3 Phong Cách nhà lãnh đạo kỹ nănglãnhđạo trực tiếp thích hợp có mệnh lệnh từ cấp mô tả cần phải làm phải làm Khi đó, nhà quản lý người huy thực nhiệm vụ, làm yêu cầu Phong cách quản lý thích hợp trường hợp nhân viên hạn chế kinh nghiệm thiếu kỹ cần thiết để hoàn thành công việc Nhà quản lý theo phong cách đưa bước hành động, kiểm soát khâu quan trọng để nhân viên dễ dàng hoàn thành nhiệm vụ Văn hóa quản lý lâu xem cấu thành nhiều kỹ nănglãnh đạo khác nhau, bao gồm: đoán, độc đoán chuyên quyền, tổng th ể, thủ lĩnh, đối tác, điều khiển, trực tiếp, ủy thác, tự do, ủng hộ, định hướng, nhóm… Song thực tế, theo nhà nghiên cứu có ba kỹ nănglãnh đạo là: lãnh đạo trực tiếp; lãnh đạo dựa tảng trao đổi, thảo lu ận lãnh đạo ủy thác Ba phong cách theo tiếng Anh bắt đầu b ằng chữ D (Directing; Discussing; Delegating) nên gọi “Phong cách lãnh đạo 3-Ds” (The 3-Ds of Management Style) Mỗi kỹ nănglãnh đạo có điểm tích cực hạn chế định, song chúng khác số điểm như: cách truyền đạt mệnh lệnh; cách thiết lập mục tiêu; định; trình kiểm soát s ự ghi nhận kết kỹ nănglãnh đạo trực tiếp Những nhà quản lý theo phong cách thường nói với nhân viên r ằng h ọ phải làm gì, làm phải hoàn thành H ọ phân công vai trò gắn trách nhiệm cho người, thiết lập tiêu chuẩn dự ki ến kết mà họ mong muốn đạt - Cách thức giao tiếp với nhân viên: Nhà quản lý nói, nhân viên l ắng nghe sau phát biểu ý kiến Thông thường, nhà quản lý có phong cách thường đưa dẫn chi tiết, vậy, nhân viên biết xác họ phải làm Cách giao tiếp nhà qu ản lý rõ ràng, ng ắn g ọn xúc tích, màu mè kiểu cách không hợp với h ọ Khi mu ốn nh ận thông tin phản hồi từ nhân viên, họ thường đặt câu hỏi: anh hi ểu cần phải làm chưa? - Thiết lập mục tiêu: Nhà quản lý thường thi ết lập mục tiêu ngắn hạn với nhân viên, ví dụ: “Mục tiêu anh tháng phải bán 15 xe ô-tô” Khi mục tiêu xác định rõ ràng thời gian ấn định, người nhân viên biết rõ nhà qu ản lý mong chờ điều Các mục tiêu thời hạn thường động lực thúc đẩy người - Cách thức định: “Tôi muốn anh dừng việc làm giúp Sue chuẩn bị phòng họp dành cho hội th ảo” Nhà qu ản lý th ường định phần lớn không muốn nói tất vi ệc từ lớn đến nhỏ Khi nảy sinh vấn đề cần giải quyết, nhà lãnh đạo đánh giá lựa ch ọn, định trực tiếp hướng dẫn nhân viên hành động họ c ần phải thực - Kiểm soát thực cung cấp thông tin phản hồi: Những nhà qu ản lý thường thiết lập khâu kiểm soát định để điều khiển trình thực công việc Cách đưa mệnh lệnh họ thường là: “Hãy quay trở lại g ặp vào lúc 11h trưa báo cáo tóm tắt công vi ệc mà anh làm xong” Các nhà lãnh đạo thường xuyên cung cấp thông tin dạng hướng dẫn cụ thể cách làm để cải tiến công việc tốt - Sự khen thưởng ghi nhận công việc: Điều khiến cho nhà lãnh đạo theo phong cách trực tiếp cảm thấy hạnh phúc? Đó nhân viên quy ền làm theo hướng dẫn họ “Công việc tuyệt vời, anh làm xác mà nói với anh” Đó câu nói thể thái độ hài lòng họ nhân viên Phong cách lãnh đạo trực tiếp thích hợp có mệnh lệnh từ cấp mô tả cần phải làm phải làm Khi đó, nhà qu ản lý người huy thực nhiệm vụ, làm yêu cầu Phong cách quản lý thích hợp trường hợp nhân viên hạn chế kinh nghiệm thiếu kỹ cần thiết để hoàn thành công việc Nhà quản lý theo phong cách đưa bước hành động, kiểm soát khâu quan trọng để nhân viên dễ dàng hoàn thành nhiệm vụ kỹ nănglãnh đạo dựa trao đổi, thảo luận Những nhà quản lý sử dụng phong cách thường tận dụng thời gian để thảo luận vấn đề kinh doanh Điều xảy th ảo luận sôi nổi? Nhân viên đưa ý kiến, đặt câu hỏi, lắng nghe, cung c ấp thông tin phản hồi, giả định thách thức chương trình đào t ạo cần thiết Nhà quản lý người đảm bảo chắn ý kiến thảo luận cặn kẽ biến thành tranh luận thực Họ đóng vai trò nhân tố đảm bảo cho thảo luận hướng tất c ả nhân viên có hội góp ý kiến - Cách thức giao tiếp: Giao tiếp hai chiều quy tắc nhà lãnh đạo thuộc phong cách “Họ xung quanh bàn tạo cho m ọi người có c h ội người khác thảo luận ý kiến mình” Nhà quản lý dành nhiều thời gian để đặt câu hỏi lắng nghe Họ hội thoại với nhân viên chia sẻ ý kiến Đặt câu hỏi tập trung vào vấn đề thảo luận vẽ ý tưởng nhân viên cách thức giao tiếp phổ biến họ - Thiết lập mục tiêu: “Ingrid, bạn nghĩ mục tiêu bán hàng nên thiết lập cho quý tư năm gì?” Sau thảo luận cặn kẽ, mục tiêu s ẽ thiết lập Tận dụng thảo luận nhiều người để kết nối tài kiến thức nhân viên riêng lẻ để đạt mục tiêu đề phong cách nhà quản lý - Ra định: “Chúng ta gặp vấn đề khó khăn việc kiểm kê số lượng hàng hóa tồn kho Bạn nghĩ nên hành động nh nào?” Đó cách đặt câu hỏi trước định nhà lãnh đạo thuộc phong cách Quyết định đưa sau có cộng tác phối hợp nhân viên Cả nhà quản lý nhân viên đóng vai trò chủ động, tích cực việc xác định vấn đề, đánh giá lựa chọn định - Kiểm soát việc thực cung cấp thông tin: Nhà quản lý nhân viên kiểm soát trình thực thảo luận xem cần phải tiến hành hành động Công việc đạt kết tốt hai bên cởi mở có điều chỉnh thấy cần thiết Ba phong cách lãnh đạo lớn - Khen thưởng ghi nhận công lao: “Jason, anh làm ều ệt vời đưa cấu tổ chức này” Các nhà quản lý ghi nhận thành đóng góp nhân viên thảo luận, xây dựng ý tưởng với người khác gợi mở ý tưởng Phong cách lãnh đạo dựa trao đổi thảo luận đặc biệt thích hợp c ần câu trả lời cho vấn đề như: “Mục tiêu gì?”; “Tiêu chu ẩn chất lượng cần gì?”; “Tiến trình thực công việc nên ti ến hành nào?”; “Ai nên làm công việc này?”; “Dạng kiểm soát thông tin phản hồi cần thiết?” Phong cách thảo luận thường có hi ệu nhân viên người có kiến riêng tự tin nói ki ến c Nhà quản lý xác định cần phải làm làm th ế để tăng ràng buộc nhân viên với xảy kỹ nănglãnh đạo ủy thác, giao phó Những nhà quản lý sử dụng phong cách thường giải thích có cam kết công việc cần thực phải hoàn thành công việc Còn cách thức làm việc toàn quyền người nhân viên định - Cách thức giao tiếp: Đối với công việc cần thực hiện, giao tiếp chiều: “Tôi muốn anh phát biểu m ột di ễn v ăn 15 phút chương trình đền bù công ty buổi họp ngày thứ Ba” Trong nhiều trường hợp khác lại hai chiều: “Chúng ta th ảo lu ận việc cần làm kế hoạch tiếp thị mà anh vừa thi ết kế nhé!” Giao tiếp để xem xét lại thực cách ngăn ngừa cản trở trình thực - Thiết lập mục tiêu: Cũng giống cách thức giao tiếp, mục tiêu nhà quản lý thiết lập đưa sau thảo luận với nhân viên Thất bại giao phó, ủy thác công việc có th ể nhân viên không hiểu nhà quản lý mong không tự tin vào giao phó Khi đó, nhân viên thường nói: “Tôi nghĩ ông muốn g ợi ý cho việc thực kế hoạch, không nghĩ ông lại muốn thực kế hoạch này” - Ra định: “Barbara, công việc thực quy ết định c bạn” Quyết định thực nhiệm vụ chuyển cho nhân viên Người nhân viên có quyền chọ lựa phương cách thích hợp để đạt kết mong đợi Nhà quản lý phải tránh “tiếp tục trì giao phó” nhân viên không muốn tự định mà tìm cách “trả lại” quyền quy ết định cho nhà quản lý - Kiểm soát trình thực cung cấp thông tin: “Tôi mu ốn vòng tuần, anh phải cập nhật xong toàn liệu cho việc thực kế ho ạch” Nhà quản lý thuộc phong cách thường định cách thức kiểm soát công việc Số lần kiểm soát phụ thuộc vào tính chất ưu tiên nhiệm vụ người thực Cung cấp thông tin phản hồi trách nhiệm nhân viên Việc giữ để nhà quản lý không giận bình t ĩnh, đặc bi ệt k ế hoạch bị chệch hướng, điều quan trọng - Khen thưởng ghi nhận kết quả: Nhà quản lý thường khen thưởng ghi nhận chứng minh khả làm việc cách độc lập “Helen, bạn vượt qua nhiều khó khăn để hoàn thành công vi ệc B ạn tìm cách giải công việc tốt Thật tuyệt vời” Phong cách lãnh đạo thích hợp nhân viên ng ười hi ểu bi ết, có k ỹ động lực để hoàn thành công việc Bởi vì, nhân viên có kinh nghiệm không cần nhà quản lý nói họ phải làm H ọ muốn t ự lựa chọn cách thức thực công việc Phong cách lãnh đạo tạo cho nhà quản lý có nhiều thời gian để dành cho việc thực hi ện nhi ệm vụ khác xây dựng tiêu chuẩn, suy nghĩ chiến lược lên kế hoạch Mặc dù ba phong cách lãnh đạo khác nhau, song không nh ất thi ết m ột nhà quản lý áp dụng loại phong cách lãnh đạo định trình điều khiển giám sát công việc Nó mang ý nghĩa tương đối xác định thay đổi tùy vào hoàn cảnh cụ thể nhà lãnh đạo