi phí riêng của phần việc họ Các chi phí phânphối tơng tác lẫn nhau, và thờng theo kiểu nghịch chiều:

 Một quản trị viên vận tải a dùng đờng xe lửa thay vì hàng không mỗi khi

có thể đợc Việc này giảm đợc chi phí vận chuyển Tuy nhiên vì xe lửachạy chậm nên nó giam vốn hoạt động của công ty lâu hơn, làm chậm việckhách hàng chi trả và có thể khiến khách mua hàng của hãng cạnh tranhnếu hãng cạnh tranh phục vụ nhanh hơn

 Bộ phận giao hàng thờng dùng những container rẻ tiền để giảm chi phí.Nhng điều này gây ra tỉ lệ cao trong hàng h hỏng qua vận tải và làm kháchhàng mất lòng

 Quản trị viên lu kho thơng lu kho quy mô thấp để giảm chi phí, nhng lại

dễ bị cạn hàng, trả lại đơn đặt hàng, tăng công việc giấy tờ, phải tăng sảnlợng đột xuất và chi phí vận tải nhanh để bù ngay chỗ thiếu

Đờng sắt Mặc dù chỉ chiếm phần ngày càng nhỏ trong ngành vận tải,

đờng sắt vẫn còn là phơng tiện vận tải lớn nhất nớc, chiếm tới 30% tổnghàng hoá tính theo tấn/dặm Đờng sắt là một trong những phơng tiện đỡtốn kém nhất để trở những thứ hàng kồng kềnh nh than, cát, khoáng mỏ,nông lâm sản qua những đoạn đờng xa

Đờng sắt gần đây đã bắt đầu gia tăng dịch vụ cho khách Họ đãthiết kế nhiều trang bị để xử lý những loại hàng đặc biệt cho hữu hiệuhơn, nh có những toa trần để chở xe tải, rờ moọc và có thể gia công hàng có những toa trần để chở xe tải, rờ moọc và có thể gia công hàngtrên đờng đi

Đờng thuỷ. Một số lợng hàng hoá đáng kể đợc vận chuyển bằng tầu bè

và sà lan theo những đờng thuỷ ven biển trong nội địa Chi phí vận tảithuỷ rất thấp để trở những thứ hàng cồng kềnh, ít giá trị và không h thối

nh cát, than, ngũ cốc, dầu và khoáng kim loại Mặt khác, đờng thuỷ cũng

là phơng tiện vận tải chậm chạp nhất và rất tuỳ thuộc vào điều kiện thờitiết

Đờng bô Vận tải bộ đã tăng dần tỷ lệ trong nghành và hiện đang chiếmtới hơn 21% lợng hàng theo tấn/dặm Nó chiếm phần lớn trong vận tải nộiợng hàng theo tấn/dặm Nó chiếm phần lớn trong vận tải nộithị, và ngày càng tăng lên trong cả vận tải ngoại thị (vận tải từ thành phốnày tới thành phố khác) Vận tải đờng bộ rất uyển chuyển trong vấn đề lộtrình và thời biểu Nó có thể đa hàng tới từng nhà, tiết kiệm đợc vậnchuyển hàng từ xe tải lên hay xuống xe lửa vừa mất thì giờ vừa hay dễ bị

h hỏng Đờng bộ là phờng bộ là phơng tiện vận chuyển hữu hiệu nhất cho các mónhàng khối lợng ít, có giá trị cao Trong nhiều trờng hợp chi phí của nócũng rất cạnh tranh với đờng sắt và thờng nó phục vụ nhanh hơn

Đờng ống. Đờng ống là phơng tiện chuyên dụng để chở dầu lửa, than

và hoá chất từ gốc sản xuất tới các thị trờng

Đờng không. Vận tải đờng không chiếm cha tới 1% tổng hàng hoá

khi ngời ta cần chuyên chở thật nhanh hoặc phải vơn tới các thị trờng ở

xa Đa số những hàng hoá trở bằng đờng không là loại dễ h thối (cá tơi,hoa mới cắt) và có giá trị cao, không cồng kềnh (thiết bị kỹ thuật, đồ kimhoàn) Các công ty thấy rằng đờng không giúp họ giảm bớt mức lu khocần thiết, số lợng kho bãi và chi phí đóng gói.ợng kho bãi và chi phí đóng gói

4.3 Lựa chọn phơng tiện vận tải

Trong việc lựa chọn ph

Trong việc lựa chọn phơng tiện vận tải cho một sản phẩm nào đó,ngời quản trị phải xét tới 6 tiêu chuẩn Bảng 2 dới đây xếp hạng phơngtiện theo những tiêu chuẩn này Nh thế nếu ta cần tốc độ đờng không và

đờng bộ xếp hàng đầu Và qua bảng đánh giá này, đờng bộ là có vể cónhiều thuận lợi nhất, điều này giải thích đợc tỉ lệ ngày càng tăng của nótrong ngành

Bảng 2: Xếp hạng các phơng tiện chuyên chở theo tiêu chuẩn vận tải chủyếu (Trích bảng đánh giá trang 176-Những nguyên lý tiếp thị)

Mức tincậy

(đúng giờ hẹn)

Khả năngKhả năng

(xử lý đủ loại hàng)

Mức khả

cung

(Phục vụ khắp nơi)

Chi phíChi phí

(tính theo dặm)

5 Phân phối sản phẩm: bán sỉ và lẻ

5.1 Bán lẻ

Bán lẻ (retailing) là tất cả những hoạt động có liên quan đến việc bán hàng hoá hay dịch vụ trực tiếp đến ngời tiêu thụ cuối cùng để họ sử dụng cho bản thân chứ không phải để kinh doanh.

Việc bán lẻ đợc thực hiện bởi không chỉ nhà bán lẻ mà còn bởi nhàbán sỉ, nhà sản xuất Nhng doanh số chủ yếu thu đợc từ việc bán lẻ vẫn

do các nhà bán lẻ cầm trịch.Việc bán lẻ có thể thực hiện qua nhân viên,

đờng bu điện, điện thoại, hay các máy bán lẻ, hoặc bán tận nhà ngời tiêuthụ

chơng 2 : Thực trạng các hoạt động sản xuất kinh

doanh tại công ty bánh kẹo hải hà 2.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty bánh kẹo Hải Hà

Công ty bánh kẹo Hải Hà là một doanh nghiệp nhà nớc thuộc bộ côngnghiệp đ

nghiệp đợc thành lập vào ngày 25/11/1959, chuyên sản xuất và kinhdoanh các mặt hàng bánh kẹo phục vụ nhu cầu hàng ngày cho mọi tầnglớp nhân dân, do nhà nớc đầu t và quản lý với t cách là chủ sở hữu

Trụ sở chính của công ty đặt tại:

Số 25 Trơng Định – Quận Hai Bà Trng – Hà Nội

Tên giao dịch : HAIHA CONFECTIONERY COMPANYViết tắt : HAIHACO

Hiện nay sản phẩm của công ty đã có mặt trên mọi miền của đất nớc và

đợc rất nhiều ngời u chuộng Để có đợc kết quả nh vậy công ty đã phải cốgắng và nỗ lực rất nhiều trong suốt hơn 40 năm phấn đấu và trởng thành.Quá trình này đợc tóm tắt nh sau:

 Giai đoạn từ năm 1959 Giai đoạn từ năm 1959 –– 1965: 1965:

Đây là giai đoạn đầu công ty mới thành lập với cái tên là xởng miếnHoàng Mai Nhiệm vụ chủ yếu là sản xuất miến ăn từ nghuyên liệu là đậuxanh Từ năm 1961 xởng miến Hoàng Mai sản xuất thành công mặt hàngxì dầu, giải quyết thành công tình trạng nớc chấm trên thị trờng và chếờng và chếbiến tinh bột ngô Năm 1965 nhà máy đã hoàn thành kế hoạch 5 năm lầnthứ nhất

 Giai đoạn từ 1976 – 1985:

Vào thời kỳ này nhà máy trực thuộc bộ lơng thực và thực phẩm Tháng12/1976 nhà máy phê chuẩn phơng án thiết kế mở rộng nhà máy với côngsuất 6000 (tấn/năm), đồng thời nhà máy đầu t máy móc theo hớng cơ giớihoá thay thế dần thủ công

Năm 1987 nhà máy “Thực phẩm Hải Hà” một lần nữa đổi tên thành “Nhàmáy kẹo xuất khẩu Hải Hà” trực thuộc bộ công nhiệp và công nhgệ thựcphẩm Vào năm 1992, một lần nữa lại đổi tên thành “ Công ty bánh kẹoHải Hà” và tên này đợc giữ cho đến ngày nay.

Năm 1993 thành lập liên doanh Hải Hà - Kotobuki chuyên sản xuấtkẹo cứng, bánh Snach, Cookies, bánh tơi, kẹo cao su

Năm 1995, thành lập công ty liên doanh Hải Hà - Kameda Do hoạt

động không mang lại hiệu quả nên công ty này đã giải thể vào tháng11/1998

2.2 Chức năng và nhiệm vụ của công ty

Mỗi một thời kỳ cụ thể Công ty bánh kẹo Hải Hà luôn đạt ra các chứcMỗi một thời kỳ cụ thể Công ty bánh kẹo Hải Hà luôn đạt ra các chứcnăng nhiệm vụ cụ thể Trong cơ chế hiện này chức năng và nhiệm vụ củaHải Hà đợc đặt ra là:

+ Tăng cờng đầu t chiều sâu với mục đích không ngừng nâng caochất l

chất lợng sản phẩm, tăng năng suất, đa dạng hoá chủng loại sản phẩmnhằm mở rộng thị trờng, đáp ứng nhu cầu của mọi vùng thị trờng từ thànhthị đến nông thôn, từ thị trờng trong nớc ra thị trớc ra thị trờng nớc ngoài

+ Đi sâu nghiên cứu mở rộng thị trờng mới, nhất là thị trờng phíanam và thị trờng xuất khẩu đồng thời không ngừng nâng cao trên thị tr-ờng cũ

Ngoài ra công ty còn thực hiện một cố nhiệm vụ sau:

- Bảo toàn và phát triển vốn đợc nhà nớc giao

- Thực hiện nghĩa vụ đối với nhà nớc

- Thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối với ngời lao động ời lao động

Các lĩnh vực kinh doanh của Công ty bánh kẹo Hải Hà:

Công ty kinh doanh các sản phẩm bánh kẹo và chế biến thực phẩmcho nhu cầu hàng ngày Ngay sau khi chuyển sang cơ chế thị trờng, thị tr-ờng bánh kẹo với nhiều loại hình khác nhau do các cơ sở sản xuất khácnhau, ngoài các cơ sở chuyên sản xuất bánh kẹo còn có sự tham gia củamột số nhà máy đờng nhà máy sữa Với sự cạnh tranh ngày càng khốcờng nhà máy sữa Với sự cạnh tranh ngày càng khốcliệt của cơ chế thị trờng, để tồn tại và phát triển doanh nghiệp phải khôngngừng tìm mọi cách đổi mới t duy, tìm hớng đi đúng Với sự nỗ lực củamình trong nhiều năm qua hiện công ty đã có một chỗ đứng khá vữngchắc, sản phẩm của công ry đã có mặt trên cả 3 miền

Bắc – Trung – Nam và chiếm một thị phần không nhỏ đồng thời khảnăng cạnh tranh với các đối thủ nớc ngoài cũng đang có những tiến triển

rõ rệt

Các loại hàng hoá và dịch vụ chủ yếu mà hiện tại Hải Hà đang kinh doanh:

Các mặt hàng của công ty đợc xếp vào loại phong phú đa dạng, công

ty rất quan tâm đến chính sách đa dạng hoá sản phẩm, đa ra thị trờngnhiều loại sản phẩm mới Chính vì vậy hiện tại công ty có một danh mụcsản phẩm khá hấp dẫn nh chúng ta sẽ đợc thấy dới đây:

Với gần 100 mẫu mã sản phẩm các loại mà chủ yếu là bánh kẹo, với hơn

30 loại bánh và hơn 60 chủng loại kẹo khác nhau phần nào cho ta thấy đ

30 loại bánh và hơn 60 chủng loại kẹo khác nhau phần nào cho ta thấy đ

-ợc tầm vóc của Hải Hà

Bảng 3: Danh mục sản phẩm của công ty bánh kẹo Hải Hà

STT Tên sản phẩm XN

bánh Tên sản phẩm XN kẹo cứng Tên sản phẩm Xn kẹo mềm

1 Bánh Cẩm chớng Kẹo cứng gối xốp nhân sôcôla K.hộp Caramen oval

2 Bánh Hải đờng Kẹo cứng gối xốp nhân dừa K.hộp Caramen tròn

3 Bánh quy Hải Hà Kẹo cứng gối nhân cam K.Caramen mềm

4 Bánh quy dầu dừa Kẹo cứng gối nhân cốm K.Cafê toffe 200g

5 Bánh quy bông cúc Kẹo cứng gối nhân gừng K.Sôcôla tròn 300g

6 Bánh quy Vanilla Kẹo cứng gối nhân me K.hộp cafe toffe oval

7 Bánh quy xốp Kẹo cứng gối nhân cà fê K.hộp butter toffe 350g

8 Bánh quy bơ Kẹo cứng gối nhân bạc hà K.cân Hứa Hà 450g

9 Bánh quy Violet Kẹo cứng gối nhân trà đào K.cân Hải Hà 950g

10 Bánh quy dừa Kẹo cứng gối nhân tâyduký K.dừa

11 Bánh quy bông lúa Kẹo cứng gối nhân walt disney K.sữa mềm

12 Bánh quy cam sữa Kẹo cứng gối nhân dâu K.xốp hoa quả

13 Bánh quy dừa sữa K.cứng gối nhân trong frandy K.cốm dừa

14 Bánh quy Vanussa Kẹo cứng gối nhân caramensữa K.sôcôla bạc hà

15 Bánh Cr.Dừa Kẹo cứng nhân cam xoắn K.xốp me xoắn, chuối, xoài

16 Bánh Cr.vừng Kẹo cứng nhân dâu xoắn K.xốp gừng, dâu xoắn 105g

17 Bánh Cr.Dạ lan hơng Kẹo cứng nhân sôcôla xoắn K.sữa chua nhân dâu

18 Bánh Cr.Thuỷ tiên Kẹo cứng nhân ômai xoắn K.cafee gối

19 Bánh Cr.Thuỷ tiên Kẹo cứng nhân táo xoắn K.bắp bắp gối

20 Bánh Cr.Hoa quả Kẹo cứng nhân quýt xoắn K.cốm xoắn

21 Bánh Cr.Dừa Kẹo cứng nhân cheerry xoắn K.dừa gối

22 Bánh kẹp kem cân 500g Kẹo cứng nhân dừa xoắn K.chuối xoắn

23 Bánh kẹp kem cân 375g Kẹo cứng nhân moka xoắn K.xoài xoắn

24 Bánh kẹp kem sôcôladừa Kẹo cứng nhân cân xoắn 950g K.xốp cam gối

25 Bánh cân mặn Kẹo cứng nhân cân xoắn 900g K.xốp chuối gối

26 Bánh hộp thiếc Barrila Kẹo cứng nhân cân xoắn 450g K.xốp chanh gối

27 Bánh hộp thiếc lay ơn Kẹo cứng nhân cân xoắn 425g K.xốp dâu gối

28 Bánh hộp thiếc sunlight Kẹo cứng nhân cân hộp 250g K.xốp cốm gối

30 Bánh hộp thiếc S.theart

(Nguồn lấy tại phòng kính doanh Nguồn lấy tại phòng kính doanh)

2.3 Công nghệ sản xuất một số mặt hàng bánh kẹo chủ yếu

Sơ đồ 4: Quy trình công nghệ sản xuất bánh kem xốp

Sơ đồ 4: Quy trình công nghệ sản xuất bánh kem xốp

Sơ đồ 5: Công nghệ sản xuất bánh BISCUISE

Quy trình sản xuất bánh quy đợc thực hiện nh sau:

Cho nghuyên liệu vào nồi theo tỷ lệ quy định sau đó đem nhào trộn

đều, tiếp đó tạo hình và đến công đoạn nớng bánh ở nhiệt độ thích hợp,ớng bánh ở nhiệt độ thích hợp,sau đó đem làm nguội và cuối cùng là công đoạn đóng túi, hoặc thêmcông đoạn phủ Sôcôla song mới đem đóng túi, trớc khi đóng túi đợc đemlàm nguội

làm nguội

Bao gói thủ công

Tạo vỏ

bánh

Máy cắt thanh

Phết kem

N ớng vỏ bánh Tạo kem

Sôcôla Đóng túi

Sơ đồ 6 : Quy trình sản xuất kẹo mềm:

Sơ đồ 6 : Quy trình sản xuất kẹo mềm:

Quá trình sản xuất kẹo mềm đợc tiến hành nh sau:

Nghuyên liệu(Đ ờng, mật, tinh bột, n ớc )

Hoà tan, lọc

Nồi nấu chân không

Làm nguội

Nồi nấu chân không

Đánh trộn

Các phụ liệu

Khi cho nghuyên liệu gồm đờng kính, mật, tinh bột theo một tỷ lệnhất định và một khối lợng nhất định tùy theo kích cỡ của nồi to hay nhỏ, sau đótrộn đều với nhau càng đều càng tốt, tiếp đó hoà tan nghuyên liệu trong nớc, saukhi hoà tan dem lọc để tách bỏ cặn bã Sau quá trình lọc thì đem nấu, nấu song làquá trình làm nguội Sau quá trình này mới là quá trình chộn thêm hơng liệu vànghuyên liệu phụ Trong quá trình sản xuất bánh kẹo ta phải biết rằng không đợccho nghuyên liệu phụ và hơng liệu vào ngay từ đầu và nấu vì nh vậy sẽ làm giảmphẩm chất của hơng liệu nh: mất mầu, mất mùi, mất hơng cị của phụ gia vì vậycác phụ liệu phải đợc cho vào lúc đã đợc làm nguội là tốt nhất Tiếp quá trìnhlàm nguồi là công đoạn đánh xốp, tạo hình, tiếp đó đem bao gói, đóng túi, vàcuối cùng là qua KCS và nhập kho.

Sơ đồ 7 : Quy trình sản xuất kẹo có nhân

1.5 Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty bánh kẹo Hải Hà

Cơ cấu tổ chức quản lý của công ty đợc thể hiện dới sơ đồ sau:

Nguyên liệu (Đ ờng kính, tinh bột, n ớc )

Kẹo đầu đuôi, mật, n ớc, tinh bột

Hoà tan, lọc

Nấu

Làm nguội

Thành hình

Bao gói

Đóng hộp

Nấu nhân

Tạo hình

Dịch nhân

Bơm nhân

H ơng liệu

Nghuyên liệu

phụ

Hệ thống quản lý trên của công ty đợc tổ chức theo mô hình quản lý trực

tuyến chức năng với 4 cấp quản lý bao gồm Tổng giám đốc, các phó giám đốc,

Phòng Tài vụ

Phòng Kinh doanh

Phòng Giới thiệu sản phẩm

XN

kẹo

mềm

XN kẹo Cứng

XN Bánh

XN Phụ trợ

XN Thực phâm Việt trì

trì

XN Bột dinh

d ỡng

Tổng Giám

Đốc

Văn phòng

Hành chính

Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban:

- Tổng giám đốc Tổng giám đốc có nhiệm vụ điều hành chung mọi hoạt động củatàon công ty, quyết định mọi vấn đề của công ty và là ngời chịumọi trách nhiệm pháp lý cho các hoạt động san xuất kinh doanhcủa công ty

- Phó tổng giám đốc kỹ thuật chịu trách nhiệm về kỹ thuật sản xuất, đảm

bảo chất lợng và nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, cải tiến sản phẩm

- Phó tổng giám đốc Tài chính chịu mọi trách nhiệmn về các hoatj động tài

chính, quản lý vốn và các nguồn ngân quỹ Xác định ngân quỹ cho hoạt

động của công ty và chịu trách nhiệm báo cáo với chủ sở hữu (nhà nớc) vềhiệu quả sinh lợi của công ty

- Phó tổng giám đốc kinh doanh chịu trách nhiệm về việc tiêu thụ sản phẩm,

các chiến lợc thúc đẩy thơng mại, xúc tiến bán

- Các phòng ban chức năng:

+ Phòng kinh doanh: có chức năng lập kế hoạch sản xuất kinh doanh(Ngắn hạn và dài hạn), cân đối kế hoạch, điều độ sản xuất và chỉ đạo kếhoạch cung ứng vật t sản xuất, ký hợp đồng và theo dõi việc thực hiện hợp

đồng, thu mua vật t thiết bị tiêu thụ sản phẩm, tổ chức hoạt độngmarketing từ quá trình sản xuất đến tiêu thụ sản phẩm, tổ chức thăm dò thịtrờng, xây dựng các chiến lợc tiếp thị quảng cáo trên các phơng tiện đạichúng, lập các phơng án phát triển công ty

+ Phòng kỹ thuật đầu t và phát triển và phong KCS có chức năng theo dõiviệc thực hiện quá trình công nghệ, đảm bao chất lợng sản phẩm, nghiêncứu phát triển sản phẩm mới

+ Văn phòng: có chức năng lập định mức thời gian cho các loại sản phẩm,tiền lơng tiền thởng cho cán bộ công nhân viên công ty tuyển dụng côngnhân viên và các hân sự thuê ngoài khi vào mùa vụ, phụ trách các vấn đềbảo hiểm, an toàn lao động, vệ sinh công nghiệp, phục vụ, tiếp đón các

đoàn khách

+ Phòng Tài vụ: có chức năng huy động vốn phục vụ cho sản xuất, tính giáthành sản phẩm, xác định các kết quả kinh doanh của công ty, thanh toáncác khoản nợ, vay và trả

+ Hệ thống nhà kho và phòng tr

+ Hệ thống nhà kho và phòng trng bày giới thiệu sản phẩm:Giới thiệu các sản phẩm mà công ty sản xuất đồng thời giaodịch và bán các mặt hàng trên Nhà kho có chức năng cất giữ,bảo quản các laọi nguyên vật liệu, các ản phẩm, đóng bao bìbảo quản và tiêu thụ sản phẩm

+ Phòng bảo vệ, y tế và nhà ăn của công ty thực hiện đáp ứng+ Phòng bảo vệ, y tế và nhà ăn của công ty thực hiện đáp ứngcác nhu cầu an ninh an toàn cho toàn thể cán bộ công nhânviên của công ty, duy tu, bảo trì, bảo dỡng các thiết bị máymóc nhà xởng, trang thiết bị vật chất và của cải cảu công ty.

Đảm bảo các chế độ chăm sóc, vệ sinh cho cán bộ công nhânviên, các nhu cầu thiết yếu của công nhân viên

Hệ thống quản lí trên của công ty đợc tổ chức theo mô hình quản lýtrực tuyến chức năng, đứng đầu tlà tổng giám đốc điều hành mọi hoạt độngcủa tàon công ty Đây là mô hình có nhiều u điểm gọn nhẹ, giảm đợc cácchi phí quản ký gián tiếp, nâng cao hiệu quả quản lý cho toàn công ty

2.1.5 Môi trờng hoạt động sản xuất kinh doanh

* Đối thủ canh tranh của Công ty

Hiện nay, trên thị trờng có rất nhiều Xí nghiệp sản xuất bánh kẹo cónhững u thế riêng Ta có thể kể ra đây một số Công ty có khả năng cạnh tranhvới Hải Hà nh:

- Công ty bánh kẹo Hải Châu:

Đây là một đối thủ lớn của Hải Hà trên thị trờng miền Bắc, với vốn đầu ttrên 60 tỷ đồng và sản lợng hàng năm đạt khoảg 6000 tấn Trong thời gian qua,Công ty Hải Châu đã rất chú ý tới vấn đề đa dạng hoá và nâng cao chất lợng sảnphẩm Công ty đã đầu t trên 5 tỷ đồng nhập dây chuyền công nghệ sản xuất bánhkem xốp phủ sôcola của Đức, Hà Lan, đồng thời đổi mới phơng thức quản lý, tổchức lại mạng lới phân phối trên toàn quốc Công ty có điểm mạnh là:

+ Có uy tín lâu năm trong ngành sản xuất bánh kẹo

+ Danh mục sản phẩm rộng, phong phú, đa dạng (trên 70 chủng loại)+ Hệ thống kênh phân phối rộng (hiện nay Hải Châu có trên 300 đại lý)+ Giá tơng đối rẻ

Bên cạnh những điểm mạnh, Hải Châu cũng có những u điểm yếu là:+ Phần lớn sản phẩm của Hải Châu có chất lợng trung bình, mẫu mã chathật hấp dẫn

Tuy mới tham gia thị trờng bánh kẹo trong những năm gần đây nhng Kinh

Đô là một đối thủ mạnh của Hải Hà trên thị trờng cả nớc Công ty có điểm mạnhlà:

+ Thiết bị dây chuyền công nghệ hiện đại của các nớc tiên tiến hàng đầuthế giới

+ Danh mục sản phẩm tơng đối rộng (trên 60 chủng loại)

+ Sản phẩm có chất lợng cao, mẫu mã đẹp đủ sức cạnh tranh với sản phẩmngoại

Sản phẩm chủ yếu của Công ty là bánh tơi, bánh mặn, bánh snack… Tức là phải thiết lập nên một hệ Cungcấp cho đoạn thị trờng có thu nhập cao Đây là đối thủ cạnh tranh nặng ký trựctiếp nhất của Công ty Hải Hà khi Công ty muốn thâm nhập vào thị trờng bánhkẹo cao cấp

- Công ty bánh kẹo Biên Hoà

Công ty này đợc đánh giá là đối thủ cạnh tranh chính của Công ty Hải Hàtrên thị trờng miền Nam Công ty bánh kẹo Biên Hoà đã nhập hàng loạt các thiết

bị từ Pháp, Italia… Tức là phải thiết lập nên một hệ sản xuất nhiều loại sản phẩm bánh kẹo nh socola, kẹo cứng,kẹo dẻo, Jelly, bánh biscuit Cạnh tranh khá mạnh với các sản phẩm của Hải Hà

về giá cả Công ty bánh kẹo Biên Hoà có lợi thế là sản xuất đợc đờng, là nguyênliệu chính để làm bánh kẹo vì vậy giá đầu vào của Biên Hoà thấp hơn so với đầuvào của Hải Hà Mặt khác, các Công ty này lại không phải chịu thuế đối với sảnphẩm đờng đợc sử dụng để sản xuất bánh kẹo Vì vậy, giá thành của Biên Hoàthấp hơn

Ngoài ra các đối thủ chính kể trên, Công ty còn phải đối mặt với một sốCông ty bánh kẹo khác nh Công ty bánh kẹo Tràng An… Tức là phải thiết lập nên một hệ sản phẩm cạnh tranhchủ yếu tập trung ở mặt hàng kẹo cứng, kẹo mềm… Tức là phải thiết lập nên một hệ Đặc biệt là kẹo hơng cốmcủa Công ty rất đa dạng với hơng vị cốm đặt trng, phù hợp với thị hiếu ngời tiêudùng miền Bắc Một đối thủ nữa của Công ty là Công ty liên doanh Hải Hà -Kotobuki Đây là Công ty có u thế về công nghệ Sản phẩm chủ yếu của Công ty

là bánh snack, bánh tơi, socola, kẹo cứng, bimbim và các loại bánh hộp khác.sản phẩm của Công ty đa dạng, chất lợng mẫu mã đẹp nhng giá còn cao Ngoàiviệc phải cạnh tranh trực tiếp với các Xí nghiệp và các cơ sở sản xuất bánh kẹo,Công ty còn phải cạnh tranh với những sản phẩm thoả mãn cùng một nhu cầu đó

là các loại hoa quả tơi, sấy khô… Tức là phải thiết lập nên một hệ.vô cùng phong phú đa dạng của nớc ta

* Các nhà cung ứng:

Các nguyên vật liệu dùng trong sản xuất của Công ty nh: đờng, một sốloại sữa, cà phê, glucoz, nớc hoa quả, bột ngô, bột gạo… Tức là phải thiết lập nên một hệ ợc mua chủ yếu từ đcác nhà sản xuất trong nớc Còn các loại nguyên liệu trong nớc không có hoặckhông đảm bảo chất lợng thì Công ty phải nhập ngoại nh: bột mì, bơ, ca cao, sữa

bột, tinh dầu… Tức là phải thiết lập nên một hệ Để đảm bảo tính chủ động về nguồn cung cấp nguyên vật liệu,giảm bớt sự phụ thuộc vào các nhà cung ứng, Công ty đã lựa chọn, ký kết hợp

đồng với các nhà cung ứng truyền thống có uy tín ở trong và ngoài nớc với số ợng nàh cung ứng hợp lý sao cho có thể đảm bảo đợc số lợng, chất lợng nguyênliệu khi có sự biến động từ phía nhà cung ứng nào đó, đồng thời Công ty cũng có

l-đợc những lợi thế khi mua với số lợng lớn

Các nhà cung ứng trong nớc của Công ty có thể kể đến nhà máy đờng LamSơn, nhà máy đờng Quảng Ngãi, Công ty sữa Việt Nam Họ có khả năng cungcấp cho Công ty sản phẩm có chất lợng đảm bảo, giá cả hợp lý Khả năng gây áplực của Công ty của họ không lớn lắm bởi một số lý do Thứ nhất, Công ty làmột khách hàng lớn của họ Thứ hai, sự sẵn có của thị trờng các yếu tố đầu vào ởtrong nớc không cho phép ngời cung ứng chèn ép Hiện nay ngành mía đờng vàngành sữa nớc ta đang phát triển nhanh tạo ra nhiều thuận lợi cho Công ty trongviệc lựa chọn nhà cung ứng

Đối với nhà cung ứng nớc ngoài cũng vậy, Công ty đã lựa chọn các nhàcung ứng có uy tín Đồng thời cũng luôn theo dõi bám sát thị trờng, rất năng

động trong việc tìm kiếm nguồn cung cấp

2.1.6 Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty

Trong những năm gần đây, Công ty đã không ngừng nỗ lực cải tiến, trang

bị máy móc hiện đại, nâng cao chất lợng mẫu mã chủng loại sản phẩm Nhờ đó,Công ty đã đạt đợc những thành quả đáng phấn khởi Sản lợng bánh kẹo sản xuất

và tiêu thụ ngày càng tăng đem lại cho Công ty nhiều lợi nhuận, đời sống cán bộcông nhân viên không ngừng đợc cải thiện Qua bảng 4: bảng kết quả kinhdoanh của Công ty trong bốn năm gần đây ta nhận thấy:

- Tổng doanh thu của Công ty liên tục tăng trong nhữgn năm qua Năm

2000 doanh thu đạt 164,93 tỷ đồng, năm 2001 đạt 172,06 tỷ đồng (tức là tăng7,13 tỷ đồng hay 4,3%) Năm 2002 doanh thu đạt 219 tỷ đồng (tức là tăng 46,94

tỷ đồng hay 27,3% so với năm 2001) Đây quả là một thành công vô cùng to lớncủa Công ty Sản lợng của Công ty cũng liên tục tăng lên Năm 2000 sản lợngcủa Công ty là 10654 tấn, năm 2001 đạt 11700 tấn (tăng 1046 tấn hay 9,8%).Năm 2002 sản lợng đạt 14685 tấn (tăng 2985 tấn hay 25,5%) Với sản lợng bánhkẹo nh vậy Công ty đã trở thành sản xuất bánh kẹo lớn hàng đầu Việt Nam

Bảng: Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty từ năm 1999 - 2002

- Lợi nhuận của Công ty cũng không ngừng tăng lên Đời sống của lao

động trong Công ty cũng ổn định hơn do thu nhập ngày một nâng cao Có thể nóirằng năm 2002 là một năm thành công của Công ty bánh kẹo Hải Hà bởi nhữngthành tích mà Công ty đã đạt đợc

2.1.7 Tình hình tiêu thụ sản phẩm của Công ty trên thị trờng

Bảng: Kết quả tiêu thụ theo quý của Công ty trong ba năm gần đây:

Đơn vị: tấn Năm

là thời gian nắng nóng, ngời tiêu dùng ít sử dụng các loại bánh kẹo mà thay vào

đó họ sử dụng các loại hoa quả, các loại nớc giải khát… Tức là phải thiết lập nên một hệ

2.2 Thực trạng hệ thống kênh phân phối của Công ty bánh kẹo Hải Hà2.2.1 Thực trạng về cấu trúc kênh phân phối của Công ty bánh kẹo HảiHà:

Trong khi các chiến lợc khác rất khó đem lại cho doanh nghiệp lợi thế lâudài thì phân phối lại có lợi thuế là không dễ và nhanh chóng bị bắt chớc bởi các

đối thủ Vì trong điều kiện hiện nay, khả năng giữ vị trí dẫn đầu về tiến bộ sảnphẩm hay chất lợng cao là rất khó khăn Việc giữ lợi thuế về giá rất hạn chế vìnhững ngời cạnh tranh có thể điều chỉnh chi phí của họ Các lợi thế xúc tiếncũng có thẻ bị bắt chớc nhanh chóng Ngày nay, ngời ta mua sản phẩm khôngchỉ căn cứ vào đó là sản phẩm có chất lợng ra sao, giá cả nh thế nào mà còn căn

cứ vào việc sản phẩm đó đợc bán ở đâu, bán khi nào và bán nh thế nào… Tức là phải thiết lập nên một hệ Đâychính là một chức năng phân phối Chức nang này đợc thực hiện thông qua mạnglới kênh phân phối của doanh nghiệp Hệ thống kênh phân phối của Công ty rấtphong phú và đa dạng Công ty đã sử dụng các kênh sau:

- Kênh trực tiếp

Sơ đồ 1: Kênh không cấp của Công ty Hải Hà

Đây là loại kênh phân phối mà hàng hoá đợc bán trực tiếp cho ngời tiêudùng thông qua cửa hàng giới thiệu sản phẩm của Công ty Công ty chỉ có duynhất một cửa hàng giới thiệu sản phẩm ở trớc cổng Công ty Đối tợng mua hàngcủa loại kênh này là ngời tiêu dùng hàng ngày, các cơ quan mua hàng về phục vụhội nghị, liên hoan… Tức là phải thiết lập nên một hệ Khi khách hàng mua hàng của Công ty tại cửa hàng giớithiệu sản phẩm họ luôn đợc đảm bảo về chất lợng, uy tín, giá cả Cửa hàng giớithiệu sản phẩm thực hiện các chức năng cơ bản nh: Quảng cáo, giới thiệu sảnphẩm và bán hàng Nó có vai trò quan trọng trong việc khai thác nhu cầu và sựgia nhập của sản phẩm mới Tổ chức địa điểm bán là một vấn đề không kémphần quan trọng đối với cửa hàng giới thiệu sản phẩm Để nhằm gây thiệncảmvới khách hàng nó không chỉ dừng lại ở hàng hoá, mẫu mã, bao bì đẹp mà còn ởcách trng bày, trang trí nội thất và thái độ phục vụ của ngời bán Khối lợng sảnphẩm tiêu thụ qua kênh này chiếm số lợng nhỏ chỉ từ 1% - 2% Tuy nhiên do đặc

điểm của sản phẩm là hàng tiêu dùng đòi hỏi kênh dài nên việc Công ty chỉ duytrì một cửa hàng giới thiệu sản phẩm ở cổng Công ty mà không mở rộng hoạt

Sơ đồ 2: Hệ thống kênh một cấp của Công ty Hải Hà

Đây là loại kênh phân phối mà sản phẩm đến tay ngời tiêu dùng thông qua

hệ thống bán lẻ ở các siêu thị và các đại lý bán lẻ có doanh số lớn Kênh này th ờng đợc áp dụng ở những khu vực gần kho chứa hàng của Công ty, khối lợnghàng tiêu thụ qua kênh này chiếm từ 10% - 20% Việc sử dụng nhiều các đại lýbán lẻ sẽ làm cho công tác quản lý của Công ty kém hiệu quả mà khả năng tiêuthụ sản phẩm của các đại lý bán lẻ thờng nhỏ Mà đây vẫn là kênh ngắn nên sẽ

-ảnh hởng đến khả năng chiếm lĩnh thị trờng của Công ty

- Kênh phân phối hai cấp

Sơ đồ 3: Hệ thống kênh hai cấp của Công ty Hải Hà

Kênh này là loại kênh chính đợc áp dụng chủ yếu ở Công ty Hàng hoácủa Công ty sẽ đợc đa tới các đại lý, các nhà bán buôn tại các tỉnh rồi đợc phânphối đến tay ngời bán lẻ và ngời tiêu dùng cuối cùng Việc tổ chức kênh này t-

ơng đối chặt chẽ, đáp ứng đợc nhu cầu thị trờng lớn… Tức là phải thiết lập nên một hệ Sản phẩm của Công tythực hiện qua kênh này chiếm khoảng 70% lợng sản phẩm tiêu thụ Sử dụngkênh này Công ty có đợc những u điểm: tổ chức kênh tơng đối chặt chẽ, vòngquay vốn nhanh khả năng thoả mãn thị trờng lớn hơn so với loại kênh này Tuynhiên các nhà bán sỉ cha thực sự là thành viên trong tổ chức liên kết dọc, khônghoàn toàn chịu sự chi phối đặc biệt của Công ty Điều này khiến cho khả năngbao quát thị trờng của Công ty còn nhiều hạnchế Hơn nữa hệ thống các đại lýhoạt động theo hình thức liên kết dọc (hoàn toàn chịu sự chi phối của nhà sảnxuất) luôn là một công cụ hữu hiệu để một Công ty sử dụng trong việc điều tiếtthị trờng Tuy nhiên thực tế của Công ty vẫn là việc các đại lý không hoàn toànchịu sự chi phối của Công ty