Xây dựng mô hình hình quản lý chất lượng toàn diện trong quản lý thuế nghiên cứu tình huống chi cục thuế quận phú nhuận

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH NGUYỄN THÀNH DANH LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH NGUYỄN THÀNH DANH Chuyên ngành: Kinh tế Tài chính – Ngân hàng Mã số: 60.31.12 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS. TS SỬ ĐÌNH THÀNH TP. HỒ CHÍ MINH 2011 LỜI CAM ĐOAN Tôi: NGUYỄN THÀNH DANH Xin cam đoan: Đây là công trình do chính bản thân tôi nghiên cứu và trình bày. Các số liệu thu thập được và kết quả nghiên cứu trình bày trong đề tài này là trung thực. Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung của đề tài nghiên cứu LỜI TRI ÂN Sau quá trình học tập và nghiên cứu, tôi đã hoàn thành luận văn tốt nghiệp của mình. Kết quả này, ngoài những nổ lực của bản thân, còn nhờ rất nhiều vào sự giúp đỡ, hỗ trợ, động viên của tất cả mọi người. Vì vậy, tôi xin chân thành gởi lời cảm ơn tới: Quý Thầy, Cô Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh đã hết lòng truyền đạt những kiến thức trong suốt thời gian mà tôi được học tại trường, đã giúp tôi tìm hiểu và mở rộng thêm những kiến thức chuyên ngành. Đặc biệt là t h ầ y P h ó g i á o s ư T i ế n s ỹ S ử Đ ì n h T h à n h – T r ư ở n g k hoa Tài chính nhà nước Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh đã tận tâm giảng dạy và hướng dẫn tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp. Tiếp đến, tôi cũng xin gởi lời cảm ơn đến lãnh đạo và các anh, chị, em đồng nghiệp tại Chi cục Thuế Phú Nhuận đã tạo điều kiện thuận lợi và cung cấp số liệu quý báu trong luận văn này. Cuối cùng, tôi cũng xin chân thành cảm ơn gia đình, bạn bè, người thân đã động viên, hỗ trợ và là chỗ dựa tinh thần, chia sẻ khó khăn trong quá trình tôi thực hiện luận văn này. Trong quá trình hoàn tất đề tài, mặc dù đã cố gắng tham khảo nhiều tài liệu, tranh thủ nhiều ý kiến đóng góp, song thiếu sót là điều không thể tránh khỏi. Rất mong nhận được thông tin đóng góp quí báu từ Quý Thầy, Cô, đồng nghiệp và các bạn. Xin chân thành cám ơn MỤC LỤC Trang Lời cam đoan Lời cảm ơn Mục lục Danh mục các chữ viết tắt Danh mục hình vẽ và biểu đồ Lời mở đầu ..................................................................................................... 01 Chương 1: Mô hình Quản lý chất lượng toàn diện trong Quản lý thuế .. 07 1.1 Một số khái niệm....................................................................................... 07 1.1.1 Quản lý thuế ........................................................................................... 07 1.1.2 Chất lượng quản lý thuế ......................................................................... 09 1.2 Mô hình Quản lý chất lượng toàn diện (TQM)......................................... 09 1.2.1 Khái niệm về TQM ................................................................................ 10 1.2.2 Bản chất của TQM ................................................................................. 11 1.2.3 Đặc điểm và nguyên tắc cơ bản của TQM ............................................. 11 1.2.3.1 Đặc điểm ............................................................................................. 11 1.2.3.2 Các nguyên tắc cơ bản của TQM ........................................................ 13 1.3 Nội dung cơ bản của TQM........................................................................ 15 1.3.1 Sử dụng vòng tròn Deming (PDCA) để xây dựng chương trình quản lý chất lượng ........................................................................................................ 15 1.3.2 Nhóm quản lý chất lượng (QC) nền tảng của TQM .............................. 18 1.4 Các yêu cầu và lợi ích cơ bản của TQM ................................................... 18 1.4.1 Các yêu cầu ............................................................................................ 18 1.4.2 Những lợi ích cơ bản của TQM ............................................................. 20 1.5 Ứng dụng hệ thống quản lý chất lượng toàn diện trong khu vực công..... 21 1.5.1 Sự tiến hóa quản trị công....................................................................... 21 1.5.2 Ứng dụng của TQM trong lĩnh vực công............................................... 24 1.6 Sự cần thiết ứng dụng TQM vào công tác Quản lý thuế........................... 24 1.7 Sự khác biệt áp dụng TQM giữa khu vực công và khu vực tư ................. 27 Chương 2: Thực trạng công tác quản lý thuế (nghiên cứu tình huống tại Chi cục thuế quận Phú Nhuận – Tp. Hồ Chí Minh)................................... 29 2.1 Giới thiệu về Chi cục thuế quận Phú Nhuận............................................. 29 2.1.1 Về chức năng và nhiệm vụ của từng bộ phận ........................................ 29 2.1.2 Bộ máy tổ chức quản lý......................................................................... 39 2.2 Khảo sát sơ bộ kết quả hoạt động của CCT.PN ........................................ 41 2.2.1 Về dự toán thu ngân sách nhà nước ....................................................... 41 2.2.2 Kết quả về công tác kiểm tra tính tuân thủ pháp luật của người nộp thuế ......................................................................................................................... 42 2.2.3 Kết quả theo dõi tình hình nợ đọng của đối tượng nộp thuế.................. 44 2.2.4 Kết quả theo dõi về tính chấp hành kê khai thuế của đối tượng nộp thuế ......................................................................................................................... 45 2.3 Đánh giá cải cách hành chính công tại CCT.PN....................................... 45 2.3.1 Về cơ chế “Một cửa” thực hiện tại CCT.PN.......................................... 46 2.3.2 Về thực hiện chương trình kê khai qua mạng ........................................ 47 2.4 Một số tồn tại trong công tác quản lý của CCT.PN .................................. 49 2.4.1 Về hoạt động nội tại của các đội thuế .................................................... 50 2.4.2 Về sự phối hợp giữa các đội thuế........................................................... 51 2.4.3 Về sự chỉ đạo, điều hành các đội thuế.................................................... 52 2.4.4 Kết quả hài lòng của doanh nghiệp đối với dịch vụ thuế tại CCT.PN... 53 Chương 3: Xây dựng mô hình Quản lý chất lượng toàn diện trong quản lý thuế ............................................................................................................. 55 3.1 Đánh giá khó khăn và thuận lợi khi vận dụng mô hình TQM vào quản lý thuế .................................................................................................................. 55 ĐộiiTuyên truythu– Hỗ trợ 3.1.1 Khó khăn ............................................................................................... 55 3.1.2 Thuận lợi ................................................................................................ 56 3.2 Một số giải pháp cơ bản đưa việc xây dựng TQM trong quản lý thuế ..... 57 3.2.1 Chuẩn bị tốt về yếu tố đầu vào............................................................... 57 3.2.2 Xây dựng mô hình TQM vào tổ chức quản lý thuế (Chi cục Thuế Phú Nhuận) ............................................................................................................. 58 3.3 Xây dựng mô hình TQM trong quản lý thuế đối với các bộ phận chức năng ................................................................................................................. 62 3.4 Mô hình áp dụng TQM trong quản lý thuế đối với việc phối hợp giữa các bộ phận chức năng........................................................................................... 63 3.5 Quá trình thực hiện.................................................................................... 70 3.5.1 Đối với các đội ....................................................................................... 70 3.5.2 Đối với quản lý chung (Lãnh đạo) ......................................................... 71 3.6 Khảo sát, thống kê đánh giá chất lượng quản lý thuế ............................... 73 3.6.1 Đối với cơ quan thuế .............................................................................. 73 3.6.2 Đối với đối tượng nộp thuế .................................................................... 74 3.6.3 Chế độ thưởng phạt đối với cán bộ thuế ................................................ 75 3.7 Một số giải pháp hỗ trợ khác..................................................................... 75 3.7.1 Hiện đại hóa quản lý ngành thuế............................................................ 75 3.7.2 Các giải pháp khác ................................................................................. 79 Kết luận .......................................................................................................... 81 Tài liệu tham khảo Phụ lục DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT BQL Ban quản lý CCHC Cải cách hành chính CCT.PN Chi cục Thuế Phú Nhuận CCTTHC Cải cách thủ tục hành chính CNTT Công nghệ thông tin CQT Cơ quan Thuế CSKD Cơ sơ kinh doanh CTN Công thương nghiệp Cty Công ty DN Doanh nghiệp DNTN Doanh nghiệp tư nhân HTX Hợp tác xã ISO International Standard Organization (tổ chức tiêu chuẩn quốc tế) NNT Người nộp thuế NSNN Ngân sách Nhà nước QLT Quản lý thuế TNCN Thu nhập cá nhân TNDN Thu nhập doanh nghiệp Tp.HCM Thành phố Hồ Chí Minh TQM Total Quality Management (Quản lý chất lượng toàn diện) TTHC Thủ tục hành chính TTHT Tuyên truyền hỗ trợ DANH MỤC HÌNH VẼ VÀ BIỂU ĐỒ I. HÌNH VẼ Hình 1.1: Mô hình phân chia trách nhiệm theo cơ chế Tự khai tự nộp Hình 1.2: Chu trình vòng tròn Deming (PDCA) Hình 2.1: Mô hình chức năng của Đội Tổng hợp Nghiệp vụ Dự toán Tuyên truyền Hỗ trợ Hình 2.2: Mô hình chức năng của Đội Kê khai Kế toán thuế và Tin học Hình 2.3: Mô hình chức năng của Đội Kiểm tra thuế Hình 2.4: Mô hình chức năng của Đội Quản lý nợ và Cưỡng chế nợ Hình 2.5: Mô hình chức năng của Đội Hành chính Nhân sự Tài vụ Ấn chỉ Hình 2.6: Mô hình chức năng của Đội Trước bạ và thu khác Hình 2.7: Mô hình chức năng của Đội Quản lý thuế Thu nhập cá nhân Hình 2.8: Mô hình chức năng của Đội thuế liên xã, phường Hình 2.9: Mô hình chức năng của Đội Kiểm tra Nội bộ Hình 2.10: Sơ đồ tổ chức Chi cục thuế quận Phú Nhuận Hình 2.11: Quy trình nộp hồ sơ khai thuế qua mạng Hình 2.12: Phối hợp giữa các đội chức năng Hình 3.1: Đánh giá kết quả thực hiện và đề ra giải pháp thực hiện Hình 3.2: Mô hình ứng dụng chu trình Deming (PDCA) của mô hình TQM trong các đội chức năng của Chi cục Thuế quận Phú Nhuận Hình 3.3: về quy chế phối hợp giữa Đội Nghiệp vụ Dự toán với các Đội khác Hình 3.4: về quy trình phối hợp giữa Đội Kê khai – Kế toán thuế với các Đội khác Hình 3.5: về quy trình phối hợp giữa đội Quản lý và cưỡng chế nợ với các Đội khác Hình 3.6: về quy trình phối hợp giữa đội Kiểm tra với các Đội khác II. BIỀU ĐỒ Biểu đồ 2.1: số thu ngân sách nhà nước từ năm 2005 đến năm 2010 của CCT.PN Biểu đồ 2.2: Số doanh nghiệp được kiểm tra từ năm 2005 2010 của CCT.PN Biểu đồ 2.3: Số thuế truy thu và phạt từ năm 2005 2010 của CCT.PN III. BẢNG BIỀU Bảng 2.1: Đánh giá cụ thể mức độ hài lòng Bảng 2.2: Tổng hợp các yếu tố tác động đến sự hài lòng LỜI MỞ ĐẦU 1. Đặt vấn đề nghiên cứu Ngành thuế nói chung và Cục thuế Tp.HCM nói riêng đã hơn mười năm thực hiện công cuộc cải cách hành chính thuế theo lộ trình được đề ra một cách cụ thể và khoa học và hiện nay vẫn tiếp tục thực hiện. Với thực tế cho thấy ngành thuế đã có những bước tiến dài phù hợp với xu hướng phát triển của nền kinh tế hiện đại trên thế giới và đáp ứng được theo sự phát triển và hội nhập của nền kinh tế đất nước trong từng giai đoạn. Năm 2006, đánh dấu một bước ngoặc trong công cuộc cải cách hành chính thuế là Luật Quản lý thuế ra đời, chuyển từ cơ chế chuyên quản trước đây sang cơ chế doanh nghiệp tự khai tự nộp và tự chịu trách nhiệm và cơ quan thuế thực hiện mô hình quản lý theo chức năng (Tuyên truyền hỗ trợ; Thanh tra – Kiểm tra; Kê khai thuế và Quản lý cưỡng chế nợ thuế). Tuy nhiên, thực tế cho thấy mô hình này chưa thật sự phù hợp vì thiếu sự phối hợp đồng bộ giữa các đơn vị chức năng. Từ đó vấn đề đặt ra là làm sao nâng cao chất lượng quản lý thuế theo mô hình chức năng trên. Việc quản lý thuế tốt sẽ giúp cho việc cải cách thủ tục hành chính thuế hiệu quả hơn, bộ máy quản lý thuế vận hành ngày càng tốt hơn dẫn tới làm tăng sự hài lòng của người nộp thuế và vì thế việc thu thuế sẽ hiệu quả hơn theo phương châm “Thu thuế khoan sức dân”. Xuất phát từ những đòi hỏi trên, một số Cục thuế và các Chi cục thuế đã và đang áp dụng hệ thống quản lý chất lượng quốc tế phổ biến như ISO 9001:2000 2 cho một số bộ phận chức năng. Hiện nay, ngành thuế tập trung vào bộ phận chức năng Tuyên truyền – Hỗ trợ và tiếp theo là bộ phận chức năng Kê khai. Như vậy, cho thấy ngành thuế hiện nay áp dụng hệ thống quản lý chất Trang 1 lượng chưa được đồng bộ giữa các bộ phận chức năng, do vậy cần phải có giải pháp thực hiện đồng bộ để nâng cao hiệu quả công tác quản lý thuế. Với một số hệ thống quản lý chất lượng hiện nay cho thấy mô hình quản lý chất lượng toàn diện (TQM) đã được ứng dụng thành công ở Nhật và một số quốc gia trong một số lĩnh vực như: Sản xuất kinh doanh, giáo dục, y tế, ngân hàng ….; đặc biệt là nghiên cứu ứng dụng trong công tác quản lý thuế (Brasil, Phillipin, Thụy Sỹ…). Với mô hình quản lý thuế theo chức năng của ngành thuế nước ta hiện nay cũng bộc lộ những hạn chế nhất định đó là sự vận hành không đồng bộ giữa các bộ phận chức năng (mang tính tự phát), sự phối hợp giữa các đội chức năng chưa thật sự tốt, nhịp nhàng dẫn đến hiệu quả chưa cao trong công tác quản lý thuế. Chính vì vậy, với mô hình TQM này sẽ giúp cải tiến không ngừng chất lượng dịch vụ, tổ chức thu hút sự tham gia của tất cả các công chức trong cơ quan thuế ở mọi cấp mọi khâu, mọi người vào quá trình quản lý chất lượng nhằm đáp ứng tốt nhất sự hài lòng của NNT và là một biện pháp quản lý linh hoạt không cứng nhắc, nhưng đòi hỏi sự nỗ lực của các công chức trong cơ quan thuế tạo nên nguồn sức mạnh đại đoàn kết trong cơ quan. Theo một số nhà phân tích cho rằng áp dụng TQM có nhiều cải tiến và ưu thế hơn so với áp dụng ISO trong việc nâng cao chất lượng quản lý, chất lượng sản phẩm và dịch vụ. Như vậy có thể nói rằng trong giai đoạn hiện nay việc ứng dụng mô hình TQM trong quản lý thuế là một dụng pháp hữu hiệu nhất. Trong nỗ lực đổi mới và nâng cao chất lượng quản lý thuế, Cục thuế Tp.HCM đã đưa ra khẩu hiệu: “Chung tay cải cách thủ tục hành chính; nâng cao chất lượng quản lý thuế; tăng cường kỷ cương, kỷ luật; đổi mới phương pháp làm việc”. Trong bối cảnh đó, tôi mạnh dạn thực hiện đề tài: “Xây dựng mô Trang 2 hình quản lý chất lượng toàn diện trong quản lý thuế Nghiên cứu tình huống Chi cục Thuế quận Phú Nhuận, Tp. Hồ Chí Minh”. 2. Mục tiêu nghiên cứu Đề tài này hướng đến các mục tiêu sau: Làm thế nào để cải thiện bộ máy quản lý thuế đạt được hiệu quả cao: đưa ra được mô hình quản lý thuế tối ưu nhất để giúp cho bộ máy tổ chức vận hành đạt được hiệu quả cao nhất. Làm thế nào để cải thiện sự hài lòng của người nộp thuế: Với việc quản lý thuế đạt hiệu quả cao (CCHC thuế, hiện đại hóa ngành thuế…) sẽ dẫn đến việc gia tăng mức độ hài lòng của NNT. Làm thế nào để nâng cao hiệu quả số thu thuế: Khi thực hiện tốt hai vấn đề nêu trên thì ắt hẳn cơ quan thuế sẽ huy động được nguồn thu vào NSNN có hiệu quả nhất từ sự đồng thuận của NNT. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: Cục thuế Tp.HCM quản lý các DN ngoài quốc doanh có quy mô lớn, còn các Chi cục Thuế (quận, huyện) quản lý các DN vừa và nhỏ và các hộ kinh doanh cá thể nên số lượng cơ sở kinh doanh chiếm số lượng lớn. CCT.PN lại là một trong bốn quận điểm của Cục thuế Tp.HCM trong công cuộc thực hiện nhiệm vụ CCHC thuế; Vì thế đề tài này đã chọn Chi cục Thuế quận Phú Nhuận để thực hiện. Đối tượng nghiên cứu của đề tài này là việc sử dụng nguồn lực của cơ quan thuế (nhân sự, cơ sở vật chất) và người nộp thuế để có thể huy động một cách tốt nhất và hiệu quả nhất nguồn thu NSNN nhằm hoàn thành nhiệm vụ chính trị được giao và tạo sự hài lòng của người nộp thuế ở mức cao nhất. Trang 3 Phạm vi nghiên cứu: Dựa vào mô hình Quản lý chất lượng toàn diện, dựa vào mô hình quản lý theo chức năng của ngành thuế để ứng dụng trong công tác quản lý thuế hiện nay tại CCT.PN. 4. Phương pháp nghiên cứu Đề tài sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau: Phương pháp phỏng vấn: bằng những câu hỏi mở, tác giả trao đổi trực tiếp với các đối tượng là lãnh đạo Chi cục Thuế và các đội trưởng phó các đội chức năng. Qua đó, rút ra những điểm then chốt trong quá trình cải cách quản lý thuế để có thể điều chỉnh và ứng dụng mô hình TQM sao cho thích hợp với sự đổi mới của ngành. Phương pháp mô tả: bằng quan sát và nghiên cứu các văn bản, bảng báo cáo, luận văn tiến hành phân tích và đánh giá những công việc đặc thù của các công chức tại các đội thực hiện theo từng chức năng, số lượng công việc mô tả chủ yếu tập trung vào 4 chức năng: kê khai kế toán thuế; kiểm tra thuế; quản lý nợ và cưỡng chế nợ thuế và Nghiệp vụ dự toán. Phương pháp thống kê, phân tích, đánh giá: trên cơ sở thống kê tình hình biến động các số liệu về quản lý thuế như: số thu NSNN, kết quả thực hiện công tác kiểm tra, tỷ lệ giảm nợ đọng theo kế hoạch đề ra …… qua đó đánh giá hiệu quả công tác quản lý thuế. Kết hợp với các phương pháp phỏng vấn, mô tả và thống kê để đánh giá các tồn tại và những thành công của quản lý thuế, từ đó tìm ra những khoảng trống cần điều chỉnh để hướng đến xây dựng mô hình quản lý chất lượng toàn diện trong quản lý thuế. Ngoài ra, luận văn này còn ghi nhận thêm các kết quả nghiên cứu mức độ hài lòng của NNT đối với dịch vụ công tại CCT.PN của các Luận Trang 4 văn tốt nghiệp Thạc sĩ năm 2010, qua đó đánh giá thêm về hiệu quả công tác quản lý thuế tại CCT.PN. 5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài Như đã giới thiệu ở trên ngành Thuế nước ta hiện nay quản lý theo mô hình chức năng kết hợp với áp dụng hệ thống chất lượng quản lý ISO đối với một số bộ phận chức năng như Tuyên truyền – Hỗ trợ và Kê khai. Việc nghiên cứu ứng dụng mô hình quản lý chất lượng toàn diện trong quản lý thuế ở Chi cục Thuế nói riêng và ngành Thuế nói chung được xem là một bước đột phá trong công tác quản lý thuế. Giúp cho việc quản lý thuế theo mô hình chức năng được hoàn thiện hơn, tức là, giúp cho sự phối hợp giữa các bộ phận chức năng được gắn kết chặt chẽ hơn, phối hợp nhịp nhàng và đồng bộ hơn; Mặt khác, việc ứng dụng mô hình TQM cũng giúp cho nội tại của các bộ phận chức năng thực hiện tốt hơn nhiệm vụ được giao, quản lý chặt chẽ hơn nhằm nâng cao hiệu quả chất lượng quản lý thuế của Chi cục Thuế. Việc nâng cao chất lượng quản lý thuế sẽ góp phần trong công cuộc CCHC thuế nhằm tạo sự hài lòng của người nộp thuế và chính sự hài lòng này sẽ tác động tích cực đến việc nâng cao chất lượng quản lý thuế. Tóm lại, việc ứng dụng mô hình TQM trong quản lý thuế là để nâng cao chất lượng quản lý thuế dẫn đến tạo sự hài lòng và đồng thuận của người nộp thuế, qua đó cơ quan thuế sẽ huy động tiền thuế của NNT vào NSNN một cách tối đa và thực hiện tốt phương châm: “Thu thuế, thu được lòng dân”. 6. Kết cấu của đề tài Kết cấu của đề tài này bao gồm 03 chương. Lời mở đầu. Chương I. Mô hình Quản lý chất lượng trong Quản lý thuế. Trang 5 Chương II. Thực trạng công tác Quản lý thuế (Nghiên cứu trường hợp Chi cục Thuế quận Phú Nhuận Tp.HCM). Chương III. Xây dựng mô hình Quản lý chất lượng toàn diện trong Quản lý thuế. Kết luận. Trang 6 Chương 1: MÔ HÌNH QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN TRONG QUẢN LÝ THUẾ 1.1 Một số khái niệm 1.1.1 Quản lý thuế Luật Quản lý thuế 13 (Quốc hội khóa XI, Kỳ họp thứ 10; số 782006QH11 ngày 29 tháng 11 năm 2006) đã ra đời đánh dấu một bước ngoặt quan trọng trong công cuộc CCHC thuế. Xác định hoàn toàn trách nhiệm cho các đối tượng nộp thuế phải tự khai, tự tính, tự nộp thuế vào Ngân sách nhà nước và tự chịu trách nhiệm trước pháp luật. Theo Thông tư số 282011TTBTC 17, ngày 28022011 của Bộ Tài chính hướng dẫn thi hành một số điều của Luật Quản lý thuế tại Điều 3 có nêu nội dung về việc quản lý thuế bao gồm: (1) Khai thuế, tính thuế; (2) Ấn định thuế; (3) Nộp thuế; (4) Uỷ nhiệm thu thuế; (5) Trách nhiệm hoàn thành nghĩa vụ nộp thuế; (6) Thủ tục miễn thuế, giảm thuế; xoá nợ tiền thuế, tiền phạt; (7) Thủ tục hoàn thuế, bù trừ thuế; (8) Kiểm tra thuế, thanh tra thuế; (9) Giải quyết KNTC, khởi kiện liên quan đến thực hiện pháp luật thuế. Với nội dung quản lý trên và với mô hình phân chia trách nhiệm theo cơ chế Tự khai tự nộp cho thấy việc quản lý thuế được thực hiện theo 4 chức năng: (1) Tuyên truyền – Hỗ trợ; (2) Kê khai; (3) Quản lý nợ và (4) Kiểm tra thuế. Trang 7 Cơ quan thuế thực hiện tuyên truyền và hỗ trợ NNT thực hiện nghĩa vụ thuế NNT căn cứ sổ kế toán và các chứng từ kế toán liên quan NNT tính toán số tiền thuế phải nộp Ngân sách Nhà nước NNT khai thuế và xác định số tiền thuế phải nộp Ngân sách Nhà nước NNT nộp hồ sơ khai thuế cho CQT NNT nộp thuế vào NSNN theo số tiền thuế phải nộp trên hồ sơ khai thuế. CQT tiếp nhận hồ sơ khai thuế và kiểm tra hồ sơ thuế (mức đơn giản). CQT theo dõi quá trình nộp thuế của NNT và đôn đốc, cưỡng chế thu số tiền thuế còn nợ vào Ngân sách nhà nước Trách nhiệm của người nộp thuế Trách nhiệm của cơ quan thuế CQT chọn lọc các trường hợp cần thiết phải thanh tra, kiểm tra CQT tiến hành thanh tra, kiểm tra các trường hợp và xử lý vi phạm sau thanh tra, kiểm tra Hình 1.1: Mô hình phân chia trách nhiệm theo cơ chế Tự khai tự nộp (Nguồn: Tổng cục thuế, Tài liệu tập huấn triển khai thực hiện cơ chế tự kê khai, tự nộp thuế tháng 122005, trang 4) Với các chức năng trên thì nguyên tắc quản lý thuế được quy định tại Điều 4 Luật Quản lý thuế 13 số 782006QH11 ngày 29112006 như sau: Trang 8 (1) Thuế là nguồn thu chủ yếu của ngân sách nhà nước. Nộp thuế theo quy định của pháp luật là nghĩa vụ và quyền lợi của mọi tổ chức, cá nhân. Cơ quan, tổ chức, cá nhân có trách nhiệm tham gia quản lý thuế. (2) Việc quản lý thuế được thực hiện theo quy định của Luật này và các quy định khác của pháp luật có liên quan. (3) Việc quản lý thuế phải bảo đảm công khai, minh bạch, bình đẳng; bảo đảm quyền và lợi ích hợp pháp của người nộp thuế. 1.1.2 Chất lượng quản lý thuế Chất lượng quản lý phải được đo bằng chính hiệu quả của công việc. Hiện nay, chưa thấy có khái niệm hoặc định nghĩa nào về chất lượng quản lý thuế. Nội dung quản lý thuế theo quy định tại Luật Quản lý thuế 13 có thể hiểu rằng: “chất lượng quản lý thuế chính là hiệu quả của công tác quản lý thuế”, được thể hiện qua số liệu thống kê về việc hoàn thành nhiệm vụ chính trị được giao (chỉ tiêu pháp lệnh số thu ngân sách được giao hàng năm), một số chỉ tiêu cụ thể do cơ quan thuế cấp trên trực tiếp giao (chỉ tiêu nợ đọng, chỉ tiêu kế hoạch thanh tra kiểm tra, một số chuyên đề trong công tác quản lý thuế . . .) và đánh giá mức độ hài lòng của người nộp thuế. Chất lượng công tác quản lý thuế được định tính qua việc đánh giá hoàn thành hay không hoàn thành nhiệm vụ được giao và còn được định lượng qua các số liệu thống kê hàng tháng, hàng quý, hàng năm đối với từng chỉ tiêu, kế hoạch cụ thể được cơ quan cấp trên giao và Lãnh đạo Chi cục Thuế trực tiếp giao và chỉ đạo. 1.2 Mô hình Quản lý Chất lượng Toàn diện (TQM) Như đã nêu ở phần mở đầu cho thấy tính cấp thiết việc ứng dụng mô hình TQM trong quản lý thuế và sau đây là một số lý thuyết về mô hình TQM. Trang 9 1.2.1 Khái niệm về TQM Chất lượng không tự nhiên sinh ra mà nó cần phải được quản lý. Hiệu quả hoạt động quản lý quyết định 80% chất lượng sản phẩm. Như đã nói trên chất lượng liên quan đến sản phẩm, dịch vụ, con người, quá trình và môi trường, do vậy để có chất lượng sản phẩm phải quản lý chặt chẽ mọi khâu, mọi công đoạn của quá trình sản xuất và phải dựa vào sự nỗ lực của tất cả các thành viên trong tổ chức doanh nghiệp. Khái niệm về quản lý chất lượng hiện nay tồn tại rất nhiều phát biểu như sau: Theo Armand V. Feigenbaum 26 giáo sư Mỹ rất nổi tiếng trong lĩnh vực chất lượng cho rằng: “TQM là một hệ thống hữu hiệu nhằm hội nhập những nỗ lực về phát triển duy trì và cải tiến chất lượng của các tổ, nhóm trong một tổ chức để có thể tiếp thị, áp dụng khoa học kỹ thuật, sản suất và cung ứng dịch vụ nhằm thoả mãn hoàn toàn nhu cầu của khách hàng một cách kinh tế nhất”. Theo giáo sư Nhật Histoshi Kume 29: “TQM là một phương pháp quản trị đưa đến thành công tạo thuận lợi cho tăng trưởng bền vững của một tổ chức thông qua việc huy động hết tất cả tâm trí của tất cả thành viên nhằm tạo ra chất lượng một cách kinh tế theo yêu cầu của khách hàng”. Theo ISO 8402: 1994 (TCVN 5814: 1994) 10: “TQM là cách quản lý một tổ chức tập trung vào chất lượng dựa vào sự tham gia của tất cả các thành viên của nó nhằm đạt được sự thành công lâu dài nhờ việc thoả mãn khách hàng và đem lại lợi ích cho các thành viên của tổ chức và cho xã hội”. Các quan niệm tuy có cách diễn đạt khác nhau nhưng chủ yếu tập trung vào sự nỗ lực của tất cả các thành viên trong tổ chức doanh nghiệp nhằm xây dựng một hệ thống quản lý chất lượng của tổ chức, đảm bảo duy trì cải tiến chất lượng, nâng cao Trang 10 hiệu quả quản lý chất lượng thoả mãn nhu cầu khách hàng góp phần thúc đẩy sự phát triển của tổ chức mình. 1.2.2 Bản chất của TQM TQM là một phương cách quản lý chất lượng đòi hỏi tất cả các thành viên, mọi bộ phận trong tổ chức cùng nỗ lực phấn đấu vì mục tiêu chung là thoả mãn nhu cầu của khách hàng, đảm bảo cho tổ chức đó phát triển một cách bền vững. Muốn tổ chức hoạt động có hiệu quả thì mọi bộ phận của tổ chức phải hợp tác tốt với nhau. Với bất kỳ một sự yếu kém của bộ phận chức năng nào trong tổ chức đều dẫn đến sự yếu kém của cả tổ chức đó, hơn nữa sai lầm thường hay nhân lên nếu có một bộ phận hoặc một lĩnh vực khác không đáp ứng được yêu cầu thì sẽ gây khó khăn ở các nơi khác dẫn đến nhiều khó khăn hơn. Nếu mọi người đều tìm và xử lý ngay từ đầu những sai phạm những yếu kém đó thì sẽ tạo thuận lợi cho cả tổ chức. Quản lý chất lượng toàn diện đòi hỏi tất cả các thành viên các bộ phận thường xuyên trao đổi thông tin và thoả mãn yêu cầu ngay trong một tổ chức, tạo ra một môi trường làm việc mà trong đó mọi thành viên mọi bộ phận am hiểu lẫn nhau tạo thuận lợi cho công tác quản lý chất lượng trong tổ chức từ đó sẽ nâng cao được hiệu quả của hoạt động này. Chất lượng trong TQM không chỉ còn là trách nhiệm của một bộ phận quản lý như trước kia mà nó là trách nhiệm của tất cả các thành viên các bộ phận trong tổ chức 1.2.3 Đặc điểm và nguyên tắc cơ bản của TQM 1.2.3.1 Đặc điểm Trang 11 Một đặc điểm quan trọng của TQM là tính cải tiến liên tục trong tổ chức, doanh nghiệp. Cụ thể, có thể nói TQM là một hệ thống quản lý khoa học, hệ thống và có tổ chức cao. Tính khoa học được thể hiện ở một số các hoạt động sau: + Mọi người làm việc một cách có khoa học cùng phấn đấu đạt một mục tiêu nhất định. + Hình thành các nhóm chất lượng (QC Quality Circles) hoạt động trên cơ sở khuyến khích mọi người tham gia vào cải tiến liên tục. + Sử dụng quy tắc 5W1H để hoạch định thiết kế chất lượng theo phương châm “làm đúng ngay từ đầu” và giữ vệ sinh nơi làm việc sạch sẽ an toàn. + Sử dụng thống kê để kiểm soát và cải tiến chất lượng quy trình sản phẩm. + Quản lý khoa học trên cơ sở các dữ liệu thực tế chính xác, logic, rõ ràng và đúng lúc đồng thời lưu trữ hồ sơ để sử dụng. Tính khoa học làm cho TQM trở thành một hệ thống quản lý tiên tiến, hiệu quả lâu dài và cải tiến liên tục. Tính hệ thống của TQM được thể hiện ở chỗ: Bất kỳ một hoạt động nào cũng nằm trong một hệ thống và được coi là một quy trình (do đó liên quan đến nhiều yếu tố). Sự phối hợp nhịp nhàng của các yếu tố các nguồn lực làm cho các hoạt động của quy trình được diễn ra một cách liên tục và ổn định. Đầu vào của quy trình là các nguồn lực (nguyên vật liệu, tài chính, con người……) sau sự biến đổi bởi các hoạt động của quy trình sẽ cho ra kết quả đầu ra (sản phẩm). Do đó hệ thống sẽ trở nên hoàn thiện và liên tục được cải tiến khi nó có sự phối hợp nhịp nhàng giữa các yếu tố với mục tiêu là thoả mãn nhu cầu khách hàng một cách tối đa. Trang 12 Tính tổ chức của TQM thể hiện ở chỗ trong một hệ thống quản lý của tổ chức không thể thiếu nhân tố con người, tính tổ chức ở đây là sự cam kết của tất cả các thành viên dưới sự lãnh đạo điều hành của cán bộ lãnh đạo các cấp, các phòng ban phân xưởng. Khi đó con người trở thành yếu tố trung tâm, là yếu tố cơ bản nhất tạo ra chất lượng. Con người trong TQM được khuyến khích để luôn cải tiến sao cho đáp ứng tối đa mong muốn của khách hàng với chi phí phù hợp. 1.2.3.2 Các nguyên tắc cơ bản của TQM TQM là hệ thống quản lý mang tính toàn diện. Các nguyên tắc mà TQM đưa ra bao gồm: Lãnh đạo cấp cao phải là người trực tiếp chịu trách nhiệm về chất lượng trong tổ chức: Mặc dù chất lượng là do tất cả các yếu tố các khâu trong quy trình tạo nên, nhưng tạo ra quyết định cơ bản ban đầu về làm chất lượng hay không lại do lãnh đạo quyết định. Theo Juran 31 thì “80% những sai hỏng về chất lượng là do quản lý gây ra’’. Điều này cho thấy nguyên tắc này là nguyên tắc cơ bản và quan trọng. Nguyên tắc coi trọng con người: Con người luôn luôn là yếu tố trung tâm của mọi quá trình hoạt động. Con người là yếu tố để liên tục cải tiến chất lượng. do vậy muốn nâng cao chất lượng đáp ứng nhu cầu khách hàng thì phải coi nhân tố con người là yếu tố cơ bản đảm bảo cho hoạt động này. Trong tổ chức phải tạo ra được một môi trường mà ở đó con người hoạt động một cách tích cực có sự thông hiểu lẫn nhau tất cả vì mục tiêu của tổ chức. Mặt khác phải coi con người trong tổ chức vừa là “khách hàng” vừa là “người cung ứng” cho các thành viên khác. Phát huy nhân tố con người chính là thoả mãn nhu cầu ngay trong một tổ chức. Trang 13 Liên tục cải tiến bằng việc áp dụng vòng tròn Deming (PDCA)24: Để đạt được hiệu quả và liên tục được cải tiến thì tổ chức có thể thực hiện công việc của mình theo vòng tròn PDCA. A P C D Hình 1.2: Chu trình vòng tròn Deming (PDCA) Việc tổ chức thực hiện áp dụng vòng tròn Deming (PDCA) được cụ thể hóa như sau: Lập kế hoạch (Plan): Xây dựng kế hoạch là khâu quan trọng nhất. Kế hoạch này phải được xây dựng dựa trên chính sách chất lượng, mục tiêu chất lượng. Nếu kế hoạch ban đầu được soạn thảo tốt thì việc thực hiện sẽ dễ dàng, và đạt hiệu quả cao. Kế hoạch phải dự báo được các rủi ro sảy ra để xây dựng các biện pháp phòng ngừa. Thực hiện (Doing): Muốn kế hoạch được thực hiện tốt thì người thực hiện phải hiểu tường tận yêu cầu của công việc do đó cần phải cung cấp đầy đủ các thông tin cần thiết cho họ. Kiểm tra (Checking): Trong quá trình thực hiện phải có sự so sánh giữa kế hoạch với thực hiện. Khi kiểm tra phải đánh gía cả hai vấn đề: + Kế hoạch có được thực hiện nghiêm túc không, độ lệch giữa kế hoạch và thực hiện. Trang 14 + Bản thân kế hoạch có chính xác không. TQM coi phòng ngừa là phương châm chính trong quản trị do đó phải kiểm tra cả khâu phòng ngừa. Việc kiểm tra trước hết phải do người thực hiện tự kiểm tra, nếu thấy sự không phù hợp thì họ sẽ tự đề nghị các biện pháp để khắc phục điều chỉnh. Sau một thời gian dưới sự chỉ đạo của giám đốc chất lượng các chuyên gia đánh giá nội bộ (thường được gọi là IQA) sẽ tiến hành đánh giá các đơn vị trong doanh nghiệp. Hoạt động (Action). Thực chất đây là hành động khắc phục và phòng ngừa sau khi dã tìm ra những trục trặc sai lệch. Ở đây có thể sử dụng các công cụ thống kê để tìm ra các trục trặc sai lệch và đề ra các biện pháp giải quyết khắc phục và phòng ngừa sự tái diễn. Vòng tròn PDCA được thực hiện xoay một cách liên tục và qua đó chất lượng liên tục được cải tiến. Sử dụng các công cụ thống kê để cải tiến chất lượng Thiết lập hợp lý dữ liệu và ứng dụng công nghệ thông tin để phân tích dữ liệu nhằm cung cấp cho người quản lý thông tin cần thiết cũng là một trong những yếu tố nổi bật trong TQM. 1.3 Nội dung cơ bản của TQM 1.3.1 Sử dụng vòng tròn Deming (PDCA) để xây dựng chương trình quản lý chất lượng Từ nguyên tắc áp dụng vòng tròn PDCA tổ chức phải xây dựng được chương trình hành động cụ thể để quản lý chất lượng trong tổ chức. Kaizen với sự mô tả bằng hệ thống và bằng Genba. Kaizen theo tiếng Nhật là “cải tiến, cải thiện” đó là một sự cải tiến nhỏ về chất lượng. Thực chất nội dung của hoạt động Kaizen là một phương thức quản Trang 15 lý chất lượng phát sinh từ TQM nhằm tiếp cận có hệ thống tạo cơ sở hiểu biết các yêu cầu của khách hàng, khả năng vận hành của quá trình và các nguyên nhân cản trở khi áp dụng TQM. Các tiêu chuẩn của hoạt động Kaizen không chỉ giới hạn trong khâu thiết kế, công nghệ và kiểm tra mà còn bao gồm cả thủ tục tác nghiệp, sổ tay hướng dẫn và các quy trình hoạt động trong tổ chức, doanh nghiệp. Giữ vững và cải tiến trên cơ sở lập và xét lại các tổ chức cơ sở của TQM là quản lý ba chiều tạo ra sự phối hợp các yếu tố khác nhau trong một cơ cấu tạo ra Kaizen. Các nguyên tắc cơ bản trong cấu tạo Kaizen: Chu trình đi lên của TQM chu trình PDCA là nguyên tắc cơ bản. Chức năng của TQM và “chức năng nghề nghiệp“ cần phải phối hợp chặt chẽ để tạo ra Kaizen. Sự phối hợp quản lý tuyến ngang và tuyến dọc tạo ra quản lý chéo, cùng với nhóm QC để cải tiến liên tục. Quản lý ba chiều: đây là một hệ thống cơ bản nhất để hợp nhất các vấn đề đã nêu trong cơ cấu Kaizen. Cách tiếp cận bằng hệ thống và bằng Genba. Cơ cấu Kaizen cung cấp phương pháp luận dựa trên nguyên tắc 5W1H nhằm sáng tạo không ngừng tạo ra Kaizen trong chu trình sản xuất kinh doanh dựa trên chu trình PDCA. Trang 16 What: Là cái gì ? Why: Tại sao ? Who :Ai làm ? 1. Là cái gì 2. Việc gì đang được làm 3. Nên làm việc gì. 4. Việc gì khác nữa có thể làm 5. Còn việc gì khác nên làm 1. Tại sao làm việc đó 2. Tại sao anh ta làm việc đó 3. Tại sao không phải là người khác 4. Tại sao làm việc đó ở đấy 5. Tại sao làm việc đó như vậy 1. Ai làm việc đó 2. Ai đang làm việc đó 3. Ai nên làm việc đó 4. Ai khác có thể làm việc đó 5. Còn ai khác nên làm việc đó When: Khi nào? Where: Ở đâu ? How: Làm thế nào ? 1. Khi nào nên làm việc đó 2. Việc được làm như thế nào 3. Việc đó nên làm khi nào 4. Còn lúc nào có thể làm 5. Còn lúc nào nên làm việc đó 1. Làm việc đó ở đâu 2. Việc đó được làm ở đâu 3. Nên làm việc đó ở đâu 4. Còn nơi nào khác có thể làm việc đó 5. Còn nơi nào khác nên làm việc đó 1. Làm việc đó thế nào 2. Việc đó được làm ra sao 3. Việc đó nên làm thế nào 4. Phương pháp này có thể sử dụng ở các lĩnh vực khác không 5. Còn cách nào để làm việc đó không (tiếp cận bằng hệ thống) dựa vào chiến lược của doanh nghiệp, kiểm tra quy trình và hệ thống đào tạo và phát triển nhân viên. Mặt khác thúc đẩy việc nhận dạng nhanh 3 nguyên nhân (tiếp cận bằng Genba) để tìm biện pháp khắc phục như: Muri: Vô lý; Mura: Không ổn định và Muda: Hoang phí; Cả 3 cách đều có thể áp dụng rộng rãi linh hoạt trong việc giải quyết vấn đề khi áp dụng TQM và tạo ra kết quả Kaizen một cách hữu hiệu. Trang 17 Kinh nghiệm của các tổ chức, doanh nghiệp Nhật Bản và Tây âu cho thấy cách tiếp cận bằng hệ thống và bằng Genba có thể áp dụng cho tất cả các ngành kinh doanh dịch vụ một cách dễ dàng. 1.3.2 Nhóm quản lý chất lượng (QC) nền tảng của TQM Nhóm QC (Quality Control) là một nhóm nhỏ khoảng 10 người, tham gia tự động vào các hoạt động cải tiến chất lượng. Đây là một nhóm làm việc có hiệu quả có khả năng khai thác tiềm năng của tất cả các thành viên với sự giúp đỡ lẫn nhau để cùng phát triển và đáp ứng các mục tiêu hoạt động của nhóm. Theo Oakland 32 “Nếu QC làm việc có hiệu quả đúng hướng đúng mục tiêu thì sẽ rất hiệu quả và hiệu quả đó có thể còn hơn bất kì một phòng ban chức năng nào” Thông qua hoạt động của nhóm QC tất cả các thành viên cùng đóng góp ý kiến để cải tiến liên tục, nâng cao chất lượng. Mô hình này đã rất thành công ở Nhật và đưa đất nước Nhật tiến đến như ngày nay. Để nhóm QC hoạt động có hiệu quả hơn thì định kỳ nhóm này nên tiếp xúc với các chuyên gia chất lượng để học hỏi kinh nghiệm phục vụ tốt hơn cho hoạt động của nhóm. Chính nhóm chất lượng tạo nên ý thức tự giác tinh thần học hỏi và phát huy được những sáng kiến mới. Nó tạo ra được môi trường văn hoá trong công ty. 1.4 Các yêu cầu và lợi ích cơ bản của TQM 1.4.1 Các yêu cầu Như đã nói ở trên TQM liên tục được cải tiến, cho đến nay chưa có một văn bản cụ thể nào bắt buộc hay chuẩn hoá TQM mà TQM được xây dựng và áp dụng hoàn toàn dựa trên sự sáng tạo, tinh thần tập thể và ý thức của mọi người trong tổ chức. Các yêu cầu các nguyên tắc của TQM không bắt buộc áp dụng đối với bất kỳ tổ chức, doanh nghiệp nào áp dụng TQM. Nhưng để thành Trang 18 công trong áp dụng TQM thì tổ chức doanh nghiệp cần phải thực hiện một số yêu cầu cơ bản sau: Chất lượng phải được coi là nhận thức của khách hàng Đây là yêu cầu cơ bản quan trọng nhất của TQM. Yêu cầu này xuất phát từ quan điểm chất lượng là “sự thoả mãn của khách hàng”. Coi chất lượng là mục tiêu dài hạn Khi coi chất lượng là sự nhận thức của khách hàng thì TQM yêu cầu tổ chức phải đặt chất lượng ở vị trí cao hơn và luôn coi trọng chính sách chất lượng. Đảm bảo sự nhất quán giữa chính sách chất lượng và phương châm hành động vì mục tiêu chất lượng. Điều quan trọng là chất lượng phải được tạo ra ở mọi khâu mọi công đoạn của quy trình sản xuất. TQM coi con người là yếu tố trung tâm. Đây là một yêu cầu rất cao và là căn cứ cơ bản để phân biệt sự khác nhau giữa TQM và các hệ quản lý chất lượng khác. Yêu cầu này đòi hỏi mọi người phải luôn có ý thức quản lý chất lượng, hành động vì mục tiêu chất lượng và vì lợi ích lâu dài của tổ chức. Yêu cầu này đặt ra cho tổ chức là phải luôn coi trọng vấn đề giáo dục và đào tạo. Theo Ishikawa 30: “quản lý chất lượng bắt đầu bằng đào tạo và kết thúc bằng đào tạo, lấy đào tạo làm hạt nhân xoay quanh chất lượng”. Ở đây không đơn thuần chỉ là đào tạo mà phải thường xuyên tuyên truyền giáo dục, thuyết phục để nâng cao tinh thần trách nhiệm ý thức tự giác và lòng nhiệt thành vì mục tiêu của tổ chức. Đào tạo ở đây gồm hai vấn đề cơ bản là đào tạo kiến thức về chuyên môn và đào tạo kỹ năng kiến thức về chất lượng và quản lý chất lượng. Quản lý chéo theo chức năng. Trang 19 Với mục tiêu là xoá bỏ hàng rào ngăn cản trong quá trình quản lý của tổ chức, TQM yêu cầu xoá bỏ dần chức năng quản lý theo tuyến dọc hình thành một hệ thống quản lý theo tuyến ngang kết hợp với tuyến dọc (quản lý chéo) thông qua một ban quản lý đóng vai trò phối hợp tạo nên một hệ thống phối hợp thông tin thông suốt đầy đủ kịp thời và chính xác. Yêu cầu này liên quan đến sự hình thành các nhóm chất lượng (QC) đây là một yêu cầu mới mang tính đặc thù của TQM. 1.4.2 Những lợi ích cơ bản của TQM ASEAN đã khuyến cáo với các tổ chức của các nước thành viên nên áp dụng TQM để đẩy mạnh tiến trình tự do hoá thương mại khu vực tự do thương mại ASEAN (AFTA) và người Nhật đã nhờ TQM mà đạt được thành tựu như ngày nay. TQM ngày càng trở nên quan trọng đối với hoạt động kinh doanh thể hiện qua một số lợi ích cơ bản của TQM như: TQM là một dụng pháp quản trị nhằm đáp ứng tốt hơn mọi nhu cầu của khách hàng TQM là một dụng pháp quản trị nhằm đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng. Thực vậy, tổ chức nào ít đầu tư cho chất lượng sẽ trở nên bất lợi và không thể đứng vững trên thương trường. Trong tình hình hiện nay muốn phát triển các doanh nghiệp phải có thái độ mới trong quản lý chất lượng. Doanh nghiệp không chỉ đơn giản là tạo ra sản phẩm với tiêu chuẩn quy cách, thông số kỹ thuật mà doanh nghiệp phải chủ động xác định nhu cầu khách hàng của mình để từ những thông tin thu được có thể thiết kế và cung ứng sản phẩm đáp ứng nhu cầu khách hàng. TQM làm cho việc quản trị hiệu quả hơn TQM làm cho việc quản trị tổ chức để một tổ chức có thể phát triển được thì điều kiện quan trọng nhất là phải thoả mãn mỗi thành viên ngay trong tổ Trang 20 chức mình. Để tổ chức hoạt động có hiệu quả hơn trong khi giữ vững trạng thái cân bằng thì bản thân mỗi thành viên trong tổ chức phải tự cảm thấy mình là người tham gia làm tốt trong quá trình đó. Họ hành động trên nguyên tắc và mục đích chung của tổ chức và của xã hội. Phương châm hành động của TQM như sau: Trước hết là chất lượng. Tiếp đến là khách hàng. Thông tin bằng sự kiện, dữ liệu. Ngăn ngừa sai sót tái diễn. Kiểm soát ngay từ đầu nguồn, từ hoạch định thiết kế. Nhờ việc thực hiện một cách nghiêm túc nên đưa đến những lợi ích khác cho tổ chức như: Hình ảnh doanh nghiệp đẹp hơn. Lực lượng lao động thực hiện cam kết đúng chính sách chất lượng của doanh nghiệp. Giảm chi phí trong sản xuất và tiêu dùng. Cải tiến dịch vụ trong phục vụ khách hàng. TQM tạo ra một môi trường làm việc mà trong đó mọi người có sự thông hiểu lẫn nhau, nhờ đó mà thông tin truyền đạt trong nội bộ được thuận lợi và sẽ nâng cao hiệu quả hoạt động quản lý, tạo ra một hệ thống thông tin truyền đạt nhanh có hiệu quả và tiết kiệm thời gian. 1.5 Ứng dụng hệ thống quản lý chất lượng toàn diện trong khu vực công 1.5.1 Sự tiến hóa quản trị công Trang 21 Theo Denhardt và Denhardt (2003) 25, lý thuyết hành chính công có thể bắt nguồn từ ba lý thuyết là Quản trị công cũ, quản trị công mới và Dịch vụ công mới. Quản trị công cũ: Theo Wilson 34, Phương thức này tách bạch giá trị với phạm vi chính trị. Những vấn đề của quản trị không liên quan đến những vấn đề của chính trị. Dù chính trị quy định nhiệm vụ cho quản trị nhưng nó không chịu đựng sự thao túng của những quy luật. Mục đích cuối cùng là để đảm bảo trách nhiệm và để ngăn chặn lạm dụng chức quyền bằng cách cho phép các nhà quản trị tập trung vào việc tìm kiếm những cách hiệu quả nhất để phục vụ khách hàng, không bị trói buộc bởi những động cơ chính trị. Cả Goodnow và White 28 đều thừa nhận yêu cầu thiết yếu của việc tách yếu tố chính trị ra khỏi quản trị nhưng đều nhận thấy quản trị công tồn tại trong môi trường chính trị và vì vậy nó bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố chính trị. Wilson 34 cũng bày tỏ sự cần thiết phải cải cách chính phủ. Trong đó, Wilson cho rằng, chúng ta phải quan tâm đến sự cải cách sự phục vụ công dân trong việc thể hiện từng bước nhưng là một sự mở đầu cho việc cải tổ quản trị một cách toàn diện. Đối với Wilson 34, cải tổ việc phục vụ công chúng có liên quan đến nhiều khía cạnh, làm cho bộ máy chính phủ thêm gọn gàng. Quản trị công mới: Trong quản trị công mới cho rằng chính phủ cũng cần điều hành như là điều hành kinh doanh, thương mại. Ngoài ra, như Dehardt 25 cũng đã viết rằng “ Quản trị công mới trở thành một một kiểu mẫu chuẩn, một dấu hiệu, một sự luân chuyển trong cách chúng ta nghĩ về vai trò của quản trị công, về bản chất của sự việc, và bằng cách nào và tại sao chúng ta làm việc chúng ta đang làm”. Trang 22 Quản trị là chịu trách nhiệm với các nhà chính trị được bầu cử một cách dân chủ. Ngoài ra, cấu trúc tổ chức trong khuôn mẫu này liên quan đến sự phân quyền các tổ chức công với sự điều hành nguyên thủy đang tồn tại trong các cơ quan. Quản trị công cho rằng để có được phạm vi rộng để các điểm thầu khoán gặp nhau. Trong mô hình này, người quản trị công bị thách thức không chỉ bởi các chức năng riêng biệt trước đây đã được chính phủ chỉ định mà còn phải tìm ra những được những động lực, hướng đi mới để đạt được kết quả. Để xử lý được những thử thách này, nhiều nhà quản lý công đã giới thiệu nhiều sáng kiến như: ‘tập trung giải trình trách nhiệm đối với khách hàng và sự thể hiện trách nhiệm cao, giảm sự phân cấp trong đơn vị, vạch rõ những kẽ hở trong tổ chức, hợp lý hóa quy trình của tổ chức, phân chuyển quyền quyết định đến từng bộ phận. TQM là một sáng kiến rơi vào trong phạm trù này. Vì vậy, TQM cố gắng pha trộn sự phân tích và những khía cạnh hiệu quả và quản lý khoa học với các tổ chức, các nhóm và những nhu cầu cá nhân tập trung vào các mối quan hệ con người. Nó cũng tập trung chủ yếu để thỏa mãn nhu cầu khách hàng thông qua chất lượng phục vụ. Điều cơ bản này có liên quan đến sự phân khúc của thị trường khách hàng cơ bản dựa trên việc vạch rõ nhu cầu của các nhóm nổi bật. Vì vậy, khi áp dụng trong bối cảnh của khu vực công, TQM chỉ ra sự quan tâm của công chúng như sự thể hiện và kết hợp của những quan tâm cá nhân và bản chất quan điểm phục vụ công thông qua đáp trả lại những nhóm khách hàng này. Dịch vụ công mới: Denhardt và Denhardt (2003) 25 đã phát triển các dòng mới nhất trong lý thuyết hành chính công lý thuyết, mà họ gọi là Dịch vụ công mới. Trong khi có một số điểm tương đồng giữa Dịch vụ công mới và các mô hình cũng có sự khác biệt quan trọng. Theo quan điểm này, công chúng quan tâm là kết quả của Trang 23 cuộc đối thoại về chia sẻ các giá trị chứ không phải là tập hợp của lợi ích cá nhân”. Vì vậy, công chức làm chỉ đơn thuần là để đáp ứng nhu cầu của khách hàng, mà là trọng tâm là xây dựng mối quan hệ tin tưởng và hợp tác giữa các công dân (Denhardt và Denhardt, 2003: 42). Trong mô hình này, cách tiếp cận để trách nhiệm được nhiều mặt. Thay vì được phân cấp hoặc thị trường định hướng, công chức phải tham gia pháp luật, các giá trị cộng đồng, định mức, chính trị, tiêu chuẩn chuyên nghiệp và lợi ích công dân. Các giả định cơ cấu tổ chức liên quan đến cấu trúc hợp tác với lãnh đạo chia sẻ nội bộ và bên ngoài. Hành chính theo quyết định là rõ ràng nhưng nó bị hạn chế và có trách nhiệm (Denhardt và Denhardt, 2003) 25 1.5.2 ứng dụng TQM trong lĩnh vực công Trong CCHC thuế thì ngành thuế xem NNT thuế như là một khách hàng thực thụ chính vì vậy việc cung cấp dịch vụ công đối với khu vực công được xem là sản phẩm cung cấp cho khách hàng. Vì là phục vụ cho khách hàng nên chất lượng sản phẩm là yếu tố được đặt lên hàng đầu nhằm tạo sự hài lòng của khách hàng. Đó cũng là nguyên nhân mà ngành thuế nói riêng và khu vực công nói chung đã thay đổi tư duy theo cơ chế “xin, cho” mà chuyển sang cơ chế “phục vụ khách hàng”. Đó cũng là lý do mà ngành thuế đã và đang tập trung CCHC thuế, thực hiện công tác quản lý thuế hiện đại phù hợp với xu thế phát triển của nền kinh tế trong và ngoài nước. Để nâng cao chất lượng phục vụ thì phải nâng cao chất lượng quản lý thuế và như vậy việc ứng dụng TQM vào trong khu vực công để nâng cao chất lượng quản lý là điều tất yếu. 1.6 Sự cần thiết ứng dụng TQM vào công tác quản lý thuế Trang 24 Hiện nay, ngành thuế đang áp dụng mô hình quản lý thuế theo chức năng, chính vì vậy cũng đang gặp một số hạn chế nhất định trong công tác quản lý thuế như sau : (1) Cơ cấu tổ chức theo chức năng, đó là cơ cấu tổ chức trong đó tổ chức được chia thành nhiều bộ phận chức năng, mỗi bộ phận chức năng có một người quản lý. (2) Cấu trúc chức năng cung cấp cho tổ chức một chuỗi mệnh lệnh rõ ràng theo cấp bậc, cho phép nhân viên chuyên môn hoá theo lĩnh vực họ tốt nhất. (3) Việc đánh giá nhân viên trở nên dễ dàng dựa vào việc thiết lập trách nhiệm cụ thể và rõ ràng cho từng cá nhân. Mặc dù cấu trúc chức năng được sử dụng phổ biến, nhưng cấu trúc này được thiết kế chủ yếu là để thuận lợi hơn cho việc quản lý hơn là để cung cấp dịch vụ chất lượng cao cho khách hàng. Với chất lượng toàn diện, cấu trúc chức năng có nhiều sự không tương thích, nó có một số hạn chế sau: Cấu trúc chức năng tách rời nhân viên ra khỏi khách hàng 16: + Trong cơ cấu tổ chức theo chức năng, có ít nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng hoặc có ít người có ý tưởng rõ ràng rằng công việc họ đang làm có liên quan đến những nhân viên khác để làm hài lòng khách hàng. + Cấu chức chức năng bao bọc nhân viên làm cho họ không học được cách thức làm hài lòng khách hàng từ những sản phẩm của tổ chức. + Nhân viên ít hiểu về hệ thống công việc của tổ chức. + Nghiêm trọng hơn, cấu trúc chức năng làm phát triển ý tưởng “ông chủ” là khách hàng mà nhân viên phải làm hài lòng. Những hạn chế của cấu trúc chức năng trong cải tiến quá trình: Trong cơ cấu tổ chức theo chức năng, các bộ phận được thiết kế theo từng chức năng riêng Trang 25 biệt, trong khi đó hầu hết mọi quá trình hoạt động lại liên quan đên nhiều chức năng khác nhau. Do đó, không có được sự hợp tác chặt chẽ giữa các bộ phận chức năng trong một quá trình. Cấu trúc chức năng có vẻ như tạo ra sự phức tạp, những thủ tục lãng phí, chẳng hạn có công việc được làm lặp đi lặp lại ở nhiều bộ phận khác nhau. Tổ chức theo chức năng thường có sự chia rẽ giữa chức năng chất lượng và những chức năng khác: Trong cơ cấu tổ chức theo chức năng thường có một bộ phận chức năng chịu trách nhiệm về chất lượng. Do đó, nó có thể gửi một thông điệp đến những bộ phận còn lại của một tổ chức rằng có một bộ phận chất lượng riêng, do đó chất lượng không phải là trách nhiệm của những bộ phận khác. Hơn nữa, nó phá vỡ sự phản hồi thông tin giữa các nhân viên, những người mà công việc của họ cần được cải tiến. Bộ phận chất lượng có trách nhiệm chung về việc tập hợp thông tin và sử dụng những công cụ thống kê. Những công việc này có vẻ như những bộ phận chức năng khác không có khả năng thực hiện. Điều này làm cho việc cải tiến liên tục bị giậm chân tại chỗ. Những tổ chức theo đuổi chất lượng toàn diện thường vẫn duy trì bộ phận chất lượng, nhưng bộ phận này đóng vai trò như ông bầu hay người điều khiển nhân viên, hơn là một nhóm có trách nhiệm chính về chất lượng. Tóm lại, tổ chức chức năng gây tổn thương tới chất lượng toàn diện theo nhiều cách. Nó chia rẽ nhân viên với khách hàng và cô lập họ với mong muốn của khách hàng. Nó là gia tăng sự phức tạp và lãng phí của quá trình và hạn chế quá trình cải tiến. Nó chia rẽ chức năng chất lượng với những chức năng khác, cung cấp cho nhân viên một cái cớ để họ không lo lắng về chất lượng. Như vậy, mô hình quản lý theo chức năng của ngành thuế hiện nay thật sự chưa là một mô Trang 26 hình tối ưu, chính vì vậy việc ứng dụng mô hình TQM nhằm nâng cao chất lượng quản lý thuế là thật sự cần thiết. 1.7 Sự khác biệt áp dụng TQM giữa khu vực công và khu vực tư Theo Moore (2002) 35, quan niệm về một khách hàng trong khu vực tư nhân có thể được đặc trưng bởi ba nguyên tắc. Đầu tiên là một khách hàng có một vị trí đặc biệt trong chuỗi giá trị những thành phần tạo nên các quá trình sản xuất của tổ chức. thứ hai là khách hàng là người thực sự trả tiền cho sản phẩm hoặc dịch vụ và do đó cung cấp các động lực tài chính cho các tổ chức để mang về. Cuối cùng, nó là sự hài lòng của khách hàng cung cấp cuối cùng. Thay vì trong khu vực công có hai nguyên tắc khách hàng nghĩa là, các

Định dạng
Số trang	140
Dung lượng	1,38 MB