nghiên cứu những vấn đề phát sinh trong quá trình hòa hợp sau mua lại sáp nhập (ma) trên thế giới và bài học cho việt nam

YRC Nghiên cứu những vấn đề phát sinh trong quá trình hòa hợp sau mua lại sáp nhập (MA) trên thế giới và bài học cho Việt NamYRC Nghiên cứu những vấn đề phát sinh trong quá trình hòa hợp sau mua lại sáp nhập (MA) trên thế giới và bài học cho Việt NamYRC Nghiên cứu những vấn đề phát sinh trong quá trình hòa hợp sau mua lại sáp nhập (MA) trên thế giới và bài học cho Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG -o0o - CÔNG TRÌNH THAM DỰ CUỘC THI Sinh viên nghiên cứu khoa học Trƣờng Đại học Ngoại thƣơng 2012 Tên công trình: “NGHIÊN CỨU NHỮNG VẤN ĐỀ PHÁT SINH TRONG QUÁ TRÌNH HÒA NHẬP SAU M&A (MUA LẠI VÀ SÁP NHẬP) TRÊN THẾ GIỚI VÀ BÀI HỌC CHO VIỆT NAM” Nhóm ngành: Kinh Doanh quản lý Hà Nội, tháng năm 2012 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG -o0o - Công trình tham dự Cuộc thi Sinh viên nghiên cứu khoa học trường Đại học Ngoại thương năm 2012 Tên công trình :“Nghiên cứu vấnphát sinh tr nh h nh p s u M&A (mu ại sáo nh p) th giới ài học cho Việt N m” Thuộc nhóm ngành:Kinh doanh Quản lý Họ tên sinh viên: Nguyễn Ngọc Sang Nam/nữ: nữ Dân tộc:Kinh Lớp: Anh 10 Khoá: 48 Khoa : Tài Chính Ngân Hàng Năm thứ : 3/ Ngành học : Tài ngân hàng V Th Vi t Lớp: Anh Khóa: 48 Ngành học: Kinh t Nam nữ: Nam Khoa: Kinh t Dân tộc : Kinh Năm thứ: i ngoại Người hướng dẫn : Ths Lê Th B nh- Giảng viên khoa TCNH- Đại Học Ngoại Thương CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc l p – Tự - Hạnh phúc -o0o Hà Nội , ngày 21 tháng 11 năm 2012 Kính gửi: Ban Tổ chức Cuộc thi “Sinh viên nghiên cứu khoa học Trƣờng ĐHNT năm 2012” Tên (chúng tôi) là: Sinh ngày: Vũ Th Việt 23/7/1991 5/9/1990 3/4 3/4 Sinh viên năm thứ: Lớp : Anh Khoá 48 Anh 10 Khóa 48 Kinh t kinh doanh qu c t Khoa: Ngành học: Kinh t Địa nhà riêng: S 125 Bùi Xương Trạch S Nguyễn Ngọc Sang i n thoại: Địa email: Tài ngân hàng Tài ngân hàng i ngoại S ngách 1150 ường Láng 01649642239 0973606125 vtv.group333@gmail.comsangnn48.hrc@gmail.com Chúng làm ơn kính ề nghị Ban Tổ chức cho phép ược gửi công trình nghiên cứu khoa học ể tham gia Cuộc thi “Sinh viên nghiên cứu khoa học trƣờng Đại học Ngoại thƣơng 2012” Tên ề tài:“Nghiên cứu vấnphát sinh tr nh h s u M&A (mu ại sáp nh p) th giới ài học cho Việt N m” Tôi xin cam oan ây công trình (chúng tôi) thực hi n hướng dẫn Ths Lê Th B nh – giảng viên kho TCNH luận văn t t nghi p, án t t nghi p, báo cáo thực tập công trình ã ược công b N u sai, (chúng tôi) xin chịu trách nhi m trước Nhà trường Xác nhận Người hướng dẫn (Ký ghi rõ họ tên) Người làm ơn (Ký ghi rõ họ tên) nh p MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU CHƢƠNG I: KHÁI QUÁT CHUNG VỀ HOẠT ĐỘNG MUA LẠI SÁP NHẬP DOANH NGHIỆP (M&A) .6 1.1 Lí u n chung v M&A Kh i ni ph n i t 1111quisition ui 1112rg rs H p nh t- áp nh p 1 Phân bi t quisition ui vàrg r h p nh t, sáp nh p h nia th tr nvà vai tra 1 Nh ng i m há bi tth tr ng 1122i tr .9 h nnth 11 1 ộng b n mu .11 1 ộng b n bán 12 1133i h 13 1.2 Các gi i oạn tr nh h u sáp nh p 13 n ho h s p nh p p ao 14 h n h nh thho r r th n tin 14 o 3ho h s 15 iai o n h a nh pu .15 a nh p v tl 15 1.3 Nghiên cứu v vấnphát sinh tr nh h h p s u M&A .16 3nh o 16 3h n s 16 1.3.3.a h p hai n n v n h a 17 3iao ti p 18 3hsh h hàn .19 3i u h nh l n ho h is t 19 CHƢƠNG II: NGHIÊN CỨU CÁC VẤN ĐỀ PHÁT SINH TRONG QUÁ TRÌNH HÒA NHẬP SAU M&A QUA CÁC THƢƠNG VỤ ĐIỂN HÌNH TRÊN THẾ GIỚI .21 2.1 Ph n tích s thƣơng v 2.1 K ho h h a nh p thành i n h nh th giới 21 n tron th nv ua l i i a Compaq 21 h n vut h an an rs rust iph tr h qu tr nh h a nh p ý t n 23 3p oàn is oh a nh p nh th .24 a nh p v n h a at iao d h u n quia uua l i ia u Knoll oots har a uti als 25 ua l i i a l opl o t iải ph p i h n h h hàn th n inh .28 th t i tron h a h p i a l r hr sl r 29 CHƢƠNG III: THỰC TRẠNG GIẢI QUYẾT NHỮNG VẤN ĐỀ PHÁT SINH HẬU M&A TẠI VIỆT NAM VÀ BÀI HỌC KINH NGHIỆM 31 3.1 Thực trạng giải qu t vấn phát sinh h u M&A Việt N m .31 3h n thành t u thut iải qu t nh n v nph t sinh h u t i i t a .31 3111th m giy ut nngoài gi p huy n gi o ng ngh , th y ih qu n hi nphát tri n m i .31 3112 tr ng o nh nghi p b vi h h p văn h u nh n th ánh giát m qu n o nh nghi p th i h u 34 3113t p trung vào hi nài h ni t i giá tr t ng i 36 h n h h n h n h tron iải qu tv nph t sinh h u t i i t na .38 h ng vN nh hi n n .39 2 h hăn h nh p văn h i u ph i nhân st p oàn Viettel 39 3u n nh n a th tr n vàài h r t .41 CHƢƠNG IV: ÁP DỤNG KINH NGHIỆM CỦA NƢỚC NGOÀI VÀO VIỆT NAM VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUÁ TRNH HA HỢP SAU HOẠT ĐỘNG MUA LẠI VÀ SÁP NHẬP TẠI VIỆT NAM 42 4.1 Áp ng kinh nghiệm nƣớc vào Việt N m 42 hi u th n tin doanh n hi p n nhi n lh ah p doanh n hi p sau 42 ru n hn s h t th n tin hi u qua ph n ti n h nh th h nh th 43 a h nh s h nh n s nhanh h nảảo n u inh n h t 44 ia t n s iao ti p i anh n vi n n tts h p nh t v v n h a 45 i u h nh l n ho h is t .46 4.2 Giới thiệu ứng ng m h nh Du -Di ig nc quản í nh n h nh p văn h s u M&A nh m n ng c o hiệu cho hoạt ộng M&A Việt N m 46 i i thi u h nh u - ili n tron ph n t h nh n s 46 n d nh nh u -dili nhoàn thi n v n nh n s h a nh p v n h a sau 55 KẾT LUẬN 59 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO .61 LỜI MỞ ĐẦU Sự cấp thi t c tài Sau hội nhập kinh t qu c t , thành viên thức tổ chức thương mại qu c t WTO, kinh t Vi t Nam có nhiều bước phát triển vượt bậc, s lượng doanh nghi p tham gia vào thị trường ngày cao, có gia tăng lớn hợp tác nước u tư v n nước ngoài, ời s ng người dân ngày ược cải thi n nâng cao Hội nhập kinh t toàn c u ã, ang s mang n cho doanh nghi p Vi t Nam r t nhiều hội ti p cận công ngh hi n ại mới, ti p thu ược trình ộ kinh nghi m quản lí mới, hội m rộng thị trường gia tăng nguồn v n cho doanh nghi p Và cách t t nh t, ơn giản nh t ể doanh nghi p Vi t Nam ti p cận tới hội c u trúc doanh nghi p ó lựa chọn ể nâng cao tính cạnh tranh, tái i tác nước chi n lược có tiềm lực mạnh kinh t quản lí Hoạt ộng M A phát triển th giới t nước châu M châu u M , Đức, Anh nước khu vực châu Á Nhật Bản, Trung Qu c ược 50 năm, với Vi t Nam hoạt ộng thức xu t hi n phát triển t năm 2004-2005 mà Luật Doanh nghi p Luật cạnh tranh b t ời, hoạt ộng M A ược khoảng g n 10 năm, ánh giá tương i m Tuy nhiên, với phát triển mạnh m kinh t Vi t Nam lớn mạnh nhanh chóng Doanh nghi p Vi t Nam, n cho hoạt ộng tương i sôi ộng thời gian g n ây áp lực tái c u h th ng doanh nghi p, ngân hàng ngày c p thi t, thương vụ có a dạng nước xuyên qu c gia, doanh nghi p nước v a bên bán mà c ng bên mua Tuy nhiên Vi t Nam c n r t thi u kinh nghi m quy trình ti n hành mua bán sáp nhập Chính gia tăng ạt thương vụ, k m theo thi u chuyên môn hóa kinh nghi m ti n trình sáp nhập doanh nghi p nên ã có không thương vụ sau M A phải ch p nhận th t bại với khoản l khổng lồ hoạt ộng sản xu t kinh doanh không hi u quả, hay xáo trộn văn hóa doanh nghi p, n nhà lãnh ạo lúng túng u phải m t thời gian lâu l y lại ược trạng thái cân b ng trước ó Điều ó phát sinh v n ề, ó doanh nghi p Vi t Nam dường trọng ược khâu ti n hành kí k t hợp ồng mua lại, sáp nhập thuộc giai oạn trước trình M A; c n sau ó, mà lãnh ạo doanh nghi p phải b t tay thực vào vi c tái c u nhân sự, xây dựng văn hóa doanh nghi p, quy t c làm vi c chung doanh nghi p chưa thực trọng, chí c n có tâm lí “tới âu hay tới ó”, lường trước chu n bị trước, dẫn tới loạt khó khăn phát sinh mà doanh nghi p khó giải quy t nhanh gọn hi u thời gian ng n Một thương vụ có thành công hay không phụ thuộc nhiều vào hi u k t hợp hai công ty sau ó c ng linh hoạt ứng bi n tài tình nhà lãnh ạo với v n ề nhân sự, văn hóa N u giai oạn th t bại coi bao công sức, thời gian tiền bạc u tư cho giao dịch trước ó coi vô ngh a, chí thi t hại n ng nề cho doanh nghi p Chính giai oạn này, mà lãnh ạo doanh nghi p mong mu n nh t ó kim nam giải quy t t t nh t t ng v n ề khó khăn ể t ng bước ưa công sáp nhập doanh nghi p i tới thành công kì vọng ban u Đó thực giá trị c t lõi giá trị lâu dài phát triển doanh nghi p Nhìn nhận ược c p thi t vi c tìm hiểu, nghiên cứu tìm giải pháp t i ưu cho vi c giải quy t v n ề phát sinh giai oạn hậu M A, với vi c nhận th y tài li u liên quan tới v n ề c n r t hạn ch nước Vi t Nam Nên ã quy t ịnh chọn ề tài nghiên cứu “Nghiên cứu vấn mu phát sinh tr nh h nh p s u M&A(s u ại, sáp nh p) th giới ài học cho Việt N m” M c tiêu nghiên cứu ti u t ng quát Mục tiêu tổng quát mà ề tài hướng tới nhìn nhận, tìm hiểu, nghiên cứu v n ề phát sinh mà doanh nghi p thực hi n M A g p phải, rút học kinh nghi m cho doanh nghi p Vi t Nam thông qua thương vụ thành công th t bại th giới Đồng thời với vi c ánh giá m t ưu nhược iểm ti n trình hậu sáp nhập doanh nghi p Vi t Nam, ể t ó chọn lọc áp dụng kinh nghi m thực ti n nước ngoài, ồng thời c ng s ti u ưa mô hình nghiên cứu cho giai oạn th Để ạt ược mục tiêu tổng quát trên, phải ạt ược mục tiêu cụ thể sau: Cung c p s lí luận v n ề mua lại, sáp nhập doanh nghi p, nghiên cứu bước thực hi n quy trình h a hợp sau sáp nhập, mua lại doanh nghi p ưa s nguyên nhân phát sinh dẫn tới th t bại giai oạn Phân tích, tìm hiểu rút kinh nghi m quý báu vi c thực hi n ti n trình sáp nhập doanh nghi p thông qua thương vụ M A ti ng th giới Đánh giá thực trạng giải quy t v n ề phát sinh doanh nghi p Vi t Nam Áp dụng học kinh nghi m nước ngoài, xây dựng mô hình DueDiligence riêng cho Vi t Nam ể ti n hành sáp nhập doanh nghi p cách hi u nh t mà g p khó khăn nhân văn hóa Đ i tƣ ng nghiên cứu phạm vi nghiên cứu Theo nghiên cứu thông kê r t nhiều tổ chức tài 60 s doanh nghi p thực hi n M A th t bại, m i thương vụ lại có tình hu ng riêng, th t bại nguyên nhân khác Vì ề tài s tập trung nghiên cứu thương vụ iển hình, phân tích nguyên nhân dẫn công n th t bại ó Vi t Nam Qua thương vụ thành nước thương vụ th t bại Vi t Nam, s rút kinh nghi m học cho doanh nghi p Vi t Nam ã, ang s ti n hành hoạt ộng M A tương lai Phƣơng pháp nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu chủ y u phân tích, tổng hợp, ánh giá, th ng kê, so sánh xoay quanh v n ề phát sinh m i thương vụ M A iển hình T nh h nh nghiên cứu Sau M A xu t hi n Vi t Nam liên ti p phát triển n rộ qua hoạt ộng u tư, hoạt ộng tìm i tác chi n lược, nh m gia tăng v n thị ph n loạt công trình nghiên cứu M A ời Nội dung chủ y u ề tài chủ y u xoay quanh khung pháp lí, pháp luật iều chỉnh chi n lược thâu tóm, ch ng thâu tóm cho thương vụ Tuy nhiên v n ề giải quy t v n ề phát sinh sau M A dường r t ho c chưa ược quan tâm nghiên cứu cách toàn di n Trong cu n “ M A, mua lại sáp nhập thông minh” tác giả Scott Moeller Chris Brady, vi c tập trung ưa v n ề tình báo doanh nghi p i với M A quy trình, chi n lược thâu tóm doanh nghi p; hai chương cu i có ề cập tới trình hậu sáp nhập ánh giá hậu sáp nhập Trong hai chương này, tác giả ưa v n ề phát sinh, s tình hu ng nghiên cứu hậu M A doanh nghi p th giới Tuy nhiên ph n phân tích r t bản, chưa có tính chuyên sâu liên h với môi trường M A Vi t Nam Trong cu n “ Toàn cảnh thị trường mua bán sáp nhập doanh nghi p Vi t Nam 2011” công ty Avalue Vi t Nam Báo u tư xu t tháng năm 2011 c ng có ưa vai tr quan trọng vi c thực hi n h a hợp doanh nghi p sau M A quan iểm s nhà quản trị v n ề hậu M A Trong cu n có trình bày tình hu ng nghiên cứu Bảo Vi t HSBC với thay ổi Bảo Vi t sau thương vụ k t thúc Ngoài ra, có s nghiên cứu, công trình nghiên cứu khoa học sinh viên, thạc s có ề cập tới v n ề nhân văn hóa Tuy nhiên v n ề nghiên cứu c n chưa rõ ràng chưa có trọng tâm, có nh m lẫn s có tản mác sang nghiên cứu hoạt ộng M A Vi t Nam Đ tài g m chƣơng: Chƣơng I: Khái quát chung v hoạt ộng mu ại, sáp nh p o nh nghiệp (M&A) Ph n s khái quát, tóm lược lại khái ni m mua lại sáp nhập, phân bi t mua lại, sáp nhập, ộng bên mua, bên bán, lợi ích M A Đồng thời c ng ề cập tới v n ề liên quan tới giai oạn sau Như ã trình bày trên, nguồn thông tin d ng thông tin thương vụ tác ộng r t lớn tới thực hi n mục tiêu công ty c ng tới hi u ứng tâm lí nhân viên Do ó, nên ược dùng ể tạo tin tư ng b ng cách thông báo cho nhân viên thay ổi nh t công ty Sự tôn trọng tự trọng r t quan trọng trình minh bạch trung thực tôn trọng nhân viên s tảng ể giữ nhân viên tài quan trọng không nên tạo vi n cảnh tương lai t t lại Công ty c ng p không khả thi theo ó nhân viên hai công ty thêm lo l ng tác ộng thương vụ M A n họ (Prittchet, 1997) Trong su t ti n trình thực hi n M A, k hoạch c n phải thể hi n ược bước i d ng thông tin, ể i tượng quan tâm tới thông tin n m b t tin tư ng vào lãnh ạo doanh nghi p Một iểm c n ý ó nguồn tin ồn- lời tuyên b th t bại nguồn thông tin hi n Ti p theo k t hợp thông tin su t ti n trình M A phải lên k hoạch vi c truyền tải thông tin cho doanh nghi p tương lai Xây dựng nguồn thông tin hi u s tránh ược rủi ro thành giao dịch bước vào h a hợp sau M A, giai oạn hoàn c bi t v n ề nhân níu giữ nhân tài + Ngay sau kí k t hợp ồng, ể công ty vận hành t t, c n phải nhanh chóng ưa k hoạch sáp nhập Kinh nghi m cho th y 100 ngày u tiên hậu M A r t quan trọng cho thành công M A (Angwin 2004) Mu n thời kì hậu M A thành công có k hoạch sáp nhập iều c n thi t Thường k hoạch sáp nhập ược xem công vi c ược thực hi n sau giao dịch ược hoàn thành S có r t nhiều sai sót phát sinh n u k hoạch sáp nhập ược xem công vi c tương lại(hậu M A làm) Một nguyên nhân quan trọng thương vụ M A tạo giá trị doanh nghi p Hay nói cách khác, tạo giá trị mục tiêu M A Mu n tạo ược giá trị thực, yêu c u thành ph n nhân t thương vụ c n có chu n bị k dự báo t t, ó lí c n phải có k hoạch sớm t t Tuy nhiên, theo nghiên cứu tổ chức tư v n 48 Boston, có khoảng 20 doanh nghi p coi trọng vi c thực hi n M A Đây c ng lí dẫn tới s thương vụ M A th t bại chi m tới 60 , dẫn chứng ó c ng kh ng ịnh ược vai tr vô quan trọng k hoạch ch t ch , hi u + Sự tư v n chuyên gia iều r t quan trọng, nhiên c n phải bi t sử dụng tư v n cách hợp lí Thực t có công ty ang thực hi n ti n trình Due-Diligence lại phụ thuộc vào lập luận lời khuyên chuyên gia bên Những chuyên gia ương nhiên r t quan trọng c n thi t b i suy luận lập luận họ, họ lại tập trung vào tiền lương, thù lao phí cao Phí phải trả t khách hàng “thích v a ý”, ó lí mà nhà chuyên môn tập trung vào thông tin mà nhà quản lí doanh nghi p mu n nghe C ng phân tích chuyên gia dựa hội u tư t t nh t họ ng n dài hạn nên ã ảnh hư ng nhiều tới mục tiêu doanh nghi p Đển tránh ược v n ề này, giải pháp t công ty i mua tự làm Due- diligence dựa nguồn thông tin họ có ược Làm s ti t ki m ược chi phí doanh nghi p ồng thời nâng cao lực kinh nghi m cho nhà chuyên môn doanh nghi p họ Thậm chí iều có làm tăng tính bảo mật mức ộ tin cậy cho doanh nghi p (Howson 2003) Tuy nhiên mức ti t ki m chi phí hay không thuê ược chuyên gia mà lờ i t m quan trọng chuyên gia Họ quan trọng em lại cho doanh nghi p nhiều lợi ích Lí mà doanh nghi p i mua nhờ tới họ b i kinh nghi m, chuyên môn cao, ánh giá v n ề, nguồn li u họ có ược c ng cách ti p cận xử lí họ Trong trình Due-Diligence doanh nghi p i mua nhờ tới chuyên gia ể có ược lời khuyên chung hữu ích nh t Sự liên quan nhân viên công ty r t quan trọng lí thông tin t ó họ th y ược iều s làm làm th tập thể Sử dụng chuyên gia s hi u n u doanh nghi p i mua tuân thủ ược b n iều sau Thứ nh t bên doanh nghi p i mua kiểm soát ti n trình, không 49 phải chuyên gia Thứ hai, chuyên gia ưa lời khuyên người quy t ịnh Thứ ba, doanh nghi p phải n m rõ ược mục ích Thứ tư, chuyên gia phải có tóm t t thích hợp n u không họ s hướng doanh nghi p n mục tiêu sai l ch Doanh nghi p i mua phải cân nh c xem nên sử dụng thông tin hay phân tích Sử dụng b n nguyên t c với mức ộ liên quan nhân viên công ty, họ ngồi lại với s taoj hi u ứng k t t t + Nên cho nhân viên hai công ty cung tham gia su t ti n trình M A Sự liên quan nhân viên hai công ty su t trình M A thường bị ánh giá th p hay lờ i N u nhân viên ược tham gia vào ti n trình tham gia thường chậm tr Các nhân viên phải ược tham gia vào công vi c hàng ngày sau thực hi n mua bán, sáp nhập, họ phải hiểu xác chi n lược, c u trúc văn hóa công ty trước thực hi n M A Như ã ề cập trên, s t t nhiều cho giai oạn Due-Diligence n u nhân viên hai công ty tham gia vào ti n trình sớm Quan trọng phải làm ược nhóm gồm nhân viên công ty chuyên gia làm vi c nhau, ó k t hợp lí tư ng ể nhận thức t t công ty kinh nghi m M A Điểm then ch t trình thông tin nhân viên quản lí Trong trường hợp M A không ược thuận lợi, nhà quản lí t ch i cung c p thông tin cho nhân viên ho c cung c p thông tin không rõ ràng n cho họ nảy sinh nhiều m i lo âu, sinh tin ồn không t t, ảnh hư ng tới ti n trình sáp nhập sau ó V n ề nhân liên quan tới trình lập k hoạch, sáp nhập ó trình thu thập, nhận di n, phân tích nghiên cứu, nhân viên chủ ch t, nhân tài công ty, người có tài năng, họ tham gia t b t trình ể giữ họ lại công ty Những người quy t ịnh thành công hay th t bại ti n trình sáp nhập + C n phải có ảm bảo tương lai nhân viên tránh gây tâm lí hoang mang, dẫn tới ảnh hư ng x u cho công ty ti n trình M A M A k t hợp hai công ty lại với nhau, vi c ảm bảo vi c làm 50 u ti n tạo hội cho nhân viên hai dường v n ề b t khả thi Sự không ch c ch n nghề nghi p tương lai nhân viên s ảnh hư ng x u tới tình hình chung công ty phản ứng họ Thông tin thi u bạch tạo nên không ch c ch n nhập nh ng Sự ảm bảo công vi c ược nêu y u t quan trọng nh t nhân viên su t trình( Sweiger, 1987) M i nguy t vi c tr nên dư th a bị sa thải doanh nghi p kéo dài dai d ng nhân viên nhận ược thông báo thương vụ M A s xảy ra(Larsson, Drivers, Holmqvist Sweet, 2011) Tài li u tổng quát quản lí truyền ạt thông tin giai oạn thay ổi tổ chức ã cho th y r ng truyền ạt thông tin thường xuyên trung thực tới nhân viên có ảnh hư ng nh t ịnh tới ti n trình M&A Những nhân viên không ch c ch n tương lai s hoang mang s tự giải quy t v n ề b ng cách tìm công vi c khác ể ảm bảo kinh t cho thân gia ình T khía cạnh tâm lí hành vi, không ch c ch n kéo dài s nhân t phá hoại tình trạng ổn ịnh sau sáp nhập Một sáp nhập nhanh s làm giảm thời gian lo l ng nhân viên, c ng giảm ảnh hư ng x u theo c p s nhân tin ồn (Angwin 2004) Sử dụng thông tin linh hoạt minh bạch s giúp nhân viên nhận thức ược công vi c quan trọng nhà quản lí liên quan n m v n ề c t lõi N u nhà quản lí trung thực coi trọng nhân viên mình, quan tâm tới t ng người b ng cách giải thích cách rõ ràng chi n lược k hoạch M A s giúp tránh ược không ch c ch n nghề nghi p Vì vi c có giữ ược nhân tài hay không, phụ thuộc lớn vào nhà lãnh ạo su t trình sáp nhâp + Phân tích c u trúc lao ộng tạo k hoạch k t hợp cho c u trúc lao ộng Phân tích k t hợp c u trúc lao ộng ã có mô hình Due-Diligence truyền th ng Những ể giải quy t v n ề tương lai, k t hợp hai c u trúc lao ộng khác nhau, s c n phải có phân tích phù hợp cho k hoạch k t hợp Phân tích c u trúc lao ộng ược hiểu nhân viên công ty ược s p x p, k t 51 n i với Vậy dạng tổ chức có công ty H th ng bình quyền hay h th ng c p bậc C u trúc ph ng, ban th ph ng, ban ược k t n i với ? Ai báo cáo cho Li u họ có ược tổ chức công oàn ? Lập c u trúc lao ộng tức trả lời cho câu h i thi t lập k hoạch nh m k t hợp k t hợp hai c u trúc công ty Vì phải ược, nhân viên k t n i với th ể tạo nhiều giá trị cho công ty Làm ể thi t lập c u trúc báo cáo ưa vào công ty Đây c ng iểm c n bàn luận cho k hoạch thông tin Thông tin phải ược truyền tải cho nhà quản lí hiểu bi t rõ ràng c u trúc công ty Một v n ề c ng quan trọng không k hoạch c t giảm nhân viên Điều gây lo l ng cho nhân viên hai công ty thực hi n M A Không lo l ng ảm bảo nghề nghi p tương lai mà c n băn khoăn li u họ s ược bổ nhi m vào vị trí (Bryson 2002) Đây ph n quan trọng phải thực hi n chu áo, rõ ràng nh m cung c p thông tin trung thực, kịp thời, thường xuyên, nh m tránh lo l ng, tin ồn nhân viên Những kiểu thông tin th di n su t trình M A s làm ổn ịnh tình hình, tránh xáo ộng không c n thi t nội doanh nghi p + Phân tích h th ng toán tạo h th ng toán Sự hiểu bi t h th ng toán công ty tương lai không quan trọng t góc nhìn tài chính, c ng quan trọng k t hợp hai h th ng hai công ty khác tạo ộng lực cho nhân viên T quan iểm này, s k t hợp lương nhân viên h th ng b i thường dựa thực t hai v n ề tồn phụ thuộc lẫn Vì ban quản lí c ng c n bi t h th ng lương thư ng Vậy ph n tiền thư ng ó có dựa hi u làm vi c trách nhi m giải thích rõ ràng công vi c họ ang làm Li u r ng nhân viên có chịu Li u r ng có giới hạn iều ki n b t thường làm tăng chi phí sa thải tiền phụ c p vi c ?(Howson 2003) H th ng toán tương lai c n phải ược tính toán c n thận Một sai sót h th ng hủy hoại niềm tin ộng lực ph n 52 u t hay chí hai công ty tham gia M A Đ i với ban quản lí, thông tin chi ti t h th ng toán lương thư ng iểm quan trọng ể àm phán c bi t h th ng có chi phí cao th c g ng c t giảm + Nhận ịnh ược lực lượng lao ộng ch t lượng quản lí m i liên h với k hoạch M A K năng, trình ộ, học v n lực ược mang n b i nhân viên hai công ty tảng quan trọng thương vụ M A ược chu n bị Đôi ki n thức kinh doanh c trưng lí giải thích công ty thâu tóm ược công ty khác Ti n trình M A h u tập trung vào ki n thức nhà quản lí thật không may ó hiểu bi t sâu rộng lực lượng lao ộng Hơn nữa, ban quản lí h u s làm vi c dựa ph n giao dịch doanh nghi p doanh nghi p, lực lượng lao ộng người giải quy t công vi c kinh doanh h ng ngày, phải có tập trung cao hiểu bi t then ch t Vi c k hoạch cho khu vực hậu giao dịch, c ng bao gồm h th ng bảo v cho tiềm lực công ty thu mua s lại với tổ chức Do ó, thu hút tài chính, ề bạt c p bậc nên ược tạo ra, ho c nh t lời tuyên b ảm bảo công ăn vi c làm Tuy nhiên, sau ti n trình mua bán, sự chồng chéo công vi c s tồn phía trước Để ảm bảo, ảnh hư ng tính hi p lực, phải ược phân tích rõ ràng, ph m ch t ki n thức i tác tiềm năng, nhà quản lí s ràng buộc họ vào doanh nghi p Do ó mơ hồ không kiên ịnh tránh ược Phân tích lực lượng lao ộng bi t ược s người thực hi n công vi c công ty thu mua + C n phải lưu ý nhiều v n ề văn hóa thực hi n thương vụ M A Khi ề cập n v n ề văn hóa t t nhiên riêng hai qu c gia riêng l Những v n ề lí giải theo cách khác Thứ nh t, văn hóa cách ngh khác niềm tin, giá trị tiêu chu n 53 người ó.Thứ hai, văn hóa tổ chức liên quan tới giá trị niềm tin nhóm người công ty K t luận sau iều tra 61 thương vụ M A r ng công ty nên thực nên tăng cường chi n lược k t hợp, tiềm hi u vi c k t hợp công ty ể ạt k t ồng Những khác bi t văn hóa tổ chức c ng qu c gia s làm ti n trình k t hợp hai qu c gia tr nên khó khăn Tuy nhiên v n ề văn hóa r t hay bị ánh giá th p M A qu c t b i hướng tập trung vào ồng hi u kinh t quy mô Đôi nhìn thể nhà quản lí trông ợi nhân viên họ tự ộng làm vi c với Những học u tiên M A thương vụ M A lại gi ng Y u t người y u t n phận quan trọng quy t ịnh thành công M A, rõ ràng thương vụ M A có tính hoàn hảo chi n lược kinh t th t bại lại y u t văn hóa N u công ty g p v n ề văn hóa, iều c n làm nâng cao hiểu bi t, cách làm nước Một hiểu bi t rộng hơn, dẫn tới nhận thức t t nguy V n ề ây nâng cao hiểu bi t, giao ti p luồng thông tin Đây thử thách lớn với b t thương vụ M A nào, c bi t thương vụ M A a qu c gia Có k t luận gây sửng s t nghiên cứu Angwill and Savills, 1997 Sau ph ng v n với nhiều giám c iều hành, họ r ng, qu c gia bên cạnh thường khó giải quy t v n ề Họ giải thích r ng, ây trường hợp công ty nhận thức rõ khó khăn nước bạn, ph n kinh nghi m thực hi n M A trước ó Sự b t ồng văn hóa xảy trước sau M A Một s ông khác ã trông ợi không trông ợi v n ề dẫn tới th t bại vi c truyền ạt thông tin, c ng trạng thái chia r “chúng tôi- bọn họ” (Bouno& Bowdicth, 1997) Văn hóa công ty khái ni m vô hình, ảnh hư ng tới giai oạn M A thực r t lớn Một công ty coi gia ình trải qua giai oạn hạnh phúc nhau, vượt qua giai oạn khó 54 khăn B t tổ chức c ng có truyền th ng, giá trị, niềm tin riêng Một công ty môi trường xã hội, ó người có nhiều thời gian gia ình, b bạn họ Văn hóa tổ chức giúp tạo nên tiêu chu n luận b t thành văn hướng dẫn hành ộng nhân viên N u hai công ty làm vi c với ngày qua ngày khác, b t ồng văn hóa s nảy sinh Đó lí chi n lược sáp nhập nên ý tới v n ề văn hóa Trong giai oạn Due-Diligence, nhà quản lí ảm trách vi c ánh giá văn hóa Đây chi n lược nh m làm t i thiểu hóa xung ột văn hóa hai công ty.Những ánh giá văn hóa ược ti n hành b i chuyên gia nh m khám phá nhận thức t nhóm người khác nhau.Sau ó k t văn hóa s ược phân tích, kiểm tra ưa vào c n thi t ndn h nh u -diligen hoàn thi n v n nh n s h a nh p v n h a sau Như phân tích ta th y t m quan trọng v n ề văn hóa nhân ti n trình M A th nào, thực t cho th y v n ề chưa ược quan tâm cách úng mức Mô hình “Due- Diligence” c ng ưa nhiều giải pháp ể kh c phục v n ề nhân sự, văn hóa, nhiên áp dụng ược vào Vi t Nam lại v n ề khác Dựa vào tảng lí thuy t mô hình Due- Diligence phát triển, i sâu vào giải pháp cụ thể, có ưa ề xu t ể áp dụng Vi t Nam: Một là, ưa k hoạch sáp nhập cụ thể, c n phải có tiên li u có bi n pháp xử lí xảy hậu M A, c bi t b quên v n ề nhân văn hóa K hoạch sáp nhập phải dựa hai iểm Thứ nh t ộng lực cho M A ể ưa chi n lược quy t ịnh phù hợp, thứ hai trình thực thi bao gồm trình ti p nhận bi n ổi văn hóa Chi n lược thực thi n u không hi u s dẫn n hi u hoạt ộng doanh nghi p, ảnh hư ng tới chuyển giao văn hóa, gây mâu thuẫn nội doanh nghi p Hai iểm c n phải nghiên cứu cách c n trọng giai oạn b t u ti n trình lập k hoạch, b i chi n lược sáp nhập, chí chi n lược doanh nghi p c ng dựa hai bi n 55 c bi t Hai là, nên nhờ tới giúp tư v n chuyên gia nước l nh vực ể nhận lời khuyên hữu ích thực t kinh nghi m M A Vi t Nam c n chưa nhiều, iều mà doanh nghi p c n họ c n chuyên môn cao, ánh giá v n ề, nguồn li u mà họ có ược, c ng cách ti p cận cách xử lí Tuy nhiên c ng không nên l thuộc vào chuyên gia mà phải k t hợp cách uyển chuyển, khéo léo, ưa ược chi n lược, k hoạch phù hợp nh t với iều ki n công ty Ba là, thông báo thức thông tin n nhân viên c ng ội ng quản lí công ty Thông tin minh bạch, trung thực tôn trọng n với nhân viên, s tảng ể giữ nhân viên có tài thực quan trọng lại với công ty Có thể m i người s họ ều có suy ngh , thái ộ khác công ty ti n hành thương vụ M A, nhiên vi c minh bạch hóa thông tin với nhà quản lí, nhân viên lại vô quan trọng, hạn ch thông tin b t lợi, ảnh hư ng tới giá trị công ty tương lai, tạo không khí thoải mái tâm lí nhân viên, giúp họ thoát kh i tâm trạng phập phồng lo sợ với nguy m t vi c thương vụ M A ược ti n hành B n là, Cho nhân viên tham gia su t trình di n M A ể sau thực hi n mua bán, sáp nhập, họ phải hiểu ược xác chi n lược, c u trúc, văn hóa công ty trước thực hi n M A Ngoài v n ề nhân liên quan tới trình lập k hoạch sáp nhập ó trình thu thập, nhận di n phân tích nhân viên chủ ch t, người có khả năng, lực cao, cho họ tham gia vào trình sáp nhập t giai oạn u, có chi n lược giữ chân họ công ty Quan trọng phải tạo ược nhóm mà nhân viên chuyên gia làm vi c nhau, k t hợp lí tư ng sức mạnh, hướng tới k hoạch M A hi u nh t Năm là, ây v n ề quan trọng ó v n ề c t giảm nhân viên Dù mu n hay không rõ ràng sau mua bán, sáp nhập chồng chéo công vi c vị trí iều t t y u Giữ lại người v n ề ược thực quan tâm, không c p quản lí mà c n lực lượng lao ộng b i ban quản lí h u làm vi c thời gian ti n hành thương vụ sáp nhập doanh nghi p- doanh 56 lại nghi p lực lượng kinh doanh giải quy t công vi c hàng ngày Vì k hoạch M A gây lo l ng tâm lí cho nhân viên hai công ty Đây ph n r t quan trọng nên c n ược nhận thức thực hi n cách chu áo, rõ ràng, nh m cung c p thông tin kịp thời, trung thực kịp thời, thường xuyên, nh m tránh lo l ng tin ồn nhân viên Những d ng thông tin s giúp ổn ịnh tình hình doanh nghi p, giúp tránh xáo ộng nội doanh nghi p Sáu là, c n phải có ch ộ trợ c p, ền bù, phù hợp cho nhân viên bị sa thải Các nhà quản lí nên giải thích ảm bảo r ng nhân viên sa thải họ s nhận ược khoản ền bù xứng với khoản tiền xét thư ng dựa lực t ng người Bảy là, thi t lập c u trúc lao ộng mới, ược hiểu nhân viên công ty ược s p x p k t n i người lại với Vi c giữ lại nhân viên quan trọng vi c b trí, công vi c, nhi m vụ họ môi trường th c n quan trọng Đồng thời phải tạo sách lương, thư ng, ể giữ chân thu hút nhân tài Tám là, nâng cao lực, k nghi p vụ công ty Rõ ràng mục ích M A i c ng c n phải nâng cao hi u hoạt ộng, vi c nâng cao ch t lượng lao ộng v n ề then ch t b qua M A Vi c tạo lại nghi p vụ cho nhân viên giúp họ làm quen ược với công vi c ồng thời tăng hi u làm vi c lên r t nhiều Cu i phải trọng với v n ề văn hóa doanh nghi p, lí dẫn tới th t bại r t nhiều thương vụ M A Vì th lập k hoạch M A c n phải có k hoạch giải quy t khác bi t văn hóa ảm bảo em lại thành công mua lại, sáp nhập Nhưng c ng bi t, v n ề văn hóa d giải quy t vi c ánh giá c n thận khác bi t hai văn hóa iều c n thi t nên làm trước thực hi n M A Nhà quản lí c n có phân tích văn hóa, t ó ưa phân tích iểm mạnh, iểm y u t ng môi trường, sau ó tìm cách giảm thiểu khác bi t Vi c học tập làm quen môi trường văn hóa công vi c hữu ích mà công ty nên sử 57 ụng ể tạo tương thích văn hóa rõ ràng Ví dụ công ty tổ chức buổi hội thảo ể củng c m i quan h hai văn hóa, công ty, tổ chức lớp học tạo, củng c ngoại ngữ n u thương vụ liên quan tới nước ngoài, ti p nhận ý ki n óng góp công nhân, nhân viên, hợp lí hóa iều khoản lợi ích cho nhân viên, k hoạch nghỉ hưu khen thư ng 58 KẾT LUẬN Mua lại, sáp nhập doanh nghi p xu t hi n t r t lâu thị trường th giới xu t hi n Vi t Nam ược khoảng g n 10 năm Các giao dịch ngày ược quan tâm m t chuyên môn ịnh giá, quy trình, th m ịnh àm phán với tham gia tư v n nhà làm luật, k toán, chuyên gia tư v n tài Tuy nhiên h u h t giao dịch ý tới v n ề liên quan tới trước giao dịch mà chưa có trọng tới xử lí, giải quy t v n ề phát sinh liên quan tới giai oạn hậu M A Trong ó giai oạn hậu M A giai oạn quy t ịnh thành công hay th t bại thương vụ Và vi c tìm hiểu nghiên cứu phương pháp giải quy t t t khó khăn trình sáp nhập iều c n thi t t t y u quản lí doanh nghi p sau M A Sau trình nghiên cứu, rút ược k t luận sau: Mua lại doanh nghi p hoạt ộng công ty mua lại công ty khác, k t công ty bị mua tr thành công ty ho c chi nhánh công ty mua.Sáp nhập doanh nghi p hai ho c nhiều công ty sáp nhập lại với ể tr thành công ty có quy mô lớn hơn, công ty sáp nhập ch m dứt hoạt ộng Sự xu t hi n phát triển mua lại sáp nhập phát triển t t y u phát triển hội nhập kinh t t nước vào kinh t th giới Quá trình thực hi n hoạt ộng mua lại hay sáp nhập doanh nghi p trình phức tạp trải qua nhiều khâu, xác ịnh mục tiêu thực hi n, xác ịnh mục tiêu ịnh giá doanh nghi p, àm phán cu i trình hợp nh t doanh nghi p sau mua lại sáp nhập Trong trình hợp nh t sau M A, có r t nhiều v n ề phát sinh liên quan tới lãnh ạo quản lí, văn hóa công ty, nhân trình truyền tin Những v n ề ược giải quy t t t hay không t t, c ng s ảnh hư ng tới thành công hay th t bại công hợp nh t công ty sau M A Để tránh rủi ro b i nguyên nhân trên, ban lãnh ạo công ty c n ti n hành bổ nhi m nhóm nhân viên chuyên gia làm nhi m vụ lên k hoạch thực thi trình hậu sáp nhập, ể sau k t thúc thương vụ ti n hành giải quy t ổn ịnh nhanh chóng nội doanh nghi p Đ i với công ty nhân 59 ạt thông văn hóa iều quan trọng nh t Vì th lên chi n lược th ể nhân viên chủ ch t có tài thực không rời b công ty, chí c n c ng hi n nhiều sau tái c u doanh nghi p Làm th ể nhân viên t hai công ty khác hi sinh tôi, khác bi t riêng mình, ể ồng i u chung, tìm n nhau, giúp ạt ược mục tiêu lớn công ty Đó toán mà lãnh ạo công ty nhóm k hoạch hậu sáp nhập c n nhìn nhận, ánh giá chọn giải pháp t i ưu, hi u nh t cho công ty Bài nghiên cứu với mục tiêu tìm hiểu hành ộng mà doanh nghi p nước ã làm giải quy t v n ề ể l y ó làm kinh nghi m, học cho doanh nghi p Vi t Nam Trong trình nghiên cứu có hạn ch s li u, tình hu ng nghiên cứu nên c n nhiều thi u sót Trong tương lai, s ti p tục nghiên cứu tìm hiểu, phân tích s casestudy l nh vực ngân hàng, tìm iểm mạnh, iểm y u tìm hướng phát triển cho tái c u ngân hàng Vi t Nam, ể hoàn thi n v n ề ánh giá hi u sau M A t t l nh vực ngành nghề 60 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO D nh m c tài iệu ti ng Việt Mạng mua bán sáp nhập (M A network) – C m nang mua bán sáp nhập – Xu t tháng 2009 Đ c san Báo u tư, quan Bộ k hoạch u tư, Toàn cảnh thị trường Mua bán sáp nhập doanh nghi p Vi t Nam 2011 (Vi t Nam Outlook 2011) Nguy n H a Nhân: Trường ĐH Kinh t , ĐH Đà N ng, M A Vi t Nam, thực trạng giải pháp Trường ĐH Kinh t TP Hồ Chí Minh, Nâng cao nguồn nhân ti n trình M&A Trường ĐH Kinh t TP Hồ Chí Minh, Th t bại ể i tới thành công cho hoạt ộng M A Vi t Nam Võ Thị Ngọc Hân, Trường ĐH Kinh t TP Hồ Chí Minh, Con ường i tới thành công cho M A Vi t Nam, Khóa luận t t nghi p D nh m c tài iệu ti ng nh Hewitt: Survey finding: M&A transaction and human capital Key to success – Glogal report Marvin Bossen, Wenzel Freiherr von der Heydte, Monika Wlasynowics, Redesigning the Due-Diligence Model focusing on human part is indispensible for success in international M&A Michale E.S Frankel: M A bản, mua lại sáp nhập ( Mua lại sáp nhập bản, Các bước quan trọng trình mua bán Doanh nghi p u tư) Scott Moeller – Chris Brady : M A thông minh ( Mua lại sáp nhập thông minh, kim nam trận sáp nhập mua lại 61 D nh m c w sit th m khảo: http://cfo.com.vn/ http://vneconomy.vn/ http://www.saga.vn/ http://www.bloomberg.com/ http://www.reuters.com/ http://thomsonfinancialnews.com/ 62