Xây dựng phong cách lãnh đạo

Xây dựng phong cách lãnh đạo Quản trị không đơn giống việc xử lý đơn đặt hàng Một yếu tố quan trọng để xây dựng phong cách lãnh đạo, nhân cách uy tín Những nhân tố khác tình th ương, s ự nhạy cảm, tính độ l ượng nhân từ yêu cầu quan trọng Người phải chịu trách nhiệm cho thành công thất bại công ty luôn người đứng đầu công ty Bất kể qui mô công ty lớn hay nhỏ, người lãnh đạo tập hợp đội ngũ lãnh đạo, đội ngũ cá nhân hướng hoạt động tổ chức thống quan hệ với khách hàng người cung cấp Khi đội ngũ thực thành công công việc, người lãnh đạo trọng vọng; công việc đổ bể, ng ười hứng chịu hậu Tính nhân vǎn Chọn lựa đào tạo thành viên cách hợp lý nh ững nhiệm vụ quan trọng nhà quản trị Điều đòi hỏi không nh ững kinh nghiệm kinh doanh thực mà tình th ương, s ự nhạy cảm, tính rộng lượng hay nói gọn lại từ, tính nhân vǎn Nếu tính nhân vǎn yếu tố quan trọng đội ngũ quản trị, có cách để nhà lãnh đạo chắn đồng nghiệp không hứa hẹn suông công việc chung quản lý mà th ực coi công việc hàng ngày dùng thước đo cho hiệu công việc mình? Helmut Maucher, nhà quản lý kỳ cựu công ty Nestle SA, đưa câu trả lời đặc điểm nhà quản lý mạnh mẽ Ông ta quan sát nhận thấy rằng: nhân cách, tinh thần trách nhiệm s ự thông minh - yếu tố khẳng định suốt nghìn nǎm đặc điểm phổ biến nhà lãnh đạo Thêm vào đó, ông Maucher cho tính cách khác góp phần nâng cao kỹ nǎng quản trị: đầu tiên, nhuần nhuyễn lòng cảm, tinh thần thép bình tĩnh; sau khả nǎng giao tiếp đối nội đối ngoại Alfred Herrhausen, thành viên hội đồng quản trị ngân hàng Duetsche Bank AG, nói "Một nhà quản trị giỏi phải nói nh ững điều nghĩ, làm điều nói, đạt điều muốn" Khi tính nhân đạo truyền từ cấp cao nhất, len lỏi vào tất cấp bậc, ngóc ngách phát huy hiệu Nói cách đơn giản, nhà quản trị muốn thành công giới thông tin, dựa kiến thức phải có khả nǎng giao tiếp v ới nh ững đồng nghiệp Trong thời điểm khó khǎn, nhà quản trị phải có khả nǎng thiết lập qui định rõ ràng Còn công việc kinh doanh hàng ngày, ng ười phải thận trọng việc truyền đạt ý kiến tiếp thu phản hồi t nhân viên nh ững ng ười có kiến th ức sâu rộng người thiếu cho tồn vong công ty Khả nǎng giao tiếp tốt dựa yếu tố thống tính nhân vǎn - tình thương, nhạy cảm, tính độ l ượng nhân t Ng ười lãnh đạo thành công người có tầm nhìn rộng rãi bao trùm không nh ững vấn đề tài mà kiến thức vǎn hoá Người lãnh đạo phải nhận biết tài nǎng đặc biệt nhiêù người khác tôn trọng nhu cầu họ Anh ta phải đặt mối quan hệ độc lập nhân viên mối tổng hoà mang tính xã hội khuôn khổ công ty Để làm điều đó, t ức phát huy tối đa khả nǎng nǎng lực thành viên đội ngũ mình, nhà quản trị phải biết âm mưu tồn n làm việc Tất điều đòi hỏi người phải làm việc để nắm kỹ nǎng quản trị cần thiết vượt xa khỏi khuôn khổ việc phân tích báo cáo tài Khó khǎn lớn khả nǎng liên kết giao tiếp nhà lãnh đạo cấp cao doanh nghiệp có liên kết quan hệ nội phức tạp Một nhà lãnh đạo tài giỏi phải người thành công việc hợp yếu tố Và kiểu lãnh đạo đòi hỏi phải có nǎng lực mặt xã hội Lãnh đạo ngày không việc lệnh hướng dẫn mà mấu chốt có sử dụng khả nǎng thuyết phục người khác Nhân cách, hay uy tín yếu tố tiên để xây d ựng kỹ nǎng Nǎng lực mặt xã hội Nǎng lực mặt xã hội khả nǎng động viên, thấu hiểu nhiều quan điểm khác (thậm chí đối lập) điều khiển số kiểu cá tính (và tình cảm) Những tiêu chí tảng cho tinh thần đồng đội, cho s ự bình đẳng tổ chức thành công Vậy làm cách để nhà quản trị có nǎng lực xã hội tốt - kỹ nǎng quản trị khiến cho kết công việc người vượt trội công việc nhóm nhiều người? Hiện "nǎng lực mặt xã hội" thuật ng ữ ưa chuộng lạm dụng, nhanh chóng ý nghĩa thực tế Tuy nhiên, điều không làm giảm giá trị thuật ngữ Tại Mỹ, nhà quản trị đánh giá cao nghiên cứu ứng dụng khác nǎng lực xã hội nhờ luyện tập thành thạo kỹ nǎng mà việc cất nhắc lên vị trí quan trọng trở nên dễ dàng h ơn nhiều Người ta luyện tập để có nǎng lực xã hội qua chương trình thức nhiều cách khác nhau, nh việc tham gia vào quan cứu hoả địa phương chẳng hạn Dù theo cách học kinh nghiệm đến từ việc đối mặt với vấn đề thực tế xã hội - với người thuộc nhiều tầng lớp hoàn cảnh khác - nhiều phương diện đặc biệt công việc chuyên môn Các nhà quản lý bǎn khoǎn (và cách nào) tiếp thu nǎng lực xã hội Chương trình học trường đại học, trườ ng kinh doanh danh tiếng không coi trọng nhu cầu th ời gian công việc hàng ngày khiến cho hội có thêm nh ững kinh nghiệm xã hội trở nên hoi Tuy nhiên, dù cǎng thẳng đến mức nh ững nhà quản trị mong muốn thǎng tiến bước đường kinh doanh phải tìm cho thời gian để tập hợp hững kinh nghiệm phong phú đa dạng Kết công việc học tập vô giá và, nói chung, làm tǎng khả nǎng ứng xử điều kiện xã hội đa dạng môi trường làm việc chuyên môn sau Tham gia hoạt động thể thao, vǎn hoá cách hiệu để nâng cao nǎng lực xã hội Lấy ví dụ ta theo dõi diễn viễn nghiệp d nhà hát địa phương Khi diễn xuất, diễn viên phải bày tỏ, diễn xuất theo nhiều loại tính cách khác nhau, trái ng ược hẳn v ới tính cách Diễn viên phải phục tùng ý muốn đạo diễn, suy nghĩ hành động cho phù hợp với nhóm cộng Trong "45 nǎm làm việc Philips: đời nhà công nghiệp", hồi ký xuất nǎm 1976, nhà doanh nghiệp người Hà Lan Frits Philips kể thời sinh viên Câu chuyện ông câu chuyện việc tự giáo dục mình, xoá bỏ s ự t ự ti nhận th ức không sai lầm đời Câu chuyện Philips phù hợp với triết lý "hình mẫu T", triết lý mô tả yếu tố xã hội giáo dục cấp thiết cho nhà quản trị thành công Đường kẻ ngang tượng trưng cho dồi giáo dục; đường kẻ dọc t ượng trưng cho chiều sâu lĩnh vực định Việc tập trung tǎng c ường chiều sâu cho kiến thức định cần thiết Nhưng không phần quan trọng việc có kiến thức rộng lớn, điều cho phép nhà quản trị có nhìn đầy đủ toàn diện h ơn